Qu`est-ce qu`un projet

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Les fiches pratiques d'innovaXion
Accélérateurs de changement
Qu'est-ce qu'un projet ?
Je veux être pompier, je veux être infirmière... L'être humain acquiert très tôt la notion de projet. Dans le langage courant le terme "projet" désigne le but à atteindre.
Dans le monde professionnel, le terme "projet" désigne le trajet et non plus la destination. Le projet, c'est le
processus qui conduit du constat d'un besoin à l'objet censé satisfaire ce besoin.
Définition de la norme NF
La norme NF X 50-150 définit le Projet comme "une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir".
En pratique, qu'est-ce qu'un Projet ?
Voici une autre définition, qui nous semble plus opérationnelle : Un projet est un ensemble d'actions ou de travaux qui concourent tous à la réalisation d'un objectif unique et mesurable.
Besoin
Résultat
Processus projet
Idée de progrès
Temps
Problème à résoudre
Appel d'offres reçu
Réalisation
unique
Ouvrage
Système
Produit de série
Ce qui caractérise un projet :
Un besoin spécifique. Il n'y a pas deux projets strictement identiques.
Un objectif unique : la satisfaction de ce besoin.
Une durée limitée et fixée à l'avance (le processus projet est borné).
La naissance du projet
A l'origine du processus projet se trouve la prise de conscience d'un besoin, réel ou supposé. Dans les projets
du type "affaire" ou projets externes, le déclencheur est la formulation d'un besoin (appel d'offres) par un client
ou un prospect. Les projets internes ont pour origine la volonté de résoudre un problème ou la volonté de progresser dans un domaine précis.
Le résultat du projet
On désigne fréquemment le résultat du projet par le terme de livrables, de délivrables, plus rarement d'extrants.
Le résultat du projet est appelé ouvrage dans les métiers du bâtiment et des travaux publics. Plus généralement le terme ouvrage convient aux objets physiques uniques (par exemple une machine spéciale). De plus en
plus souvent le résultat du projet est un ensemble de livrables comprenant des éléments matériels et des éléments immatériels (logiciels, procédures...) on parle alors de système (système d'organisation, système informatique). Une troisième famille est consituée par les projets de création de produit de série. Le résultat de ces
projets est le système (machines, documents, procédures, moyens de contrôle....) qui produira les produits en question. Le projet est terminé lorsque le
système de production est apte à produire en quantité et en qualité.
Logique métier et logique projet
Dans nos organisations construites pour reproduire à l'identique et à l'infini les
mêmes actions et ou tout écart est une faute, l'introduction du projet est souvent
source de confrontation entre deux logiques : La logique métier, à "horizon glissant" comme symbolisé ci-contre, basée sur le respect des procédures et la logique projet, à "horizon borné" centrée sur la réalisation d'un objectif.
Toute représentation intégrale ou partielle de ce document sans notre autorisation est illicite (loi du 11 mars 1957)
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Le plan de projet
Si la nécessité de mettre sur le papier le référentiel du projet est commune à toutes les organisations, le contenu, la présentation et même l'appellation de ce document sont émminemment variables. On parle de "fiche-programme", de "charte de projet", de "note de cadrage" ou encore de "lettre de mission"
Le plan de projet est la "feuille de route" ou le "contrat" du Chef de projet.
Le tableau ci-dessous est une proposition à partir de laquelle chacun peut créer le document le plus adapté aux
réalités et à la culture de son organisation. Cette trame-type convient également pour la rédaction d'un contrat
de prestation de service.
LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
1- L'intitulé - Nom du projet, en clair ou codé pour des raisons de secret.
2- L'Objet - Résumé en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.
3- Le contexte - Liste des éléments factuels (état des lieux) qui justifient l'existence du projet : L'environnement
économique, commercial, concurrentiel, les opportunités....
4- Les motifs - L'idée de départ, ses origines - La motivation (problème, insatisfaction, espoir de gain...)
5- Les objectifs
- L'objectif technique : Ce que l'on veut obtenir
- Les objectifs économiques : le budget, le prix de vente objectif et le coût objectif.
- L'objectif temporel : exprimé en terme de délai final ou de durée
6- Les enjeux - Le pourquoi, la finalité du projet. Les enjeux sont le plus souvent économiques (espoir de gain)
mais aussi commerciaux, financiers, humains, de progrès ou d'image.
7- Le périmètre - Les limites du projet aux différents sens du terme. Afin d'anticiper les conflits dûs à des
malentendus est essentiel de désigner clairement les parties hors périmètre.
8- Les données d'entrée - Les éléments (documents, modèles, maquettes...) mis à disposition de l'équipe projet
en début de projet ou au cours de son déroulement. Dans ce dernier cas la livraison des données d'entrée est
associée à des jalons d'entrée.
9- Les livrables - Les différents résultats attendus du projet en cours de déroulement et à l'issue du projet. - Les
termes d'extrant ou de délivrables sont synonymes de livrables. Les livrables son associés à des jalons.
10- Les choix stratégiques : Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestion du projet.
