L`EXTERNALISATION DES OPÉRATIONS LOGISTIQUES

L’EXTERNALISATION DES OPÉRATIONS LOGISTIQUES
Jean Damiens
Directeur du Développement
High Tech Logistics, Groupe Orizon
s’établirait entre 350 et 550 milliards de
francs.
Après une présentation exhaustive
des opérations logistiques amont et aval,
l'auteur insiste sur les opérations sous-traitées, les raisons de la sous-traitance et l'intérêt que trouvent les transporteurs à devenir des prestataires logistiques. Une
deuxième partie aborde les moyens à mettre en oeuvre pour le succès des prestations
: notamment compréhension de la structure
de coût et de tarification et les contrats.
Le champ de la logistique est un vaste domaine qui est à la fois couvert par les industries et la distribution, le plus communément regroupées sous l’appellation
«chargeurs», et les prestataires de services,
parmi lesquels nous retrouvons en premier
lieu les transporteurs. Les enjeux de la logistique traditionnellement déclinés sont les
coûts et la qualité de service.
L’estimation la plus couramment reprise
pour les coûts logistiques est de 20% du
PIB soit 1300 milliards de francs. Pour les
seules entreprises industrielles, le montant
Dans cet ensemble, on constate que le transport est majoritairement externalisé (74%
des tonnes/Km font appel au transport public), mais aussi qu’une tendance s’affirme
vers l’externalisation d’autres opérations,
notamment les opérations d’entreposage.
La situation laisse donc présager d’un
champ de développement conséquent. Dans
cet article, nous nous attacherons à préciser, quelles sont ces opérations logistiques
sous-traitées, les raisons de la soustraitance, et l’intérêt que trouvent les transporteurs à devenir des prestataires logistiques et la façon dont ils procèdent. Nous
examinerons d’autre part, la logique de leur
offre et de leur développement. Avant de
conclure sur les tendances, l’évolution et
les perspectives de ce(s) nouveau(x)
métier(s), nous traiterons des points clés de
la réussite des prestations logistiques, que
sont les moyens à mettre en oeuvre, la compréhension de leurs structures de coût et de
tarification, et de leur cadre contractuel, en
l’illustrant plus spécifiquement au travers
des opérations de stockage, entreposage,
et préparation de commande.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 4 n° 1 - 1996
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Externalisation :
de quoi parle-t-on ?
Logistique
Avant de parler de prestations logistiques,
il est bon de s’entendre sur une définition
de l’adjectif logistique. Il s’agit en fait d’un
qualificatif attribué aux opérations qui traitent les flux de produits et les flux d’informations correspondants au travers et à l’extérieur de l’entreprise, hormis les opérations
de production proprement dites.
Une confusion commune est faite entre ces
opérations logistiques avec un petit l et la
fonction ou démarche logistique avec un
grand L, mise en avant par les chargeurs,
qui est «l’activité de coordination-gestion
de ces opérations» et a pour mission de définir et contrôler les objectifs de qualité de
service et de coûts que s’est fixés l’entreprise.
Segmentation des opérations
Les opérations logistiques sont le plus souvent classées selon 3 segments, correspondant à leur position vis-à-vis du système de
production (fabrication) :
- l’amont (pour les opérations qui précédent
la production),
- l’aval (pour les opérations qui succèdent
à la production),
- les opérations logistiques de production
(pour les opérations directement liées à la
production, notamment qui se déroulent
pendant l’en-cours de production).
Par volonté simplificatrice, nous ne distinguerons que 2 segments :
- des opérations de l’amont à la fabrication,
- de la fabrication aux opérations en aval.
Recensement
des opérations existantes
18
Nous avons précisé plus haut que les opérations logistiques portent sur deux types
de flux : les flux physiques et les flux d’informations, nous découperons donc les opérations en deux familles : les opérations
physiques et les opérations sur les flux d’informations.
On considère qu’une opération porte sur le
flux d’informations lorsqu’elle n’est par
partie intégrante d’une opération sur le flux
physique. A titre d’exemple, la gestion des
stocks qui traite des «niveaux de stocks» et
des «ordres de réapprovisionnement» est
une opération de traitement de l’information à part entière, tandis que l’opération
des stockage-entreposage qui nécessite de
traiter entre autres des informations sur les
entrées et sorties de stocks, sur les adresses
de stockage demeure une opération physique.
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Opérations physiques
de l’amont à la fabrication
Stockage amont
Le chargeur ou son fournisseur confie au
prestataire la tenue des stocks de matières
premières, composants ou sous-ensembles
qui serviront à la production. Il s’agit d’une
opération de stockage «classique».
L’implantation de l’unité de stockage, selon le cas se situera en sortie de production
chez le fournisseur, entre les unités de production du chargeur, ou à proximité de l’une
d’elles.
Ses spécificités portent essentiellement sur
la nature des produits stockés et leur conditionnement (vrac, pondéreux, articles en
conteneurs ou caisses de manutention), ce
qui signifie des modes de stockages spécifiques et des règles de manutention particulières.
Alimentation des unités d’assemblage
Il s’agit de la livraison à proximité, voire
directement en bord ou sur chaîne de production. Dans le cas de flux synchrones,
chaque article (qui est identifié) est placé
exactement face ou sur le poste de production qui va l’utiliser, dans certains cas à la
minute près.
V
Sélection des fournisseurs
avec les clients
Gestion des stocks
Stockage amont
Stockage
de proximité
Alimentation
unités
d'assemblage
Petites opérations
industrielles
V
Préparation
approvisionnements
Massification des flux
pour livraison usine
Flux physiques
De la fabrication aux opérations aval
V
Flux d'informations
Opérations de fin de
production
Facturation finale
Massification des lfux
pour livraison client
Gestion des stocks
Stockage aval
Préparationde
commande
Modification de
la marchandise
Services à
la clientèle
V
Stockage de proximité
Ce type d’unité de stockage se rencontre le
plus fréquemment lorsque l’unité d’assemblage en aval fonctionne en
réapprovisionnement synchrone (temps
réel). Les quantités stockées correspondent
à un stock de sécurité permettant de couvrir les aléas du processus d’approvisionnement.
