Rapport annuel de gestion 2009-2010 - CSSS de l`Ouest-de

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CSSS de l’Ouest-de-l’Île
Rapport annuel de gestion
Exercice 2009-2010
Ce document a été produit par le service des communications
du CSSS de l’Ouest-de-l’Île
[email protected]
Décembre 2010
DG-2011.001
TABLE DES MATIÈRES
1)
MOT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE LA DIRECTRICE GÉNÉRALE ...... 4
2)
DÉCLARATION DE FIABILITÉ DES DONNÉES ET DES CONTRÔLES AFFÉRENTS ........................ 6
3)
PRÉSENTATION DU CSSS DE L’OUEST-DE-L’ÎLE ............................................................................. 7
4)
ACTIVITÉS DU CSSS DE L’OUEST-DE-L’ÎLE .................................................................................... 10
Priorités du conseil d’administration
Agrément 2010-2013
Examen des plaintes et promotion des droits
Faits saillants par direction
Directions-réseau
DIRECTION SANTÉ MENTALE, DI-TED ET DÉPENDANCES
DIRECTION ENFANCE-FAMILLE-JEUNESSE ET VACCINATION
DIRECTION PERSONNES ÂGÉES EN PERTE D’AUTONOMIE ET DÉFICIENCE PHYSIQUE
DIRECTION SANTÉ PHYSIQUE – MÉDECINE
DIRECTION SANTÉ PHYSIQUE – CHIRURGIE
DIRECTION DES SERVICES GÉNÉRAUX
Directions professionnelles et de la santé publique
DIRECTION DES SERVICES PROFESSIONNELS ET HOSPITALIERS
DIRECTION DES SOINS INFIRMIERS
DIRECTION DES SERVICES MULTIDISCIPLINAIRES
DIRECTION DE LA SANTÉ PUBLIQUE
Directions administratives
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
DIRECTION DES RESSOURCES FINANCIÈRES
DIRECTION DES RESSOURCES TECHNIQUES ET MATÉRIELLES
DIRECTION DES COMMUNICATIONS, DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET DES RESSOURCES
INFORMATIONNELLES
5)
CONSEILS OU COMITÉS DE L’ÉTABLISSEMENT CRÉÉS EN VERTU DE LA LOI SUR LES
SERVICES DE SANTÉ ET LES SERVICES SOCIAUX ...................................................................... 34
6)
ÉTATS FINANCIERS .......................................................................................................................... 39
ANNEXE 1 – Tableau des attentes administratives des ententes de gestion 2009-2010 .............................. 42
ANNEXE 2 – Code d’éthique et de déontologie du conseil d’administration ................................................. 50
Rapport annuel de gestion – 2009-2010
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1)
MOT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE LA DIRECTRICE
GÉNÉRALE
On peut affirmer sans se tromper que l’année 2009-2010, grandement marquée par l’application des mesures
d’urgence, a été riche en émotions ! Tout d’abord, la pandémie de grippe A(H1N1) dont la première vague a
frappé au printemps 2009 et la deuxième vague à l’automne-hiver 2009-2010. Les équipes ont réagi de façon
admirable ! Chacun, chacune a relevé ses manches et tout a été mis en œuvre pour protéger et soigner la
population. La campagne de vaccination massive, une opération sans précédent, a permis de vacciner jusqu’à
3 000 personnes à l’heure, pour un total de plus de 122 000 personnes. Elle nous a donné une opportunité
exceptionnelle : celle de rencontrer notre population, de nous rapprocher d’elle et de ses besoins.
La gravité de la pandémie s’est heureusement avérée moins importante qu’anticipée. Nous sommes toutefois
bien fiers de n’avoir rien laissé au hasard. Toute l’équipe du CSSS y a bien sûr consacré beaucoup d’énergie.
Mais c’est aussi grâce à l’implication remarquable de tous nos partenaires du réseau local de services – les
cliniques-réseau pour les cliniques de grippe, les commissions scolaires et les écoles pour la vaccination, les
villes et arrondissements, les organismes communautaires, les pharmacies, les lieux de culte, etc. – que la
population a pu recevoir l’information et les services dont elle avait besoin.
Le terrible tremblement de terre en Haïti a, par la suite, secoué bien des cœurs. Du soutien a été offert à la
main-d’œuvre du CSSS et à la population de l’Ouest-de-l’Île qui comptent ensemble près de 2 000 membres de
la communauté haïtienne. Et une vingtaine d’infirmières et de travailleurs sociaux du CSSS sont allés prêter
main-forte à l’aéroport Montréal-Trudeau pour accueillir les personnes descendant des avions provenant du pays
sinistré.
À travers ces événements majeurs, l’organisation a connu plusieurs belles réussites. L’intégration des
infirmières-pivot en santé mentale dans chacune des cliniques-réseau, par exemple, a valu au CSSS de l’Ouestde-l’Île une mention d’honneur lors du gala des Prix d’excellence 2009-2010 du ministère de la Santé et des
Services sociaux. Le CLSC du Lac-Saint-Louis, après celui de Pierrefonds, a obtenu l’agrément Initiative Amis
des bébés. Notre campagne de recrutement Heureux ça travaille mieux a été retenue parmi les finalistes aux
prix de l’AQESSS 2010 pour son originalité et sa pertinence.
Nous avons bonifié l’offre de services aux personnes âgées grâce aux améliorations apportées au guichet
d’accès, à la construction d’une nouvelle ressource intermédiaire et au déménagement de l’unité de longue
durée de l’hôpital à la maison Herron, un milieu de vie beaucoup plus approprié. Nous avons aussi modernisé
les équipements au laboratoire et à la pharmacie et réussi à diminuer le nombre d’infections nosocomiales. La
lecture de ce rapport vous en donnera plus de détails.
Les défis n’ont pas manqué tout au long de l’année. Sur le plan financier, entre autres, il nous a fallu réaliser de
gros efforts de rationalisation et de réduction des dépenses. Mentionnons également la grandeur du territoire et
la croissance constante des besoins de la population pour des services à domicile, l’augmentation de la lourdeur
des cas à leur arrivée à l’hôpital, la nécessité de rénover l’urgence et d’agrandir le Centre d’hémodialyse, la mise
en place de mesures soutenant les médecins de famille pour les décharger et leur permettre de voir plus de
patients, etc.
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À l’aube d’une nouvelle année financière, nous sommes à finaliser les préparatifs en vue de la visite d’Agrément
Canada. Cette démarche mettra en lumière l’importance que toute l’organisation porte à la sécurité sous toutes
ses formes. Nous sommes bien positionnés pour poursuivre nos efforts d’amélioration continue. Ceci est en
grande partie attribuable à nos employés, à nos bénévoles, à nos médecins et aux autres professionnels qui
œuvrent jour après jour auprès de la clientèle. Nous tenons à les remercier tous !
Ensemble, toute l’équipe du CSSS en collaboration avec nos partenaires, nous sommes convaincus de pouvoir
contribuer au mieux-être de l’ensemble de la population de l’Ouest-de-l’Île.
Bonne année 2010-2011 à tous !
Richard Legault
Président du conseil d’administration
Suzanne Turmel
Directrice générale
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2)
DÉCLARATION DE FIABILITÉ DES DONNÉES ET DES CONTRÔLES AFFÉRENTS
Les informations contenues dans le présent rapport annuel de gestion relèvent de ma responsabilité. Cette
responsabilité porte sur la fiabilité des données contenues dans le rapport et des contrôles afférents.
Les résultats et les données du rapport annuel de gestion de l’exercice 2009-2010 du Centre de santé et de
services sociaux (CSSS) de l’Ouest-de-l’Île :
- décrivent fidèlement la mission, les mandats, les valeurs et les orientations stratégiques de
l’établissement ;
- présentent les indicateurs, les cibles et les résultats obtenus ;
- présentent des données exactes et fiables.
Je déclare que les données contenues dans le présent rapport annuel de gestion sont fiables, c’est-à-dire
objectives, exemptes d’erreurs et vérifiables, et qu’il en va de même pour les contrôles afférents aux données
présentées. Ces données correspondent à la situation telle qu’elle se présentait pour l’exercice terminé le
31 mars 2010.
La directrice générale,
Suzanne Turmel
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3)
PRÉSENTATION DU CSSS DE L’OUEST-DE-L’ÎLE
Le CSSS de l’Ouest-de-l’Île a vu le jour en juin 2004. Il regroupe le CLSC de Pierrefonds, le CLSC du Lac-SaintLouis, le Centre d'hébergement Denis-Benjamin-Viger et l'Hôpital général du Lakeshore. Son territoire d’une
superficie de 130 km2 (le plus grand de Montréal) correspond aux arrondissements de Pierrefonds-Roxboro et
de L'Île-Bizard-Sainte-Geneviève, ainsi qu'aux villes de Baie-D'Urfé, Beaconsfield, Dollard-des-Ormeaux,
Kirkland, Pointe-Claire, Sainte-Anne-de-Bellevue et Senneville.
Le CSSS dessert une population de quelque 219 000 personnes résidant dans l'Ouest-de-l'Île, et ce, en français
et en anglais. Pas moins de 2 100 employés et 250 médecins (généralistes et spécialistes) y œuvrent, avec plus
de 300 bénévoles, pour répondre aux besoins de la clientèle. En 2009-2010, le budget total du CSSS s’élève à
153 M $. Il exploite 227 lits d’hospitalisation de courte durée et 155 lits d’hébergement de longue durée.
MISSION
Le CSSS de l’Ouest-de-l’Île a une mission unique sur son territoire. Elle comporte trois grands volets :
1 Connaître, maintenir ou améliorer l’état de santé et de bien-être de la population de l’Ouest-de-l’Île ;
2 Rendre accessibles des services de santé et des services sociaux intégrés et de qualité ;
3 Accompagner la clientèle dans le réseau de santé et de services sociaux tout en favorisant son autonomie.
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Le plan d’organisation du CSSS s’articule autour de trois grands secteurs d’intervention :
Six directions-réseau :
• Direction santé mentale, DI-TED et dépendances
• Direction enfance-famille-jeunesse et vaccination
• Direction personnes âgées en perte d’autonomie et déficience physique
• Direction santé physique - médecine
• Direction santé physique - chirurgie
• Direction des services généraux
Trois directions professionnelles responsables de l’élaboration et de la mise en application des règles de soins et
des normes de pratique professionnelle, auxquelles se joint une direction de la santé publique responsable de la
prévention et de la promotion de la santé :
• Direction des services professionnels et hospitaliers
• Direction des soins infirmiers
• Direction des services multidisciplinaires
• Direction de la santé publique
Quatre directions administratives chargées de soutenir les intervenants :
• Direction des ressources humaines
• Direction des ressources financières
• Direction des ressources techniques et matérielles
• Direction des communications, de la planification stratégique et des ressources informationnelles
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GOUVERNANCE
La Direction du CSSS de l’Ouest-de-l’Île rend compte de ses activités au conseil d’administration. Ce dernier est
tenu de mettre sur pied sept comités permanents responsables de l’élaboration des grandes orientations et de la
supervision générale. Ces comités sont les suivants : exécutif, vérification, ressources humaines, révision,
éthique de la recherche, vigilance et qualité, gestion des risques.
Le conseil d’administration et la Direction sont appuyés dans leurs décisions par quatre comités consultatifs liés
aux ordres professionnels : le Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP), le Conseil des
infirmières et infirmiers (CII), le Conseil multidisciplinaire (CM) et le Conseil des sages-femmes. Un comité
consultatif des usagers et un comité des résidents assurent que les préoccupations et les besoins de la clientèle
sont pris en compte.
Enfin, le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services rend compte annuellement au conseil
d’administration des questions liées au traitement des plaintes et à la qualité des services.
FONDATIONS
Le CSSS de l’Ouest-de-l’Île est soutenu financièrement par les fondations suivantes :
La Fondation de l’Hôpital général du Lakeshore
Les Auxiliaires de l’Hôpital général du Lakeshore
La Fondation du Centre Denis-Benjamin-Viger (CHSLD) inc.
Les Amis de la Fondation du CLSC Lac-Saint-Louis
Ces fondations ont pour but de recueillir des fonds nécessaires à l’achat d’équipement et de venir en aide
moralement, socialement et monétairement aux usagers et aux personnes nécessiteuses.
Le tableau ci-dessous présente les contributions financières de ces entités au CSSS.
2008-2009
La Fondation de l'Hôpital général du Lakeshore
2009-2010
1 369 626 $
1 451 676 $
Les Auxiliaires de l'Hôpital général du Lakeshore
79 639 $
209 292 $
La Fondation du Centre Denis-Benjamin-Viger
(CHSLD)
10 394 $
21 588 $
0$
4 480 $
1 459 659 $
1 687 036$
Les Amis de la Fondation du CLSC Lac-Saint-Louis
TOTAL
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ORGANIGRAMME
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4)
ACTIVITÉS DU CSSS DE L’OUEST-DE-L’ÎLE
Priorités du conseil d’administration
En décembre 2007, le conseil d’administration du CSSS de l’Ouest-de-l’Île établissait des priorités sur lesquelles
fonder les efforts d’amélioration pour les trois années à venir. Voici quatre priorités associées à quelques
indicateurs et réalisations pour 2009-2010.
1- Développer les services de première ligne
- Diminution du temps d’attente au triage pour un service de première ligne en santé mentale (en
moyenne 6,5 jours pour les périodes 7 à 13, comparativement à 11,78 jours pour les périodes 1 à 6).
- Baisse du pourcentage de visites à l’urgence faites par les utilisateurs fréquents à l’urgence (4 % en
2009-2010, comparativement à 4,5 % en 2008-2009).
- Consolidation des liens avec les trois cliniques-réseau.
- Affichage à l’urgence des alternatives pour les cas non urgents.
2- Bonifier l’offre de services aux personnes âgées en perte d’autonomie et en déficience physique
- Amélioration de la gestion des patients en attente d’hébergement : diminution du nombre moyen
d’usagers en attente d’une place en hébergement dans les lits de courte durée (en moyenne
3,5 usagers en attente pour les périodes 10 à 13, et 7,4 usagers pour les périodes 5 à 9 – À noter
qu’une nouvelle méthode de calcul est utilisée depuis la période 5).
- Première pelletée de terre pour la construction d’une deuxième ressource intermédiaire (60 places).
- Amélioration du fonctionnement du guichet unique d’accès : corridors de services, grille de mise en
priorité, etc. (voir Direction personnes âgées en perte d’autonomie et déficience physique).
- Diminution de la durée moyenne de séjour (DMS) de l’unité de médecine gériatrique à la suite du
déménagement de l’unité de soins de longue durée à la Maison Herron (en moyenne 23 jours pour les
périodes 12 et 13, et 29,83 jours pour les périodes 10 et 11).
3- Améliorer la réputation de l’organisation
- Tendance à la baisse des infections nosocomiales de C. Difficile (taux d’infections par 10 000 joursprésence de 8 en 2009-2010, comparativement à 8,6 en 2008-2009).
- Diminution du nombre de griefs en suspend (en moyenne 311 griefs en suspend pour les périodes 7 à
13, comparativement à 358 pour les périodes 1 à 6).
- Seconde rencontre avec les députés pour faire connaître les projets et défis du CSSS.
- Diffusion des bons coups à l’interne et à l’externe, aux médias locaux et sur le site Internet.
- Élaboration de campagnes sur la sécurité : lavage des mains et Novembre, mois de la sécurité.