11- Les marges de manoeuvre : degrés de liberté en matière de délai, de coûts, de contenu...
12- Les contraintes - Limitations apportées à la liberté d'action de l'équipe projet. Elles ont leur source en interne
(contraintes de fabrication, standards "maison"...) ou externe (normes, règlements, usages, règles de l'art,
brevet, licences, accords commerciaux...)
LE PLAN D'ACTION
13- Les acteurs - Le chef de projet, l'équipe projet - Les ressources humaines (internes, externes, experts..)
14- Les moyens techniques (Labo, machines....) internes, externes, à investir, à louer...
15- Le timing - Les phases principales (un résultat tangible à la fin de chaque phase) - Les jalons
16- La stratégie - Les rôles : Qui fait quoi - Les risques identifiés (internes, externes) les parades - Les sources de
financement - Les options stratégiques (dépôts de brevet, accords commerciaux, positionnement marketing) Les résistances prévisibles (individuelles, lourdeurs administratives....) - Les ajustements possibles (solutions
de remplacement, variantes, possibilités de repli)
LE PLAN D'ANIMATION
17- La communication
- Opérationnelle . choix des médias (papier, messagerie électronique...) - Promotionnelle : Interne, externe.
18- Le contrôle
- Clignotants, indicateurs, tableaux de bord, instance de direction, reporting, revues de projet, traçabilité....
Pour nous joindre : [email protected]
L'objectif du projet
L'importance de l'objectif
Le succès du projet dépend en grande partie de l'existence et de la qualité de l'objectif.
Trop de projets échouent pour la principale raison que l'objectif était flou ou inexistant.
Une équipe sportive qui s'engagagerait sans objectif dans une compétition n'aurait aucune chance de succès.
Le triangle d'or du projet
Réussir un projet c'est obtenir le résultat attendu dans le respect du budget et du délai
accordés. Trois composantes présentes dans tout projet.
Il vous
appartient de
déterminer quel
futur vous voulez
tenter de créer à
votre profit.
François Dert
Le choix de l'objectif
Si l'objectif est fixé par le commanditaire du projet, il semble évident qu'il doit être partagé par l'ensemble de
l'équipe projet, à commencer par son chef.
La composante technique
La seule chose qui restera du projet dans quelques mois ou années est son résultat. C'est d'abord à ce résultat
que l'on jugera alors ses concepteurs et réalisateurs. La qualité du
Technique
résultat le doit jamais être sacrifiée
pour des raisons de délai ou de
coût. Lorsque la compression des
coûts est l'une des motivations du
projet, il convient de mettre en
oeuvre des méthodes comme
l'analyse de la valeur et la concepOBJECTIF
tion à coût objectif.
La composante temporelle
La composante temporelle de l'objectif, c'est tout simplement la
date-cible de fin de projet.
Temporel
La composante économique
- Dans le cas des projets de type ouvrage ou système, la
composante économique de l'objectif, c'est le budget du
projet. On parle dans ce cas de projets à coût contrôlé.
Economique
L'objectif doit être "SMART"
. Spécifique
. Mesurable
. Atteignable
. Réaliste
. Temporellement défini
- L'affaire se complique pour les projets de type "produit de
série". L'équipe projet doit respecter deux bornes : le budget
du projet et le coût-cible de production du produit lui-même, ou coût de revient objectif. Ces deux valeurs sont
interdépendantes. Demander une "rallonge budgétaire" n'a rien de déshonorant si la demande est justifiée par
un coût de revient inférieur pour le produit. Les projets "produit de série" sont des projets à rentabilité contrôlée.
La détermination de l'objectif dans les projets innovants
- Déterminer l'objectif dans les projets innovants passe souvent pour mission impossible. Beaucoup d'entrepreneur y renoncent, au motif que le résultat du projet ne sera connu avec précision qu'en fin de projet. Ainsi voiton de nombreux projets s'enliser puis échouer après avoir consommé des sommes importantes et des énergies
qui ont probablement manqué ailleurs.
- Le paradoxe (devoir estimer le coût et la durée d'un projet dont on ignore le résultat, et surtout définir ce que
sera un objet qui aujourd'hui n'existe pas) n'est qu'apparent. D'une part les outils existent (méthodes d'estimation, CDCF) pour élaborer l'objectif. D'autre part un objectif soigneusement défini est indispensable pour limiter
le nombre de voies de recherches au strict nécessaire.
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Le cycle de vie du projet
Bien qu'il existe une extraordinaire variété de projets (quoi de commun entre la construction du viaduc de
Millau, le lancement de l'Airbus A 380 et la conception d'un site internet) il est rassurant d'observer que leur déroulement répond à une même logique et se décompose d'une façon analogue.
Premier niveau d'analyse
Classiquement, tout projet se décompose en quatre temps successifs, comme décrit par le schéma ci-dessous
A ce niveau encore assez général, la succession linéaire de phases "standardisées" constitue le cycle de vie
du projet. Cette notion, interréssante sur le plan pédagogique, permet, dans l'entreprise, de standardiser le vocabulaire et les pratiques. Elle trouve un intérêt très concret lorsqu'il s'agit de bâtir un système de gestion de
projets (ou d'affaires), qu'il soit informatisé ou non.
