Customer Product Management (rév.)

BSprA - SMD 8
ÜBERSETZUNG NR.: 2012U-12373RS
ORIGINAL: DEUTSCH
Ü
BMVg AIN I 1
Réf. 79-01-01
Bonn, le 12 novembre 2012
Customer Product Management (rév.)
(version révisée de la procédure CPM 2010 sur la base de la
Conception du nouveau processus de dotation et d’utilisation)
Règles de procédure régissant l’analyse du besoin, la
couverture du besoin et l’utilisation au sein de la
Bundeswehr
Sommaire
Préambule
3
I.
Principes directeurs
5
II.
Déroulement
7
1.
2.
3.
Phase d’analyse
1.1. Objectifs
1.2. Étapes de travail et activités
1.3. Responsabilités
Phase de réalisation
2.1. Objectifs
2.2. Étapes de travail et activités
2.3. Responsabilités
Phase d’utilisation
3.1. Objectifs
3.2. Étapes de travail et activités
3.3. Responsabilités
7
7
8
15
15
15
16
21
22
22
22
30
III. Décisions et présentations
1.
2.
3.
4.
5.
31
Conseil de projet
Comité directeur CPM
Signature de documents CPM
Présentation de dossiers à la direction du ministère fédéral de la Défense
Présentation de dossiers au parlement fédéral
IV. Annexes
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
Annexe 4
Annexe 5
Annexe 6
31
31
32
32
32
34
Déroulement du CPM (rév.)
Catégories de projets
Initiative immédiate de couverture des besoins en opération
Analyse des besoins financiers, planification des ressources, élaboration du
budget et exécution du budget
Définitions
Liste d’abréviations
-2-
34
35
38
40
44
56
Préambule
Dans le cadre de la réorientation de la Bundeswehr, le ministre fédéral de la
Défense, Dr. Thomas de Maizière, a également demandé l’instauration d’un nouveau
processus de dotation et d’utilisation efficace et cohérent. Ce processus sera
caractérisé par des responsabilités et compétences décisionnelles clairement
définies et des interfaces réduites.
Le point de départ de l'élaboration du nouveau processus a été le « Rapport de la
commission de structure de la Bundeswehr d'octobre 2010 ; penser en termes
opérationnels ; concentration, flexibilité, efficacité ».
Intitulé « Armement et approvisionnement », ce rapport constate que, dans
l’ensemble, la procédure CPM a fait ses preuves mais que la mise en œuvre pratique
souffre

de l’absence d’une gestion de capacités englobant la totalité du processus
d’approvisionnement,

d'un processus de concertation et de décision long et obligatoirement
consensuel,

de coûts d’approvisionnement de plus en plus élevés, de responsabilités et de
compétences éparpillées et, de ce fait,

de processus peu transparents et de structures de communication pesantes ».
D’une manière générale, le CPM révisé mise sur des responsabilités et compétences
de décision clairement définies, ainsi que sur l’abandon du principe des visas
multiples et sur des interfaces réduites, afin de continuer de fournir un soutien
optimal aux forces armées.
Le CPM révisé se distingue de l’ancien CPM datant de 2010 par les éléments
suivants :

réduction du nombre de phases de quatre à trois

séparation claire entre les fonctions de pilotage exercées par le ministère et
celles de mise en œuvre exercées par les services subordonnés

mise en place d’équipes de projet intégrées (IPT) tout au long du cycle de vie
des produits et services avec une attribution lisible des responsabilités

synergies résultant de la création de l’Office fédéral des équipements, des
technologies de l’information et du soutien en service de la Bundeswehr et,
par conséquent, nette réduction des interfaces nécessaires entre les acteurs
du processus

suppression des règles complémentaires régissant le « besoin immédiat en
opération » par l’intégration de celui-ci dans le CPM révisé sous forme
d’« initiative immédiate de couverture des besoins en opération »
-3-

réduction drastique du volume de la documentation de phase et,
corrélativement, du nombre de visas nécessaires

