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Déroulé du cours
Objectifs :
Se préparer à l'épreuve de Management des
entreprises au BTS - Etude de cas d'une durée de
3h
Durée de formation :
Environ 60h
Enseignant auteur : Alexandre Giannoli - Professeur
d'Economie /Droit /Management des entreprises en
BTS
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L'auteur de votre espace de cours Ressource
Forum questions / réponses - Chat
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Forum Management *****Posez vos questions ici*******
Chat Management
Référentiel
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Référentiel Management des Entreprises
Lexique
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Lexique pratique du manager par Jean-Claude Hébréard et François Romérosa d’après l’Essentiel du
Management.
La WEB TV du Management
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WEB TV DU MANAGEMENT fichier
Partie 1 : Finaliser et décider
(1° année)
Module 1 : Entreprendre et diriger
1.1 : Entreprendre et gérer
Présentation audio de la section 1.1 :
L’entrepreneuriat renvoie à une dynamique d’action et à un engagement dans un projet
collectif. Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques et de
gestion. Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des opportunités de
développement, puis à prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle
correspondante ou dynamiser une activité existante. La logique entrepreneuriale implique
donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en
oeuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et
ressources. La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue ainsi de
la logique managériale qui consiste, pour le manager, à optimiser les ressources qui lui ont
été confiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même
entreprise.
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1
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Chapitre 1.1.1 :
Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriales et managériales
Vidéos 1.1.1 :
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Vidéos : Les étapes de la création d'entreprise
Vidéos et diaporamas : Les techniques de management - Les 7 bonnes postures du manager - Les 14
principes du management chez Toyota
Video : Salon génération - Entreprendre
Activités 1.1.1 :
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QUIZ - la logique entrepreneuriale et la logique managériale
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Travaux pratiques
Questions Flashcard sur la logique managériale et la logique entrepreneuriale
Compléments - Liens
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Espace création d'entreprises - Site de l'APCE
Pour approfondir :Peut-on concilier la logique managériale et la logique entrepreneuriale en PME ?
(source : http://www.strategie-aims.com par Karim Messeghem)
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1.2 : Finaliser, mobiliser et évaluer
Présentation audio de la section 1.2 :
L’entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit. Elle
reflète les aspirations de la communauté humaine qui constitue l’entreprise et se
décline également en termes de biens et services offerts à la clientèle. La mise en
oeuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité de l’entreprise en matière
éthique, sociale et environnementale. L’analyse des différents aspects du management
permet de conduire une réflexion sur l’articulation entre la dimension stratégique et la
dimension opérationnelle du management. Quant à la performance, celle ci doit
s’apprécier au regard de la finalité et des objectifs de l’entreprise, sur la base de
critères pertinents
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Chapitre 1.2.1 :
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Caractériser les finalités des entreprises et leur responsabilité sociétale et environnementale
Vidéos 1.2.1 :
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Vidéos et diaporama sur les finalités de l'entreprise
Activités 1.2.1 :
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Activités sur les finalités de l'entreprise et la responsabilité sociétale
Questions Flashcard sur les finalités de l'entreprise et la responsabilité sociétale
Chapitre 1.2.2 :
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Savoir distinguer les actions stratégiques, tactiques ,opérationnelles et appréhender les critères de la
performance
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Vidéos 1.2.2 :
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Vidéos : Le management chez Google - les leviers de performance en entreprise
Vidéos : mesurer la performance
Activités 1.2.2 :
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Activités sur management et performance
Questions Flashcard sur le management et la performance
Compléments - Liens
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Lien web - Article de Bruno Tesson, Directeur général du réseau Entreprendre - La véritable finalité de
l'entreprise
Lien web - André Musard - Quel finalité pour l’entreprise ? Pourquoi travailler ou faire travailler ?
Lien web : Management stratégique - qu'est ce que c'est ?
1.3 : Diriger et décider
Présentation audio de la section 1.3 :
Le processus décisionnel est un processus complexe fortement influencé par le style de
direction. Il intègre également une multitude de facteurs tels que la structure de
l’entreprise, le niveau de rationalité, la nature de la décision par exemple. L’analyse du
processus décisionnel permet de comprendre comment les deux logiques entrepreneuriale
et managériale peuvent s’articuler dans une même entreprise. La gouvernance constitue un
mode d’arbitrage entre les intérêts contradictoires des différentes parties prenantes,
internes et externes à l’entreprise, sources éventuelles de contre-pouvoirs.