Ca marche
Voilà en détail
comment les choses
doivent se passer
C'est jouable, et voilà
comment on va s'y
prendre pour réussir
Voilà ce que
l'on veut faire
Exploration
Emergence
Préparation
Engagement
Concrétisation
Lancement
C'est fait !
Et voilà
comment on fera
la prochaine
fois...
Maîtrise
Mise en service
Clôture
Deuxième niveau d'analyse
A y regarder de plus près, les quatre temps du projets se subdivisent eux-même en phases successives.
Exploration
Opp.
A.B.
Avp.
Préparation
Fais.
Go/Nogo
1
Org. Str. Plan. Budg.
Concrétisation
Maîtrise
Qual.
Clot.
Go/Nogo
2
3
Code
Opp.
A.B.
Avp.
Fais.
Org.
Str.
Plan.
Budg.
Phase
Opportunité
Analyse du besoin
Avant-projet
Faisabilité
Organisation
Structuration
Planification
Budgetisation
Contenu et finalité de la phase
Analyser la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques
Rédiger le référentiel du besoin (STB ou CDCF)
Imaginer le produit apportant la meilleure réponse au besoin
Estimer les chances de succès aux plans technique, économique et calendaire
Définir les rôles et responsabilités au sein de l'équipe projet
Analyser le produit, identifier les travaux, définir les besoins
Modéliser le déroulement des activités
Etablir le référentiel des coûts
Qual.
Clot.
Qualification
Cloture
Vérifier la conformité du résultat aux cahier des charges. Transférer la propriété
Faire le bilan. Enrichir les bases d'expérience. Libérer l'équipe projet.
L'abandon du projet :
L'abandon du projet (ou sa redéfinition) est impératif si (1) Son opportunité n'est pas démontrée (2) Sa faisabilité n'est pas établie. Si le délai d'attente s'éternise (3), on demande au décideur interne ou au client de confirmer son intérêt pour le projet ou sa décision d'abandonner.
Du cycle de vie au
cycle de réalisation
Le cycle de vie du projet
Le jalonnement du cycle de vie peut être qualifié de "générique" au sens ou il est le même pour tous les projets.
Si les phases amont - exploration et préparation - sont faciles à standardiser, il n'en est pas de même pour les
phases aval - concrétisation et maitrise - pour lesquelles le jalonnement peut être qualifié de "contextuel".
Emergence
Engagement
Exploration
Préparation
Prévoir
Recette
Lancement
Clôture
Concrétisation
Organiser
Bilan
Conclure
Piloter
Le cycle de réalisation
Quel que soit le métier considéré, les pilotes de projet ont éprouvé le besoin de
jalonner la phase de réalisation.
Réalisation et qualification
Il n'existe pas de modèle universel pour
le jalonnement a phase de réalisation.
Pour chaque métier, l'usage a consacré
des jalonnements métier.
J0
J1
J2
Jn
Jf
Qualités du jalonnement
Le jalonnement doit séquencer le projet en phases de sorte que la durée et la quantité de travail des phases
soient aussi homogènes que possible.
Echelle de temps
Le schéma ci-contre illustre ce qu'est un
"mauvais" jalonnement : la phase de
concrétisation commence par un long
is
tunnel.
va
Qualités des jalons
A chaque jalon doivent être associés des
"livrables" clairement désignés. Par
ailleurs la dénomination du jalon doit être
aussi "parlante" que possible.
au
M
J0
J1
J2
Jn Jf
Echelle de temps
Exemples de jalonnement métier
n
Bo
J0
Projets aéronautiques et spatiaux
SSR
SDR
PDR
CDR
QR
AR
System requirement review
System design review
Préliminary design review
Critically design review
Qualification review
Acceptance review
J1
J2
Jn
Jf
Projet informatique
Réunion de lancement
Validation des spécifications
Validation de la charte graphique
Installation en pré-production
Validation de la VABF (Vérification d’Aptitude du Bon Fonctionnement)
Installation en production
Validation de la VSR (Vérification du Service Régulier)
Fin de la garantie
Michel Estève. 02/09/2010
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Les méthodes agiles
Malgré leurs spécificités, les projets informatiques ont longtemps été conduits comme les autre, sur la base
d'un cycle de vie linéaire -expression du besoin-cadrage-conception-réalisation-tests-. A l'issue de ce processus (d'une durée rarement maitrisée) l'utilisateur découvrait le résultat plus ou moins conforme à ses attentes.
Au début des années 1980 sont apparues dans le monde du développement de logiciels de nouvelles méthodes de management de projet censées supprimer cet effet tunnel et corriger les dérives de délai. Aujourd'hui
regroupées sous l'intitulé de "méthodes agiles" elles ont en commun de mettre l'utilisateur au centre de la démarche, de privilégier le respect du délai et de fonctionner suivant un cycle itératif.