désormais au maximum deux au lieu de sept interfaces pendant une phase.
Le CPM révisé fait partie du nouveau processus de dotation et d’utilisation englobant
les procédures :
1. Approvisionnement de solutions matérielles conformément au CPM révisé
2. Approvisionnement de prestations de services complexes et partenariats
public-privé (PPP) ainsi que
3. Couverture des besoins courants (achats de la Bundeswehr).
Le CPM révisé constitue la directive-cadre interne du ministère fédéral de la Défense
pour l’analyse du besoin selon une approche capacitaire, la couverture du besoin
dans les meilleurs délais et à coûts maîtrisés avec des produits et services
opérationnels, ainsi que leur utilisation efficace.
Le CPM révisé jette les bases, en termes d’organisation fonctionnelle, d'une nouvelle
culture de coopération entre militaires et civils ainsi qu’entre les entités impliquées
dans le processus et institue des règles précises quant à l’exercice de
responsabilités.
La réussite de l’implémentation ne sera acquise que si les nouvelles procédures sont
assimilées par tous les collaborateurs concernés et si la nouvelle forme de
coopération est pratiquée dans la réalité à tous les niveaux.
Tous les acteurs du processus sont invités à participer de manière proactive au
processus de réorientation.
-4-
I.
Principes directeurs
Le CPM (rév.) est la directive-cadre interne du ministère fédéral de la Défense pour
l’analyse du besoin selon une approche capacitaire, la couverture du besoin dans les
meilleurs délais et à coûts maîtrisés avec des produits et prestations opérationnels,
ainsi que leur utilisation efficace. L’objectif premier est de conjuguer qualité, efficacité
et flexibilité à des responsabilités clairement définies, des compétences
décisionnelles précises et des interfaces réduites afin d’optimiser le soutien apporté
aux forces armées en particulier. Les principes de la maîtrise des coûts, qui
devront être respectés par les responsables respectifs, déterminent le déroulement
de la procédure dans sa totalité. Cela concerne notamment

la limitation aux exigences nécessaires

la minimisation des risques de réalisation suffisamment en amont dans le
cadre de l’élaboration des propositions de solutions

