Chantier stratégique n°8 Vision prospective de MF - Solidaires

Chantier stratégique n°8
Vision prospective de MF
Présentation synthétique des conclusions
Démarche suivie
 Deuxième rapport du Chantier 8 publié sur Intramet en Octobre
 Fixe les orientations stratégiques
 La traduction opérationnelle de ces orientations sera l’écriture du
COP 2017-2021
 Présentations devant les divers services entre Novembre 2016 et
Janvier 2016, pour prendre en compte les remontées des services
 Une synthèse des remontées des services sera publiée, et prise en
compte dans la rédaction du COP
Les éléments de cadrage (1/3)
 Rappel sur les évolutions de contexte externe (cf. note de
problématique publiée sur intramet fin 2014) :
– Attentes croissantes dans le monde sur le changement climatique.
– Attente croissante de nos clients pour des services à l’échelle
mondiale, européenne, ou transnationale
• ex: secteur aéronautique, entreprises menant des activités dans plusieurs
pays, clients situés proches d’une frontière, secteur d’activité dont les
grands équilibres se déterminent à une échelle internationale (énergie…).
– Evolution du jeu d’acteurs, avec :
• Dans le monde, un développement des SMN de pays émergents
• Une structuration notable du paysage européen, au profit d’un réseau
d’acteurs (SMN, CEPMMT) amenés le plus souvent à coopérer mais dans
certains cas à être en concurrence.
– Notamment, dans le cadre des services Copernicus, les SMN sont mis en
concurrence par le CEPMMT pour rendre des services opérationnels à l’échelle
européenne (climat, qualité de l’air…).
– Poursuite de l’effort national de redressement des finances publiques.
Les éléments de cadrage (2/3)
– Technologies numériques, open data, objets connectés et big data :
des évolutions structurantes qui amplifieront la nécessité de se
repositionner à titre commercial sur des produits et services à forte
valeur ajoutée, qui pourront faire évoluer les modes de consommation de
l’information météo, voire qui pourraient impacter nos outils.
– Attentes croissantes des utilisateurs non seulement sur la fiabilité des
prévisions, mais aussi sur la robustesse de la mise à disposition, et sur
le niveau d’aide à la décision apporté.
– La mission SPB restera le socle de l’activité de MF, en tant
qu’organisme opérationnel de référence pour les avertissements ;
évolution probable vers des avertissements à des échelles infradépartementales.
– Evolution probable du cadre mondial pour le service aéronautique. Au
niveau européen : évolution vers une organisation entre SMN pour
fournir des services sans couture et non redondants. Au-delà du service
réglementaire, les attentes des utilisateurs concernent la gestion de crise
(appui réactif et de confiance) et des services extra-réglementaires.
– Evolution des prestations commerciales vers des études à façon et vers
l’expertise apportant une aide à la décision à haute valeur ajoutée.
Les éléments de cadrage (3/3)
 La vision de long terme :
– L’opérateur national de la météorologie et du climat, à la pointe sur les
plans scientifiques et techniques, fournissant des services adaptés aux
besoins des clients institutionnels et commerciaux et du grand public.
– Intégré dans un réseau européen collaborant pour rendre le meilleur
service à une échelle transnationale, et y jouant un rôle éminent
(recherche et production amont, services finalisés).
 Les ambitions à 10 ans :
– Etre reconnu comme un service météo-climatique de référence au
niveau mondial (activités amont et aval).
– Etre un pilier d’une infrastructure européenne de services mutualisés.
– Etre un acteur incontournable des politiques et des débats publics dans
les domaines de la météorologie et du climat et de leurs impacts.
– En interne, conjuguer l’utilisation efficiente des ressources, d’exigence
dans la qualité du travail, et l’épanouissement professionnel des
agents.
Trois axes majeurs de progrès (1/3)
 Renforcer nos éléments de différenciation en tant que service
public par rapport à des météos privées et aux SMN étrangers.
– Continuer à mettre l’accent sur l’innovation et la recherche.
– Tirer parti de l’enseignement et la formation, au bénéfice de MétéoFrance mais aussi de publics externes.
– Etre reconnu comme le fournisseur incontournable des services et
données de base (mise à disposition de données publiques ouvertes,
riches, et faisant référence par leur qualité).
– Faire autorité en matière d’avertissements, et être reconnu comme tel
par les médias et le grand public.