Les principes de base
Une organisation "plate" non hiérarchisée
Déployer
Une équipe réduite (4 à 8 personnes) engagée, multidisciplinaire, solidaire
et auto-gérée
Tester
Analyser
Prescrire
Un lieu dédié (war-room) consacré aux travaux de groupe
Une communication étroite et fréquente avec le Client
Une architecture système modulaire
Réaliser
Concevoir
La livraison très tôt puis régulièrement de parties du système fonctionnelles
qualifiées
Des itérations courtes (2 à 3 semaines)
La priorité donnée au respect du timing sur toute autre préoccupation
Des points quotidiens de durée courte (15 à 30 mn)
Le culte de la simplicité et de l'adaptation permanente
Le cycle itératif du projet "agile"
inspiré de la roue de Deming
(PDCA)
A chaque tour la livraison d'une
fonctionnalité du système
Les principales méthodes agiles et leur vocabulaire spécifique
- RAD (Rapid Application développement) "Focus de visibilité" "équipe swat" "timebox" "GAR (groupe d'animation et de rapport)"
- XP (Extrem Programming)
- UP (Unified Process) et RUP (Rational Unified Process)
- SCRUM (mélée en anglais) "scrum
master" "user storie" "backup produit"
"daily scrum" "backlog du sprint" "sprint
burnout chart"
- DSDM (Dynamic Software Development Method)
Pour en savoir plus
http://scrum.aubryconseil.com/
http://www.rad.fr/
Méthodes agiles
Ouverture à
l'innovation
Méthodes classiques
Approche
structurelle
Collaboration
libre et étroite
Appui sur des
processus
Prévoir
et s'adapter
Maintenir le
cap
Appui sur des
personnes
Confrontation
contractuelle
Approche
fonctionnelle
Objectif QCD
figé
http://www.entreprise-agile.com/
http://www.agilemanifesto.org/
http://www.agilealliance.com/
Respect du client
Respect du contrat
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Projets et organisation
de l'entreprise
L'une des caractéristiques des projets est la pluridisciplinarité. Le moindre projet de développement de produit
fait appel à des compétences aussi diverses que le marketing, le design, la plasturgie, l'électronique, le juridique et bien d'autres. Il en est de même dans tous les types
A1
de projets. Si la force des grandes entreprises est d'abriter un Organisation fonctionnelle
"en
rateau"
très large éventail de compétences, leur faiblesse est le compartimentage de ces mêmes compétences. Les entreprises
qui ont a conduire de nombreux projets - c'est à dire auB1
B2
B3
jourd'hui toutes les entreprises - doivent adapter leur organisation. Voici un bref descriptif des formes d'organisation et de
leur performance en martière de gestion de projets.
C1
C2
C3
L'organisation fonctionnelle
L'organisation fonctionnelle, ou en "rateau" est la forme d'orD5
D1
D2
D3
D4
D6
ganisation traditionnelle des entreprises en phase de maturité. Cette structure, très stable, est parfaite pour fonctionner
dans la continuité et peu adaptée à la gestion de projets. La coordination d'un projet impliquant par exemple les
acteurs D1, D3 et C3 et D5 ne peut se faire qu'au point B2. Les acteurs C1 et C2. interviennent comme relai
d'information, et le plus souvent comme freins !
Structure classique avec FACILITATEUR :
La désignation d'un facilitateur (ou d'un coordinateur) de projet est une solution partielle
au problème, même si celui-ci est intitulé
"chef de projet", le facilitateur n'ayant aucun
pouvoir de décision.
Structure matricielle
A1
Dp
B2
B1
B3
D3
Structure MATRICIELLE :
C1
C2
C3
La structure verticale se double d'une structure transversale dédiée aux projets. Un directeur des projets (Dp) coordonne l'ensemD1
D2
D3
D4
D5
D6
ble des projets. Le chef de projet D3 manage
directement les contributeurs, y compris C3
qui a un statut hiérarchique supérieur au sien. La structure matricielle est idéale pour une entreprise qui gère
en permanence un grand nombre de projets.
Structure POLYCELLULAIRE
Les intervenants du projet sont
détachés de la structure habituelle et réunis en "cellule" pour
la durée du projet. Lefficacité est
maximale mais il y a risque de
sous-utilisation de certaines ressources et de frustration chez les
"exclus" du projet. La structure
cellulaire est adaptée à la gestion de quelques projets stratégiques. Elle est quelquefois nommée structure "commando" ou
"task-force"
Cellule Projet 1
A1
Structure polycellulaire
C3
B1
D1
D3
B2
B3
D5
C2
C1
D2
D4
D6
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Phasage et
jalonnement du projet
Le phasage du projet
Le phasage est le premier niveau de découpage du projet. Il consiste à regrouper les activités du projet en un
petit nombre de groupes ayant comme caractéristiques :
1- de se succéder linéairement dans le temps.
2- d'aboutir chacune à ce que le résultat du projet se trouve à un état intermédiaire de réalisation clairement
identifié.