Dans le secteur de la production automobile en particulier, il existe une forte demande de ce type de prestations. Toutefois,
la démarche actuelle des constructeurs qui
consiste à demander à leurs fournisseurs de
s’implanter à leur proximité, devrait aller
à l’encontre du développement de ces
stocks.
Flux d'informations
V
Préparation des approvisionnements
Il s’agit en fait d’une opération de préparation de commande en sortie de stock amont.
Selon le mode de fonctionnement de l’unité
en aval (unité de fabrication ou d’assemblage, unité de stockage de proximité), qui
pourra se réapprovisionner à la demande,
sur programme ou en flux synchrones, cette
opération portera sur des petites quantités
à fréquences très rapprochées ou quantités
importantes à fréquences plus éloignées, ce
qui signifie un nombre et un «profil» (quantité/poids/volume) de ligne de
réapprovisionnement fort différent.
Des opérations amont à la fabrication
V
Par ailleurs, selon que cette opération de
stockage s’intègre ou non dans un processus juste à temps, voire de flux synchrones, les quantités en stock pourront subir
des variations importantes ou au contraire
«lissées».
L’intégration des opérations de production
du fournisseur dans un processus flux tendus avec son destinataire aura pour effet
de réduire ces stocks.
Flux physiques
Petites opérations industrielles
(La notion de petite opération est à relativiser par rapport à la taille de la production
elle-même). Il s’agit d’opérations de préparation de la production, voire d’opérations de début de production, telles :
- déballage produits
- préparation produits
- pré-encolage de pare-brises en salle blanche
- tests de qualité selon cahier des charges
très précis
- montage de pneus sur jantes
- lavage de bacs plastiques
- mise en boitier antivol d’autoradios
- préparation de kits divers
- montage de sous-ensembles
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Opérations sur le flux d’information
de l’amont à la fabrication
Sélection des fournisseurs avec les clients
Sur réponse aux cahiers des charges et appels d’offres, cette sélection porte notamment sur le choix de transporteurs d’autres
modes (aérien, maritime,...) voire sur du
transport routier si le prestataire n’est pas
transporteur lui même, ou n’offre pas les
prestations souhaitées (ex : fret express).
Ce type d’opération marginale est généralement fait sur demande du client.
Gestion des stocks
Gestion financière des niveaux de
stocks
et
déclenchement
des
réapprovisionnements. Cette opération est
essentiellement complémentaire d’une
opération de stockage.
Massification des flux pour livraison
usine.
Organisation des transports amont (collecte). La massification peut être mono ou
multi-fournisseurs, mono ou multi-destinataires.
Opérations physiques
de la fabrication à l’aval
20
Opérations de fin de production
Il s’agit des dernières opérations de production ou bien d’opérations complémentaires :
- conditionnement et emballage,
- étiquetage, marquage
- tests/contrôles de qualité,
- assemblage de cuisines et de mobiliers,
- assemblage, configuration et tests d’ordinateurs,...
Stockage aval
Il s’agit d’opérations de stockage classiques, soit d’unités de manutention complètes (entrepôts centraux) ou d’articles de
forte rotation (liquides, produits secs,...) ou
de fort volume, soit d’unités partielles à
fractionner pour les distribuer (dépôts ou
magasins régionaux).
Comme en amont, selon la nature des produits, et le profil de l’activité, ces opérations pourront être très variées (mode de
manutention, type de stockage, modes opératoires,...).
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Préparation de commande
Ce type d’opération complète généralement
l’opération de stockage. Elle peut sous-entendre un traitement administratif des commandes (informatisé bien sûr) reçues directement des clients-destinataires ou bien démarrer à l’opération de lancement, d’édition des ordres de travail à partir d’un fichier clients. Cette dernière différence est
particulièrement importante en terme de
gestion des priorités et d’adéquation charge/
capacité de travail, qui dans un cas est maîtrisée par le prestataire, dans l’autre cas subie puisqu'imposée par le donneur d’ordres.
Quand on parle de préparation de commande, on parle de prélévement (pick) des
quantités commandées et d’emballage
(pack),qui peuvent être des opérations consécutives ou simultanées, selon la méthode
choisie.
Modification de la marchandise
Il s’agit du même type d’opérations qu'en
fin de production :
- conditionnement, emballage,
- Etiquetage, marquage,
- assemblage ou réalisation de kit, montage
de présentoirs, travaux à façon...
voire de leur reprise en cas de changement
d’unité de vente, d’offres promotionnelles,
de changement de prix...
Ces opérations, selon le cas, sont réalisées
dans la phase de stockage, sur des produits
en stocks ou bien lors d’un cycle de préparation de commande.
Services à la clientèle
Il s’agit de services complémentaires réalisés lors de la livraison :
- mise en linéaire
- montée en étage
- déballage
- branchement, mise en route et démonstration d’appareils ou de machines ‘électroménager, informatique,...)
- montage de meubles,
- etc...
Opérations sur le flux d’information
de la fabrication à l’aval
Gestion des stocks
Même type d’opérations qu’en amont, généralement corrolaires d’opérations de stoc-
90%
21
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Aval
0%
prØp.cdes
recond.
Amont
Tenue stock
Remarques générales
Dès que plusieurs opérations sont confiées
au prestataire, un système d’information et
de suivi des flux et des tâches devient indispensable. Outre qu’il permet le fonctionnement normal de ces opérations avec d’importants gains administratifs, le système
autorise un suivi des performances. L’ensemble des informations est alors disponi-
Part de sous-traitance des opØrations
stockage
Remarques sur les opérations de la
fabrication à l'aval
La grande distribution représente la plus
grosse part de ces opérations. Le volume
de flux traités est extrèmement important
bien qu'ils subissent un fractionnement
beaucoup plus conséquent qu'en amont.