4- Développer une offre de services locale étoffée à l’intention des familles du territoire
- Augmentation du nombre d’accouchements à l’hôpital (1 456 accouchements en 2009-2010, et 1 356 en
2008-2009) et à la maison de naissance (282 accouchements en 2009-2010, et 265 en 2008-2009).
- Augmentation du nombre de jeunes et de familles en difficulté vus par les services de première ligne (en
moyenne 257 en 2009-2010, et 245 en 2008-2009).
- Amorce du premier volet de l’Approche multidisciplinaire en prévention des risques obstétricaux
(AMPRO) qui déjà améliore la communication entre les différents intervenants.
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Agrément 2010-2013
Tout le personnel, les médecins et les bénévoles sont mobilisés en préparation du prochain Agrément. L’autoévaluation de l’organisation est faite en fonction des nouvelles normes Qmentum d’Agrément Canada qui
mettent davantage l’accent sur le rendement, la prévention des risques, la sécurité des patients et la
gouvernance. Cette démarche guide ainsi le CSSS pour améliorer ses services de façon efficace.
Voici les principaux événements de l’année liés à l’agrément :
•
•
•
La formation sur le processus d’agrément Qmentum s’est déroulée de juin à octobre 2009.
Entre le 25 janvier et le 26 février 2010, les membres du conseil d’administration, les médecins, les
gestionnaires et les employés ont répondu aux questionnaires en ligne portant notamment sur la
sécurité et l’auto-évaluation en fonction des nouvelles normes.
Le taux de réponses aux questionnaires a atteint 82 %.
À la fin de février, les équipes ont reçu les résultats des questionnaires et aussitôt amorcé leurs plans
d’amélioration de la qualité et du rendement.
À venir :
•
•
•
Dans le cadre du programme conjoint d’agrément, un sondage téléphonique sur la satisfaction de la
clientèle sera effectué en avril par le Conseil québécois d’agrément (CQA).
Toujours en avril, un observateur du CQA visitera le Centre d’hébergement Denis-Benjamin-Viger. Des
sondages sur la qualité des soins et des services seront réalisés auprès des résidents, des proches et
du personnel
Le personnel sera finalement sondé sur son degré de mobilisation en avril et mai.
Tous les résultats seront analysés par les équipes et intégrés dans les plans d’amélioration de la qualité et du
rendement. Le processus culminera en novembre 2010 avec la visite d’Agrément Canada au CSSS.
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Examen des plaintes et promotion des droits
Dans la dernière année, 210 plaintes ont été adressées à la commissaire locale aux plaintes et à la qualité des
services (CLPQS) et 75 au médecin examinateur, pour un total de 285 (comparativement à 414 en 2008-2009).
COMMISSAIRE LOCALE AUX PLAINTES ET A LA QUALITE DES SERVICES
Parmi les plaintes reçues chez la CLPQS, certains éléments ressortent de façon plus significative que d’autres.
Les principaux motifs de plaintes sont : les soins et services (47 % des plaintes), l’accès ou les délais d’attente
(22 % des plaintes), et les relations interpersonnelles (19 % des plaintes).
La commissaire se déplace, au besoin, dans les différentes installations pour rencontrer les plaignants, les
gestionnaires et le personnel impliqué dans les différents dossiers. La réponse des gestionnaires en réaction aux
problèmes soulevés est rapide et une solution est souvent en place avant la fin de l’examen de la plainte.
Bilan des dossiers de plainte selon l’étage de l’examen (CLPQS)
En cours d'examen au
début de l'exercice
33
Reçus durant
l'exercice
210
Conclus durant
l'exercice
226
En cours d'examen à la
fin de l'exercice
17
Transmis au 2e
palier
2
MEDECIN EXAMINATEUR
Les motifs de plaintes chez le médecin examinateur se retrouvent principalement dans deux catégories : soins
dispensés (décision et approche thérapeutique ; compétence) et relations interpersonnelles (manque de
communication ; respect et politesse).
La majorité des plaintes ont été conclues sans mesures, ni recommandations. Deux plaintes ont été acheminées
au CMDP pour analyse à des fins disciplinaires. L’amélioration des communications du médecin avec son
patient a fait l’objet d’une recommandation à portée systémique alors que deux médecins se sont vu
recommander personnellement de porter attention à leurs communications.
Bilan des dossiers de plainte selon l’étage de l’examen (médecin examinateur)
En cours d'examen au
début de l'exercice
9
Reçus durant
l'exercice
75
Conclus durant
l'exercice
74
En cours d'examen à la
fin de l'exercice
10
Transmis au 2e
palier
8
PROMOTION DU REGIME D’EXAMEN DES PLAINTES
Pour faire connaître le régime d’examen des plaintes et assurer son accessibilité, des dépliants et formulaires
sont disponibles dans les différents départements de l’hôpital ainsi que dans les CLSC et le centre
d’hébergement. La commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services a fait des présentations dans le
cadre des journées d’accueil du nouveau personnel. Les deux documents suivants sont remis à tout nouvel
employé : le code d’éthique de l’établissement, un dépliant sur le traitement des plaintes des usagers.
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Faits saillants par direction
Directions-réseau
DIRECTION SANTÉ MENTALE, DI-TED ET DÉPENDANCES
SANTE MENTALE ADULTE – PREMIERE LIGNE ET GUICHET D’ACCES
Des infirmières-pivot en santé mentale du CSSS sont en poste dans chacune des trois cliniques-réseau du
territoire. Cette composante du guichet d’accès assure une meilleure coordination des services de santé
mentale. L’intégration des infirmières-pivot dans les cliniques-réseau permet notamment d’offrir du soutien aux
médecins omnipraticiens : réalisation de consultations en personne ou au téléphone, suivis en cours terme,
orientation des requêtes à l’endroit le plus approprié (la première ligne, la salle d’urgence, la clinique externe de
psychiatrie ou les organismes communautaires spécialisés du territoire), etc. La mise en place de ces infirmières
a entraîné une diminution des requêtes vers la salle d’urgence et une diminution du recours aux consultations
auprès d’un psychiatre. L’accessibilité des psychiatres s’est aussi considérablement améliorée. Le délai pour
une évaluation psychiatrique (deuxième ligne) est maintenant de moins de 60 jours. Le CSSS envisage, en
deuxième phase, d’améliorer les liens avec les médecins en pratique solo.
Par ailleurs, une dizaine d’intervenants de première ligne ont reçu la formation de base en approche cognitivocomportementale et réfléchis aux meilleures pratiques concernant les problématiques d’anxiété et de
dépression. Le temps d’attente pour recevoir un traitement (première ligne) est examiné attentivement dans le
but de le réduire sous les 30 jours.
SANTE MENTALE JEUNESSE – PREMIERE LIGNE
Le transfert d’une ressource en provenance de l’Institut Douglas et leur apport financier nous a permis de
recruter une travailleuse sociale et d’afficher un poste de psychologue. Ce point de service est localisé au Centre
Saint-Charles (Ensemble). Nous demeurons dans l’attente de financement pour compléter l’équipe de santé
mentale. Des discussions sont en cours avec le Centre universitaire de santé McGill (CUSM) concernant les
services de deuxième ligne.
SOUTIEN D’INTENSITE VARIABLE DANS LA COMMUNAUTE
Une équipe (trois ressources) de soutien d’intensité variable a été mise sur pied en première ligne afin d’aider
les personnes aux prises avec des problèmes sérieux de santé mentale à développer leurs aptitudes
individuelles. Cette équipe s’assure que l’état de la personne suivie reste stable et d’intervenir rapidement en cas
de besoin. Le transfert des clientèles de deuxième ligne est donc amorcé vers la première ligne. Des travaux
sont amorcés de manière à créer un accès commun pour les services de suivi tant communautaire
qu’institutionnel.
CLINIQUE EXTERNE DE PSYCHIATRIE
Étant donné le retard pris dans le transfert des ressources en provenance du CUSM, nous avons reçu
l’autorisation de l’Agence de faire passer 3 postes vacants de première ligne à la deuxième ligne, ce qui a
permis d’apporter de l’aide à l’équipe de professionnels très peu nombreux. Des groupes thérapeutiques ont pris
forme. Les psychiatres peuvent ainsi recommander à leurs patients des groupes ciblés en fonction de leurs
besoins. Un effectif médical de psychiatrie a été ajouté, ce qui devrait aider à soulager la charge de travail de
l’équipe. La clinique externe a aussi pu accueillir 2 intervenants du Pavillon Foster.
DI-TED ET STIMULATION PRECOCE.
L’ajout de deux ressources a permis de mettre en place des ateliers de stimulation précoce pour les enfants de
moins de 5 ans présentant des retards de développement. Des développements additionnels sont souhaités
pour compléter l’équipe de professionnels et améliorer l’offre de services pour les 0-5 ans.
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DIRECTION ENFANCE-FAMILLE-JEUNESSE ET VACCINATION
APPROCHE MULTIDISCIPLINAIRE EN PREVENTION DES RISQUES OBSTETRICAUX (AMPRO)
Le premier volet de l’AMPRO a été amorcé à l’automne 2009. Cette approche vise à améliorer la sécurité des
clientes et à promouvoir une culture de sécurité au sein des programmes obstétricaux, grâce à la participation
des sages-femmes, des infirmières de l’unité Mère-enfants et des obstétriciens. Les premiers bénéfices se font
déjà sentir notamment au chapitre de la communication entre les différents intervenants.
Il y a eu 1 456 naissances en 2009-2010 à l’unité Mère-enfants et 282 naissances à la Maison de naissance.
CRISE-ADO-FAMILLE-ENFANCE (CAFE)
CAFE est un service de première ligne qui consiste à offrir une intervention immédiate à domicile aux familles qui
vivent une période difficile, de façon à désamorcer la crise individuelle ou familiale. C’est un service rapide,
intensif et diversifié, à court terme, planifié et accessible. En utilisant la crise comme levier de changement,
l’intervenant CAFE contribue au maintien des jeunes dans leur famille. Depuis son implantation en septembre
2009, 31 demandes ont été reçues dont 14 en provenance des centres jeunesse.
INITIATIVE AMIS DES BEBES (IAB)
Dans le but de promouvoir la santé maternelle et infantile sur le territoire de l’Ouest-de-l’Île, le CSSS a adopté
des pratiques visant la protection, la promotion et le soutien de l’allaitement maternel. Le concept adopté est
l’Initiative Amis des bébés, un programme de l’Organisation mondiale de la santé. Après le CLSC de Pierrefonds
en 2008-2009, c’est au tour du CLSC du Lac-Saint-Louis et de la Maison de naissance d’obtenir l’agrément IAB.
MAISON DE NAISSANCE
La Maison de naissance a célébré son 15e anniversaire en septembre 2009. Cette année, 320 femmes ont
bénéficié d’un suivi avec l’équipe de la maison de naissance. Il y a eu 282 naissances dans l’un des trois lieux
de naissance desservis par les sages-femmes, soit la maison de naissance, le domicile et le centre hospitalier.
Faute de place, 889 demandes ont dû être refusées.
MATURITE SCOLAIRE – EN ROUTE POUR L’ECOLE
La Direction enfance-famille-jeunesse a organisé deux forums communautaires, en 2008-2009, pour mobiliser la
communauté en vue de mieux soutenir le développement des enfants, dès leurs premières années de vie.
Depuis, la Table de concertation enfance-famille de l’Ouest-de-l’Île poursuit ce mandat. Le CSSS participe à un
projet de recherche analysant les processus mis en place pour la réalisation de projets de Maturité scolaire.
VACCINATION
L’année 2009-2010 a été marquée par la vaccination contre la grippe A(H1N1). Plus de 122 000 personnes ont
été vaccinées (jusqu’à 3 000 à l’heure) dans le cadre de cette opération sans précédent. La vaccination a eu lieu
dans les écoles Allancroft et Spring Garden de la Commission scolaire Lester B. Pearson. (Voir aussi la section
Direction de la santé publique.)
La vaccination contre la grippe saisonnière qui a eu lieu par la suite a connu beaucoup moins de succès
qu’habituellement : 9 225 personnes ont été vaccinées (comparativement à 18 399 en 2008-2009). Cette
différence marquée est possiblement liée au début tardif de la campagne (janvier au lieu de novembre) et au fait
que la population a probablement confondu le vaccin contre le A(H1N1) avec le vaccin contre la grippe
saisonnière.
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Autres données concernant la vaccination
Nombre d’usagers
Vaccination régulière 0-100 ans
Vaccination scolaire (CLSC de Pierrefonds)
Primaire
Secondaire
Vaccination scolaire (CLSC du Lac-Saint-Louis)
Primaire
Secondaire
Santé-Voyage
3 347
Nombre
d’interventions
5 180
2 370
841
2 397
848
1 437
1 792
5 057
1 449
1 831
6 435
JEUNES EN DIFFICULTE
Au total, 1 462 usagers ont reçu 7 516 interventions en 2009-2010. Des démarches sont en cours avec
l’organisme communautaire AMCAL en vue de signer une entente pour la mise en place des Services de
supervision des droits d’accès qui devraient débuter en septembre 2010.
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DIRECTION PERSONNES ÂGÉES EN PERTE D’AUTONOMIE ET DÉFICIENCE PHYSIQUE
VOLET PREMIERE LIGNE
Le fonctionnement du guichet unique d’accès a connu plusieurs améliorations : un cadre de référence a été
élaboré, des corridors de services avec la santé mentale, les services généraux et les soins palliatifs ont été
établis, une grille de « mise en priorité » pour les différents types de clientèle a été créée, et un plan d’accès en
déficience physique a été mis en place.
Au cours de l’année, des infirmières auxiliaires ont été introduites dans les équipes de soins et le Plan
thérapeutique infirmier a été implanté.
Total des visites
2006-2007
Programme soutien à domicile
Aide à domicile
2007-2008
153 335
96 899
2008-2009
174 561
115 382
2009-2010
200 314
138 968
201 885
141 251
Profil désengorgement des urgences
Sommaire des références 2009-2010
Profil
PFDS
176
14
16
206
Convalescence
Hébergement
Soins palliatifs
TOTAL
LSL
177
15
25
217
Nombre de personnes
Total
En provenance du LGH
353
268
29
18
41
21
423
307
% provenance du
LGH
75.92
62.07
51.22
72.58
Au 31 mars 2010, le CSSS avait 49 places SISAD.
VOLET MISSION HOSPITALIERE
À la suite du déménagement de l’unité de soins de longue durée à la Maison Herron, 16 lits de gériatrie et 17 lits
de médecine ont été déménagés sur l’unité du 4 Sud. La durée moyenne de séjour (DMS) de cette unité s’est
considérablement améliorée (voir tableau plus bas). Aussi, des procédures ont été mises en place afin de
diminuer l’utilisation de surfaces thérapeutiques et de soins de constance.
DMS des patients au 4 Sud – médecine gériatrique
Période
2009-2010
2010-2011
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
29.66
30.00
23.28
22.72
16.71
VOLET POSTHOSPITALIER : UNITE TRANSITOIRE DE READAPTATION FONCTIONNELLE (UTRF): RESIDENCE LE
VIVALIS
Durant l’année, les critères d’admissibilité à l’UTRF ont été clarifiés. Au total, 174 clients ont été admis au Vivalis
pour un taux moyen d’occupation de 94,2 %. La durée moyenne de séjour y est de 31,5 jours après quoi 74.2 %
des clients retournent à domicile ou dans leur résidence privée.