La notion de phase est à dissocier complètement de celles de sous-projet et de lots de travaux.
Intérêt du phasage
Le premier intérêt du phasage est de donner de la lisibilité au projet. Cet aspect n'est pas à négliger. Le responsable du projet doit rassurer à la fois son commanditaire inquiet des risques de dérapage et les participants
du projet, souvent en manque de repères. Or la lisibilité rassure !
Dans les organisations ayant à gérer de nombreux projets, le phasage permet la standardisation des pratiques
et des documents. Il est la base
Jalon fin
Jalon 0 Début
Jalon 1
Jalon N
des systèmes de gestion d'affaires ou de projets (voir le cycle de
vie du projet)
Il permet le positionnement de
jalons interphases.
Phase 1
Phase 2
Définition des Jalons.
Les jalons sont les balises du
processus projet. Ce sont des activités du projet, de durée nulle ou négligeable, d'un coût généralement faible.
Malgré celà leur importance est majeure.
Les jalons go/nogo
C'est à l'occasion des premiers jalons du projet que l'on doit se poser la question de poursuivre ou non le déroulement du projet. D'ou leur dénomination de jalons "go/nogo", qui surprend les non-initiés.
Les jalons interphases.
Ils marquent l'achèvement d'une phase. Ils sont concrétisés par une réunion appelée revue de jalon. Le franchissement d'un jalon interphase officialise la cloture d'une phase et l'engagement dans la suivante. Il atteste la
conformité du résultat intermédiaire obtenu. Les jalons interphase permettent le pilotage (contrôle) du projet à
l'aide d'outils très simples (diagramme date-date).
Dans la planification ils formeront les nœuds du réseau d'ordonnancement.
Les jalons contractuels
Dans le cas des projets externes le jalonnement présente deux avantages :
1- C'est souvent le seul moyen de contrôle de l'avancement des activités sous-traitées
2- Les jalons interphase permettent de positionner les échéances de financement. L'atteinte du jalon déclenche
de façon automatique et sans discussion possible l'appel de fonds.
Les jalons d'entrée
L'introduction de jalons correspondant aux" intrants" dûs par les différents acteurs (y compris le client (information, échantillons...)) permet de faire peser une saine pression et si les choses se passent mal de faire à postériori la part des responsabilités.
Les jalons de tâche
De la même façon que l'on jalonne un projet pour en contrôler l'avancement, on peut jalonner une tâche pour
en mesurer ensuite l'avancement. Les jalons de tâche n'apparaîssent pas au planning.
Plan-type de cahier
des charges du projet
1 - L'intitulé - C'est le nom du projet, le plus souvent en clair, mais il peut être codé pour des raisons de secret.
Sauf dans ce dernier cas cet intitulé doit être court, explicite et non ambigu.
2 - L'Objet - Résumé en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.
3 - Le commanditaire - Personne physique ou morale à l'initiative du projet, qui le finance et à qui sera livré le
résultat du projet. S'il s'agit d'une personne morale, indiquer le nom de la personne physique qui la représente.
4 - Le contexte - Liste des éléments factuels (état des lieux) qui justifient l'existence du projet : L'environnement économique, commercial, concurrentiel, les opportunités.... L'historique du projet : travaux et études déjà
réalisés, tentatives antérieures infructueuses....
5 - La motivation - L'idée de départ, les déclencheurs, le problème à résoudre, l'insatisfaction à combler ou
tout simplement l'espoir de gain.
6 - Les enjeux - C'est le pourquoi, la finalité du projet, les bénéfices attendus. Il s'agit ici des enjeux pour le
commanditaire. Les enjeux sont le plus souvent économiques mais aussi commerciaux, financiers, humains, de
progrès ou d'image. - La différence entre objectifs et enjeux est souvent mal comprise. L'objectif c'est ce que
veut obtenir le commanditaire, l'enjeu c'est pourquoi (dans quel but) il veut l'obtenir. Le chef de projet a une
obligation d'atteinte de l'objectif alors qu'il ne maitrise pas les enjeux.
7 - L'objectif technique - Ce que l'on veut obtenir. On doit trouver ici la traduction aussi fidèle et complète de
la demande.
8 - Les objectifs économiques - Le budget s'il est connu, ou au moins le plafond que se fixe le commanditaire. - Dans le cas d'un produit commercial, le prix de vente objectif de l'unité produits et son coût objectif.
9 - Le délai - L'objectif temporel : exprimé en terme de délai final ou de durée du projet.
10 - Les marges de manœuvre - Dans les projets ou subsistent de nombreuses incertitudes, au premier titre
les projets innovants, il est essentiel de connaître les degrés de liberté en matière de délai, de contenu (les livrables que l'on s'autorise à ne pas produire), de qualité (performance inférieure à l'objectif), de ressources
(moyens supplémentaires en personnel ou matériels, sous-traitance) et de budget.
11 - Les données d'entrée - Ce sont les éléments (documents, modèles, maquettes...) mis à disposition de
l'équipe projet en début de projet ou au cours de son déroulement.