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Chapitre 1.3.1 :
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Caractériser les styles de direction et comprendre les notions de décentralisation et délégation
Vidéos 1.3.1 :
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Vidéos : Les styles de management / Vers de nouveaux styles de management
Vidéos : Le style de direction autoritaire chez CARGLASS et le style de direction consultatif chez
Fenwick
Vidéos : L'empowerment ou la délégation de pouvoir - Savoir déléguer
Activités 1.3.1 :
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Activités sur les styles de direction et les notions de décentralisation et délégation
Questions Flashcard sur les styles de direction et les notions de délégation et décentralisation
Chapitre 1.3.2 :
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Savoir analyser le processus de décision
Vidéos 1.3.2:
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Vidéo : Stratégie en temps de crise - décrypter l'incertitude
Activités 1.3.2 :
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Activités sur le processus de décision
Chapitre 1.3.3 :
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Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision - Comprendre le concept de
gouvernance d'entreprise
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Vidéos 1.3.3 :
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Vidéo : l'importance de la gouvernance de l'entreprise
Vidéo : Les parachutes dorés
Activités 1.3.3 :
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Activités sur les parties prenantes et la gouvernance d'entreprise
Questions flashcard sur ll'influence des parties prenantes et le concept de gouvernance
Compléments - Liens
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Synthèse : Slideshare sur le rôle du manager
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Lien web :La diversité des dirigeants et des styles de direction - site ASP
Devoir(s) en ligne
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Analyse d'une situation de management
Corrigé du devoir
MODULE 2 : Elaborer une stratégie
2.1 : Définir une démarche stratégique
Présentation audio de la section 2.1 :
Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence
avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise. La démarche stratégique comporte
différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de
ses domaines d’activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier
technologiques, de son environnement.
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Chapitre 2.1.1 :
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Identifier la démarche stratégique, savoir repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les
critères de la segmentation stratégique
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Activités 2.1.1 :
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Activités sur la démarche stratégique et la segmentation
Compléments - Liens
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Lien web : Segmentation clients: 5 méthodes pour gagner en efficacité - www.manager-go.com fichier
Fellag
Lien web : Le domaine d’activité stratégique en question : fondements et réflexions - par Djamel
2.2 : Etablir un diagnostic stratégique
Présentation audio de la section 2.2 :
Étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de ses
domaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques.
L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de dégager les
menaces et les opportunités. Les outils d’analyse et de connaissance du marché (études
de marché, du comportement du consommateur) éclairent et fondent les choix
stratégiques. Les stratégies seront ensuite définies en tenant compte des ressources
humaines (notamment en termes de compétences), financières et matérielles que
l’entreprise détient ou qu’elle devra acquérir. Pour réaliser ce diagnostic stratégique,
l’entreprise dispose de différents outils d’analyse qui sont utilisés tant au niveau de chaque
domaine d’activité qu’au niveau global, selon une double perspective interne et externe.
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Chapitre 2.2.1 :
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Analyser de l'environnement de l'entreprise - le diagnostic externe
Vidéos 2.2.1 :
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Vidéo : La concurrence ne nous fait pas peur - Interview du PDG d'Orange
Vidéo : "Les difficultés de automobile US sont liées aux relations avec les fournisseurs" Interviewde
Mr Frédéric Sanchez, président de la commission internationale du Medef
Vidéo : L'analyse de la concurrence chez les constructeurs automobiles
Activités 2.2.1 :
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Activités sur le diagnostic externe- l'analyse de l'environnement
Chapitre 2.2.2 :
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Analyser Les ressources de l'entreprise - le diagnostic interne
Vidéos 2.2.2 :
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Vidéo : Améliorer le dialogue social - L'exemple d'hénaff
Vidéos : Stress et reconnaissance au travail : le management en question
Vidéo : Le marketing des compétences en entreprise
Activités 2.2.2 :
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Activités sur le diagnostic interne de l'entreprise
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Compléments - Liens
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Lien : Le concept de chaine de valeur - manager-go.com
Pour approfondir : LA THÉORIE DE L'AVANTAGE CONCURRENTIEL FONDÉ SUR LES
RESSOURCES : UNE ILLUSTRATION AVEC LE GROUPE SALOMON (par Dominique Puthaud et
Catherine Thevenard)
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2.3 : Effectuer des choix stratégiques
Présentation audio de la section 2.3 :
Les résultats du diagnostic, après l’étude des différentes alternatives possibles, tant au
niveau global qu’au niveau de chaque domaine d’activité, conduisent à la définition
d’orientations stratégiques. Cette étude doit être adaptée aux spécificités et au contexte
de chaque entreprise. Quelle que soit l’orientation stratégique choisie, l’entreprise doit
trouver des voies de développement pertinentes. Pour cela, elle peut se développer par
croissance organique, par croissance externe ou faire appel à des partenaires (croissance
conjointe). Par ailleurs, elle peut choisir de mener sa stratégie au niveau national ou
international.