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VOLET HEBERGEMENT
Le CSSS a obtenu en janvier 2010 un budget de rehaussement et de majoration des lits du Centre
d’hébergement Denis-Benjamin-Viger. Quatre lits du programme 21 (moins de 3 hres/soins) ont été transformés
en lits d’évaluation (programme 68). Cette transformation s’inscrit dans le cadre de l’opération visant à fermer
graduellement les unités de soins de longue durée dans les hôpitaux de la région de Montréal. Ces lits
permettent aux intervenants d’évaluer et de mieux orienter la clientèle dont l’épisode de soins actifs est terminé
en centre hospitalier et dont le retour à domicile est compromis. Ils ont été occupés par 14 personnes au cours
de l’année 2009-2010.
Une entente a été conclue avec le Groupe Valeo pour l’ouverture de la deuxième ressource intermédiaire du
territoire, la Maison Valeo-Pierrefonds. Elle comptera 60 places, dont 30 pour une clientèle âgée de plus de 65
ans et 30 pour une clientèle de moins de 65 ans avec déficience physique.
La certification des résidences privées est en progression. Des 53 résidences privées de l’Ouest-de-l’Île, 23 sont
certifiées par l’Agence de la santé et des services sociaux. Les protocoles d’ententes concernant les actes
confiés à des non professionnels ont tous été signés par le CSSS et les autres ressources.
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DIRECTION SANTÉ PHYSIQUE – MÉDECINE
Au cours de l’année, l’équipe de la Direction santé physique - médecine a été consolidée. Le recrutement de
nouveau personnel a permis de réduire le recours à la main-d’œuvre indépendante (de 40,2 % à l’unité de
médecine et de 54,8 % à l’unité de soins intensifs) totalisant une diminution des dépenses salariales de
426 187 $.
L’implantation du plan thérapeutique infirmier et des cabinets automatisés décentralisés est complétée en
médecine et aux soins intensifs.
DUREE MOYENNE DE SEJOUR
Une étude a été amorcée en janvier 2010 dans le but d’améliorer la durée moyenne de séjour en médecine. Les
processus de travail et tout le cheminement de la clientèle ont été revus, selon l’approche McKinsey, pour
éliminer les pertes de temps. Des projets pilotes seront lancés à l’été 2010. Les objectifs sont de diminuer la
DMS à moins de 10 jours et d’optimiser la planification de congé pour éliminer les 48 heures à l’urgence.
SUIVI SYSTEMATIQUE MPOC
Le suivi systématique MPOC a été instauré en octobre 2009. Tout le personnel a reçu la formation et les outils
pour suivre de façon systématique la clientèle souffrant d’une MPOC. On vise de cette manière à éviter les
visites répétitives à l’urgence et l’hospitalisation prolongée de cette clientèle, maximiser l’utilisation des
ressources disponibles dans la communauté et au CSSS, et améliorer la qualité des soins.
DIALYSE
Un maximum de 78 usagers peuvent être traités au Centre d’hémodialyse (100 % de la capacité est atteinte). Le
programme fonctionnel et technique pour le réaménagement et l’agrandissement du centre a été mis à jour.
L’ajout de 12 stations d’hémodialyse traditionnelle permettrait de rapatrier la clientèle de l’Ouest-de-l’Île
présentement dialysée hors territoire (72 personnes). Des travaux sont entrepris pour offrir prochainement la
dialyse péritonéale.
CLINIQUE D’INSUFFISANCE CARDIAQUE
La clinique d’insuffisance cardiaque a été intégrée au réseau des cliniques d’insuffisance cardiaque du Québec.
Nous sommes associés à un projet de recherche de McGill pour le traitement des syndromes coronariens aigus
et des infarctus.
Quelques données :
104 %
114 %
Croissance
%
9.5
Taux d’occupation aux soins intensifs
89 %
100 %
13.2
Nombre de jours-soins en médecine de jour
3 886
5 233
34.7
Nombre de visites en hémato-oncologie
6 761
8 787
30
Nombre de jours-soins – MPOC
Nombre d’unités techniques (minutes de travail continu)
en inhalothérapie
2 726
3 214
17.9
651 708
779 951
19.7
2008-2009
Taux d’occupation en médecine
2009-2010
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DIRECTION SANTÉ PHYSIQUE – CHIRURGIE
Durant l’année 2009-2010, la direction Santé physique – chirurgie a effectué une analyse approfondie de la
performance de ses services. L’étude a principalement ciblé deux volets : l’utilisation optimale du bloc opératoire
ainsi que l’amélioration de la fluidité du cheminement de la clientèle nécessitant une chirurgie.
Les objectifs d’amélioration fixés incluent la réduction à zéro du taux d’annulation de chirurgies en raison d’un
manque de préparation, la planification de tous les congés débutant dès la visite à la clinique préopératoire,
l’équilibre de la cédule opératoire entre les chirurgies d’un jour et les chirurgies qui requiert une hospitalisation
(de façon à faciliter la gestion des lits).
Un sondage a été réalisé auprès de la clientèle recevant des soins de physiothérapie à domicile et des clients en
centre de réhabilitation. Le sondage a été effectué en période de réhabilitation post PTH-PTG. Les résultats
démontrent un très haut taux de satisfaction pour les services de physiothérapie à domicile.
Pour une 3e année consécutive, nous atteignons presque toutes les cibles en chirurgie fixées par le Ministère et
nous les surpassons pour les chirurgies de la cataracte.
Tous les patients en attente sont inscrits dans SIMASS (système d’information sur les mécanismes d’accès aux
services spécialisés). Nous n’avons aucun patient hors délai pour les chirurgies de la hanche, du genou et de la
cataracte.
Nombre de chirurgies en 2009-2010
Chirurgie avec hospitalisation
excluant les PTH-PTG
Chirurgie d’un jour (CDJ)
excluant les cataractes
Cataractes
PTH-PTG
3 135
3 620
1 417
251
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DIRECTION DES SERVICES GÉNÉRAUX
URGENCE
L’urgence fait encore cette année face à des défis concernant les séjours prolongés, le débordement et le
manque de personnel. La clientèle âgée et aux prises avec des problématiques complexes ne cesse
d’augmenter, l’accès aux lits d’hôpitaux est difficile, les installations physiques sont inadéquates. Le
développement de la première ligne a heureusement contribué à diminuer le nombre total de visites de patients
à l’urgence. Toutefois, le nombre de visites de patients sur civière et de patients arrivant par ambulance ne
cesse d’augmenter.
Malgré tout, d’importantes améliorations ont été réalisées :
• Recrutement d’infirmières – un programme d’orientation et de préceptorat pour les nouvelles infirmières
et candidates à la profession a été mis en œuvre.
• Triage informatisé – un nouveau système a été implanté en mai 2009 avec de nouvelles procédures et
directives de triage.
• Cabinets automatisés de médicament – plusieurs cabinets ont été installés en février 2010 ; les
procédures ont été standardisées et le personnel formé.
• Rénovations – la salle d’attente de l’urgence a été rénovée et remeublée grâce à la contribution
financière des bénévoles auxiliaires de l’Hôpital Général du Lakeshore.
Quelques données concernant l’urgence
2007-2008
2008-2009
2009-2010
Écart entre 2008-2009
et 2009-2010
Nombre de visites
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Total niveaux 1 à 3
Niveau 4
Niveau 5
Total niveaux 4 et 5
Visites – patients sur civière
Arrivées en ambulance
Patients hospitalisés
Patients sur civière > 75 ans
47 834
244
2 341
23 433
26 018
15 200
6 616
21 816
15 754
6 547
4 171
4 931
45 005
202
2 187
23 800
26 189
13 287
5 529
18 816
16 559
6 803
4 717
5 246
42 422
980
4 021
21 453
26 454
11 244
4 724
15 968
16 783
7 285
4 289
5 293
- 5,7 %
+ 385 %
+ 84 %
- 9,9 %
+1%
- 15 %
- 15 %
- 15 %
+ 1,4 %
+ 7,1 %
- 9,1 %
+ 0,9 %
DMS globale
DMS patients hospitalisés
DMS patients non hospitalisés
25,2 h
43,3 h
18,7 h
20,6 h
33,9 h
15,4 h
24,9 h
45,5 h
17,9 h
+ 4,3 h
+ 11,2 h
+ 2,5 h
36 %
16 %
34 %
9%
37 %
16 %
+ 2,8 %
+ 6,8 %
% séjour > 24 h
% séjour > 48 h
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ACTIVITES CLINIQUES ET COURT TERME (CLSC)
Les accueils centralisés des CLSC du Lac-Saint-Louis et de Pierrefonds ont été fusionnés en février 2010. À la
demande du central Info-Santé, les heures d’ouverture ont été prolongées afin d’inclure les fins de semaine et
les congés fériés. Le volume d’activités de l’accueil centralisé continue d’augmenter significativement en raison
entre autres de la gestion des demandes (guichet unique) pour les services posthospitaliers en réadaptation.
La clientèle suivie en raison de problèmes reliés aux maladies chroniques et au cancer requiert des soins
complexes pour lui permettre de rester à domicile et non à l’hôpital. Les soins palliatifs à domicile ont été
incorporés à la direction des services généraux en 2009-2010. Les patients qui reçoivent ces services sont
particulièrement vulnérables et le développement des soins palliatifs à domicile est une priorité.
Quelques données (total pour les CLSC du Lac-Saint-Louis et de Pierrefonds)
Soins à domicile
SAD soins palliatifs*
Services courants
Nombre d’usagers
2008-2009
2009-2010
1 908
1 945
221
226
4 124
4 180
Nombre d’interventions
2008-2009
2009-2010
18 061
15 729
2 025
1 911
20 186
21 443
* Sous-services : 617366 et 617346
Accueil centralisé
Nombre de demandes
2008-2009
15 373
2007-2008
13 498
2009-2010
17 961
PREMIERE LIGNE MEDICALE
Durant la pandémie de grippe A(H1N1), des cliniques de grippe ont été organisées dans les trois cliniquesréseau du territoire. Avec le soutien du personnel du CSSS et son approvisionnement en équipement, ces
cliniques ont pu évaluer et traiter 2 886 clients ayant des symptômes de grippe. (Voir aussi la section Direction
de la santé publique.)
Le guichet d’accès pour la clientèle vulnérable sans médecin de famille a été créé et a débuté ses fonctions. Ce
service nécessite une bonne communication entre le CSSS, les médecins de la communauté et les autres
partenaires. D’autres développements seront priorisés.
GMF et cliniques-réseau
• Un projet pilote en hypertension a été implanté dans les GMF Stillview et Medistat. Le programme
comprend la standardisation des interventions avec un suivi par l’équipe multidisciplinaire dédiée à la
prévention et à la gestion de l’hypertension artérielle.
• La Clinique Medistat a rénové et agrandi ses locaux, ce qui donne plus d’espace à la clientèle et au
personnel.
• Une infirmière-pivot en santé mentale temps plein a été ajoutée dans chacune des trois cliniquesréseau. (Voir la section Direction santé mentale, DI-TED et dépendances.)
Brunswick
Nombre de visites
en cliniques-réseau
Nombre d’inscriptions GMF
46 873
-
Medistat
Stillview/Statcare
29 869
46 991
12 000
8 440
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Directions professionnelles et de la santé publique
DIRECTION DES SERVICES PROFESSIONNELS ET HOSPITALIERS
Nous sommes très heureux d’avoir recruté en cours d’année plusieurs médecins omnipraticiens et spécialistes
afin d’améliorer l’accessibilité de la population du l’Ouest-de-l’Île aux soins de première et deuxième lignes.
IMAGERIE MEDICALE
La crise des isotopes qui a fait couler beaucoup d’encre cette année a affecté le département de médecine
nucléaire du CSSS. La crise nous a fait considérablement changer nos pratiques de travail. Nous sommes
retournés aux anciennes façons de faire, au temps où nous devions produire nos propres produits radioactifs. En
vue de pallier la crise, nous avons diversifié nos sources d’approvisionnement et fait l’acquisition de générateurs
de Molybdène. Ceci nous a permis d’effectuer l’ensemble des examens de médecine nucléaire sans délai et de
donner accès à ce service à la population de l’Ouest-de-l’Île.
Le service de l’imagerie médicale continu d’offrir un service de qualité à la population. Récemment, nous avons
ajouté un quart de travail de soir en résonance magnétique. Ceci nous a permis de réduire notre liste d’attente à
quelques semaines au lieu de quelques mois auparavant.
Le PACS (Picture Archiving and Communication System) est installé depuis maintenant un an et son effet est
déjà remarquable. Nous avons réduit nos délais de transcription à quelques jours et pour les patients internes ou
à l’urgence ce délai n’est parfois que de quelques minutes avant l’arrivée du rapport préliminaire. Il n’y a plus de
délai dans la lecture de films et les diagnostics se font beaucoup plus rapidement. Les médecins ont apprivoisé
le système et sont à l’aise avec son fonctionnement ce qui améliore le rendement de chacun.
LABORATOIRE
Les grandes améliorations se poursuivent au laboratoire. Les travaux pour l’installation de la chaîne automatisée
ont été finalisés. Un microscope automatisé en hématologie a été acquis, grâce à la Fondation et nous sommes
en processus d’acquisition d’un microscope automatisé pour les urines en biochimie et d’un colorateur
d’immunohistochimie. En outre, les rapports de résultats peuvent dorénavant être envoyés par support autre que
papier (fax ou imprimante automatique). L’envoi par fax automatique est utilisé pour les cliniques-réseau
(Medistat, Statcare et Brunswick) et le GMF Stillview, 922 médecins en cabinet privé ou autres (87 avec fax sur
demande, par système informatique) et 70 cliniques externes ou pharmacie.
PHARMACIE
Des rénovations fonctionnelles ont été réalisées à la pharmacie centrale. Les importantes transformations ont eu
lieu entre mai et octobre 2009 : réaménagement du département, distribution unitaire des médicaments, salle
stérile rénovée.
Le projet Systèmes automatisés et robotisés pour la distribution des médicaments (SARDM) – volet
automatisation et cabinets automatisés décentralisés (CAD) – est bien amorcé. Nous avons fait l’acquisition de
cinq CAD triples de distribution de médicaments : quatre pour l’urgence et un pour les soins intensifs. Les CAD
qui servent environ 90 % des doses de médicaments prescrits pour nos patients augmentent la sécurité et
l’efficience du circuit du médicament. Un sixième CAD double a été installé au 4e Ouest et sert au service des
narcotiques, des réserves d’étages et comme armoire de nuit lors des heures de fermeture de la pharmacie.
Le département de pharmacie a participé au déploiement des mesures d’urgence dans le cadre de la pandémie
de grippe A(H1N1). En plus d’assurer l’inventaire et la distribution des vaccins contre la grippe A(H1N1), le
département de pharmacie a géré le stock local d’antiviraux.
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DIRECTION DES SOINS INFIRMIERS
Plusieurs mesures ont été entreprises par la Direction des soins infirmiers (DSI) en cours d’année pour améliorer
la qualité et assurer la prestation sécuritaire des soins à la clientèle. Notons en particulier le développement du
Programme d’évaluation de la conformité à la politique d’hygiène des mains par audit de pratique, la
consolidation du Programme des soins de plaies et l’implantation du Plan thérapeutique infirmier (PTI) dans 5
des 6 directions cliniques (ou directions réseaux). En ce qui concerne l’administration sécuritaire des
médicaments, une structure de documentation a été créée et trois règles de soins (courte durée, longue durée,
double vérification des médicaments à haut risque) sont en élaboration.