le recours aux possibilités offertes par le marché au titre de la compétition

l’engagement d’analyses de faisabilité économique à un stade précoce et

la réalisation et la gestion en phase d’utilisation dans le respect des
performances, des délais et des coûts imposés.
La prise de décision ou l’adoption des documents CPM justifiant l'allocation de
crédits a valeur de reconnaissance de la nécessité, de la légitimité et de la faisabilité
économique des actions qui y sont fixées. Afin de garantir la systématisation et de
définir des standards pour tous les acteurs du projet, des quality gates peuvent
être mis en place dans toutes les phases, en particulier dans la phase d’analyse du
CPM.
Une démarche conjointe avec les partenaires internationaux est souhaitable.
Dans le cadre de ses attributions globales, le chef d’état-major de la Bundeswehr
(GenInsp) est responsable de l’évolution future de la Bundeswehr, de la capacité
opérationnelle et de la disponibilité opérationnelle des forces armées ainsi que de
leur emploi. Il pilote les mesures nécessaires à cet effet dans le cadre du
processus de planification intégré. Afin de pouvoir s’acquitter au mieux de ses
responsabilités, il est assisté au sein du ministère par la direction de la planification
(Abt Plg), la direction du commandement des forces armées (Abt Fü SK) ainsi que la
direction de la stratégie et des opérations (Abt SE).
Le directeur des équipements, des technologies de l'information et du soutien en
service (AL AIN) assume la responsabilité dans la continuité depuis l’élaboration de
solutions matérielles dans les domaines de planification « armement » et, le cas
échéant, « exploitation » (produits et prestations de services) jusqu’à leur
désaffectation / aliénation, en passant par leur réalisation et la gestion en phase
d’utilisation. La globalité du « system know-how » acquis tout au long du cycle de vie
(y compris le coût global de possession (LCC)) sera tenue à disposition à l’échelon
subordonné par l’Office fédéral des équipements, des technologies de l’information
et du soutien en service de la Bundeswehr (BAAINBw). À cet effet, le BAAINBw a
-5-
recours à des projets de recherche et technologie (R&T) de défense qu’il réalise ou
sur lesquels il s’appuie afin de garantir la capacité d’analyse et d’évaluation interne et
au niveau national 1 . Les activités du BAAINBw en matière de recherche de défense
fondamentale appliquée (niveau 1 de R&T) sont menées à long terme
essentiellement dans le but d’acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine
des technologies du futur et une vaste capacité d’évaluation. Dans le domaine de la
recherche et technologie de défense ciblant les applications concrètes (niveau 2 de
R&T), l’objectif premier est de couvrir les besoins auxquels les forces armées devront
répondre à l'avenir sur le plan des technologies et de l’ingénierie des systèmes
(horizon 3 à 5 ans). Ces travaux apportent donc une contribution aussi bien en
amont de la phase d’analyse qu’à la première partie de la phase d’analyse. Pendant
la deuxième partie de la phase d’analyse, lorsque le projet se dessine, le BAAINBw
assure le pilotage des recherches de défense ayant pour objet les systèmes /
solutions pratiques (niveau 3 de R&T). Ces travaux sont conduits dans l’intention
d’élaborer des propositions de solutions concernant l’objectif technique, les
technologies applicables et afin d’en déterminer les coûts 2 et les risques. Associés
aux retours d’expérience issus de la réalisation du projet, de l'exploitation et des
opérations, les savoir-faire ainsi acquis sont intégrés et mis en œuvre efficacement
dans le développement, l’évolution et l’adaptation de produits déjà en service.
Le président du BAAINBw assume la « responsabilité en termes d’aptitude des
matériels à l’emploi opérationnel » pour tous les produits. Celle-ci englobe toutes les
activités de gestion des produits qui permettent l’utilisation d’un produit en toute
sécurité et dans le respect des règlements conformément aux fins d’utilisation
stipulées.
Les chefs d’etat major (Insp) ou les responsables des secteurs organisationnels
(OrgBer) civils assument, dans le cadre de la « responsabilité en matière
d’exploitation et de soutien en vue du maintien de la capacité et de la disponibilité
opérationnelles », la responsabilité pour la part matérielle de la disponibilité
opérationnelle et de la capacité de durer des unités et services relevant de leur
compétence.
Afin de maximiser l’acquisition de la gamme des connaissances, de garantir une
mise à disposition ininterrompue de savoir-faire et de promouvoir une coopération
aussi régulière et directe que possible entre tous les acteurs associés au processus
de dotation et d’utilisation, il est prévu de mettre en place des équipes de projet
intégrées (IPT) qui opéreront tout au long du cycle de vie des produits sous la
direction du responsable respectif. Celui-ci accompagnera le produit tout au long du
cycle de vie et assumera, en fonction des phases, les tâches de gestion
correspondantes. Le responsable au sein de l’Office de planification de la
Bundeswehr (PlgABw) ou du BAAINBw prendra les décisions sous sa seule
1
2
La prise en compte de la R&T de défense permet d’analyser des technologies existantes, d’apprécier le
potentiel de développements futurs, d’examiner l’aptitude des technologies courantes à être adaptées à ou à
être intégrées dans un environnement militaire, et de conduire des analyses de faisabilité incluant l’évaluation
des risques.
Ces données constituent une part essentielle de la détermination du Life Cycle Cost.
-6-
responsabilité, le principe des visas multiples devenant ainsi caduc. Il est chargé du
suivi de la documentation portant sur les décisions.
Le déroulement du CPM (rév.) est articulé autour des phases suivantes (voir annexe
1) :

