Un regard neuf : la sécurité par l`état d`esprit
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Un regard neuf : la sécurité par l`état d`esprit
RUPERT CONSULTING & SERVICES 1 Un regard neuf : la sécurité par l’état d’esprit La sécurité est l’affaire de tous, c’est un état d’esprit. En quoi est-ce un état d’esprit ? Suffirait-il d’imposer le respect des règles de sécurité pour que ça marche? Ce regard neuf sur l’état d’esprit peut être révélateur pour les directions ainsi conduites à se poser les bonnes questions et à mieux y répondre. La problématique de la sécurité peut se résumer ainsi : • A Les situations dangereuses en milieu industriel : elles sont largement identifiées par les analyses menées par les industriels euxmêmes et où s’est distingué du Pont de Nemours. • B Les comportements dangereux : leurs statistiques servent à la prise de décisions visant à les corriger mais ces dernières manquent souvent leur cible et cela s’explique : Une performance insuffisante entraîne une rétroaction visant les comportements (schéma 1), des symptômes (absentéisme, taux d’accidents élevés) et pas leurs causes. Ce cas se produit lorsque l’état d’esprit n’est pas intégré à la notion de sécurité. Résultat : la performance peut demeurer insuffisante. Ce qui est nouveau : à la différence du cas précédent, la rétro action prend en compte l’état d’esprit en s’interrogeant sur les causes générant les symptômes (schéma 2). Ainsi construit, le processus d’amélioration est plus efficace. Résultat : la sécurité s’améliore. RUPERT CONSULTING & SERVICES 71 rue de la République, F-69002 Lyon 0478 42 52 73 www.rupertconsulting.com RUPERT CONSULTING & SERVICES 2 Ce regard neuf se concrétise par les trois progrès suivants : 1 Un diagnostic précis L’état d’esprit est un concept déjà vu chez Total ; il a été défini par des indicateurs de comportements par exemple, dans la raffinerie de Feyzin : les taux d’absentéisme, d’erreurs, d’accidents, de suggestions d’amélioration dont on fait une moyenne. Selon la position de leur moyenne par rapport à un seuil, on déclare l’état d’esprit bon ou mauvais … mais cela un an après les faits et ce n’est pas plus exploitable (ni moins) que les statistiques des indicateurs. Nous le définissons autrement ; c’est l’issue du discours intérieur comparant perceptions et aspirations. Le définir ainsi offre l’avantage immense de pouvoir agir dessus selon le schéma 2, d’anticiper le risque et de traiter la cause de la non sécurité et pas seulement ses symptômes. Cela comporte une exigence : savoir cartographier l’état d’esprit. Nous le faisons en repérant les degrés d’influence ressenti et désiré au travail, soit les perceptions (P selon Ox) et les aspirations (A selon Oy). 2 Les managers deviennent de vrais leaders Ils accèdent à la faculté de décider en visant l’état d’esprit (schéma 2) et non plus le comportement qui est le symptôme. Illustrations : 1. L’analyse de l’état d’esprit des ouvriers face à leur travail sur les chantiers, notamment le BTP, a fait apparaître leur extrême indifférence. On a supposé un lien de cause à effet entre indifférence et taux d’accident. Il est devenu flagrant que ceux qui participent volontairement à des séances d’échauffement musculaire sont moins sujets aux accidents que les autres. Non seulement l’échauffement y est pour quelque chose (réveil musculaire et articulaire, amélioration de la vigilance) mais encore il se crée une cohésion d’équipe renforcée parce que les compagnons acquièrent une nouvelle vision de leur travail. Le manager visant les symptômes s’attache aux comportements sécuritaires préconisés alors que le manager visant l’état d’esprit comprend que des séances d’échauffement modifient positivement l’estime de soi et du travail. D’une manière plus globale, il voit ce qu’il faut dire et faire pour impliquer chaque collaborateur sur les exigences en matière de sécurité et les séances d’échauffement musculaire n’en sont qu’un exemple. En cela réside le vrai leadership. C’est le bénéfice que l’entreprise tire de cette approche nouvelle du management par l’état d’esprit, loin du « copié collé » des recettes dites miracles qui n’existent pas, conséquences du raccourci du schéma 1 ci-dessus (Preventica, Lille, juin 2010). RUPERT CONSULTING & SERVICES 71 rue de la République, F-69002 Lyon 0478 42 52 73 www.rupertconsulting.com RUPERT CONSULTING & SERVICES 3 2. Sur un site chimique, nous avions remarqué que la durée