12 - Le périmètre - Le périmètre décrit les limites du projet. Afin d'anticiper les conflits dus à des malentendus
sur l'étendue des livrables, il est essentiel de désigner clairement les parties hors périmètre.
13 - Les invariants - Si le projet porte sur un système existant, les parties qui doivent rester inchangées.
14 - Les contraintes - Ce sont les limitations apportées à la liberté d'action de l'équipe projet. Elles ont leur
source en interne (contraintes de fabrication, standards "maison", charte graphique...) ou externe (normes, règlements, usages, règles de l'art, brevet, licences, accords commerciaux...)
15 - Les choix stratégiques - Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestion du projet. Ces ingérences du commanditaire sur un terrain qui n'est pas le sien doivent être limitées et motivées.
16 - Les livrables - Ce sont les différents résultats attendus du projet en cours de déroulement et à l'issue du
projet. - Les termes d'extrant ou de délivrables sont synonymes de livrables.
17- Les risques
Ce paragraphe concerne surtout les projets internes. Dans le cas d'un projet externe, la meilleure façon de rester loyal avec le Client tout en s'efforçant de ne pas l'effrayer est de faire une présentation des risques par effet
miroir dans la rubrique "facteurs-clé du succès".
18 - Les facteurs-clé de succès
- Il est important d'impliquer dès le début les parties prenantes du projet et de mettre en évidence dès le début
les facteurs qui vont influer sur le déroulement et conditionner le succès : Disponibilité des acteurs, circulation
de l'information, etc...
Typologie des projets
Classification en fonction du commanditaire
Le Commanditaire est l'entité (Personne physique ou personne morale) destinataire du résultat du projet.
Projets internes
- L'entreprise réalise le projet pour son propre compte.
- Exemple : Le chef d'entreprise a décidé de mettre en place un système de management de la qualité.
- Caractéristiques : Absence fréquente de contrôle des coûts. Difficulté de mobiliser les ressources internes.
Projets externes (ou affaires)
- le projet est réalisé pour le compte d'une entité tierce.
- Exemple : Un bureau d'études indépendant conçoit et réalise une machine spéciale.
- Caractéristiques : Les aspects contractuels. Pour l'entité qui réalise, la rentabilité est jouée à la cloture du
projet.
Degré
d'innovation
Classification en fonction du résultat
Projets de type ouvrage (ou système)
- Le projet débouche sur une réalisation unique.
- Exemples : La construction d'un immeuble. La réalisation
d'une machine spéciale, d'un réseau informatique.
- Caractéristiques : Le contrôle de ces projets se limite à
l'utilisation des outils classiques de gestion de projet. On
parle de projets à coût contrôlé.
Commanditaire
Résultat
Projets de développement de produit
- Le résultat du projet est un système qui lui-même produira des objets en série.
- Exemples : Le projet Airbus A380. Un nouveau logiciel de CAO.
- Caractéristiques : Pour le commanditaire, l'objectif économique est la rentabilité à terme et non la stricte maîtrise du budget. On a affaire à des projets à rentabilité contrôlée. Le projet est souvent un projet innovant. Les
aspects marketing et commerciaux sont prépondérants. Les préoccupations de propriété intellectuelle, de design et d'ergonomie sont souvent présentes.
Classification en fonction du degré d'innovation
Bien que le degré d'innovation soit une variable continue, on peut schématiquement distinguer :
Les projets fermés
- Le résultat attendu est connu dès le début du projet, il n'y a que peu de place pour la création.
- Exemple : Une application de base de données pour un client banque en ligne.
- Caractéristiques : Les prévisions sont (devraient être) fiables. Si la gestion est rigoureuse, le déroulement ne
souffre pas d'aléas majeurs.
Les projets ouverts
- Le résultat du projet n'est défini que très tardivement, les possibilités de choix sont quasi-infinies.
- Exemple : Un logiciel de jeu à destination du 3° age.
- Caractéristiques : Importance cruciale des phases d'exploration. Nécessité d'une approche fonctionnelle du
besoin. Mise en oeuvre des techniques de créativité. Risque important et multidimensionnel.
Les rétroplannings
La mise sous tension des projets
Historique
La règle en matière de planification de projet a longtemps été l'ordonnancement au plus tôt : débuter chaque
tâche dès que la dernière des tâches antécédents est terminée (cas du pert-temps) et que les ressources nécessaires sont disponibles (cas du pert-charge)
Cette logique débouchait sur les notions de chemin critique et surtout de marges, et ne semblait pas pouvoir
être remise en cause. La règle était la prudence, les marges étant une assurance contre les aléas mineurs.
Puis un bouleversement est intervenu dans un domaine qui n'est pas la gestion de projets mais la gestion de
production. Les japonais ont montré que le modèle prudent (ordonnancement au plus tôt et constitution de
stocks) n'était pas le bon. Le juste à temps est devenu la règle dans bon nombre d'organisations.