ÉVALUATION DE LA QUALITE DES SOINS INFIRMIERS
La qualité des soins infirmiers a fait l’objet d’une évaluation continue. Divers moyens ont été déployés, dont :
• Mise sur pied d’un processus d’évaluation des infirmières d’agences ;
• Évaluation des activités de vaccination – évaluation de la pratique infirmière, rédaction d’une règle de
soins infirmiers, mise à jour dans les secteurs où la pratique n’est pas conforme ;
• Soutien aux gestionnaires – évaluation des compétences, recommandations et interventions dans une
dizaine de dossiers individuels ;
• Mise en œuvre d’un plan d’action pour implanter les recommandations du rapport d’inspection
professionnelle de l’Ordre des infirmières et infirmiers auxiliaires du Québec (OIIAQ).
ACTIVITES D’ENSEIGNEMENT ET DOTATION
Le développement de la pratique infirmière et des compétences, de même que la préparation de la relève sont
des préoccupations constantes. Voici certaines activités utilisées pour y répondre, dont :
• Tenue du Programme d’orientation des nouvelles infirmières et infirmières auxiliaires – le programme
d’orientation spécifique à l’urgence a été révisé, une grille d’évaluation des infirmières et infirmières
auxiliaires sur les unités générales (médecine, chirurgie, gériatrie) a été développée ;
• Mise sur pied d’un programme de préceptorat – des préceptrices ont été formées et encadrées sur
toutes les unités de l’hôpital ;
• Formation des infirmières auxiliaires pour l’insertion de cathéter veineux court ;
• Formation continue – Journée congrès, RCR et ACLS (cours avancé de réanimation cardiorespiratoire
Advanced Cardiac Life Support)
GESTION DES RISQUES
Les membres du comité de gestion des risques (CGR) ont mis beaucoup d’efforts pour rendre les travaux de
leurs rencontres plus efficaces et surtout, plus pertinents. Le comité a réussi à améliorer son fonctionnement et à
avancer dans plusieurs de dossiers.
Au chapitre des bons coups, notons la création de liens de coopération avec d’autres instances de
l’établissement qui travaillent à la sécurité des usagers, l’utilisation du registre et de ses données (et ce, bien que
le déploiement du Système d’information sur la sécurité des soins et des services (SISSS) ait connu des
difficultés) et le suivi des événements sentinelles. Plusieurs formations portant sur la déclaration des incidents et
des accidents et sur la gestion de ces déclarations ont eu lieu. Une formation sur le processus de divulgation a
été donnée aux membres du CMDP.
Le comité a déposé deux recommandations au conseil d’administration concernant le développement d’un
programme de prévention des chutes et d’un programme intégré d’entretien préventif et de contrôle pour tous les
appareils et équipements utilisés dans le cadre de la prestation des soins et des services.
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Au total, 2 625 événements ont été déclarés durant l’année. De ces déclarations, 74 % proviennent de l’hôpital
et 15,5 % du centre d’hébergement. Les rapports les plus fréquents à l’hôpital portent sur les médicaments
(26,7 %) et au centre d’hébergement sur les chutes (49,8 %).
PREVENTION ET CONTROLE DES INFECTIONS (PCI)
Les priorités de l’équipe en prévention et contrôle des infections pour 2009-2010 ont été liées à la gestion
d’éclosions : A(H1N1), gastroentérite et ERV. L’emphase est mise sur une surveillance active, l’application
rapide des précautions additionnelles pour prévenir la transmission, la recommandation du nettoyage
«rigoureux» de l’environnement et des équipements, l’hygiène des mains et l’éducation des patients, de la
famille et du personnel. À la surveillance, on a rajouté celle des bactériémies des lignes veineuses centrales
(LVC) aux soins intensifs et des infections au SARM pour l’HGL.
Les trois conseillères en PCI ont offert 103 sessions de formation à l’hôpital et au centre d’hébergement, incluant
l’orientation des nouveaux employés, sur les pratiques de base, les précautions additionnelles, l’ERV, le SARM,
le C. difficile, la gastroentérite, la varicelle, la méningite, le streptocoque groupe A, la tuberculose et l’hygiène
des mains. Et, 70 sessions d’information spéciales sur la pandémie ont eu lieu durant les deux vagues de grippe
A(H1N1) dans les quatre sites du CSSS ODI.
Hôpital général du Lakeshore
Quelques données :
• Pandémie A(H1N1) – 174 cas ont été confirmés positifs sur 550 patients testés. Seize personnes ont été
hospitalisées dont deux aux soins intensifs. Deux décès sont reliés à l’influenza A(H1N1) : un patient à
l’urgence et l’autre aux soins intensifs.
• Gastroentérites – 4 éclosions ont entrainé la fermeture temporaire de 3 unités afin de mieux gérer les
patients symptomatiques et le nettoyage fréquent.
• Entérocoque résistant à la vancomycine (ERV) – 55.5 % (20/36) des nouveaux cas étaient
nosocomiaux. Le taux d’ERV nosocomial pour 10 000 jours/présence est passé de 0.5 à 2.4.
• Staphylocoque aureus résistant à la méthicilline (SARM) – 74 % (153/208) des nouveaux cas ont été
identifiés à l’urgence. Le taux de nouveaux cas nosocomiaux est passé de 9.27 à 3.2 par
10 000 jours/présence.
• C. Difficile – 59 cas nosocomiaux. Le taux est passé de 8.4 à 8.7 par 10 000 jours/présence.
• Bactériémies des lignes veineuses centrales (LVC) aux soins intensifs – 15 cas nosocomiaux (taux de
7.1 pour 1 000 jours-cathéter). Une tendance à la baisse a été observée : entre le premier et le
deuxième semestre le taux est passé de 11.77 à 3.40 pour 1 000 jours-cathéter. Aucun nouveau cas n’a
été répertorié entre le 10 décembre 2009 et le 31 mars 2010.
Centre d’hébergement Denis-Benjamin-Viger
Au courant de l’année, il y a eu une éclosion de gastroentérite (9 sur 125 résidents) et 2 cas de C. difficile dont
un nosocomial. Le taux de vaccination des résidents a atteint 94 % contre l’influenza A(H1N1) et 82 % contre
l’influenza saisonnière. Aucun cas n’a été confirmé positif pour l’influenza.
Une conseillère est en poste 3 jours/semaine au centre d’hébergement depuis novembre 2009.
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DIRECTION DES SERVICES MULTIDISCIPLINAIRES
AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE (ACQ)
Le CSSS de l’Ouest-de-l’Île s’est doté d’un programme d’ACQ démontrant bien son engagement envers la
qualité et la sécurité à tous les niveaux. Pour faire vivre ce programme et supporter les 15 équipes de qualité sur
le terrain, un comité de coordination de l’ACQ a été mis sur pied. Le comité a siégé à 5 reprises. Au nombre de
ses mandats, on compte la coordination de la démarche d’amélioration continue de la qualité à travers
l’organisation, la priorisation des cibles (des cibles pouvant être reliés au projet clinique, à l’agrément, à des
recommandations des ordres professionnels, du coroner et des comités des usagers et des résidents), la
promotion de l’amélioration des processus cliniques et administratifs basée sur les meilleures pratiques et le
suivi des résultats.
ACTIVITES DE CONSEIL AU DEVELOPPEMENT DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES
Divers moyens sont utilisés pour s’assurer de la qualité des actes cliniques dispensés par les professionnels du
Conseil multidisciplinaire – 405 membres de 43 titres d’emploi différents. Par exemple :
• Organisation de formations – sur les outils d’évaluation multi-clientèle (OEMC), sur l’évaluation
psychosociale en lien avec les régimes de protection de la personne majeure inapte, sur la tenue de
dossiers, sur le rôle des ergothérapeutes en lien avec les soins de plaies, etc. ;
• Soutien clinique individuel ou en groupe offert par les répondants professionnels (physiothérapie,
organisation communautaire, inhalothérapie, intervention psychosociale, technique de loisirs) ;
• Collaboration au processus d’inspection professionnelle ;
• Participation à la coordination des stages conjointement avec la direction des soins infirmiers – 185
stagiaires pour 2 868 jours de stage (retombées positives : 67 % des stagiaires désirent postuler au
CSSS) ;
• Aide à l’élaboration d’outils cliniques, de politiques et documents de travail – Politique et procédure de
Protection d’un majeur inapte, Guide d’orientation des intervenants en santé mentale nouvellement
embauchés, outil pour la collecte de données relatives à la problématique parents-enfants-adolescents,
etc. ;
SERVICE DES ARCHIVES MEDICALES
Quelques données
2008-2009
CLSC de Pierrefonds
Nombre d’ouvertures de dossier
Nombre de modifications
Nombre de dossiers épuré (détruit)
CLSC du Lac-Saint-Louis
Nombre de modifications
Nombre de dossiers épuré (détruit)
CH Lakeshore
Nombre de dossiers sortis pour les cliniques
2009-2010
12 655
26 525
4 201
9 842
29 379
3 547
18 647
11 508
3 426
6 727
19 001
3 792
15 000
30 461
15 155
42 630*
* Ce nombre est approximatif
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Parmi les réalisations au service des archives médicales, il faut mentionner :
• Gestion de l’espace dans toutes les installations ;
• Maintien des activités du comité des formulaires CLSC, CHSLD et CH ;
• Continuation des travaux dans le cadre de eSMAF et du dossier provincial sur l’index patient maître
(IPM) ;
• Début de l’appariement ;
• Poursuite de l’implantation de dossiers dans les RI-RNI ;
• Rehaussement de eClinibase ;
• Implantation d’indicateurs de performance sur la productivité ;
• Préparation à la fusion des bases de données des deux CLSC ;
• Harmonisation des tables d’ICLSC ;
• Réponse, au secteur de la bibliothèque, à 67 demandes de prêts de documents, 226 demandes de prêts
entre bibliothèques et 30 recherches bibliographiques ;
• Réabonnement à la base de données UpTodate.
SERVICES SPIRITUELS ET DE LA PASTORALE
L’objectif prioritaire de l’année 2009-2010 était de continuer le recrutement et la formation de nouveaux
bénévoles de la pastorale. Le service compte maintenant 10 bénévoles actifs qui font de l’écoute auprès des
patients et administrent la communion à ceux qui le désirent. Des liens plus étroits ont été créés avec les chefs
religieux de la communauté et des paroisses de l’Ouest-de-l’Île. Le 10 mars 2010 a eu lieu le premier service
commémoratif en mémoire des personnes décédées à l’Hôpital général du Lakeshore au cours des 3 derniers
mois.
En 2009-2010, l’équipe est intervenue auprès de 374 nouveaux patients à l’hôpital et de 130 résidents au centre
d’hébergement.
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DIRECTION DE LA SANTÉ PUBLIQUE
L’année 2009-2010 a été bien remplie pour la direction de la santé publique – qui comprend la coordination des
mesures d’urgence – avec les deux vagues successives de pandémie A(H1N1) et l’Opération Haïti. Les derniers
mois ont pour leur part été consacrés au développement du Plan d’action local de santé publique (PAL) 20102015.
MESURES D’URGENCE
Plan de lutte contre la pandémie d’influenza
Le Centre de coordination locale de sécurité civile a été activé le 30 avril 2009, à la demande de l’Agence de la
santé et des services sociaux de Montréal, afin de se préparer à une éventuelle pandémie d’influenza. Dès le
début du mois de mai, le CSSS doit se mobiliser pour répondre au premier cas de grippe A(H1N1) au Collège
Charlemagne.
En octobre, le Comité de coordination de mesures d’urgence – Pandémie est mis sur pied. Toutes les directions,
ainsi que de nombreux partenaires, s’impliquent dans le déploiement du plan de lutte pandémie d’influenza. Les
résultats sont très satisfaisants. En effet, le CSSS a vacciné plus de 122 000 résidents, soit 53 % de sa
population. Trois cliniques de grippe du territoire répondent au besoin de la population : les trois cliniquesréseau. Entre le 9 novembre et le 4 décembre 2009, ils reçoivent 2 886 patients. (Voir les sections Direction
enfance-famille-jeunesse et vaccination et Direction des services généraux.)
Opération Haïti
Le CSSS de l’Ouest-de-l’Île participe activement à l’Opération Haïti. Il soutient d’abord la population de son
territoire touchée. Ensuite, plusieurs infirmières et travailleurs sociaux se mobilisent pour accueillir et soutenir les
nouveaux arrivants d’Haïti à l’aéroport de Dorval. Quelques-uns sont accueillis à l’urgence, et la clinique-réseau
Statcare reçoit tous ceux qui nécessitent une consultation médicale immédiate.
Autres mesures d’urgence
La révision des plans de mesures d’urgence est amorcée. Dans le cadre de la prévention incendie, de nouveaux
brigadiers ont été formés et les anciens, requalifiés. Il y a au total 27 brigadiers à l’hôpital et 30 au centre
d’hébergement Denis-Benjamin-Viger). À l’unité des soins intensifs, 35 employés ont suivi une formation
couvrant le code rouge et le code vert.
DEPLOIEMENT DU SYSTEME DE PREVENTION CLINIQUE DANS LES MILIEUX CLINIQUES DE PREMIERE LIGNE
L’infirmière-conseil a pour rôle de faciliter l’utilisation de pratiques cliniques préventives auprès des médecins de
la communauté. L’infirmière rencontre plus de 75 % des médecins du territoire, et ce, sur une base régulière. À
ce jour, l’emphase a été mise sur le counselling des habitudes de vie, le dépistage et le suivi de l’hypertension
(HTA) et le Programme québécois de dépistage du cancer du sein (PQDCS). Un protocole pour le dépistage et
le suivi de l’HTA a été élaboré dans deux GMF.
CENTRE D’EDUCATION POUR LA SANTE (CES)
Un total de 170 usagers ont bénéficié cette année des services de l’infirmière clinicienne éducatrice pour la
santé. Pas moins de 2 843 interventions ont été effectuées auprès de ces usagers dans le but de les aider à
adopter de saines habitudes de vie. Le nombre de références envoyées par les médecins de l’Ouest-de-l’Île au
CES croit d’année en année.
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CENTRE D’ABANDON DU TABAGISME (CAT)
L’infirmière clinicienne spécialisée en arrêt tabagique du CAT a accueilli 160 fumeurs durant l’année et a réalisé
près de 366 interventions. Grâce à ces résultats, un boni de performance a été remis au CAT de l’Ouest-de-l’Île
lui permettant d’offrir une journée additionnelle de service. Une première rencontre a eu lieu avec les
pharmaciens communautaires de manière à les soutenir dans l’application de l’ordonnance collective sur la
thérapie de remplacement de la nicotine (TRN).
PROGRAMME QUEBECOIS DE DEPISTAGE DU CANCER DU SEIN (PQDCS)
Le CSSS a le mandat de promouvoir le PQDCS sur son territoire. Le taux de participation au PQDCS est à
38,8 % dans l’Ouest-de-l’Île. Le portrait de la participation, réalisé par la Direction de la santé publique régionale,
nous permettra de développer des stratégies de recrutement, de sensibilisation et d’informations adaptées aux
besoins des femmes de notre territoire.
L’ORGANISATION COMMUNAUTAIRE
Le CSSS de l’Ouest-de-l’Île a participé à l’organisation du Forum Concertation de l’Ouest-de-l’Île durant lequel
115 acteurs de la communauté ont discuté des enjeux locaux et identifié certaines pistes d’actions. Le transport
et le logement ont été retenus comme priorités.