Examinons maintenant quel est le poids de
la sous-traitance, pour chacune des principales opérations. Selon l’étude ASLOG/
Bossard, publiée fin 1992, qui distinguait
un nombre d’opérations plus sommaire que
ce que nous venons de voir et qui regroupe
les opérations de transport et les autres (cf
graphique), si nous mettons le transport à
part, nous noterons la prédominance de la
sous-traitance en aval et la part significa-
Transp.final
Remarques sur les opérations de
l’amont à la fabrication
L’automobile et l’aéronautique représentent la part la plus importante de ces opérations, suivis de très loin par l’agro-alimentaire. Les systèmes mis au point sont souvent très sophistiqués avec recours aux
liaisons informatiques en temps réel (normes EDI ou non), et à l’utilisation de nouvelles technologies (code à barre, terminaux
portables, connexion à des automates...)
Dans tous les cas, la valeur ajoutée de la
prestation est très personnalisée.
Chiffres généraux de la part
de sous traitance par opération
(étude ASLOG/ Bossard)
Transpo. Interm.
Facturation finale
Il s’agit dans le prolongement des opérations de préparation de commandes de procéder à la facturation de la marchandise
elle-même au client final pour le compte
du donneur d’ordre, c’est à dire à l’édition
de la facture. Les échanges de données
informatisées jouent dans ce domaine un
rôle prédominant, que ce soit dans le cadres des normes EDI ou de systèmes dédiés.
Stockage
Massification des flux pour livraison
client
Organisation des transports aval (cf logiques de massification des flux en amont)
ble et consultable par le donneur d’ordre.
Les donneurs d’ordre le plus souvent souhaitent voir développer :
- un système d’information permanent sur
les marchandises confiées,
- une édition systématique des certificats
de livraison,
- des états d’anomalie en temps réel,
- l’édition des ratios d’anomalie.
D’autre part, on peut constater qu’à partir
du moment où un prestataire offre une
gamme d’opérations assez large, il développe son expertise et dans certains cas, fait
précéder son offre par une offre de conseil.
transp.
kage ; La gestion des stocks peut être multisites, dans le cas de réseaux de distribution.
A noter que cette gestion peut déclencher
les opérations complémentaires de modification de la marchandise, telles celles que
nous venons de voir.
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tive représentée par le stockage et la préparation de commande. D’autre part, le
stockage est majoritairement sous-traité
pour les produits de grande consommation
(82%) et néammoins significatif pour les
produits industriels (53%). On voit l’intérêt de ce type d’informations pour identifier la concurrence, le marché et positionner une offre.
A ce propos une approche marketing
veut qu’un marché se découpe en segments : qu’en est-il dans ce domaine ?
Les segments de marché ou spécialités
technico-commerciales de la logistique
Nous pouvons effectuer un découpage selon les filières économiques ou segments
de marché. La connaissance des produits et
des exigences de la filière, l’acquisition de
savoir-faire propres aux produits, permettent de déterminer les besoins des donneurs
d’ordre et de bâtir une offre qui y réponde.
Huit segments sont identifiables (source :
le marché français de la logistique, au tournant de 1993, Osiris Conseil).
Segments de marché logistique
La logistique de grande distribution
Dominée par l’alimentaire, ses flux sont de plus en plus fractionnés du fait de la récupération des surfaces
de stockage en magasin au profit des surfaces de ventes, d’où des réapprovisionnements plus fréquents.
A l’offre transport et entreposage, s’ajoutent des opérations d’étiquetage et de conditionnement.
La logistique de distribution spécialisée
Concernant les produits non alimentaires (vêtements, meubles, bricolages, articles de sport,...) distribués
par des enseignes spécialisées, elle traite d’un nombre élevé d’articles en provenance de founisseurs
multiples. A une offre transport, entreposage et opérations complémentaires s’ajoute une problématique
de massification des flux.
La logistique des produits électro-ménagers, TV, et hi-fi
Aux contraintes de dispersion et d’éloignement des fabricants, s’ajoutent des problèmes de cycle de vie
de produits courts et de saisonnalité. Réseau national et entreposage dédié, avec gestion des stocks sont
exigés par les industriels ou distributeurs.
La logistique des produits de santé, beauté, hygiène
S’adresse à des réseaux de distribution variés et souvent dispersés et à des groupes de taille mondiale.
Un haut niveau de qualité de service est imposé pour des produits fragiles, à courte durée de vie.
La logistique des industries de haute technologie
Principalement liés à l’informatique, les produits traités sont fragiles, sensibles et coûteux. Le nombre de
fournisseurs est réduit, les destinataires principalement composés d’une clientèle de professionnels. Aux
opérations de distribution, s’ajoutent des prestations complémentaires de fin de production et de service
clientèle, qui nécessitent un savoir-faire industriel.
22
La logistique des pièces de rechange automobiles
Dans le processus SAV, ce marché spécifique à forte croissance est composé des différents réseaux de
concessionnaires et des garagistes. Dominée par une activité de transport express, ce segment souhaite
ponctuellement des opérations de mise en place de stocks clients qui peuvent nécessiter des stocks
temporaires avant leur livraison (ouverture de concessions, dotation initiale pour le lancement d’un nouveau véhicule).
La logistique des produits industriels manufacturés
Cette logistique traite de composants, sous-ensembles ou produits finis à usage industriel, à intégrer
dans un bien commercialisé. C’est la logistique d’échanges inter-industriels, qui est une logistique d’interface type ; Variable selon les produits et les tailles d’entreprises, cette logistique va de la simple soustraitance du transport à des systèmes intégrés très complexes.
La logistique des produits industriels pondéreux
Cette logistique des matières premières, biens intermédiaires, produits lourds (matières premières alimentaires, sidérurgie, chimie, matériaux de construction) est tributaire de la nature physique des produits.
Cela signifie un transport et un stockage adaptés, ainsi que des prestations comme la gestion des stocks,
l’ensachage, la palettisation, la distribution à la demande, etc...C’est dans ce domaine que l’on trouve
notamment certaines «niches», tel le traitement des produits dangereux dans la chimie.
source : le marché français de la logistique, au tournant de 1993, Osiris Conseil).