– Au plan national : être pleinement inséré dans un réseau d’acteurs
publics ou élus (échelles nationale et territoriale).
– Au plan international : être pleinement inséré dans un réseau de SMN
et d’organisation internationales, dans lequel exercer un leadership,
assurer des responsabilités internationales et rendre des services
mutualisés.
Trois axes majeurs de progrès (2/3)
 Renforcer nos éléments de différenciation en tant que
fournisseur de services finalisés à haute valeur ajoutée.
– Améliorer la fiabilité et la pertinence des prévisions finalisées (adapter
aux futures chaines de PNT) et mieux les valoriser (ce qui compte, audelà des processus internes, c’est la façon dont les clients sont fournis
et leur perception de la qualité du service rendu).
– Améliorer l’acheminement et la représentation de l’information.
– Etre identifié par le grand public comme une source d’informations
météo-climatiques de référence, qu’il s’agisse des missions
institutionnelles (vigilance, aéro, défense…) ou des attentes propres au
grand public.
– Renforcer l’accompagnement des clients (proactivité, aide à la décision,
compréhension fine de l’activité du client…)
– Développer les services climatiques.
– Mieux exploiter les synergies avec les filiales.
Trois axes majeurs de progrès (3/3)
 Améliorer significativement la gestion et l’allocation des
ressources.
– Ressources humaines :
• Assurer une meilleure adéquation entre les recrutements (et mutations) et
les besoins des services (y compris dans une vision de plus long terme)
• Enjeux d’accompagnement par la formation, de parcours de carrière.
• Poursuivre le travail sur le management et le « vivre ensemble ».
• Mieux travailler en réseau.
• Ajuster l’organisation et son dimensionnement aux besoins.
– Ressources financières : meilleure utilisation des moyens.
– Moyens techniques :
•
•
•
•
Rendre plus homogènes les bases de données.
Simplifier et fiabiliser les chaines de production (amont, aval).
Partager le développer d’outils métiers (homologues européens)
Clarifier l’organisation interne pour nos développements.
Les scénarios d’évolution :
quelques éléments structurants (1/5)
 La recherche
– Maintien de l’effort consacré à la recherche, condition nécessaire à un
positionnement fort de MF sur l’amont.
– Importance stratégique de conserver un modèle global, même si
l’accent porte surtout sur le modèle à aire limitée.
– Identification de quelques domaines où l’accroissement de l’effort aurait
le meilleur rapport coût / bénéfice : cœurs dynamiques, climat urbain,
couplage Arome / chimie-aérosols, géoingénierie, capacité d’exploiter le
big data…
– Enjeu de court terme sur le transfert recherche-opérationnel (Vortex…).
 Le réseau d’observation :
– Réseau à adapter et optimiser au fur et à mesure, en tenant compte
notamment des progrès des instruments satellitaires, des besoins de
petite échelle, et de l’apport potentiel du big data.
– Dimensionnement, organisation de la maintenance à optimiser.
– Orientations à préciser par le SDO en cours de refonte.
Les scénarios d’évolution :
quelques éléments structurants (2/5)

Les systèmes d’information
– Pas de rupture attendue. Importance stratégique de conserver des ressources de
calcul de premier plan.
– Rationnaliser autant que possible la chaine de production pour en limiter les
fragilités, la complexité, et améliorer la maîtrise des évolutions.
– Adapter les systèmes en fonction des évolutions attendues dans le numérique
(open data, big data).
– Optimiser le développement d’outils métiers, notamment avec des homologues et
en lien avec MFI (ex: OpenWIS).
– En attente du SDSI en cours de refonte.

La prévision (cf. orientations issues des chantiers 1 et 3)
– Conserver une expertise amont H24 sur la situation météo (au CNP, dans les DIR,
et notamment pour les épisodes sévères), tout en améliorant la qualité de
l’initialisation automatique des bases de données, au fur et à mesure des progrès
de la PNT. Ajustement de l’organisation en conséquence (rôle des PAR
notamment).
– Développer l’aide à la décision fournie par les prévisionnistes conseil et donc la
connaissance de l’impact pour l’activité du client (éventuellement à travers des
pôles de compétence thématiques).
– A court terme : enrichir une production automatique sur le monde ; analyse du
temps sensible présent.
Les scénarios d’évolution :
quelques éléments structurants (3/5)
 Le climat
– Activités de climatologie amont à préserver, et de climatologie finalisée
à développer.