Les besoins de la communauté et les orientations à prioriser ont aussi été révisés dans le cadre de la
planification du Plan d’action local de santé publique (PAL) 2010-2015, par la direction de la santé publique avec
l’équipe des organisateurs communautaires, les directions santé mentale, enfance-famille-jeunesse et
vaccination et PAPA-DP et de nombreux partenaires.
ENVIRONNEMENT URBAIN ET EN SANTE
Le CSSS est membre du comité ÉcoSanté et de deux nouveaux comités mis sur pied à la suite du Forum : les
comités sur le transport et sur le logement. L’organisation souhaite notamment susciter des arrimages avec les
divers partenaires intersectoriels (en particulier les villes et arrondissements) concernant le développement
durable. Les principales problématiques sont le transport, le logement, l’herbe à poux, la sécurité alimentaire et
le chauffage au bois.
PROGRAMME DE SANTE AU TRAVAIL
Le CSSS de l’Ouest-de-l’Île est l’un des 4 centres de santé de la région de Montréal désigné pour remplir un
mandat sous-régional en santé au travail. Les programmes de santé spécifiques en établissement ont pour objet
de diminuer l’incidence, la prévalence et les conséquences des lésions professionnelles, de réduire l’exposition
des travailleurs aux agresseurs physiques, chimiques, biologiques et ergonomiques, d’assurer la surveillance
médicale et environnementale, et de maintenir des activités de formation et d’information, de premiers secours et
de premiers soins. L’équipe doit répondre à 1 100 établissements des groupes prioritaires et à 32 000
travailleurs. Deux cents établissements ont été desservis cette année.
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Directions administratives
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
DOTATION
Le CSSS a misé cette année sur une campagne de recrutement originale et ciblée pour attirer les jeunes
finissants des cégeps et des universités, en particulier les infirmières, les professionnels et les techniciens de la
santé. Cette campagne a porté ses fruits puisqu’elle a entraîné la réception d’une dizaine de curriculum vitae par
jour. Soixante personnes ont été embauchées. Plusieurs postes en pénurie ont été comblés : un travailleur
social, un ergothérapeute, un diététiste, un psychoéducateur, un inhalothérapeute, un technologiste médical et
deux technologues en radiodiagnostic.
Pour ce qui est des embauches en soins infirmiers (principalement des étudiants), 20 infirmières ont été
recrutées durant la campagne. Pour les candidats à l’exercice de la profession infirmière (CEPI), 19 ont été
embauchés, comparativement à 11 l’année dernière. Finalement, 21 externes en soins infirmiers ont été
embauchés en prévision de l’été 2010.
Un gros travail a été fait pour réduire l’utilisation de la main d’œuvre indépendante (MOI). Le nombre d’heures
travaillées par la MOI a été réduit de 12 %.
CLIMAT DE TRAVAIL
Tout au long de l’année, la direction des ressources humaines s’est efforcée d’influencer positivement le climat
de travail au CSSS. Pour ce faire, des rencontres régulières ont eu lieu avec les partenaires syndicaux de façon
à les impliquer autant que possible dans l’organisation et la mise en place des changements organisationnels.
Cette approche a permis de maintenir un bon climat de travail.
Un processus d’analyse de griefs en suspens a été amorcé. Ce processus menant au règlement de divers griefs
se poursuivra en 2010-2011.
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DIRECTION DES RESSOURCES FINANCIÈRES
En 2009-2010, de grands efforts ont été déployés pour freiner les dépenses. Par exemple, le nombre d’heures
travaillées par la main-d’œuvre indépendante – l’une des principales causes de l’écart budgétaire – a été
considérablement réduit (plus de 12 %).
La politique de planification et de suivi budgétaire a été instaurée et tous les gestionnaires de premier niveau ont
été rencontrés pour renforcer leur connaissance et leur compréhension concernant les unités de mesure
quantitatives définies dans le Manuel de gestion financière publié par le ministère de la Santé et des Services
sociaux du Québec.
D’importantes économies devront encore être réalisées au cours de la prochaine année.
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DIRECTION DES RESSOURCES TECHNIQUES ET MATÉRIELLES
La direction des ressources techniques et matérielles a réalisé un projet d’économies d’énergie au coût de
4 698 000 $. Ce projet touche entre autres, la géothermie, le chauffage solaire à l’Hôpital général du Lakeshore
et la thermopompe au Centre d’hébergement Denis-Benjamin-Viger. Ces solutions contribuent au
développement durable et vont générer des économies qui couvriront dans quelques années l’investissement
initial.
La plus basse soumission retenue pour le réaménagement du Centre d’hébergement Denis-Benjamin-Viger se
chiffre à 804 000 $. Le réaménagement concerne les débarcadères extérieurs, l’entrée du centre de jour, l’ajout
d’une chute à linge, les utilités propres et souillées, l’ajout de lève-personnes et le rafraichissement des finis.
Dans le stationnement de l’hôpital, 590 000 $ ont été investis pour le remplacement des guérites et l’amélioration
du système de gestion des espaces ce qui a permis l’ajout de plusieurs places de stationnement.
Finalement, dans le cadre du plan triennal de maintien des actifs, 1 206 606 $ ont été investis en immobilisation
et 1 378 131 $ pour des équipements médicaux.
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DIRECTION DES COMMUNICATIONS, DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET DES
RESSOURCES INFORMATIONNELLES
COMMUNICATIONS
Une bonne partie de l’année a été mobilisée par les activités de communication entourant la pandémie
d’influenza A(H1N1). En période de pointe, des communiqués internes et externes (à tous les partenaires) ont
été diffusés quotidiennement. Des relayeurs d’information ont été déployés au CSSS pour aider à la diffusion de
l’information et permettre la rétroaction. Cet épisode intense a eu des retombées positives au plan des
communications puisqu’il a permis de construire des liens plus solides avec de nombreux partenaires, en
particulier les médecins du territoire, les pharmacies et les organismes communautaires.
Le tremblement de terre en Haïti et l’affaire Earl Jones ont par la suite aussi nécessité plusieurs
communications. Ces deux événements ont touché plusieurs personnes dans l’Ouest-de-l’Île.
Une séance publique d’information qui avait pour thème « Les aînés et les services de santé dans l’Ouest-del’Île » a été organisée pour démontrer comment le CSSS adapte ses services au vieillissement de la population.
La ministre responsable des Aînés et invitée d’honneur, Mme Marguerite Blais, y a offert une présentation sur le
vieillissement actif et l’adaptation des milieux de vie par la démarche Municipalité amie des aînés. Cet
événement populaire a fait salle comble (plus de 300 personnes y ont assisté).
Une campagne de recrutement originale a été élaborée en collaboration avec Défi communication marketing
(voir Direction des ressources humaines). Elle ciblait les jeunes en visant les atteindre exactement là où ils se
trouvent : sur Internet (création d’un microsite www.heureuxcatravaillemieux.ca et référencement sur des sites
comme Facebook), au cinéma (pub au cinéma le plus fréquenté par les jeunes dans l’Ouest-de-l’Île) et dans les
institutions d’enseignement. Le CSSS a d’ailleurs été retenu comme finaliste grâce à cette campagne au
concours Star Académie de la communication de l’AQESSS 2010.
L’équipe des communications a également présenté la candidature de l’organisation pour d’autres prix. Une
mention d’honneur a été remportée lors du gala des Prix d’excellence 2009-2010 du ministère de la Santé et des
Services sociaux pour l’intégration des infirmières-pivot en santé mentale dans les cliniques-réseau (voir
Direction santé mentale, DI-TED et dépendances). La candidature pour faire valoir la qualité de la campagne
interne entourant la préparation et l’obtention de l’agrément Initiative Amis des bébés (voir Direction enfancefamille-jeunesse et vaccination) a pour sa part été présentée aux prix de l’AQESSS.
De nombreuses autres activités ont été réalisées dans le but de bien informer les clientèles internes et externes
– plans de communication, dépliants et brochures, campagnes, événements, etc. –, et ce, pour chacune des
directions de façon ciblée ou pour l’ensemble de l’organisation. En matière de sécurité, en particulier, une
grande campagne sur l’importance du lavage des mains a été organisée pour les prochaines semaines en
collaboration avec la Direction des soins infirmiers et l’équipe des Ressources humaines, et un comité a été mis
sur pied pour planifier la première édition de Novembre, mois de la sécurité au CSSS de l’Ouest-de-l’Île.
À l’interne, neuf numéros du bulletin interne Flash-Info et deux du journal Première ligne ont été diffusés. Le
nouveau site intranet a été lancé durant l’année et l’Internet remodelé est prêt pour sa mise en ligne. De plus, les
services du CSSS ont été présentés à 16 groupes de nouveaux arrivants du Centre d’intégration multi-services
de l’Ouest-de-l’Île (CIMOI).
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RESSOURCES INFORMATIONNELLES
L’équipe des ressources informationnelles est présente dans plusieurs projets du CSSS. Voici certaines
réalisations de 2009-2010.
L’équipe a notamment contribué au passage de l’intranet « maison » à l’intranet régional développé en Typo 3.
Tout le contenu de l’ancien intranet a été converti et versé dans le nouvel intranet.
Dans le cadre du projet sur les Systèmes automatisés et robotisés pour la distribution des médicaments dans les
établissements de santé du Québec (SARDM), des cabinets automatisés décentralisés ont été déployés.
Des travaux ont été effectués pour permettre le transfert automatique des résultats de laboratoire aux cliniquesréseau (voir Direction des services professionnels et hospitaliers).
La structure du réseau informatique a été rehaussée pour en améliorer la rapidité et la fluidité de l’accessibilité
aux données, notamment pour les sites de Pierrefonds, de Lac-Saint-Louis et de Denis-Benjamin-Viger.
Soulignons aussi que le Centre de soutien informatique et des télécommunications (CSIT) répond
quotidiennement à de nombreux appels.
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5)
CONSEILS OU COMITÉS DE L’ÉTABLISSEMENT CRÉÉS EN VERTU DE LA LOI SUR
LES SERVICES DE SANTÉ ET LES SERVICES SOCIAUX
MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ÉLUS SELON LES COLLÈGES
ÉLECTORAUX (AU 31 MARS 2010)
Président :
1re vice-présidente :
2e vice-président :
Trésorier :
Secrétaire :
Richard LEGAULT (Fondations)
Sheila LAURSEN (Agence)
Gerald ROBERTSON (population)
Robert STOCKER (membre coopté)
Suzanne TURMEL (directrice générale)
Administrateurs :
Sally BROWN (population)
Marc BRUNET (personnel non clinique)
Natalie CHAPMAN (comité des résidents)
Lisa CUGGY (conseil – CM)
Marianne FERRAIUOLO (conseil – CM)
Joan KOURI (population)
Christiane LÉONARD (Conseil des sages-femmes)
Dr Jean-Pierre MAYER (conseil – CMDP)
Evelyn MEANEY (comité des usagers)
Georges NYDAM (population)
Françoise PERREAULT (membre coopté)
Julie QUENNEVILLE (Agence)
Yves THÉBERGE (conseil – CII)
COMITÉS RELEVANT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
COMITÉ DE VÉRIFICATION
Alain Pagé, personne-ressource
Robert Stocker, président
Sheila Laursen
Richard Legault
COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES
Patrick Dubé, personne-ressource
Françoise Perreault, présidente
Sally Brown
Richard Legault
Georges Nydam
Gerald Robertson
Suzanne Turmel, d.g.
Yves Théberge
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COMITÉ DE RÉVISION (PLAINTES)
Gerald Robertson, président
Dr Ronald Dandurand
Dr Seval Ortaaslan
COMITÉ D’ÉTHIQUE DE LA RECHERCHE
Pascal Lanctôt, président
Michelle Charest
Dr Peter Gruner
Stéphanie Côté Marcoux
Me Mélanie Michaud
Dr Filoteo Pasquini
COMITÉ DE VIGILANCE ET DE LA QUALITÉ
Diane Joly, commissaire aux plaintes et à la qualité
Evelyn Meaney, présidente (comité des usagers)
Natalie Chapman (comité des résidents)
Joan Kouri
Suzanne Turmel, d.g. et secrétaire
Les membres du comité de vigilance et de la qualité se sont réunis à cinq reprises durant l’année. Une première
étude des rapports des différentes instances du CSSS (CMDP, CII, Conseil multidisciplinaire, comité de gestion
des risques, etc.) n’a pas permis de dégager des problèmes et des pistes d’amélioration communes à plus d’une
instance.
COMITÉ DE GESTION DES RISQUES
Audrey Bouchard, présidente
Stéphane Charbonneau, secrétaire
Dre Maria Arietta
Madeleine Charland
Monique Fortin
Pierre Gendreau
Joan Kouri, membre du conseil d’administration
Geraldine Matthews
Richard McCready
Lise Payette
Nicole Poliquin
Peter Vallinis
(Voir la section Direction des soins infirmiers.)
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COMITÉ DES USAGERS
Evelyn Meaney, présidente (usagère LGH)
Natalie Chapman, vice-présidente (famille DBV)
Anne Belisle, secrétaire (usagère CLSC PDFS)
Christine Beaudin (usagère LGH)
Catherine Bubnich (usagère LGH)
Madeleine Charland (usagère LGH)
Louise Gabrielle Fournier (usagère CLSC LSL)
David Jones (usager CLSC PDFS)
Clare Valliere (usagère LGH)
Joan Wills (usagère LGH)
Les membres du comité des usagers ont tenu neuf rencontres. Quelques sous-comités sont actifs et des
sondages ont été élaborés, par exemple pour les patients hospitalisés, en oncologie et à l’urgence.
De manière à bien informer les usagers de leurs droits et responsabilités, la brochure du comité est distribuée en
main propre, par les membres, aux patients du CSSS avec des produits promotionnels affichant les
coordonnées du comité (crayons, calepins et brosses à dents). La brochure est aussi disponible dans toutes les
unités de soins, à l’urgence, dans les cliniques externes de l’hôpital, aux CLSC de Pierrefonds et du Lac-SaintLouis.
Durant l’année, le comité a reçu 54 demandes verbales et 9 demandes écrites (demandes d’aide ou plaintes).
Toutes les plaintes écrites et, lorsque nécessaire, les plaintes verbales ont été acheminées à la commissaire aux
plaintes et à la qualité.
COMITÉ DES RÉSIDENTS
Natalie Chapman, présidente
Maureen Monast, secrétaire
Monique Beauséjour, conseillère
Pauline Delisle, conseillère (résidente)
Noëlla Gauthier, conseillère (résidente)
Faute d’un nombre suffisant de membres, le comité des résidents a été peu actif entre juin 2009 et avril 2010.
De nouveaux membres ont été recrutés pour 2010-2011 et les activités du comité sont relancées.
En cours d’année, un système de cartes plastifiées illustrées a été mis en place à la cafétéria pour que les
personnes ayant des difficultés d’élocution puissent exprimer clairement leur choix de repas. Le comité souhaite
prochainement réaliser une campagne de sensibilisation auprès des familles des résidents sur l’importance des
visites régulières à leur proche hébergé, pour lui tenir compagnie, pour l’aider à l’heure des repas, etc.
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CONSEIL DES INFIRMIÈRES ET DES INFIRMIERS
Conseil exécutif (CECII) :
Nancy Harocopos, présidente
Annette Ventura, vice-présidente
Geneviève Lacombe, secrétaire
Rosemary Falcone, trésorière
Audrey Bouchard, DSI
Lianne Brown, déléguée aux communications
Christiane Gaumond, déléguée aux communications
Beverley-Tracey John, déléguée aux communications
Krystin Roberts, déléguée aux communications
Yves Théberge, représentant du c.a.