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Pourquoi les chargeurs
sous-traitent-ils ?
Ce constat étant fait, examinons les raisons
de sous-traitance qui motivent les industriels à choisir cette solution. Toujours dans
l’étude ASLOG/Bossard, les motifs exprimés suivent la même logique tant pour le
transport que pour les autres opérations.
Flexibilité des moyens 29%
Sous l’appellation, flexibilité des moyens,
on retrouve la préoccupation majeure des
industriels qui est de transformer les coûts
fixes en coûts variables. La difficulté classique rencontrée étant de faire face aux variations d’activité prévisibles ou non, en
adaptant les moyens au plus près de l’activité. La sous-traitance sous réserve qu’elle
ne soit pas intégralement dédiée à un industriel, permet d’optimiser l’utilisation de
ces moyens donc de réduire les coûts fixes.
Dans cette logique, il convient de citer une
option parfois choisie, qui est de filialiser
l’activité.
au niveau de qualification moyen de l’entreprise qui choisit de sous-traiter, l’écart
peut être important (exemple de l’informatique avec des magasiniers à partir de 8000
francs, jusqu’à 15 000 francs pour un chef
d’équipe). De surcroît, les écarts entre conventions collectives peuvent être significatifs.
Economie d’investissement 16%
Comme les économies de fonctionnement
s’apparentent à la problématique de flexibilité des moyens, les économies d’investissement, quant à elles, se rapprochent, de
la notion de recentrage sur son activité, ou
de métier non stratégique. cela signifie que
l’entreprise souhaite privilégier l’investissement sur son outil de production. Cependant, pour l’entreposage par exemple, à
cette question viendra s’ajouter la notion
de stratégie immobilière de l’entreprise.
Activité variable 7%
Métier non stratégique 24%
Depuis bientôt une décennie, le recentrage
sur le métier de l’entreprise, est à l’ordre
du jour. On comprendra aisément, y compris pour une direction générale qu’il est
difficile de fonctionner avec des logiques
différentes, comme celle de l’innovation et
du développement de produits techniques
ou encore du négoce, avec celle de l’optimisation des moyens dans l’espace et dans
le temps (l’espace pour le stockage, le
temps pour le transport).
Economie de fonctionnement 22%
Cette notion d’économie porte essentiellement sur l’aspect masse salariale, elle se
recoupe d’ailleurs avec la notion de flexibilité des moyens, pour ce qui est d’une
affectation selon les besoins. Toutefois un
autre élément entre en ligne de compte : la
qualification ou technicité des opérateurs.
Certes, ces métiers d’opérateurs logistiques,
requièrent de plus en plus de technicité (informatisation, automatisation, sophistication des engins,...), mais comparativement
Ce motif est cité par les entreprises soumise à de fortes variations saisonnières ou
ponctuelles,
- dues à la production (récoltes agricoles
par exemple)
- dues à des achats spéculatifs
- dues à la consommation selon la nature
des produits : jouets, chocolat et diverses
denrées alimentaires à Noël, bricolage au
printemps, aléas météorologiques (pneus à
clous, ventilateurs,...)
ou la localisation géographique : migrations
estivales.
Il s’agit aussi d’un problème de flexibilité,
d’un choix dans le dimensionnement de
« l’outil logistique ».
Manque de compétences internes 2%
Absence de savoir-faire sans volonté d’investir dans la formation, et de l’acquisition
de nouvelles compétences.
On constate donc deux logiques :
- une logique financière qui se décline dans
le choix des moyens d’un point de vue
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 4 n° 1 - 1996
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quantitatif,
- une logique stratégique qui se décline dans
le choix des moyens d’un point de vue finalité.
Dans le cadre de la logique de soustraitance, on constate cependant de la
part des industriels certains types de réticences :
- le service
Une extrême sensibilité au service se caractérise par des avis très partagés sur la
préparation de commande, cela s’explique
en particulier par l’impact des ratés sur la
rotation financière des stocks produits
(commandes annulées, ventes manquées) et
sur l’image de marque produit, voire de
l’entreprise.
- Les flux d’informations
Bon nombre de responsables logistiques ne
veulent pas imaginer de sous-traiter des
opérations sur les flux d’informations, telle
la gestion des stocks. Ils considèrent le contrôle de l’information comme stratégique ;
à l’inverse, dans plusieurs pays d’Europe
dont la France, quelques sociétés spécialisées proposent d’assurer le contrôle des informations logistiques, sans assurer ausune
opérations physiques, cela doit correspondre à un certain type d’attentes.
Pourquoi les transporteurs
effectuent-ils ces opérations ?
24
Tout d’abord, on constate que la première
raison évidente est la réponse à une demande d’un client. Ceci concerne surtout
du stockage d’appoint, mais aussi peut déboucher sur d’autres types d’opérations.
Face aux demandes exprimées qu’elles
puissent être satisfaites ou non, la question
se pose alors de proposer une offre en conséquence. On parle alors d’offre élargie,
même d’offre globale. Bien sûr, les donneurs d’ordre selon le cas vont choisir ou
non de limiter leur nombre d’interlocuteurs;
Ils choisiront un opérateur à couverture internationale, ou bien plusieurs performants
localement. Mais quel est l’intérêt pour
le transporteur ?
Maintien ou développement des parts de
marché transport
- la prestation transport est valorisée par la
proposition d’une offre élargie
- le contrat de transport est pérenisé car lié
à la fidélité au prestataire logistique
L’idée la plus répandue est effectivement
qu’il existe une plus grande fidélisation des
donneurs d’ordres sur des prestations logistiques
exemple du stockage
le nombre de transporteurs permanents est
très élevé ( en moyenne 13), par contre la
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 4 n° 1 - 1996
plupart n’utilisent qu’un seul prestataire de
stockage (60%). La collaboration est ré-examinée avec une fréquence plus grande pour
le stockage (tous les 2, 5 ans).
Cela paraît donc exact.
Il faut tout de même nuancer car il semble
que la durée de collaboration ne soit pas si
bonne que cela. Cela s’explique lorsque les
prestations complémentaires portent en particulier sur de la préparation de commande,
compte tenu de la sensibilité au service.