Cette logique de "tension des flux" vaut de la même façon en gestion de projets. Les tenants du rétroplanning
avancent deux arguments : le syndrome de l'étudiant et la loi de Parkinson.
Le syndrome de l'étudiant
Les étudiants ont la réputation d'attendre le dernier moment pour effectuer leur travail personnel. Ils ne sont
pas les seuls ! En réalité, la plupart des activités du projet, même planifiées au plus tôt, sont réalisées au dernier moment. Alors pourquoi ne pas prendre en compte ce qui sera la réalité dès l'élaboration du planning ?
La loi de Parkinson
On peut résumer la loi de Parkinson comme suit : "le temps passé à accomplir une tâche intellectuelle s'adapte
automatiquement au temps disponible". Il ne s'agit pas là d'un comportement malhonnête des ressources en
charge de la tâche considérée, mais au contraire le plus souvent de perfectionnisme. Conséquences de ce
phénomène : 1- Les marges prévues sont consommées et ne sont donc plus disponibles pour prévenir les
aléas. 2- On constate un surcoût, en général sans amélioration notable du résultat.
Le rétroplanning
Le rétroplanning est tout simplement un planning ordonnancé au plus tard. Toutes les tâches d'un rétroplanning
sont critiques.
Les avantages de l'ordonnancement au plus tard
- La "crise de temps" créée artificiellement est de nature à générer un plus grand dynamisme.
- Le coût des tâches à contenu intellectuel a moins de chances de déraper
- Dans un contexte multiprojets, les ressources retrouvent de la disponibilité à court terme, permettant d'accepter des commandes urgentes que l'on aurait été tenté de refuser.
- Le gros argument des japonais en faveur du "juste à temps" est que ce mode d'organisation est révélateur
des disfonctionnements, et en conséquence oblige à prendre des mesures correctives. Ceci vaut également en
gestion de projets. Les marges permettent de tolérer un certain niveau de laxisme, d'incompétence, d'approximation. En ordonnancement au plus tard, plus de parachute ! Les laxistes et les incompétents doivent disparaître du circuit.
- Pour toute tâche à laquelle est associée un achat, le fait de la positionner au plus tard entraine mécaniquement une amélioration de la trésorerie.
Les logiciels de planification et le rétroplanning
- Microsoft Project permet, par un simple choix dans un menu déroulant, de travailler en rétroplanning.
- PSN 81 a quant à lui été conçu pour être utilisé préférentiellement en rétroplanning. Ce logiciel propose l'introduction, à la fin de chaque phase, d'un "tampon" de sécurité. Chaque tampon comporte trois segments vert,
orange et rouge qui se consomment successivement en cas de dépassement du délai.
1
Edité par Scitor, distribué en France par Le Bihan
Le Chef de projet
et son équipe
Rôle et responsabilité du chef de projet
Le Chef de projet est en charge du pilotage opérationnel du projet. Le terme "d'intrapreneur" convient bien au Chef de projet. Il doit être autonome et tendu vers la réalisation
de l'objectif.
En interne, le Chef de projet doit être considéré comme seul responsable du bon aboutissement de projet. A lui de n'accepter la mission qu'après avoir pris connaissance du
dossier et négocié les moyens nécessaire, notamment la disponibilité des ressources et
l'autonomie de décision.
Mieux vaut
un mauvais Général
que deux bons.
Napoléon.
Les qualités du chef de projet
Parmi les qualités les plus utiles au chef de projet : le volontarisme, la persévérance, les capacités d'écoute, de
persuasion et d'animation.
Exploration
Préparation
Réalisation
Le schéma ci-contre illustre une difficulté supplémentaire : Le Chef de projet doit changer de style au cours de
l'évolution du projet. Mission quasi-impossible, aussi le Chef de projet doit-il
s'entourer d'une équipe qui le soutiendra.
Créatif
Gestionnaire
Pompier
Charismatique
pointilleux
expéditif
L'équipe projet
- Les acteurs permanents constituent le
"premier cercle" sur lequel va s'appuyer le Chef de projet. Ils doivent se montrer impliqués et solidaires. En
contrepartie le Chef de Projet se doit de les tenir informés du déroulement du projet. Ils doivent avoir en commun le goût du travail de groupe. A l'inverse la plus grande diversité de compétence et de qualités est souhaitable ( un créatif, un rationnel, un critique positif...)
- Les acteurs occasionnels, experts et contributeurs intermittents, forment le deuxième cercle. Le Chef de projet peut se limiter à leur donner les informations strictement nécessaires à
leur mission. En revanche il doit s'assurer à l'avance de leur
disponibilité au moment déterminé par le planning.
Les préoccupations du Chef de projet
Le schéma ci-contre présente les 5 préoccupations du bon
Chef de projet.
Technique
Information
Hommes
- Le Chef de projet doit avoir en permanence dans son champ
de vision les trois "bornes" qui constituent l'objectif du projet : le
résultat technique, le délai, le budget.
- Pour se donner le maximum de chances d'atteindre son objectif, il doit veiller en permanence à la motivation des troupes
et à une bonne circulation et gestion de l'information.