de la ronde de l’équipe de maintenance variait de 25 minutes à 4 heures. Dans l’équipe rapide, des commentaires comme « là il y a une légère fuite mais elle se trouve en dehors de notre unité, leur équipe va la déceler » et « là il y a de la rouille mais je laisse ça pour l’équipe suivante ». Un jour, il y eu un accident sur une unité : lors du déchargement de phénol, une conduite avait éclaté, brûlant très gravement deux opérateurs. Pour décharger plus vite, on avait actionné la pompe du bateau, plus puissante que la pompe du terminal qu’on avait laissée en ligne, d’où surpression et éclatement. Un technicien de l’équipe rapide avait trouvé cela incongru mais son état d’esprit avait prévalu : il n’avait rien dit. Répondre au symptôme signifie écrire des procédures supplémentaires, que personne ne lit, parce qu’elles deviennent trop longues ou envoyer les opérateurs en formation alors qu’ils savent déjà tout. Les circonstances accusent clairement l’état d’esprit. On sait mais on ne dit rien. L’analyse de l’état d’esprit eût décelé le risque bien avant l’accident. 3. Seveso : l'ingénieur en chef de l’usine d’Hoffmann LaRoche à Seveso s’est exprimé dans l'émission "mise au point" de la télévision suisse 28 ans après les évènements. « Il n’était pas de la volonté de Roche de faire du profit à tout prix aux dépends de la sécurité mais il y a eu un enchaînement de circonstances fâcheuses provoquant de grosses défaillances dans le partage du savoir » dit-il. Si on hésite à intervenir alors qu’on est témoin de pratiques dangereuses, c’est que l’état d’esprit entrave la spontanéité. Par sa communication et ses pratiques, c’est surtout le management qui est à l’origine de l’état d’esprit des employés au travail. Aucune formation des opérateurs, aucune procédure ne peut résoudre cette problématique. L’analyse de l’état d’esprit eût montré comment former les managers. 4. un vrai leader, c’est quelqu’un comme Martin Luther King disant « I have a dream ». Il visait l’état d’esprit des millions de citoyens américains d’origine africaine auxquels il donnait une nouvelle vision du monde. Viser les symptômes, c’eût été conduire des procédures administratives contre la discrimination. L’analyse de l’état d’esprit conduit à voir ce qu’il faut dire et faire pour le toucher. Sans elle, on ne touche que les symptômes et on souffre des limitations que cela impose. 3 Une évaluation du gisement de valeur à récupérer L’expérience montre sans surprise que plus grand est l’écart d’état d’esprit entre ce qu’il est et ce qu’il devrait être, facilement estimé, plus grande est l’énergie dissipée. Le benchmarking en donne l’ordre de grandeur. La dissipation prend mille formes, du fait des accidents et des interruptions temporaires engendrées par le mal-être souvent insaisissable par le management. La non qualité s’y trouve incluse, sa cause étant identique. Selon l’écart relevé, on peut envisager de récupérer de 2 à 6 % de l’énergie totale, ce qui est énorme. RUPERT CONSULTING & SERVICES 71 rue de la République, F-69002 Lyon 0478 42 52 73 www.rupertconsulting.com RUPERT CONSULTING & SERVICES 4 Pratiquement, l’ensemble du personnel est interrogé sur ses perceptions et ses aspirations déclinées selon cinq modalités dans son référentiel. Contrairement aux questionnaires courants, aucun jugement n’est demandé, éliminant tout risque de subjectivité. Falsifier pour influencer le résultat n’est pas praticable. Ressent-on un management autocratique, consultatif, participatif, collégial ou le laisser-faire ? Et que désire-t-on ? Le traitement des réponses fait apparaître les écarts plus ou moins grands entre perceptions et aspirations et positionne l’état d’esprit des individus selon l’une des 25 combinaisons possibles (position de l’étoile bleue évoluant selon le leadership). • La position du nuage de points (étoiles bleues) indique le climat social avec plus de précision que simplement « oppositionnel » au dessus de la diagonale ou en confusion » au dessous. Elle informe, entre autres, sur le risque de stress, de mal-être et de sabotage. • Sa distance à l’idéal (curseur C - degré d’influence utile) donne une idée de l’écart d’état d’esprit et ainsi de la dissipation d’énergie. RUPERT CONSULTING & SERVICES 71 rue de la République, F-69002 Lyon 0478 42 52 73 www.rupertconsulting.com RUPERT CONSULTING & SERVICES 5 • Sa dispersion révèle l’absence de doctrine de management • On y voit deux indicateurs