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Chapitre 2.3.1 :
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Connaitre les modalités du développement stratégique
Vidéos 2.3.1:
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Vidéo - construire un groupe international - L'exemple des fromageries BEL
Activités 2.3.1 :
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Activités et exercices- les modalités du développement stratégique
Chapitre 2.3.2 :
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Appréhender la notion de stratégie générique ou par domaine d'activité
Vidéos 2.3.2:
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Vidéo : Les jeux vidéos - d'un marché de niche à un marché planétaire
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Vidéo : avantages et limites de la stratégie de différenciation
Activités 2.3.2:
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Activités sur les stratégies génériques
Chapitre 2.3.3 :
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Appréhender les caractéristiques des stratégies globales - spécialisation, diversification
Vidéos 2.3.3 :
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Vidéo : La stratégie de spécialisation - avantages et inconvénients
Vidéos : Statégie de diversification -2 exemples de succès
Activités 2.3.3 :
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Activités et exercices - Les stratégies globales
Devoir(s) en ligne
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Travail à rendre en ligne : Stratégie de diversification et perennité de l'entreprise
Partie 2 : Mettre en œuvre la stratégie
3
(2° année)
Module 3 : Adapter la structure
3.1 : Choisir une structure
Présentation audio de la section 3.1 :
Pour répondre à sa finalité, toute entreprise doit se doter d’une
structure sans laquelle elle serait rapidement menacée d’entropie.
La structure peut être définie comme une combinaison d’éléments
et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les
activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec
efficience et efficacité ses objectifs stratégiques. L’observation
des entreprises montre cependant qu’il n’y a pas de déterminisme
structurel, car de nombreux facteurs peuvent influencer la
manière dont une entreprise se structure. À côté de la stratégie
mise en oeuvre, l’environnement, le système technique, la taille,
l’âge et la culture, sont également à prendre en compte. Toute
structure d’entreprise apparaît donc comme le produit de
principes généraux d’organisation et de contingence spécifiques à
chacune d’elle. Cette conjonction permet de caractériser un
certain nombre de structures types qui peuvent se combiner pour
faire émerger des structures hybrides.
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Chapitre 3.1.1:
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Cerner la notion de structure et identifier les déterminants du choix structurel
Vidéos 3.1.1 :
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Vidéo : la démarche cohésion- Paul Pyronnet
Chapitre 3.1.2 :
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Caractériser les principales configurations structurelles
Vidéos 3.1.2 :
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Video - la communication dans l'entreprise - video humoristique
Vidéo : Les jeunes et l'entreprise - le choc - Emmanuel de Saint-Bon
3.2 : Faire évoluer la structure
Présentation audio de la section 3.2 :
Si de nombreuses structures traditionnelles restent observables, de nouvelles
formes organisationnelles ont progressivement émergé. Les nouveaux enjeux d’une
économie globalisée imposent en effet des formes d’organisation flexibles et
organiques : organisation transversale, organisation par projet, organisation
innovatrice (adhocratie), organisation en réseau. Les entreprises qui évoluent dans
cet environnement voient désormais leur structure rapidement menacée
d’obsolescence, du fait notamment de réorientations stratégiques de plus en plus
fréquentes. L’instabilité des structures provoque en conséquence de fréquents
changements organisationnels qu’il est nécessaire de gérer et de maîtriser. En
théorie, le succès de ces changements organisationnels suppose que ce processus
soit anticipé, planifié et collectif. Dans les faits, ce n’est pas toujours le cas, le
changement se produit le plus souvent dans un contexte de crise et d’urgence, ce
qui provoque de nombreuses résistances au sein des entreprises concernées.