Amélioration de la productivité transport
Grâce à l’organisation mise en place, surtout s’il ne s’agit pas de solutions dédiées,
un apport de fret et de volume permet de
regrouper des trafics, donc de massifier les
flux, d’où une meilleure rentabilité, ce qui
peut signifier accroissement de marge ou
meilleur positionnement tarifaire.
Rentabilité mobilière et immobilière
Ayant à disposition des installations ou
équipements qui se prêtent à ces activités,
obtenues par des opportunités d’acquisition, des rapprochements d’entreprise ou de
la croissance externe, l’entreprise va développer son activité en cherchant à rentabiliser cet « outil ». Tout dépend donc de sa
stratégie mobilière et immobilière.
Conquête de nouveaux marchés
Nous remarquons aussi que pour aborder
de nouveaux marchés, tels par exemple à
l’exportation, les marchés britanniques,
néerlandais, peut être à l’avenir latins, leurs
clients souhaitent des prestations plus étendues que le transport. Dans ce cas, le savoir-faire en prestation devient donc obligatoire et le développement s’engage.
Diversification vers des niches
Les savoir-faire liés à la manipulation des
produits eux-mêmes en transport, sont utilisables pour les autre opérations physiques
ou de gestion. l’investissement lié à ce savoir-faire peut donc être rentabilisé. Il s’agit
bien de niches ou de segments d’activité
plus pointus que ceux que nous avons évoqués précédemment, tels les produits soustempérature, les vêtements sur cintres, les
produits dangereux, les produits fragiles,
les meubles ou encore les oeuvres d’art,
etc...
Comment les transporteurs effectuent-ils
ces opérations ?
La stratégie et l’offre
La première question à laquelle un prestataire doit répondre porte sur la stratégie à
adopter ; Deux angles d’attaque se présentent :
Le transport et l’immobilier
Il s’agit de proposer une offre à partir d’un
ensemble de moyens développés autour des
métiers logistiques et que l’on cherche à
rentabiliser. Dans ce cas, on verra par exemple le prestataire construire un ou deux
entrepôts avec des matériels et équipements
standards, et ainsi proposer une offre, une
capacité d’entreposage et des moyens de
traitement. De même, la logique de couverture de l’espace, c’est- à -dire d’une région, d’un pays va dans ce sens, c’est « être
à l’endroit où la demande existe » Ainsi
grâce à un réseau d’entrepôts on capte des
clients.
On peut dire dans ce cas que la logistique
précède le marché. Cela débouche sur une
offre multi-clients. La démarche commerciale a alors pour dominante la recherche
de chiffres d’affaires.
La performance financière
Dans ce cas, il s’agit de répondre à une demande avec des moyens mis en place sur
mesure et fonction des besoins dans le cadre d’un contrat de longue durée. Les
moyens sont donc développés à la de-
mande. Il faut donc « être présent au moment où la demande existe ». La recherche de la performance financière domine.
Dans ce cas le marché précéde la logistique. Cela débouche sur des solutions dédiées. La démarche commerciale a alors
pour dominante la recherche de marge.
Dans les deux cas, si le marché coïncide
avec la couverture de l’espace le résultat
sera le même, mais la santé financière de
l’entreprise ne devra pas être la même. La
question de choisir l’un ou l’autre modèle,
se pose entreprise par entreprise, ce qui
conduit à un éventail très large de cas de
figures, voire à des solutions mixtes. La
difficulté dans ces deux cas sera toujours
pour le prestataire d’affirmer son savoirfaire, cette difficulté étant bien sûr plus forte
pour s’imposer commercialement dans le
cas de solutions dédiées.
Si l’on examine les différences de comportement dans les différents pays européens,
on constate que :
- dans les pays où la logistique est vécue
comme une finalité (France, Allemagne,
Europe du Sud) on définit le transport et
l’immobilier comme des activités à part
entière, qui doivent être rentables, ce qui
conduit inévitablement à développer le
chiffre d’affaires de ces activités et à rechercher des économies d’échelle ; On reste
dans le cadre de la sous-traitance d’activité
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 4 n° 1 - 1996
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qui génère une marge très faible.
- a contrario, pour les anglo-saxons et néerlandais, la logistique mise au service de la
conquète de marchés devient un moyen,
elle génère de la valeur ajoutée pour le produit vendu. Dans ce cas et de ce fait, on a
une approche financière de l’organisation,
mais cela suppose une relation longue durée, un partenariat our une coopération entre les acteurs du processus logistique, qui
dès lors ont les mêmes objectifs.
Quels moyens mettre en oeuvre ?
L’examen approfondi des différentes prestations, nous conduit à distinguer trois familles ou métiers qui font appel à des savoir-faire distincts :
- le métier entreposage/préparation de commande
- le métier opérations annexes et industrielles
- le métier traitement administratif de l’information
Il va sans dire que le profil des hommes est
un des éléments clefs de la réussite de ces
prestations. Dans tous les cas, outre la technicité requise, une approche de type Organisation Scientifique du Travail (OST)
s’impose.
Il convient de décrire de façon détaillée,
les processus à accomplir et pour chaque
opération de préciser les moyens humains
et matériels nécessaires. De façon classique, on aboutit donc à une problématique
de type « adéquation charge/capacité ».
26
Mais restons pour l’instant sur les processus opératoires :
-les processus portant sur des opérations
annexes, industrielles ou de traitement de
l’information, suivent donc cette logique
descriptive des modes opératoires, la difficulté reposera donc d’une part, sur la technicité requise, d’autre part, sur le
dimensionnement des moyens, et de leur
capacité.
Par contre, les processus d’entreposage et
de préparation de commande sont beaucoup
plus complexes car ils ne peuvent pas être
élaborés ni analysés indépendamment les
uns des autres. En effet, selon la logique de
stockage adoptée (où se trouvent les adresses de préparation de commande par rapport aux réserves), le choix des matériels
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et équipements et selon le mode de préparation de commande choisi, les points suivants seront ou non optimisés :
- remplissage de l’entrepôt
- temps et moyens nécessaires à la mise en
stock
- temps et moyens nécessaires au
réapprovisionnement des adresses de préparation,
- temps et moyens nécessaires à la préparation de commande.