– Enjeu de développement de services apportant une valeur ajoutée
(supérieure aux données Copernicus qui seront librement disponibles).
– Proximité avec des acteurs de l’adaptation, essentiellement locaux.
Partenariats et collaboration pour traiter les impacts sectoriels du
changement climatique et apporter une aide à l’adaptation. Renforcer le
potentiel d’études.
 Le commerce
– Ambition stratégique de maintenir l’activité commerciale (« aiguillon »
de l’évolution des attentes utilisateurs), dans un contexte de
concurrence exacerbée, où les recettes reposeront très majoritairement
sur le secteur pro, le cas échéant à travers des partenariats.
– Ajuster l’organisation commerciale en fonction du niveau d’activité,
avoir un réseau de ventes plus resserré et bien formé.
Les scénarios d’évolution :
quelques éléments structurants (4/5)
 La formation
– L’ENM est un atout précieux pour nos besoins de formation
permanente et pour le rayonnement de Météo-France (notamment visà-vis de SMN étrangers).
– Servir les besoins de formation initiale et permanente, des publics
internes et externes (privé/public, français/étranger), sur les sciences
météo-climatiques et environnementales.
– Formation initiale ingénieur mutualisant des modules avec d’autres
établissements. Poursuite de la formation TS dans la même
configuration.
 L’organisation territoriale :
– Objectifs pour le réseau territorial :
• Bonne insertion de MF dans le tissu institutionnel.
• Pilotage et l’exécution de missions de portée nationale (pôles d’excellence
thématique à développer : rendre un service dans une logique
déterritorialisée mais depuis des centres météo spécialisés).
• Réalisation de missions locales (maintenance obs, contacts clients…).
– Viser les tailles critiques par les synergies entre sites.
Les scénarios d’évolution :
quelques éléments structurants (5/5)
 Les développements
– Conformément aux orientations du chantier n°4 : mieux séparer MOA et
MOE, mieux piloter les ressources de développement et les allouer selon
les priorités, professionnaliser les développements informatiques.
• Rassembler (au moins fonctionnellement) les équipes chargées des
développements informatiques, pour le compte des directions métiers.
• Formation, cadre méthodologie, innovation et usage des nouvelles
technologies.
 Gestion des personnels (compétences / recrutements / formation /
carrière)
– Plus de polyvalence, davantage d’agents de niveau ingénieur (conseil aux
clients, combinaison météo-clim, combinaison temps réel-études…)
– Importance plus grande de l’anglais (travail en réseau international)
– Favoriser les parcours de carrière diversifiés (en interne, avec l’externe)
– Envisager des recrutements hors filières TSM et IENM pour les
compétences non spécifiquement météo.
– Revisiter les nécessités de travail posté et envisager quand c’est pertinent
un système d’astreinte pour les pics de charge (cf. chantier n°10).
Concrètement
 Réseau territorial: une nouvelle cible sera définie dans le cadre de
la préparation du COP.
 On visera une organisation ayant moins d’implantations territoriales,
avec des centres plus gros
 Les centres qui ne feront pas partie du réseau cible ne fermeront
pas immédiatement. Ils deviendront des « lieux de travail »
rattachés à d’autres centres par télétravail. Au fur et à mesure des
départs des agents, les postes seront déplacés dans les centres
pérennes. Les centres non pérennes fermeront à l’issue du départ
volontaire du dernier agent. Il n’y aura pas de mutation forcée.
 Il y aura probablement une spécialisation des centres pérennes,
certains recevant des missions de portée nationale ou interrégionale (pôles thématiques montagne, marine, aéro, etc…)
Concrètement (suite)
 La prévision « amont » deviendra de plus en plus automatisée (sauf
pour le cadrage, la vigilance et les situations à enjeux)
 Les prévisionnistes seront de plus en plus mobilisés sur la prévision
« conseil », au plus près des bénéficiaires, avec une
professionnalisation thématique
 La prévision-conseil est perçue comme l’élément « différenciant »
Météo-France de ses concurrents
 Les directions centrales ne seront plus épargnées par les réductions
d’effectifs
 La recherche restera le domaine le plus protégé de ces réductions,
en particulier les postes de « chercheurs »
 Le domaine des développements sera aussi l’objet d’un effort
particulier, en quantité et en qualité
Merci