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Chapitre 3.2.1 :
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Identifier les structures flexibles
Chapitre 3.2.2 :
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Appréhender la problématique du changement en entreprise
Vidéos 3.2.2 :

3 Vidéos : Les clés de la transformation
Module 4 : Mobiliser les ressources
4.1 : Mobiliser les ressources humaines
Présentation audio de la section 4.1 :
4
La mise en oeuvre de la stratégie exige la mobilisation des ressources humaines en
vue d’atteindre les objectifs prévus. Les ressources humaines participent
pleinement à la création de valeur dans l’entreprise. Assurer l’adéquation entre les
ressources et les besoins suppose la mise en place d’une gestion prévisionnelle des
ressources humaines tant sur le plan quantitatif (les emplois) que qualitatif (les
compétences). La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut
devenir ainsi un support de l’action stratégique. La flexibilité constitue un enjeu
majeur des politiques de gestion des ressources humaines. L’entreprise adapte ses
effectifs en fonction des stratégies mises en oeuvre, de l’intensité de l’activité qui
en résulte et des contraintes liées au contexte socio-économique. Toutefois, la
flexibilité peut comporter des limites dont l’entreprise doit tenir compte. La
formation et, de manière plus générale, le développement des compétences
peuvent être sources d’avantages concurrentiels et contribuent à la satisfaction et à
l’épanouissement des salariés.
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Chapitre 4.1.1 :
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Comprendre les missions de la GRH et la gestion prévisionnelle des emplois
Vidéos 4.1.1 :
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Video : Gérer les RH - les conflits
Vidéo : La motivation du personnel chez Auchan
Vidéo : La motivation au travail
Chapitre 4.1.2 :
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Comment mobiliser les ressources humaines. Etude du groupe de travail de l'institut de
l'entreprise - Par Michel Crozier et Corinne Gingembre
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Chapitre 4.1.3 :
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Appréhender les théories de l’organisation du travail et mesurer les enjeux de la motivation des
salariés
Documentation - compléments de cours
Résultats du Programme d'étude "Gestion des Ressources Humaines Demain" - La Gestion des
compétences - interef.com
Lien - Site lesclesdelamotivation.fr - La motivation au travail
Devoir(s) en ligne
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Résumé de l'étude réalisée par Michel Crozier et Corinne Gingembre sur les moyens de mobilisation des
ressources humaines
4.2 : Optimiser les ressources technologiques et la connaissance
Présentation audio de la section 4.2 :
En matière de technologie et d’organisation de la production, l’entreprise doit réaliser
des choix stratégiques différents selon sa taille, ses ressources, la nature de son activité
et son environnement. Pour s’assurer un avantage concurrentiel, l’entreprise doit
optimiser la gestion de son patrimoine technologique et réduire la durée du processus
d’innovation. Cette politique intègre notamment la recherche-développement et la
gestion des brevets. La conservation des connaissances et des compétences, leur
collecte et leur diffusion sont un défi technique et managérial pour les entreprises. La
localisation des différents experts dans l’entreprise, le partage des savoirs et des
compétences visent à constituer une mémoire de l’entreprise contribuant durablement
à sa compétitivité.
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Chapitre 4.2.1 :
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Comprendre les processus de production – Mesurer les enjeux de la qualité
Documentation - compléments de cours
Lien web - Les enjeux de l'innovation
4.3 : Financer les activités
Présentation audio de la section 4.3 :
L’entreprise doit assurer l’adéquation entre la stratégie choisie et les moyens
financiers dont elle dispose ou peut disposer. L’objectif est de définir les besoins liés
au cycle d’exploitation et ceux liés au cycle d’investissement et d’envisager l’impact
des décisions stratégiques sur les besoins et les modes de financement. Le choix d’un
mode de financement dépend de facteurs tels que le risque et le coût.
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Doc : Le choix d'un mode de financement - Les questions à se poser fichier
Doc : Le choix d'un mode de financement - Choisir un mode de financement fichier
Doc : Le choix d'un mode de financement - Les fonds propres fichier
Doc : Le choix d'un mode de financement - Trouver des associés fichier
Doc : Le choix d'un mode de financement - les aides et subventions fichier
ENTRAINEZ VOUS !!! Sujets d'examen
Délai de correction ( 8 jours)
5 Les champs notionnels abordés dans ces sujets recouvrent le programme des 2 années. Il est donc
souhaitable de les réaliser en fin de cursus 3 ou 4 mois avant l'examen. Toutefois, libre à vous de les
restituer bien avant en fonction de votre propre progression - cela vous permettra de mesurer le niveau
d'exigences des correcteurs pour l'épreuve.
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Travail à faire : Sujet 2010 - Cas Boitier Pharma Devoir
Corrigé Cas Boitier Pharma document PDF
Travail à faire : Sujet 2011 - Cas Muller- Schuster Devoir
Corrigé cas Muller-Schuster document PDF
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