De plus, la solution à adopter dépend des
caractéristiques du flux de produits à traiter. Ce qui peut d’ailleurs signifier qu’il peut
y avoir plusieurs processus pour les différents flux d’un même donneur d’ordre.
A titre d’exemple :
- Stockage multi-niveaux = picking multiniveaux (bon remplissage des palettiers ou
rayonnage, mais moindre efficacité en préparation)
- préparation au sol = multiplication des
opérations de réapprovisionnement des
adresses de préparation (plus grande efficacité de la préparation et moindre efficacité du réapprovisionnement, selon le cas,
cette solution est-elle intéressante ?)
- stockage sur rayonnage
(efficacité de la préparation, mais utilise-ton au mieux les surfaces de l’entrepôt et la
mise en rayonnage ne présente-t-elle pas un
surcoût par rapport à un rangement de palettes complètes en palettier ?), etc..;
On perçoit donc bien la complexité de ce
type d’opérations, qui ne sont pas d’ailleurs
épargnées par la difficulté de
dimensionnement des moyens, de surcroît
face aux obligations de qualité de service
données par le donneur d’ordre (délai de
disponibilité des produits entre réception et
rangement, délai de traitement des commandes au particulier)
A cette complexité, s’ajoute, bien évidemment le décalage entre prévisions et réalisation avec les risques de sur et sous-capacité.
Un savoir-faire et une approche méthodologique appropriée sont donc indispensables, ainsi qu’une capacité d’anticipation,
de prévision et de maîtrise des informations
sur le stock et les flux de produits. Ceci étant
posé, il convient de constater que tous les
éléments de cette démarche ne sont pas
spécifiques à une activité sous-traitée, mais
font déjà partie de la démarche de coordi-
nation logistique que le donneur d’ordre a
ou devrait adopter : coordination entre les
achats, la gestion des stocks et des approvisionnements, la production, l’administration des ventes et la distribution physique.
N’oublions pas un élément sous-jacent de
ce que nous venons d’évoquer mais fondamental :
- Quel est le bâtiment adéquat selon le type
d’activité ? (quel type de construction permettra de faire évoluer, de modifier les
équipements de stockage avec la souplesse
maximale ?)
L’idée générale à suivre devrait être de
construire le bâtiment autour de l’exploitation.
Quelles structures de coûts ?
La multiplicité des fonctions assurées par
le prestataire et la somme des contraintes
auxquelles il doit faire face, l’obligent à
porter la plus grande attention au coût de
chacune des prestations. L’idée sousjacente est bien sûr qu’un service sous rémunéré ne pourra longtemps demeurer un
service de qualité, générateur de profit pour
le prestataire et pour son client.
le meilleur service au meilleur prix. Cette
démarche et la méthodologie à adopter sont
de même nature que pour le calcul d’un prix
de revient en transport. De façon évidente,
une prestation régulière (sous-entendue de
longue durée) permettra des performances
supérieures à une prestation occasionnelle
(taux d’utilisation des moyens, productivité,...).
En préalable, à toute proposition tarifaire,
il sera nécessaire d’effectuer avec le client
une étude très précise de toutes les facettes
du prix de revient actuel, s’il s’agit d’une
prestation existante, de l’ensemble du problème s’il est une activité nouvelle.
Si nous examinons de façon plus précise
les postes composants d’une prestation entreposage et préparation de commande,
nous pouvons partir du constat suivant :
la fonction entreposage se décompose en 3
grandes activités que sont :
- la manutention (personnel et matériel)
- le magasinage
- la gestion administrative (ou tenue de
stocks)
La valeur de cette étude sera fonction de
l’analyse du besoin exprimé par le client
d’où l’importance à la fois d’un cahier des
charges, complété d’un questionnaire élaboré par le prestataire et/ou de plusieurs
entretiens, mais aussi la connaissance du
marché sur lequel le client exerce son activité.
Cela doit permettre d’identifier et de
dimensionner les moyens à mettre en place,
donc d’évaluer le coût d’exploitation.
Le prestataire devra ensuite se poser un
ensemble de questions afin de définir les
règles de gestion lui permettant d’optimiser ses coûts d’exploitation et de proposer
L’objectif est d’obtenir une répartition des
charges de chaque poste et d’établir un prix
de revient d’une heure de personnel de
manutention, d’une heure d’un chariot élévateur ou autre type de matériel, d’un m²
d’entrepôt (avec ou sans équipement spécifique, d’une ligne de gestion.
La manutention (en fait manutention et
préparation de commande) peut se décomposer en 2 parties :
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- le personnel de manutention
- le matériel de manutention
Cette décomposition s’explique par le fait
qu’aujourd’hui la plupart des unités/charges à manutentionner nécessitent l’intervention d’un matériel (dispositif de déchargement, transpalette électrique, chariots élévateurs, gerbeurs, préparateurs de commande, etc...). Il en est de même pour la
préparation de commande avec dans certains cas des matériels très sophistiqués (
convoyeurs, trieurs,...).
les palettiers ou rayonnages, mais aussi les
installations de chauffage, de sprinklage,
sale de charge, batteries, etc...) qui se situent à l’intérieur de l’entrepôt.
Dans cette rubrique manutention/préparation, il faut ajouter en suivant cette même
ventilation (personnel, matériel), tout ce
qui est relatif aux opérations additives de
conditionnement, d’emballage pour expédition.
La gestion administrative des stocks :
Ce poste souvent « oublié » se justifie par
l’évolution des flux de produits, pour lesquels nous traitions auparavant des masses
de produits, des gros volumes avec peu de
références, tandis qu’aujourd’hui leur nombre se multiplie, ce qui va d’ailleurs de paire
avec la notion de préparation de commande ; D’où une complexité plus accrue.