Sept rencontres ont eu lieu. Le CECII a développé et présenté son plan d’action 2009-2011. En voici les grandes
lignes :
•
•
•
•
Sondage sur les préoccupations des infirmières – Le formulaire sur les préoccupations quant à la qualité
des soins a été largement diffusé auprès des infirmiers et infirmières du CSSS. En tout, plus de 200 ont
été complétés et soumis au CECII. Les résultats et les solutions proposées seront présentés lors de
l’assemblée générale annuelle en juin 2010.
Relance du comité permanent – Le comité permanent sera relancé avec un mandat et des objectifs
précis.
Relance du comité des infirmières auxiliaires (CIIA) – Le CIIA a été formé et reprendra ses activités à
compter de l’automne 2010.
Partenariats avec le conseil multidisciplinaire (CM) et le conseil des médecins, dentistes et pharmaciens
(CMDP) – Les présidents du CM, du CMDP et du CECII poursuivront leurs rencontres dans le but de
favoriser le travail en interdisciplinarité et de trouver des réponses à des enjeux tels que la pénurie de
professionnels et l’alourdissement des cas.
CONSEIL MULTIDISCIPLINAIRE
Conseil exécutif (CECM) :
Elianna Pappas, présidente
Marianne Ferraiuolo, vice-présidente affaires internes
Darlene McFatridge, vice-présidente affaires externes
Lisa Cuggy, secrétaire
Stéphanie Alexandre, agente responsable
Venise Calluzzo, invitée
Sonia Cisternas, agente responsable
Felicia Guarna, DSM
Rosanna Magnone, agente responsable
Le Comité exécutif a organisé sept rencontres au cours de l’année. L’amélioration des communications auprès
des membres est demeurée une préoccupation importante. Plusieurs professionnels n’ont pas accès à un
ordinateur et au Lotus Notes. Des dîners-rencontres (Brown-Bag Lunches) ont été organisés encore cette année
dans chacune des installations pour favoriser les échanges entre les professionnels et l’exécutif. La petite
brochure de renseignement sur le CM est remise à tous les nouveaux membres durant la période d’orientation.
Les comités de pairs continuent d’offrir des résultats intéressants. Le CECM a appuyé le développement de
deux nouveaux comités de pairs : physiothérapeutes (pour l’accès aux services de physiothérapie en
consultation externe) et inhalothérapeutes (concernant le protocole de traitement par aérosols).
Un sondage a été effectué auprès des membres sur leurs besoins en matière de perfectionnement. Vingt
réponses ont été reçues et les résultats ont été affichés sur intranet. Le CECM souhaite faire valoir l’importance
de la formation professionnelle pour le maintien de la qualité des services, en fonction des ressources
disponibles.
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CONSEIL DES MÉDECINS, DENTISTES ET PHARMACIENS (CMDP)
Conseil exécutif :
Dr Radu Popovici, président
Dr Avrum Jacobson, conseiller – mission hospitalière (CH)
r
D Patrick Kilmartin, vice-président
Dr Jean-Pierre Mayer, représentant au c.a.
Dr Jay Biem, secrétaire-trésorier
Dre Line Duchesne, DSPH
re
D Nicole Drapeau, conseillère – mission CLSC
Dr Jean-Félix Duval, conseiller – mission longue durée (CHSLD)
Le comité exécutif du CMDP a siégé à 11 reprises et quatre assemblées régulières ont eu lieu. Plusieurs
comités est sous-comités sont en place, par exemple :
• Comité d’évaluation médicale, dentaire et pharmaceutique (Dr Rolf Loertscher, président) : deux
rencontres, présentation d’une étude sur l’appréciation de la qualité : « Glucose control post-myocardial
infarction » par Dr Mladen Palaic du département de cardiologie.
• Comité de pharmacologie (Dre Sylvie Bouchard, présidente) : quatre rencontres, réalisation d’une
politique sur l’élaboration et la révision des ordonnances collectives, approbation d’un formulaire
préimprimé pour les ordonnances collectives.
• Comité d’examen des titres (Dr Horace Laryea, président) : neuf rencontres, 79 dossiers professionnels
révisés et recommandés pour approbation.
• Comités de discipline : six plaintes acheminées par le commissaire local aux plaintes et à la qualité
des services pour évaluation et recommandation.
• Comité – néoplasie (Dr Horace Laryea, président) : 16 rencontres, présentation de 252 cas.
• Sous-comité des dossiers médicaux et audits (Dr Allan Mannard, président) : cinq rencontres.
• Comité – salle d’opération (Dr Vladimir Kurgansky, président) : 13 rencontres.
• Comité – transfusions (Dr Horace Laryea, président) : quatre rencontres, approbation par le comité
exécutif du protocole et du formulaire de consentement sur les transfusions massives.
• Comité consultatif médical : remise sur pied du comité.
CONSEIL DES SAGES-FEMMES (CSF)
Comité exécutif :
Sinclair Harris, présidente
Cynthia Perreault, vice-présidente
Trista Leggett, secrétaire
L’exécutif a tenu sept rencontres en 2009-2010. Sept comités de travail sont actifs : évaluation des actes,
pratiques d’urgence, promotion des services et rétention de la clientèle de l’Ouest-de-l’Île, rencontres prénatales,
vérification du matériel, recherche, statistiques. Les membres du conseil sont également impliquées auprès des
diverses instances liées à la profession de sage-femme : Ordre des sages-femmes du Québec, Regroupement
des sages-femmes du Québec (RSFQ), Association canadienne des sages-femmes, Comité de négociation du
RSFQ, table provinciale des responsables des services sages-femmes du Québec.
L’année 2009 a notamment été marquée par l’organisation du 15e anniversaire de la maison de naissance. (Voir
aussi Direction enfance-famille-jeunesse et vaccination)
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6)
ÉTATS FINANCIERS
CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DE L'OUEST-DE-L'ÎLE
Résultats pour l'exercice financier terminé le 31 mars 2010
Activités principales
2009-2010
2008-2009
144 277 329 $
138 915 572 $
8 394 256
8 000 004
152 671 585 $
146 915 576 $
Salaires
76 382 987 $
75 360 524 $
Avantages sociaux
17 823 844
16 615 761
Charges sociales
9 886 317
9 328 078
104 093 148
101 304 363
13 056 938
13 135 591
PROVENANCE DES REVENUS
Agence ou ministère de la Santé et
des Services sociaux
Autres sources
Total des revenus
NATURE DES CHARGES
Frais de médicaments et de fournitures
médicales et chirurgicales
Produits sanguins
4 812 045
3 985 412
Autres dépenses
31 475 338
30 444 097
49 344 321
47 565 100
Total des charges
153 437 469 $
148 869 463 $
Total des revenus
152 671 585 $
146 915 576 $
Total des charges
153 437 469
148 869 463
-765 884
-1 953 887
0
834 074
EXCÉDENT DES REVENUS SUR LES CHARGES
(EXCÉDENT DES CHARGES SUR LES REVENUS)
Contributions en provenance d'autres fonds
-765 884 $
-1 119 813 $
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Résultats pour l'exercice financier terminé le 31 mars 2010
Activités accessoires
2009-2010
2008-2009
3 297 961 $
3 314 283 $
1 223 362 $
1 218 085 $
Avantages sociaux
244 996
218 159
Charges sociales
189 124
196 066
1 657 482
1 632 310
0
31 489
Services achetés
263 728
361 960
Fournitures et autres charges
610 867
583 076
874 595
976 525
2 532 077 $
2 608 835 $
Total des revenus
3 297 961 $
3 314 283 $
Total des charges
2 532 077
2 608 835
PROVENANCE DES REVENUS
Financement public parapublic, revenus commerciaux et
autres sources
NATURE DES CHARGES
Salaires
Variation provision pour vacances, congés, rétention et
quart stable de nuit
Total des charges
EXCÉDENT DES REVENUS SUR LES CHARGES
765 884 $
705 448 $
-765 884 $
-1 119 813 $
Activités principales et accessoires
Excédent des charges sur les revenus des activités
principales
Excédent des revenus sur les charges des activités
accessoires
Excédent net des revenus sur les charges (excédent des
charges sur les revenus) à la suite de l'harmonisation des
conventions comptables en 2008-2009
765 884
0 $
705 448
-414 365 $
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Bilan du fonds d'exploitation au 31 mars 2010
2009-2010
2008-2009
ACTIF
À court terme
Encaisse
468 910 $
0 $
Débiteurs-Agence et MSSS
9 438 549
10 071 056
Débiteurs-Autres
2 943 167
3 252 610
862 464
541 766
2 608 387
2 576 117
0
463 975
16 321 477
16 905 524
9 369 199
9 671 110
412 852
516 152
26 103 528 $
27 092 786 $
0 $
1 243 768 $
Charges payées d'avance
Stocks
Créances interfonds
TOTAL DE L'ACTIF À COURT TERME
SUBVENTION À RECEVOIR – RÉFORME COMPTABLE
À long terme
Traitements différés
TOTAL DE L'ACTIF
PASSIF
À court terme
Découvert de banque
Emprunts
12 916 822
11 765 648
Créditeurs et charges à payer
23 108 343
24 360 940
Dette interfonds
275 562
0
Revenus reportés – activités principales et accessoires
463 700
347 912
Autres éléments
123 310
0
36 887 737
37 718 268
68 941
94 486
TOTAL DU PASSIF
36 956 678
37 812 754
SOLDE DE FONDS
-10 853 150
-10 719 968
TOTAL DU PASSIF ET DU SOLDE DE FONDS
26 103 528 $
27 092 786 $
TOTAL DU PASSIF À COURT TERME
À long terme
Traitements différés
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ANNEXE 1 – TABLEAU DES ATTENTES ADMINISTRATIVES DES ENTENTES DE GESTION 2009-2010
Programme
DI-TED
Déficience
physique
Dépendances
Gestion de la
main-d'œuvre
Attente administrative
Collaborer à la mise en œuvre du
Plan d'accès pour les personnes
ayant une déficience.
Plan d'accès pour les personnes
ayant une déficience.
Indicateur
Niveau
d'atteinte
Commentaire
Élaboration du plan local
d'amélioration de l'accès et de la Réalisé
continuité des services.
Résorption de la liste d'attente
en date du 8 novembre 2008.
Réalisé
Selon le calendrier de mise en
œuvre.
Respect des standards d'accès
et de continuité des services en
vigueur.
En cours
Selon le calendrier de mise en
œuvre.
Élaboration du plan local
d'amélioration de l'accès et de la Réalisé
continuité des services.
Résorption de la liste d'attente
en date du 8 novembre 2008.
Réalisé
Respect des standards d'accès
et de continuité des services en
vigueur.
Réalisé
Référer les jeunes évalués « feu
rouge », à l'aide de l'outil DEPADO, au mécanisme d'accès pour
les jeunes.
Identification et/ou maintien d'un
agent de liaison pour le
mécanisme d'accès.
Réalisé
Implanter les orientations
ministérielles relatives au
programme-service dépendances.
Actualisation de la formation des
intervenants de 1re ligne au
En cours
programme Adulte en
dépendance.
Nous sommes en attente du plan de
formation.
Niveau de mise en œuvre des
standards d'accès, de continuité,
En cours
de qualité, d'efficacité et
d'efficience du programme.
Niveau actuel :
• Participation au comité aviseur,
à l'Agence, pour la mise en
œuvre du plan ministériel.
• En attente du plan de formation.
• Détection à l'accueil
psychosociale et dans les
écoles. Utilisation d’outils
comme DEP-ADO.
• Réalisation du projet clinique en
dépendance. Travail étroit avec
le Pavillon Foster. Consultation
avec le Centre Dollard-Cormier
sur la possibilité d'élargir
l'équipe présente avec l'ajout
d'un poste pour une personne
d’expression française.
Au plus tard le 31 mars 2010,
déposer, à la Direction gestion des
réseaux (DGR) de l'Agence, un
plan d'action visant l'attraction et la
rétention du personnel,
l'augmentation de la présence et
de la disponibilité au travail.
Dépôt d'un plan d'action à la
DGR démontrant l'engagement
de la haute direction à revoir
l'organisation du travail et les
conditions d'exercice.
Réalisé
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Programme
Gestion de
l'accessibilité
des services
Intégrer la gestion de la diversité
aux
culturelle dans l'offre de service.
communautés
ethnoculturelles
Gestion de
l'accessibilité
des services en
langue
anglaise
Gestion des
actifs
informationnels
Indicateur
Niveau de réalisation de
l'ensemble des activités prévues
au cadre normatif pour la
gestion prévisionnelle de la
main-d'œuvre.
Adoption d’une politique de
gestion de la diversité culturelle
(adoption par résolution du
conseil d'administration ou
entérinée par le comité de
direction).
Développement de la politique
en ayant recours à la
consultation, la validation et la
concertation des divers
partenaires du milieu.
Diffusion de la politique adoptée
– auprès des cadres, des
employés, des clients et famille
ainsi que de la communauté – et
mise en place de mécanismes
de rappel à la mémoire.
Niveau
d'atteinte
En cours
En cours
En cours
Reddition dans le rapport
annuel, des mesures prises et
En cours
des résultats obtenus compte
tenu des objectifs de la politique.
Respecter le Programme régional
d'accès aux services pour la
population d'expression anglaise
dans l'offre de service.
Accessibilité à tous les services
en anglais.
Réalisé
Accessibilité à tous les services
nommés au Programme d'accès
en anglais.
Réalisé
Nous avons rencontré certaines
difficultés avec les outils
informatiques.
En cours
Indiquer dans le rapport annuel de
gestion (établissements publics)
ou dans le rapport annuel
d'activités (établissements privés
conventionnés) les mesures prises
et les résultats obtenus en lien
avec la politique de gestion de la
diversité culturelle.
Préparer un plan triennal de
maintien des actifs informationnels Réalisation d’un plan conforme
selon le gabarit préparé par
au gabarit.
l'Agence.
Dépôt du plan à l'Agence, à la
Direction des ressources
humaines, de l'information et de
la planification, secteur des
Technologies et systèmes
d'information.
Préparer un inventaire des actifs
Réalisation d’un inventaire
informationnels.
conforme au gabarit.
Commentaire
La liste du personnel parlant des
langues étrangères et pouvant servir
d’interprète est mise à jour
régulièrement par l’équipe des
Ressources humaines.
Réalisé
Réalisé
Réalisé
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Programme
Indicateur
Dépôt de l'inventaire à l'Agence,
à la Direction des ressources
humaines, de l'information et de
la planification, secteur des
Technologies et systèmes
d'information.
Mise à jour de l’inventaire au
31 décembre 2009.
Appliquer les mesures obligatoires
et minimales du Cadre de gestion
des actifs informationnels – Volet
sécurité.
Mettre en place la solution antivirus Trend Micro.
Niveau
d'atteinte
Réalisé
Réalisé
Indication dans le rapport
financier annuel (questionnaire à Réalisé
l'intention de la haute direction).
Confirmation de l’application de
la solution.
Réalisé
Gestion des
mesures
d'urgence et de
la sécurité
civile
Dans le cadre de la coordination
locale des mesures d'urgence en
cas de sinistre, développer et
maintenir un arrimage avec les
municipalités ou les
arrondissements du territoire.
Développement et maintien des
arrimages avec les municipalités Réalisé
ou les arrondissements.