Pour aller plus loin
- Lire "Le Chef de projet paresseux... mais gagnant" de M. Destors et Jean Le Bissonnais. édité chez Microsoft Press.
- Lire "L'auto qui n'existait pas" de Christophe Midler, le Chef
de projet du projet Twingo. Edité chez Dunod
Economique
Temporel
L'étoile polaire du Chef de projet
l'équipe projet gagnante
Les 9 principes de management de l'équipe projet
L'ambition
Pour qu'une équipe fonctionne, il faut qu'elle ait un projet...
- Ambitieux (par son objectif : composantes technique, économique et temporelle)
- Motivant. Chaque membre de l'équipe projet doit avoir envie que le projet réussisse
La puissance
de la méthode
a permis à des gens
ordinaires de faire
des choses
extraordinaires.
- Nommé. Le choix de l'intitulé du projet est loin d'être anecdotique
- Daté et mis en oeuvre avec un plan d'action
La sélection
Le chef de projet doit savoir s'entourer d'individus performants, c'est à dire...
- Compétents (dont la compétence est adaptée aux besoins du projet)
- Motivés. Bien sur, la motivation ne perdurera que si le contexte est favorable
- Positifs : aptes au travail d'équipe et si possible dotés du sens de l'humour
La passion
Un chef de projet PASSIONNANT a des coéquipiers passionnés
Favoriser la passion en créant une "War-room", en donnant un nom à l'équipe projet
Le plaisir
Le chef de projet doit avoir le sens du détail, il doit être attentif aux états d'âme passagers
Il doit savoir organiser la convivialité
La lisibilité
Les objectifs et la stratégie doivent être clairement annoncés. Les rôles et responsabilités doivent être clairement définis et connus de tous.
La rigueur
Les règles du jeu doivent être intelligentes, claires et constantes
Le chef de projet doit savoir faire preuve d'autorité, il ne doit pas craindre le conflit
Il doit sanctionner les fautes, pas les erreurs
Le contrôle
Ce qui n'est pas mesuré ne progresse pas. A l'inverse, dès qu'un point de mesure est mis en place, le progrès
est automatique. En matière de management le système de mesure de la performance est individuel, chaqu'un
est évalué sur sa contribution au projet.
La subsidiarité
Le chef de projet doit laisser à chacun de ses équipiers toute l'autonomie dont il est capable. En un mot, il doit
déléguer et responsabiliser.
La valorisation
Le chef de projet doit féliciter chacun non en fonction du résultat obtenu mais des progrès réalisés.
Il doit reconnaitre des talents et des mérites. Il doit écouter. Il doit encourager.
Les intervenants
du projet
Le schéma et les définitions qui suivent illustrent les rôles et les relations tels qu'ils ont de plus en plus tendance à s'établir, tant dans le domaine des projets externes que, depuis quelques années, dans le domaine
des projets internes, notamment des projets informatiques.
Maître d'ouvrage (MOA)
Le maître d'ouvrage est l'entité (personne physique ou morale) qui sera le propriétaire du résultat du projet
(l'ouvrage). Il fixe l'objectif. Il assure le financement.
Maître d'oeuvre (MOE)
Le maître d'oeuvre est l'entité qui réalise l'ouvrage pour le compte du maître d'ouvrage. Il assure la responsabi-
D
stratégiques
Choix
opérationnels
MO
A
AM
CDP
Options
Comité
de pilotage
MOA
OA
Comité
de pilotage
MOE
MOA
AM
OE
MOE
CDP
Equipe projet MOE
Equipe projet MOA
Contributeurs
sous-traitants, fournisseurs....
Utilisateurs
lité juriqique du respect de l'objectif (technique, coûts et délai).
Comité de pilotage
Groupe de personnes chargées de prendre les options stratégiques, de discutter des objectifs, de contractualiser puis de prendre les décisions en cas de dérive incontrolable par le chef de projet.
Chef de projet
Le chef de projet est la personne physique chargée d'assurer la maîtrise du projet. C'est le personnage central
du projet. Il doit disposer d'une autorité et d'une autonomie importantes.
Equipe projet
L'ensemble des personnes placées sous l'autorité directe du chef de projet forme l'équipe projet.
Contributeurs
Les personnes participant en interne à la réalisation du projet, sans avoir le même degré d'implication que les
membres de l'équipe projet sont les contributeurs du projet.
Ressources externes
Les consultants experts, les fournisseurs, les sous-traitants forment l'ensemble des ressources externes qui seront mobilisées sur le projet, à l'initiative de la MOE
AMOA, MOAD AMOE
La MOA possède rarement les compétences tant métier qu'en matière de management de projets. D'ou la présence de plus en plus fréquente d'acteurs effectuant des missions ponctuelles d'assistance à maîtrise d'ouvrage (AMOA) ou de maîtrise d'ouvrage déléguée (MOAD). De même, la MOE peut décider de s'adjoindre un
acteur AMOE.
www.innovaxion.net

Qu`est-ce qu`un projet

Transcription

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