Il convient de noter qu’une référence qui
ne ferait que « passer » un jour par an dans
l’entrepôt, référence saisonnalité par exemple, devra être gérée toute l’année, donc aura
un coût annuel.
Le magasinage
Comprend d’une part les surfaces nues de
l’entrepôt, d’autre part les installations spécifiques (équipements de stockage tels que
En conclusion de cette partie, vous pouvez
vous référer au "manuel méthodologique
de calcul des prix de revient de l’entrepôt"
publié par la FEDIMAG.
Quelles structures de tarification ?
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La tarification est pratiquée de la façon la
plus classique par unité d’oeuvre.
A titre d’exemple
- pour une opération d’étiquetage : le nombre de pièces étiquetées,
- pour une opération d’emballage : le nombre de cartons réalisés,
- pour une opération administrative : le
nombre de dossiers, références, enregistrements traités.
dans tous les cas, la difficulté principale est
l’identification de l’unité d’oeuvre correcte.
Pour les activités d’entreposage, une erreur
d’unité d’oeuvre est une bonne façon de
perdre toute marge, voire de travailler à
perte.
Distinguons-les par types de coûts :
Coût d’un entrée d’entrepôt qui correspond à un coût de manutention : à chiffrer
en cartons ou palettes selon la présentation
des arrivages ; dans le cas où les 2 types de
présentations existent, on parlera alors de
mouvements mais dans ce cas il sera nécessaire d’en suivre de près la répartition,
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afin de pouvoir réagir si elle évolue.
On comprend bien que la charge de travail
pour manutentionner un carton (travail
manuel) est différente de celle nécessaire
pour manutentionner une palette (travail
mécanisé).
Ne pas retenir les notions de références ou
ligne de commande qui n’ont pas de corrélation directe avec ce qui est à manutentionner.
Coût de stocks qui correspond à un coût
de magasinage :
A chiffrer en emplacements palette occupés. En effet, que du stock soit présent ou
non dans l’entrepôt, pour chaque article et
en fonction du volume prévu (moyen ou
maxi) un certain nombre d’emplacements
est réservé, même si en pratique ils ne sont
pas forcément affectés à cet article.
A partir de cette logique, le coût doit être
valorisé au mois, à la limite à la quinzaine
et non pas en nombre de jours d’occupation. Si l’on valorisait en nombre de jours
d’occupation, dans ce cas pour les jours sans
stocks ces emplacements serait perdus puisqu’en pratique non récupérables.
Coût d’une sortie entrepôt ou préparation
de commande :
La logique est la même que pour les mouvements d’entrée : à chiffrer en palettes s’il
s’agit de bons complets ou en cartons en
cas de préparation de détail. Le chiffrage
en ligne, poids ou volume peut être une
source importante d’écarts surtout si l’activité ne correspond pas aux prévisions, ce
qui dans la plupart des cas donnera des
« profils » de ligne de commande différents.
Coût administratif qui correspond à un
coût de gestion de stocks :
A chiffrer en nombre d’articles ou à valoriser en postes de travail, comme l’encadrement ou l’équipe d’inventaire.
Nous voyons bien que ces points sont très
importants à maîtriser, d’autant qu’ils peuvent faire l’objet d’âpres discussions avec
le donneur d’ordre (celui-ci a l’habitude de
travailler avec une certaine unité d’oeuvre
ou bien il est manifestement indélicat, par
exemple il veut travailler au poids alors
qu’il sait que son nombre de lignes de réception et de commande va évoluer).
Outre les unités d’oeuvre, quels sont les
autres types de pièges ?
Travail en moyenne
De façon conventionnelle, l’habitude est de
prévoir et de planifier le travail en moyenne.
Dans ce type de prestations, étant donné
qu’il existe un engagement de qualité de
service, de délai de traitement, une dispersion importante de l’activité doit être connue pour bien dimensionner l’outil et les
effectifs au risque de ne pas pouvoir traiter
la charge dans les délais impartis ce qui est
un point sensible du contrat.
C’est le cas d’une activité qui subit des variations importantes, saisonnières notamment, mais la problématique est aussi la
même lorsqu’un ou plusieurs jours fériés
viennent s’intercaler dans la semaine de
travail sans pour autant, modifier, réduire
la charge de travail à « absorber ».
Donc tous les moyens sont bons pour obtenir le maximum de visibilité lors des discussions initiales par l’analyse de l’activité
et des différents flux de produits, ou dans
la procédure de transmission des ordres de
travail, afin de connaître l’activité au plus
tôt et d’ajuster la capacité en conséquence.
Identification et contrôle
Parmi les préoccupations majeures des
logisticiens, l’identification et le contrôle
en réception sont omniprésents. Le fait de
sous-traiter ne supprime, bien sûr en aucun
cas, cette préoccupation. Il s’agit de savoir
si la qualité du flux de produits est satisfaisante, pour son identification, mais aussi
quantitativement, pour n’avoir à le contrôler qu’en cas d’exception. On comprend
bien que ceci peut être cause d’une surcharge de travail, due au temps perdu lorsqu’il y a problème. sans oublier qu’en cas
de contrôles inefficaces, les résultats d’inventaires dont le tenant du stock est responsable, seront mauvais.
Comment faire pour pallier ce type de problème : il convient de définir les règles de
présentation des articles et de spécifier le
pourcentage du flux qui nécessitera une
mise en attente pour identification et/ou
contrôle (ne serait-ce que pour prévoir un
lieu de stockage adéquat, et soustraire ces
cas des statistiques de performance).
Conditionnement et emballage
Mêmes types de problèmes que pour l’identification et le contrôle, s’il s’agit aussi
d’une mauvaise présentation des produits
à la réception, qui nécessitent une reprise
pour être stockés, voire pour être prélevés
lors des opérations de préparation de commande. D’où temps d’attente et surcharge
de travail non prévus.
Les opérations les plus courantes sont le
rempotage, le ré-emballage, ou le
reconditionnement selon les unités de
vente. Même démarche que pour le point
précédent quant à l’anticipation, mais il est
aussi nécessaire de définir quel est le décideur sur le travail additionnel à effectuer et
de prévoir, le cas échéant, une clause de
facturation sur ce travail supplémentaire.