phase d’analyse

phase de réalisation et

phase d’utilisation.
Les entreprises et l’industrie disposent d’un haut niveau de performance et d’un fort
potentiel d’innovation. Leur association étroite permet de mettre des produits et des
prestations de services modernes et performants à la disposition de la Bundeswehr
et de maintenir leur aptitude à l’emploi opérationnel. En règle générale, des
entreprises / l’industrie seront associées à toutes les phases du CPM lorsque cela
est possible et acceptable au regard du droit (de la passation des marchés publics).
La neutralité du donneur d'ordre exigée par le droit en matière de passation des
marchés publics doit être garantie. Il conviendra de garantir que, notamment au
cours de la phase d’analyse, l’association, voire la participation d’entreprises / de
l’industrie à l’IPT n’entraîne aucun avantage ou inconvénient en termes d’information
et de connaissances pour les entreprises (industrielles) impliquées eu égard à une
procédure de passation de marchés ultérieure, ni l’apparence d’un tel avantage ou
inconvénient.
Les explications figurant ci-dessous s’appliquent en principe à tous les projets des
catégories A et B. Des formalisations dérogatoires pour les projets des catégories C
et D et concernant la définition des catégories de projets figurent à l’annexe 2.
La couverture des besoins opérationnels urgents et imprévisibles fait partie
intégrante de cette règle de procédure (voir annexe 3).
II.
Déroulement
1. Phase d’analyse
1.1.
Objectifs
Lors de la première partie de la phase d’analyse faisant partie du processus de
planification intégré (IPP), l’objectif est d'identifier des lacunes capacitaires ainsi que
des excédents capacitaires et de définir des mesures à prendre en priorité afin de
combler ces lacunes ou de résorber ces excédents. Cette tâche est assumée à
l’échelon de la gestion des capacités au sein du cadre déterminé par la prospective
et la planification à moyen terme. Il y a lieu d'examiner dans une approche globale
les possibilités de combler les lacunes capacitaires dans tous les domaines de
planification (« organisation », « personnel », « infrastructure », « armement » et
« exploitation »). Dans le cas d’une solution matérielle (domaines de planification
« armement » et, le cas échéant, « exploitation »), celle-ci doit être transposée dans
-7-
une expression du besoin fonctionnel, figurer dans le document CPM 3 « lacune
capacitaire et expression du besoin fonctionnel » (FFF) et être présentés pour
approbation par le directeur de la planification (AL Plg) (le cas échéant après
concertation préalable avec d’autres directeurs compétents) au chef d’état-major de
la Bundeswehr 4 . Dans le cas d’un besoin urgent apparu de manière imprévisible au
cours d’une opération, celui-ci doit figurer dans le document CPM « lacune
capacitaire et expression du besoin fonctionnel (initiative immédiate) » (FFF(S)) et
être présenté pour approbation par le directeur de la planification après concertation
avec le directeur de la stratégie et des opérations (AL SE) au chef d’état-major de la
Bundeswehr. Le document FFF ou FFF(S) adopté lance le processus de dotation et
d’utilisation.
Lors de la deuxième partie de la phase d’analyse, marquant le lancement du
processus de dotation et d’utilisation, l’objectif est d'élaborer et d’évaluer, sur la base
du document FFF ou FFF(S) adopté et dans le respect du principe de la maîtrise des
coûts, plusieurs propositions de solutions en termes de réalisation, d’utilisation, de
LCC et de risques, correspondant, le cas échéant, à une couverture graduelle du
besoin fonctionnel, afin de combler la lacune capacitaire identifiée, et de faire
présenter ces propositions par le directeur AIN au chef d’état-major de la
Bundeswehr pour approbation. Avec le « choix d’une solution » (AWE) effectué par le
chef d’état-major de la Bundeswehr, la solution retenue est formalisée.
1.2.
1.2.1.
Étapes de travail et activités
Identification de lacunes capacitaires et expression du besoin
fonctionnel
À l’échelon IPP, dans le cadre de la gestion des capacités et sous responsabilité du
directeur de la planification au sein du ministère fédéral de la Défense, l’Office de
planification de la Bundeswehr effectue, dans une approche globale, un
recoupement permanent entre les capacités requises pour la Bundeswehr et celles
qui sont disponibles.
L’Office de planification de la Bundeswehr prend en considération
3
4