de satisfaction : celui du personnel et celui de l’investisseur. • Sa distance du point F(4,4) donne une évaluation de ce qui peut être fait pour une sécurité optimale. Nous classons les activités managériales selon leur impact sur les perceptions et les aspirations et nous les positionnons sur la même carte : on voit sur quoi agir, perceptions ou aspirations, donc sur quelle population, personnel ou managers et en quoi faisant (A12, A23, A34, … .). S’il faut toucher aux aspirations, il faut développer le personnel. S’il faut toucher aux perceptions, il faut se tourner vers les managers et voir comment leur faire ajuster leur style par des jeux de rôle exécutés sur leurs activités quotidiennes. Résultat : les budgets sont utilisés au mieux. Le manager voit le futur et s’attaque aux risques d’entrave à la stratégie avec précision. Il sait en parler avec ses collègues et sa direction sur une base tangible, la cartographie. Il règle les problèmes au lieu de « faire du chiffre », c’est-à-dire atteindre les indicateurs. Le déploiement de la méthode comporte quatre formes 1. La formation des directeurs généraux à l’usage de cet outil de réflexion stratégique et à la reconnaissance du mécanisme liant sécurité et état d’esprit. C’est essentiel pour anticiper le risque pesant sur les stratégies envisagées et pour attribuer les budgets. 2. La formation des managers aux pratiques managériales. Ce sont elles qui peu à peu font évoluer l’état d’esprit vers sa cible. 3. Le diagnostic de l’état d’esprit par département pour évaluer l’état de confiance, l’état de stress et au passage le gisement de valeur que l’amélioration de l’état de confiance va générer (la méfiance a un coût que nous explicitons). L’exercice débouche sur un plan d’actions prioritaires justifié et taillé sur mesure c’est-à-die sur ce qu’il faut entreprendre pour faire évoluer l’état d’esprit de l’état actuel vers la cible. 4. La répétition du diagnostic pour montrer qu’en parallèle de l’amélioration de l’indicateur « état d’esprit », les indicateurs opérationnels dont celui de la sécurité changent également. En l’absence de ces indicateurs, comme en recherche, l’indicateur « état d’esprit » est le seul qui puisse guider. RUPERT CONSULTING & SERVICES 71 rue de la République, F-69002 Lyon 0478 42 52 73 www.rupertconsulting.com RUPERT CONSULTING & SERVICES 6 Conclusion En présentant aux directions les causes des problèmes, nous les poussons à se poser les vraies questions et à trouver les bonnes réponses. L’approche de la sécurité par une connaissance approfondie de l’état d’esprit change profondément la donne. De mauvais ou bon, l’état d’esprit prend l’une des 25 variantes et devient un élément gérable. Les activités managériales sont des instruments précis agissant sur l’état d’esprit et on ne peut les laisser comme c’est le cas aujourd’hui en usage selon l’intuition du moment, considérées pêlemêle. Ce serait se priver d’un outil très puissant de gestion par lequel on retrouve la valeur cachée dans le potentiel du personnel. Sans atteindre les JFK, Gandhi, Mandela, les managers deviennent des leaders. La méthode a été validée par les études suivantes : détermination du coût du stress des enseignants de Suisse Romande, classement selon leur productivité des agences de l’UBS, Zurich, redressement de la productivité dans un groupe industriel, anticipation correcte des risques d’accident (Suva, Lucerne). Elle est enseignée à l’École Centrale de Lyon, à l’ENA et dans d’autres grandes écoles. Les professeurs spécialistes des risques MM. Gilles Pelsy, polytechnicien, ingénieur du Corps des Mines, professeur à l’ENA et Patrick Philip, Dr et Ph.D., cindynicien, spécialiste des sciences du danger du Commissariat à l’Énergie Atomique intègrent cette méthode à la doctrine de la pédagogie des risques destinée aux universités des 43 pays de la région Europe - Méditerranée. En tant qu’ingénieur et ancien directeur de l’industrie, René Rupert a été confronté à la question de l’état d’esprit face à la performance, que ce soit la sécurité, la qualité ou la réussite de changements. Ce qui est vrai pour la sécurité s’applique aussi à la performance. C’est alors le domaine couvert par notre management de l’impromptu. Plusieurs cabinets déploient la méthode de diagnostic. Plusieurs universités et grandes écoles l’enseignent. RUPERT CONSULTING & SERVICES 71 rue de la République, F-69002 Lyon 0478 42 52 73 www.rupertconsulting.com