Jeunes en
difficulté
Compléter, s'il y a lieu,
l'implantation des équipes mobiles
d'intervention de crise pour les
jeunes en difficulté (CAFE).
Équipe mobile d'intervention de
crise pour les jeunes en difficulté
Réalisé
(CAFE) complétée, formée et
entrée en fonction.
Définir le projet clinique pour le
programme Jeunes en difficulté en
tenant compte de la publication
Adoption d'un projet clinique
récente du MSSS Orientations
Jeunes en difficulté.
relatives aux standards d'accès,
de continuité, de qualité,
d'efficacité et d'efficience.
Perte
d'autonomie
liée au
vieillissement
Commentaire
Réalisé
En cours
Nous sommes CSSS fiduciaire. Un
cadre fait partie du Comité de
planification à l'Agence. Le 24 mars
2010, une rencontre aura lieu pour
finaliser la planification de
l'implantation des services et la
présentation aux CSSS de Montréal.
En cours
Notre 2e RI (60 places) sera en
fonction en décembre 2010. Nous
avons procédé à l'appel de projet
pour le développement de 25 autres
places. Prochaine étape : sélection
de la ressource.
Collaborer, s'il y a lieu, à la mise
en place des services de
supervision des droits d'accès.
Niveau de mise en place des
services de supervision des
droits d'accès.
Poursuivre le développement de
ressources intermédiaires pour les
personnes en perte d'autonomie
(PPALV) dans chacun des
territoires de CSSS selon le Plan
d'action 2005-2010 pour les
personnes âgées de la région de
Montréal.
Collaboration à la démarche de
l'Agence pour le développement
de places en ressources
intermédiaires (PALV).
Terminer, s'il y a lieu,
l'implantation du plan d'action
Milieu de vie.
Déploiement de la formation Agir
auprès de la personne âgée
s'adressant aux préposés aux
Conditionnel au remplacement des
bénéficiaires en fonction de la
À finaliser
PAB par la liste de rappel.
planification prévue dans
l'établissement et selon les
budgets alloués.
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Programme
Indicateur
Implantation des composantes
du Plan d'action Milieu de vie.
Compléter, s'il y a lieu,
l'actualisation du plan d'action
pour les personnes en perte
d'autonomie liée au vieillissement.
Niveau
d'atteinte
Arrivée en fonction d'une conseillère
du milieu de vie pour favoriser la
À finaliser pleine réalisation du plan d'action.
Reprise des activités du comité
Milieu de vie.
Consolidation de l'utilisation de
l'outil d'évaluation multiclientèle
et du système de mesure de
Réalisé
l'autonomie fonctionnelle eSMAF
en CSSS.
Création ou maintien d'une table
de concertation multisectorielle
visant à contrer l'abus, la
Réalisé
maltraitance et l'exploitation
financière à l'endroit des
personnes âgées.
Niveau de mise en œuvre du
réseau de services intégrés pour
personnes en perte d'autonomie
(RSIPA) dans ses
Amorcé
composantes :
• Implantation d'un
processus de repérage des
personnes vulnérables.
Santé mentale
•
Mécanismes de
concertation locaux.
•
Gestionnaire de cas.
•
Guichet d'accès aux
services.
Mise en place de la fonction de
repérage au guichet unique en cours
de réalisation.
Consolidation de la table de
concertation en cours avec la
communauté.
Mise en place des équipes
À finaliser interdisciplinaires et consolidation de
la gestion de cas.
En cours
Réalisé
Guichet unique d'accès en place.
Niveau d'implantation du
système informatique RSIPA en
CSSS.
En cours
En préparation de l'implantation du
système, l'Agence a demandé de
nommer deux formateurs pour la
région de Montréal : le CSSS ODI a
désigné un formateur régional pour la
solution RSIPA. L'implantation de
RSIPA est dépendante de
l'implantation d’OACIS.
Participation aux formations sur
l'outil d'évaluation multiclientèle
en CHSGS.
Réalisé
Collaborer à la démarche
coordonnée par l'Agence pour le
Collaboration à la démarche de
rehaussement des places requises l'Agence pour le rehaussement
À finaliser
en CHSLD sur le territoire de
des places en CHSLD.
Montréal.
Niveau d'implantation du guichet
Implanter et maintenir le guichet
d'accès aux services spécialisés
d'accès aux services spécialisés
en santé mentale pour les
Réalisé
en santé mentale.
adultes ainsi que les enfants et
les jeunes.
Commentaire
Rehaussement confirmé en février
2010. Nous sommes à réétudier
auprès de l'Agence les sommes
allouées.
Non amorcé pour les jeunes.
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Programme
Maintenir des mécanismes de
liaison avec les services de
réponse aux crises suicidaires et
aux crises psychiatriques.
Collaborer au Plan d'action
régional en santé mentale,
incluant la participation au plan
stratégique visant à associer aux
CSSS et à leurs partenaires les
services de 1re ligne actuellement
fournis par les CHSP ou les
CHSGS.
Conformément au rapport du
Vérificateur général du Québec,
élaborer et suivre un processus
Santé physique formel et systématique
d'évaluation des fournitures
médicales utilisées et de
normalisation.
Collaborer à la mise en œuvre des
orientations prioritaires 2007-2012
du Programme québécois de lutte
contre le cancer de la région de
Montréal (PQLC).
Indicateur
Développement d'ententes de
service CSSS – CH.
Dans le cadre de l'implantation
des équipes de santé mentale
1re ligne pour jeunes et adultes :
• Élaboration d’un plan de
transfert des
responsabilités et des
patients, pour assurer la
continuité des services
réalisés pour les adultes et
les enfants/jeunes.
• Articulation d'un
programme d'accueil et de
développement du
personnel transféré dans
les équipes adultes et
enfants/jeunes.
Niveau
d'atteinte
Commentaire
Réalisé
Réalisé
À finaliser : 75 % et plus pour les
jeunes.
Réalisé : 100 % pour les adultes.
À finaliser
Nous sommes en attente de
ressources additionnelles pour
l'équipe de santé mentale jeunesse.
•
Dépôt d'un plan d'effectifs
en vue du transfert des
ressources humaines vers Réalisé
les équipes de 1re ligne
adultes et enfants – jeunes.
•
En collaboration avec les
partenaires, réalisation d'un
plan de communication
Réalisé
visant la population, les
usagers et les partenaires
quant à l'offre de service.
Participation d'un comité
multidisciplinaire.
Le comité d'évaluation et de
standardisation des produits
À finaliser
médicaux existe depuis novembre
2006.
Élaboration d'un répertoire des
décisions.
Non
amorcé
Utilisation de critères
d'évaluation.
En cours
Disponibilité des services
psychosociaux au sein des
équipes multidisciplinaires en
oncologie pour les personnes
atteintes du cancer.
Réalisé
Élaboration d'un volet de lutte
contre le cancer au projet
clinique.
Réalisé
L’information se retrouve
actuellement aux procès verbaux
(pas de registre distinct).
Un poste d'infirmière en évaluation
de produits et de critères formels
d'évaluation des produits est en
développement.
Page 46 de 55
Programme
Indicateur
Contribuer au plan de lutte contre
une pandémie d'influenza.
Commentaire
Mise en place et maintien
d'activités visant l'amélioration
du fonctionnement interdisciplinaire des équipes en oncologie.
Réalisé
Mise en place et maintien de
corridors de services
diagnostiques et thérapeutiques
en oncologie.
Il existe des corridors de services en
spécialités pour les médecins de
famille de 1re ligne (5 jours/sem.). Il
À finaliser
faut évaluer et optimiser le
fonctionnement des corridors de
services diagnostiques.
Maintien d'au moins une
infirmière pivot en oncologie
(IPO) au sein de chacune des
équipes multidisciplinaires
hospitalières.
Maintien d'un comité de
coordination pour le PQLC.
Poursuivre et consolider
l'implantation des quatre sections
du Protocole d'utilisation des
analgésiques opiacés par voie
parentérale.
Niveau
d'atteinte
Réalisé
Réalisé
Mise en place d’un mécanisme
permettant de s'assurer que le
protocole est implanté et
appliqué.
Réalisé
Formation des intervenants
concernés par l'application du
Protocole d'utilisation des
analgésiques opiacés par voie
parentérale.
Réalisé
Révision du plan local de lutte
contre la pandémie d'influenza.
Réalisé
Mise en œuvre des actions
nécessaires à l'accomplissement
Réalisé
des travaux prioritaires identifiés
par l'Agence.
Soutenir le modèle régional
d'organisation des services
posthospitaliers de réadaptation.
Mise en œuvre des conditions
visant à offrir des services de
physiothérapie la fin de semaine
et les jours fériés aux usagers
ayant subi une chirurgie PTHPTG et dont la condition le
requiert (missions CHSGS,
CHR, CSSS).
En cours
Suivi du cadre de référence des
services posthospitaliers en
réadaptation fonctionnelle
intensive en interne et soins
subaigus (missions CHSGS,
CHR, URFI, CSSS).
Réalisé
Référence, de tous les patients
devant subir une chirurgie PTHPTG, par le CHSGS au CSSS
pour évaluation préopératoire à
domicile (mission CHSGS).
Réalisé
L’étude des moyens de mise en
œuvre est en cours.
Page 47 de 55
Programme
Assurer la mise à jour et le suivi
du Plan d'action régional de
gestion intégrée des salles
d'urgence, version 2009.
plan d'accès aux services
spécialisés.
Santé publique
Accroître la couverture contre le
pneumocoque chez les résidents
en CHSLD.
Indicateur
Niveau
d'atteinte
Dépôt, à la Direction gestion des
réseaux de l'Agence, de la mise
à jour du Plan d'action régional
Réalisé
de gestion intégrée des salles
d'urgence, version 2009.
Niveau de mise en œuvre du
plan d'accès aux services
spécialisés.
Vaccination de 80 % des
résidents en CHSLD contre le
pneumocoque. Indiquer le taux
atteint dans la section des
commentaires.
Réalisé
Selon le calendrier de déploiement
de l'Agence.
Réalisé
Nombre de personnes vaccinées au
Centre d’hébergement DenisBenjamin-Viger en 2009-2010 :
51 résidents
Accroître la couverture vaccinale
contre l'influenza chez les
résidents en CHSLD.
résidents en CHSLD contre
l'influenza depuis l'automne.
Indiquer le taux atteint dans la
section des commentaires.
En cours
Accroître la couverture vaccinale
contre l'influenza chez les
travailleurs de la santé.
travailleurs de la santé contre
l'influenza depuis l'automne.
Indiquer le taux atteint dans la
section des commentaires.
En cours
Un bilan financier des crédits de
santé publique affectés
annuellement à la mise en
œuvre du Plan d'action local de
santé publique 2009-2012.
En cours
Approbation du programme et
mise en place soutenue par la
Direction générale.
Réalisé
Approbation des objectifs et
priorités d'action par le Comité
de prévention des infections
(CPI). Révision annuelle.
Réalisé
Présentation du tableau de bord
aux rencontres du Comité de
direction.
Réalisé
aux rencontres du Comité de
prévention des infections.
Réalisé
Convenir avec la DSP de l'Agence
des modes de reddition de
comptes des crédits de santé
publique affectés au déploiement
du Plan d'action local de santé
publique 2009-2012.
Développer un programme de
prévention et de contrôle des
infections (mission CHSGS)
conforme aux recommandations
du cadre de référence du MSSS.
Développer un tableau de bord
local pour le suivi des infections
nosocomiales par les
gestionnaires (mission CHSGS).
Commentaire
Nombre de personnes vaccinées au
Centre d’hébergement DenisBenjamin-Viger en 2009-2010 :
contre l'influenza régulière :
85 résidents (68 %)
contre l'influenza A(H1N1) :
85 résidents (68 %)
La réponse du personnel serait
sûrement plus importante si le vaccin
saisonnier était plus ciblé. Le taux de
réponse a été influencé par la
vaccination massive de A(H1N1).
Taux de vaccination :
contre l'influenza régulière :
11.1 % (243 employés)
contre l'influenza A(H1N1) :
69.2 % (1 518 employés)
Nous attendons les consignes et
formulaires de la DSP –
habituellement vers avril, mai.
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Programme
Indicateur
aux rencontres du conseil
d'administration (incluant des
indicateurs de structure, de
processus et de résultats).
Disposer d'un Plan d'action local
de santé publique (PAL) 2009Élaboration d’un Plan d'action
2012 qui s'inscrit dans les six
local de santé publique 2009grandes orientations du Plan
2012 pour décembre 2009.
d'action régional de santé publique
(PAR) 2008-2012.
Réalisation d’un portrait des
Élaborer un Plan d'action local de partenariats mis à contribution
santé publique 2009-2012 en
dans le cadre de l'élaboration et
partenariat avec le réseau local.
de la mise en œuvre du Plan
d'action local de santé publique.
Réaliser le contour de ressources
affectées à la réalisation du Plan
d'action local de santé publique
2009-2012.
Services
généraux –
activités
cliniques et
aide
Convenir des indicateurs à inscrire
au tableau de bord du système
d'appréciation de la performance
élaboré en collaboration avec la
Direction de santé publique (DSP).
Valider et transmettre à la
Direction des affaires médicales et
universitaires (DAMU) les rapports
de reddition de comptes des
cliniques-réseau dans les délais
impartis.
Atteindre les cibles de
développement du Plan d'action
régional intégré de 1re ligne.
Collaborer à la mise en œuvre de
l'offre de service en périnatalité.
Participer à la mise à jour du
répertoire de ressources en santé
et services sociaux (RRSSS) et
valider les données sur les
ressources des territoires de
CSSS.
Niveau
d'atteinte
Commentaire
Réalisé
En cours
À cause de la pandémie, l'échéancier
a été revu par la DSP. Nous
remettrons le PAL à l’automne 2010.
En cours
À cause de la pandémie, l'échéancier
a été revu par la DSP. Nous
remettrons le PAL à l’automne 2010.
En cours
Présentement un groupe de travail,
formé de quelques CSSS, discute de
ces dossiers. Nous attendons les
directives.
Définition des indicateurs
d'appréciation de la performance
En cours
du Plan d'action local de santé
publique 2009-2012.
Présentement un groupe de travail,
formé de quelques CSSS, discute de
ces dossiers. Nous attendons les
directives.
Réalisation d’un contour de
ressources affectées à la mise
en œuvre du Plan d'action local
de santé publique 2009-2012
(incluant les sommes allouées
annuellement dans le cadre des
mesures de santé publique).
Validation des rapports
mensuels de gestion des
cliniques-réseau par le CSSS et
transmission à la DAMU de
l'Agence dans les délais
impartis.
Validation des rapports
trimestriels de dépenses des
cliniques-réseau par le CSSS et
transmission à la DAMU de
l'Agence dans les délais
impartis.
Atteinte des cibles de
développement de GMF/CR/CRI
et de projets de maladies
chroniques pour la première
année du Plan.
Implantation des différentes
composantes de l'offre de
service en périnatalité.
Mettre à jour les ressources du
répertoire par territoire de CSSS
et en assurer la validité.
Réalisé
Réalisé
Réalisé
Amorcé
L’implantation suit son cours.
En cours
Cette mise à jour avait été amorcée il
y a un peu plus d’un an. Elle a été
interrompue à la suite d'une consigne
donnée par l'Agence.