les lacunes capacitaires découlant de la conception (approche « top down »)
en intégrant les obligations internationales dans le cadre de l’OTAN et de l’UE
par exemple

les initiatives prises par le BAAINBw en raison de connaissances nouvelles
dans le domaine de R&T, ou émanant des commandements / offices des
secteurs organisationnels (approche « bottom up ») et

les initiatives émanant des contingents opérationnels, incluant les besoins
urgents apparus de manière imprévisible lors d’une opération (également
approche « bottom up »).
Des templates sont mis à disposition pour tous les documents CPM à l’échelon central.
ou à la personne déléguée selon les instructions du chef d’état-major de la Bundeswehr. Dans ce qui suit, ceci
s’applique par analogie.
-8-
Un besoin urgent apparu de manière imprévisible lors d'une opération est signalé par
un secteur organisationnel, un contingent opérationnel ou le BAAINBw par le biais
d’une « initiative immédiate de couverture des besoins en opération », qui sera
satisfait en priorité dans le déroulement ultérieur de la procédure en tenant compte
de l’urgence particulière. L'initiative immédiate est déposée, en marge du cycle de
programmation annuel, auprès du Commandement opérationnel de la Bundeswehr
(EinsFüKdoBw) qui procède à son évaluation selon des critères opérationnels. En
cas de décision favorable du Commandement opérationnel de la Bundeswehr, la
demande est présentée à l’Office de planification de la Bundeswehr en vue d’être
évaluée du point de vue de la cohérence à l’échelle globale de la Bundeswehr et des
planifications existantes dans le cadre de la gestion des capacités.
Les lacunes capacitaires identifiées, initiatives et initiatives immédiates font l’objet
d’une évaluation globale au sein de l’Office de planification en regard de leur
importance pour l’accomplissement de la mission de la Bundeswehr. En l’occurrence,
il est également examiné dans quelle mesure des lacunes capacitaires pourraient
être tolérées, soit durablement ou pour une période limitée. Dans ce cas, les lacunes
capacitaires continuent d’être surveillées sans que pour autant d’autres mesures
concrètes ne soient lancées.
Si la capacité est indispensable, des possibilités permettant de combler les lacunes
capacitaires identifiées sont étudiées et documentées, en fonction de la
hiérarchisation prescrite, à l’échelon de tous les domaines de planification, en
particulier

des mesures d’organisation, telles que
o la modification de l’affectation des tâches au sein de la Bundeswehr
o le transfert de la mission dans le cadre de l’accomplissement commun
d’une mission ou d’une coopération à l’échelle internationale
o l’optimisation des processus

des améliorations au niveau de l’exploitation

la prise de mesures concernant les personnels et la formation

des mesures d’infrastructure ainsi que

la mise à disposition de produits et de prestations de services (solution
matérielle).
Lorsque une solution matérielle 5 est envisagée afin de combler une lacune
capacitaire (domaine de planification « armement » et, le cas échéant,
« exploitation »), l’Office de planification de la Bundeswehr met en place une équipe
de projet intégrée (IPT) qui travaillera sous sa direction, ou mandate une équipe
existante. Cette équipe rédige une expression du besoin fonctionnel en étroite
5
Les solutions non matérielles (ne relevant pas du domaine de planification « armement ») ne font pas l’objet
des présentes règles de procédure et ne seront donc pas traitées dans ce qui suit.
-9-
concertation avec l’Office de planification de la Bundeswehr et le BAAINBw en
associant les utilisateurs / exploitants potentiels.
Dans ce cadre, le BAAINBw fait profiter l’IPT de sa compétence technique et
économique, entre autres, en ayant recours à des instituts de recherche. En règle
générale, dans cette phase précoce, le BAAINBw intègre de manière appropriée
l’expertise d’entreprises / de l’industrie dans la mesure où cela est possible et
acceptable au regard du droit (de la passation des marchés publics). La participation
du / des utilisateur(s) / exploitant(s) potentiel(s) à l’équipe de projet intégrée garantit
la prise en compte de la compétence technique de ce / ces dernier(s).
Afin de rédiger la FFF ou la FFF(S), l’IPT examine et évalue toutes les possibilités
permettant de combler la lacune capacitaire, en considérant en particulier

