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Operations Insight #1
BFR - Gestion du risque et des
impayés : quel pilotage adopter ?
Olivier Le Boulanger
Senior Manager
BFR2 & Cash
[email protected]
La gestion du risque clients et des impayés est assurée
par les services financiers. Un pilotage sain mais limité.
Comment adopter un mode de fonctionnement plus
dynamique, adapté aux nouvelles obligations de la loi
Macron, et diffuser une meilleure culture du cash au sein
de l’entreprise ?
Risques et litiges sont deux missions de la Finance…
Il est établi que la gestion du risque clients et du recouvrement dépendent
des fonctions financières de l’entreprise. Le risque clients (scoring) est fourni
par les agences de notation. Elles se fondent sur l’analyse bilancielle et
donc financière de chaque client. Le poste Clients est aussi un agrégat
du bilan.
Ce pilotage par la finance est sain mais il a ses limites. Sain, car avec un
seul pilote, on s’assure de suivre une seule direction. Limité, car avec un
tel modèle, la culture du cash se diffuse peu dans l’entreprise. Elle reste
cantonnée à la sphère financière. Certes, il est aujourd’hui acquis que
les commerciaux sont partie prenante du recouvrement. Mais combien
d’entre eux ont des objectifs qui dépendent, même pour partie, du chiffre
d’affaires encaissé ? Dans le même ordre d’idées, les autres fonctions de
l’entreprise ne pourraient-elles pas être incluses dans la gestion du risque
et du recouvrement ?
… mais ils sont aussi l’affaire de tous !
Des éléments non financiers peuvent affiner la perception par l’entreprise
du risque clients. Dépendance de celui-ci au regard des biens qui lui sont
livrés, nombre de litiges qu’il remonte sur les factures sont des critères
appréciables. De même, un client en bonne santé financière peut être
mauvais payeur. A contrario, un client ayant une santé qui se dégrade
peut maintenir une qualité élevée de ses paiements.
Or, nombreux sont les acteurs de l’entreprise à détenir des informations clients d’importance. Le marketing peut fournir des données
concurrentielles pour déterminer la dépendance de tel ou tel client majeur.
Le responsable logistique peut apprécier le bien-fondé de litiges logistiques
et aider à les résoudre…
© 2016 Ayming
www.ayming.fr
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Operations Insight #1
De plus, à partir du 1er juillet 2016, la Loi Macron1 imposera de mentionner
le nombre et le montant des factures litigieuses pour les sociétés dont les
comptes sont certifiés par un commissaire aux comptes. Cette décision
du Législateur ne changera pas la nécessité de traiter correctement les
litiges. Elle clarifiera les raisons des retards de paiement. Ainsi tout le monde
pourra savoir si les retards de paiement subis par une société sont dus
à la qualité de ses clients (impayés non litigieux) ou à la qualité de ses
services (impayés litigieux). Une raison supplémentaire de mieux collecter
et recouper l’information entre services.
Savoir coordonner l’ensemble des parties prenantes est essentiel.
Aujourd’hui plus que jamais, la Direction financière doit améliorer sa
visibilité sur les retards de paiements. Parce que cette visibilité est cruciale
pour les résoudre. Mais aussi parce qu’il s’agit désormais d’être en mesure
de la diffuser. Et donc d’exercer un retour critique sur leurs causes réelles :
vrai litige ou argument fallacieux avancé par un mauvais payeur ?
La Direction Financière se doit donc de faire appel à l’ensemble des
personnes de l’entreprise pouvant fournir ces informations. Une fois ces
contributeurs impliqués dans la chaîne du cash, il revient naturellement
à la Finance de reprendre sa casquette de pilote pour les mettre en
mouvement.
Aux commerciaux la charge de résoudre les litiges commerciaux. Aux
opérationnels (production, logistique…) celle de résoudre les litiges
techniques. A la Finance la charge de garantir que les informations
circulent vite. Et qu’elles circulent auprès des bonnes personnes, tant dans
l’entreprise qu’auprès des clients. Pour cela, il existe des outils qui facilitent
la circulation des informations et le suivi des actions de chacun.
Dans une organisation ainsi redynamisée, il ne s’agit donc plus pour la
Finance de tout faire (analyse de risque, relance, gestion des litiges), mais
de piloter l’ensemble des parties prenantes de la chaine order to cash.
Et de diffuser ce faisant une meilleure culture du cash dans l’entreprise.
A propos de l’auteur :
Senior Manager en charge de l’offre BFR2 & Cash chez Ayming.
10 ans d’expertise au service des entreprises pour améliorer leur BFR
dont le pilotage et la gestion du poste Clients.
Annonce par Emmanuel Macron le 24/11/2015 de nouvelles mesures pour réduire les délais de
paiements (http://www.economie.gouv.fr/delais-paiement-entreprises-mesures)
Communiqué de presse du 23/11/2015 préalable à cette annonce (http://proxy-pubminefi.diffusion.
finances.gouv.fr/pub/document/18/20089.pdf)
Arrêté du 6 avril 2016 pris en application de l’article D. 441-4 du Code de Commerce
(https://www.legifrance.gouv.fr/jo_pdf.do?id=JORFTEXT000032396896)
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