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ANNEXE 2 – CODE D’ÉTHIQUE ET DE DÉONTOLOGIE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
PRÉAMBULE
L’administration d’un établissement public représente des caractéristiques et obéit à des impératifs qui la
distinguent de l’administration privée. Un tel contrat social impose un lien de confiance particulier entre
l’établissement et les citoyens. Une conduite conforme à l’éthique demeure, par conséquent, une préoccupation
constante de l’établissement pour garantir à la population une gestion intègre des fonds publics. Dans le respect
des valeurs fondamentales, il est opportun de rassembler dans le présent Code d’éthique et de déontologie les
principales lignes directrices éthiques et déontologiques auxquelles les administrateurs de cet établissement
adhèrent.
1. OBJECTIF GÉNÉRAL ET CHAMP D’APPLICATION
1. Le présent Code n’a pas pour objet de se substituer aux lois et règlements en vigueur ni d’établir une liste
exhaustive des normes de comportement attendues de l’administrateur. Il cherche plutôt à réunir les
obligations et devoirs généraux de l’administrateur. Il :
• traite des mesures de prévention, notamment des règles relatives à la déclaration des intérêts;
• traite de l’identification de situations de conflit d’intérêts ;
• traite des devoirs et obligations des administrateurs après qu’ils cessent d’exercer leurs fonctions ;
• prévoit des mécanismes d’application du Code.
2. Tout administrateur de l’établissement est tenu de respecter les principes d’éthique et les règles de
déontologie prévues par la loi et le présent Code. En cas de divergence, les principes et règles les plus
exigeants s’appliquent.
L’administrateur doit, en cas de doute, agir selon l’esprit de ces principes et de ces règles.
L’administrateur est tenu aux mêmes obligations lorsque, à la demande de l’établissement, il exerce des
fonctions d’administrateur dans un autre organisme ou entreprise, ou en est membre.
2. DÉFINITIONS
1. Dans le présent Code, à moins que le contexte n’indique un sens différent :
a) « administrateur » désigne un membre du conseil d’administration de l’établissement, qu’il soit élu ou
nommé ;
b) « conflit d’intérêts » désigne notamment, sans limiter la portée légale de cette expression, toute
situation où l’intérêt direct ou indirect de l’administrateur est tel qu’il risque de compromettre l’exécution
objective de sa tâche car son jugement peut être influencé et son indépendance affectée par l’existence
de cet intérêt ;
c) « entreprise » désigne toute forme que peut prendre l’organisation de la production de biens ou de
services ou de toute autre affaire à caractère commercial, industriel ou financier et tout regroupement
visant à promouvoir certaines valeurs, intérêts ou opinions ou à exercer une influence sur les autorités
de l’établissement ;
d) « proche » désigne le conjoint légal ou de fait, l’enfant, le père, la mère, le frère et la sœur de
l’administrateur. Cette notion englobe également le conjoint et l’enfant des personnes mentionnées
précédemment ainsi que l’associé de l’administrateur.
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3. DEVOIRS ET OBLIGATIONS DE L’ADMINISTRATEUR
L’ADMINISTRATEUR, DANS L’EXERCICE DE SES FONCTIONS :
- AGIT DANS L’INTÉRÊT DE L’ÉTABLISSEMENT ET DE LA POPULATION DESSERVIE
À cette fin, l’administrateur :
1. est sensible aux besoins de la population et privilégie la prise en compte des droits fondamentaux de la
personne ;
2. s’assure de la pertinence, de la qualité et de l’efficacité des services dispensés ;
3. s’assure de l’utilisation économique et efficiente des ressources humaines, matérielles et financières ;
4. s’assure de la participation, de la motivation, de la valorisation, du maintien des compétences et du
développement des ressources humaines.
- AGIT AVEC SOIN, PRUDENCE, DILIGENCE ET COMPÉTENCE
Disponibilité et participation active
5. se rend disponible pour remplir ses fonctions et prend une part active aux décisions du conseil
d’administration ;
Soin et compétence
6. s’assure de bien connaître et suivre l’évolution de l’établissement ; il se renseigne avant de décider et, au
besoin, évite de prendre des décisions prématurées ;
Neutralité
7. se prononce sur les propositions en exerçant son droit de vote de la manière la plus objective possible. À
cette fin, il ne peut prendre d’engagement à l’égard de tiers ni leur accorder aucune garantie relativement
au vote ou à quelque décision que ce soit ;
Discrétion
8. fait généralement preuve de discrétion sur ce dont il a connaissance dans l’exercice de ses fonctions. De
plus, il fait preuve de prudence et de retenue à l’égard d’informations confidentielles dont la communication
ou l’utilisation pourrait nuire aux intérêts de l’établissement, constituer une atteinte à la vie privée des gens
ou conférer, à une personne physique ou morale, un avantage indu ;
9. garde confidentiels les faits ou renseignements dont il prend connaissance et qui exigent, suivant la loi ou la
décision du conseil d’administration, le respect de la confidentialité.
- AGIT AVEC SOIN, PRUDENCE, DILIGENCE ET COMPÉTENCE
Relations publiques
10. respecte les règles de politesse et de courtoisie dans ses relations avec le public et évite toute forme de
discrimination ou de harcèlement prohibés par la loi ;
11. s’efforce, dans les meilleurs délais, de toujours donner au citoyen l’information qu’il demande et qu’il est en
droit d’obtenir ; s’il ne peut le faire lui-même, il dirige le citoyen vers le service approprié de l’établissement ;
12. adopte une attitude de réserve et de retenue dans la manifestation publique de ses opinions.
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- AGIT AVEC HONNÊTETÉ ET LOYAUTÉ
13. agit de bonne foi au mieux des intérêts de l’établissement et de la population desservie sans tenir compte
des intérêts d’aucune autre personne, groupe ou entité ;
14. lutte contre toute forme d’abus de pouvoir, tels les conflits d’intérêts, la violation des règles, l’inefficacité de
la gestion, le gaspillage, la divulgation de renseignements confidentiels, la distribution de faveurs, le
camouflage de ses erreurs ou la tromperie de la population ;
Conflits de devoirs ou d’intérêts
15. évite des conflits de devoirs ou d’intérêts.
L’administrateur autre que le directeur général et les conflits d’intérêts
16. L’administrateur autre que le directeur général, sous peine de déchéance de sa charge, dénonce par écrit
son intérêt au conseil lorsqu’il a un intérêt direct ou indirect dans une entreprise qui met en conflit son
intérêt personnel et celui du conseil ou de l’un des établissements qu’il administre. De plus, cet
administrateur s’abstient de siéger et de participer à toute délibération ou décision lorsqu’une question
portant sur l’entreprise dans laquelle il a cet intérêt est débattue. Cependant, le fait pour cet administrateur
d’être actionnaire minoritaire d’une personne morale qui exploite une telle entreprise visée ne constitue pas
un conflit d’intérêts si les actions de cette personne morale se transigent dans une bourse reconnue et si
l’administrateur en cause ne constitue pas un initié de cette personne morale au sens de l’article 89 de la
Loi sur les valeurs immobilières (L.R.Q., chapitre V-1.1). L’administrateur doit, dans les trente (30) jours qui
suivent la conclusion de tout contrat de services professionnels, déposer devant le conseil d’administration
une déclaration écrite mentionnant l’existence de tel contrat conclu avec un établissement par une
personne morale, une société ou une entreprise dans laquelle l’administrateur a des intérêts pécuniaires.
Le directeur général et les conflits d’intérêts
17. Le directeur général ne peut, comme directeur général et sous peine de déchéance de sa charge, avoir un
intérêt direct ou indirect dans une entreprise qui met en conflit son intérêt personnel et celui de
l’établissement. Toutefois, cette déchéance n’a pas lieu si un tel intérêt lui échoit par succession ou
donation, pourvu qu’il y renonce ou, qu’après en avoir informé le conseil d’administration, il en dispose dans
les délais fixés par celui-ci.
18. Le directeur général doit, dans les soixante (60) jours suivant sa nomination, déposer devant le conseil
d’administration une déclaration écrite mentionnant l’existence des intérêts pécuniaires qu’il a dans des
personnes morales, des sociétés ou des entreprises susceptibles de conclure des contrats avec tout
établissement. Cette déclaration doit être mise à jour dans les soixante (60) jours de l’acquisition de tels
intérêts par le directeur général et, à chaque année, dans les soixante (60) jours de l’anniversaire de sa
nomination.
19. Le directeur général doit, dans les trente (30) jours qui suivent la conclusion de tout contrat de services
professionnels, déposer devant le conseil d’administration une déclaration écrite mentionnant l’existence de
tel contrat conclu avec un établissement par une personne morale, une société ou une entreprise dans
laquelle le directeur général a des intérêts pécuniaires.
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L’exclusivité de fonction du directeur général
20. Le directeur général doit, sous peine de déchéance de sa charge ou de suspension sans traitement et sous
réserve des exceptions prévues à la loi, s’occuper exclusivement du travail de l’établissement et des devoirs
de sa fonction. Cependant, lorsqu’il occupe un autre emploi, charge ou fonction, il doit produire, dans les
soixante (60) jours suivant sa désignation à cette fin et, à chaque année dans les soixante (60) jours de
l’anniversaire de sa nomination, une déclaration écrite mentionnant l’existence de ce fait.
Biens de l’établissement
21. Le directeur général utilise les biens, les ressources ou les services de l’établissement selon les modalités
d’utilisation reconnues et applicables à tous. Il ne peut confondre les biens de l’établissement avec les
siens.
Avantages ou bénéfices indus
22. Le directeur général se comporte de façon à ne pas tirer d’avantages indus, en son nom personnel ou pour
le compte d’autrui, de ses fonctions d’administrateur.
23. Le directeur général ne peut accepter ni solliciter aucun avantage ou bénéfice, directement ou
indirectement, d’une personne ou entreprise faisant affaire avec l’établissement, ou agissant au nom ou
pour le bénéfice d’une telle personne ou entreprise, si cet avantage ou bénéfice est destiné ou susceptible
de l’influencer dans l’exercice de ses fonctions ou de générer des expectatives en ce sens. Notamment est
considéré un avantage prohibé tout cadeau, somme d’argent, prêt à taux préférentiel, remise de dette, offre
d’emploi, faveur particulière ou autre chose ayant une valeur monétaire appréciable qui compromet ou
semble compromettre l’aptitude de l’administrateur à prendre des décisions justes et objectives.
24. Le directeur général ne reçoit aucun traitement ou autres avantages pécuniaires à l’exception du
remboursement de ses dépenses faites dans l’exercice de ses fonctions aux conditions et dans la mesure
déterminée par le gouvernement.
25. Le directeur général doit s’interdire, comme directeur général, sous peine de déchéance de sa charge
d’accepter une somme ou un avantage direct ou indirect d’une fondation ou d’une personne morale qui
sollicite du public le versement de sommes ou de dons dans le domaine de la santé et des services
sociaux.
Transparence
26. Le directeur général révèle tout renseignement ou fait aux autres membres du conseil d’administration
lorsqu’il sait que la communication de ce renseignement ou de ce fait pourrait avoir un impact significatif sur
la décision à prendre.
Interventions abusives
27. L’administrateur s’abstient d’intervenir dans le processus d’embauche du personnel, sous réserve du
directeur général ou d’un cadre supérieur.
28. L’administrateur s’abstient de manœuvrer pour favoriser des amis ou des proches.
29. L’administrateur s’abstient d’agir comme intermédiaire, même à titre gratuit, entre un organisme à but
lucratif ou non et l’établissement.
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L’ADMINISTRATEUR, APRÈS LA FIN DE SON MANDAT :
- AGIT AVEC PRUDENCE, DISCRÉTION, HONNÊTETÉ ET LOYAUTÉ
30. se comporte de façon à ne pas tirer d’avantages indus, en son nom personnel ou pour le compte d’autrui,
de ses fonctions antérieures d’administrateur ;
31. évite, dans l’année suivant la fin de son mandat, d’agir en son nom personnel ou pour le compte d’autrui
relativement à une procédure, à une négociation ou à une autre opération à laquelle l’établissement pour
lequel il a agi est partie et sur laquelle il détient de l’information non disponible au public ;
32. s’abstient, dans l’année suivant la fin de son mandat, s’il n’est pas déjà à l’emploi de l’établissement, de
solliciter un emploi auprès de l’établissement ;
33. ne fait pas usage, en tout temps, de l’information à caractère confidentiel qu’il a obtenue dans l’exécution ou
à l’occasion de ses fonctions d’administrateur ;
34. évite de ternir, par des propos immodérés, la réputation de l’établissement et de toutes les personnes qui y
œuvrent.
4. MÉCANISMES D’APPLICATION DU CODE
Introduction d’une demande d’examen
1. Toute allégation d’inconduite ou de manquement à la loi ou au présent Code visant un administrateur doit
être transmise au président du Comité d’éthique et de déontologie ou, s’il s’agit de ce dernier, à tout autre
membre du Comité. La personne à qui cette allégation est transmise en saisit le Comité qui doit alors se
réunir, au plus tard, dans les trente (30) jours suivants. Le Comité peut également examiner, à sa propre
initiative, toute situation de comportement irrégulier d’un administrateur.
Examen sommaire
2. Lorsqu’une allégation lui est transmise en vertu de l’article qui précède, le président du Comité peut rejeter,
sur examen sommaire, toute allégation qu’il juge frivole, vexatoire ou faite de mauvaise foi. Il doit cependant
en informer les autres membres du Comité, lors de la première réunion qui suit. Le Comité peut alors
décider d’enquêter quand même sur cette allégation.
Tenue de l’enquête
3. Le Comité décide des moyens nécessaires pour mener toute enquête relevant de sa compétence.
L’enquête doit cependant être conduite de manière confidentielle et protéger, dans la mesure du possible,
l’anonymat de la personne à l’origine de l’allégation.
Information de l’administrateur concerné
4. Au moment où il le juge opportun, le Comité doit informer l’administrateur visé des manquements reprochés
en lui indiquant les dispositions concernées de la loi ou du Code. À sa demande et à l’intérieur d’un délai
raisonnable, l’administrateur a le droit d’être entendu, de faire témoigner toute personne de son choix et de
déposer tout document qu’il juge pertinent.
Transmission du rapport au conseil
5. Lorsque le Comité en vient à la conclusion que l’administrateur a enfreint la loi ou le présent Code ou qu’il a
fait preuve d’une inconduite de nature similaire, il transmet au conseil d’administration un rapport contenant
un sommaire de l’enquête et une recommandation de sanction. Ce rapport est confidentiel.
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Décision
6. Le conseil d’administration se réunit à huis clos pour décider de la sanction à imposer à l’administrateur
visé. Ce dernier ne peut participer aux délibérations ou à la décision mais il peut, à sa demande, se faire
entendre avant que la décision ne soit prise.
Sanctions
7. Selon la nature et la gravité du manquement ou de l’inconduite, les sanctions qui peuvent être prises sont le
rappel à l’ordre, la réprimande, la suspension ou le recours en déchéance de charge. L’administrateur est
informé, par écrit, de la sanction qui lui est imposée.
5. ENGAGEMENTS
1. Dans les soixante (60) jours de l’adoption du présent Code par le conseil, chaque administrateur doit
produire l’engagement contenu à l’Annexe III du présent Code. Chaque nouvel administrateur doit faire de
même dans les soixante (60) jours de son entrée en fonction. De plus, tout responsable de l’application du
Code doit produire, dans les soixante (60) jours de son entrée en fonction, l’engagement contenu à
l’Annexe IV du présent Code.
Aucun manquement n’a été constaté au cours de l’année par les instances disciplinaires.
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Rapport annuel de gestion 2009-2010 - CSSS de l`Ouest-de

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