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Variations d’activité vis à vis des prévision
Au delà des écarts d’activités évoqués cidessus, un problème de fond peut se poser
qui est le constat de variation de l’activité
dans son volume ou sa structure, au regard
des spécifications du cahier des charges.
L’outil ayant été dimensionné selon les
chiffres initiaux, le résultat obtenu peut,
dans ce cas, conduire :
- soit à un surcroît d’efficacité si la variation « va dans le bon sens », ce qui dans ce
cas positif pour le prestataire,
- soit à une perte d’efficacité, d’où perte de
marge et même travail à perte.
Que faire dans ce cas ?
Tout d’abord afin d’identifier cette (ces)
variation(s), le prestataire doit mettre en
place les indicateurs de mesure de son flux,
ce qui peut déjà être fait sur demande du
client au titre de tableaux de bord ou compte
rendu d’activité, ou peut être fait à l’initiative du prestataire même si le demande n’est
pas exprimée.
Ensuite, il faut prévoir une révision de con-
trat au-delà d’un certain pourcentage
d’écart. La notion d’avenant au contrat, est
important car outre le fait qu’elle permet
de se repositionner correctement en terme
de rentabilité, un avenant permet toujours
d’éviter une renégociation complète du
contrat, ou une relance d’un nouvel appel
d’offre du donneur d’ordre.
Impact transport de la préparation de
commande sur le remplissage des véhicules
Comme évoqué précédemment, une modification de la structure des flux, mais aussi
une modification d’une opération peut avoir
un impact sur les opérations situées en
amont et en aval de celle-ci et générer une
modification profonde de ces opérations.
Par principe, on doit donc étudier/ré-examiner les opérations en amont et en aval en
cas d’ajoût ou de suppression d’une prestation. Un exemple bien connu est l’impact
du remplissage des véhicules de distribution, du à une modification dans le traitement et la préparation des commandes. A
régler à travers un cahier des des charges
ou un questionnaire complémentaire sur le
flux de transport.
Du cahier des charges au contrat
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Comme nous venons de l’évoquer dans les
éléments clefs de la relation prestataire/donneur d’ordre, nous retrouvons :
- le cahier des charges et les questionnaires
adressés au donneur d’ordre,
- le contrat, qui reprend les informations
des cahiers des charges et questionnaires
sur l’activité, les flux et les engagements
de qualité de service.
Y compris sur les contrats de faible importance, des contrats simples, nous ne pouvons que recommander cette démarche, qui
«verrouille» dans le bon sens du terme les
relations donneur d’ordre/prestataire.
Il faut cependant reconnaitre que cette démarche n’est pas aisée, car tous les donneurs d’ordre ne sont pas prêts à l’adopter,
que ce soit par manque de professionnalisme, par manque d’informations détaillées, ou encore de façon délibérée...!
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Dans le premier cas elle peut même faire
peur. Néammoins, force est de constater
qu’elle est la garantie de rapports sains qui
s’orientent vers une relation où chacun y
trouve son compte.
En référence, nous vous recommandons de
vous procurer le «contrat de coopération
logistique» publié par le FEDIMAG qui en
reprend le détail. Nous noterons que le
terme de coopération a remplacé celui de
partenariat, un peu galvaudé.
Cependant, nous pouvons remarquer que
certains prestataires adoptent une démarche
de transparence du compte d’exploitation
avec une logique de coût plus marge. Cette
orientation devient systématique lorsque les
interlocuteurs des deux côtés de la table
ont les points communs suivants :
- des tailles relativement comparables ou
pour le moins équilibrées
- une maîtrise très fine de l’activité
- la volonté de travailler en partageant les
gains de productivité et les pertes sil y a
lieu. Les prestations dédiées sont bien sûr
le terrain le plus favorable à ce mode de
fonctionnement.
Nous ne pouvons qu’encourager ce type
d’approche mais aussi insister à nouveau
sur le fait qu’au delà du discours, c’est bien
le contrat qui au final doit formaliser cette
façon de travailler.
Conclusion
Après ce tour d’horizon, reprenons les idées
principales :
- La prestation logistique est un marché qui
se développe.
- Pour se positionner sur ce marché, il convient d’apprécier les segments porteurs et
de bien intégrer les attentes du client final.
- La concrétisation de l’offre pourra se faire
sous la forme d’un développement délibéré
dans le cadre d’une stratégie prédéfinie ou
bien au fil des opportunités mais en tout
cas, en conservant un positionnement cohérent.
- Dans tous les cas, il conviendra de développer le professionnalisme des équipes qui
traiteront ces dossiers, tant au niveau commercial, technico-commercial, qu’opérationnel.
- La clef de voûte du système repose sur le
cahier des charges et le contrat ;
- Les solutions dédiées sur mesure permettent d’aborder le métier de façon plus progressive et plus fructueuse tant en termes
techniques, que de rentabilité.
quelques réflexions (pêle-mêle)
La pléthore de m² d’entrepôts disponibles sur le marché est inadaptée et
les promoteurs qui développent de nouveaux marchés sont rares.
L’investissement sur l’informatique,
les systèmes d’information et de communication deviennent indispensables
et seront de toute façon à réaliser pour
l’activité transport.
Les méthodologies adoptées dans
le cadre des démarches de certification
qualité, sont applicables à ces nouvelles prestations et peuvent procurer d’une
part un avantage concurrentiel (le label
peut être exigé par certains clients),
d’autre part, elles permettent de mieux
maîtriser son efficacité.
Le développement de l’activité par
métier a peut-être atteint ses limites et
l’on tend sans doute vers une spécialisation par segments d’activités
La vente des prestations transport à
leur véritable coût, et/ou l’apparition de
contraintes législatives ou réglementaires pour le transport conduira nécessairement à un redéploiement des stocks
à proximité des marchés, donc à la
multiplication d’entrepôts régionaux et
locaux.
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