les enseignements et expériences acquis durant l’utilisation des matériels en
opération

les enseignements émanant des nations alliées ou partenaires

les enseignements et expériences acquis durant l’utilisation et l’exploitation

les informations portant sur des produits et prestations de services existants,
disponibles sur le marché ou en cours de développement, en particulier sur
des produits et prestations de services de type Commercial, Government and
Military off the shelf (CGM)

les enseignements acquis au titre de coopérations internationales en matière
d’armement

les enseignements et résultats acquis au titre de la recherche et technologie
(R&T) de défense

les enseignements et résultats acquis au titre de la recherche et de travaux
d’étude non techniques

les enseignements et résultats acquis au titre du Concept Development &
Experimentation (CD&E).
Le résultat de ces travaux effectués lors de la première partie de la phase d’analyse
est le document intitulé « lacune capacitaire et expression du besoin
fonctionnel » (FFF). Il décrit, outre la lacune capacitaire, le besoin fonctionnel ainsi
que d’autres spécifications pour l’élaboration des propositions de solutions visant à
combler la lacune capacitaire. Il doit au minimum comporter les indications
suivantes :

la désignation de la capacité exigée

la justification de la capacité demandée en se rapportant aux documents de
référence, et description de la lacune capacitaire à l’échelle globale de la
Bundeswehr (incluant la pertinence en termes de conduite opérationnelle
infocentrée)
- 10 -

le cas échéant, une mention faisant référence aux interdépendances avec
d’autres projets

la description du besoin fonctionnel avec le profil d’utilisation afférent et les
éléments de projet

des indications concernant le périmètre du besoin, la durée d’utilisation
envisagée et le futur utilisateur / exploitant

le besoin en termes de disponibilité de la capacité

des indications portant sur le calendrier et le cadre financier tout au long du
cycle de vie du produit

le besoin financier pour la phase d'analyse 6

une proposition pour la classification provisoire du projet dans une catégorie

la détermination d’un éventuel enjeu en termes « d’intérêts de sécurité
nationaux essentiels » au sens de l’article 346 TFUE 7 .
Le document FFF doit systématiquement permettre l’élaboration de propositions de
solutions sur la base de produits disponibles sur le marché ou de composants d’ores
et déjà développés ou en cours de développement. Le document FFF ne doit pas
anticiper de solution technique.
En cas de besoin urgent apparu de manière imprévisible au cours d’une opération,
l’initiative immédiate est formalisée dans le processus de planification intégré sous la
forme d’un document intitulé « lacune capacitaire et expression du besoin
fonctionnel (initiative immédiate) » (FFF(S)). Le document FFF(S) contient les
informations supplémentaires suivantes :

une information concernant l’éventuelle renonciation à certaines exigences au
profit de capacités partielles pouvant être mises plus rapidement à disposition
sur le théâtre d’opérations, même si cela implique la prise de risques
acceptables

une information indiquant si la solution matérielle est appelée à être mise en
œuvre exclusivement lors des opérations

si, le cas échéant, il y a (déjà) des propositions pour des solutions disponibles
sur le marché.
Les documents FFF et FFF(S) sont présentés pour approbation par le directeur de la
planification au chef d'état-major de la Bundeswehr et transmis, après approbation,
au BAAINBw par l’intermédiaire du directeur AIN. Auparavant, une classification
provisoire du produit dans une catégorie est établie en concertation avec le directeur
AIN. Dans le cas d'une FFF(S) aura lieu préalablement une concertation avec le
directeur SE.
6
7
Le FFF ou FFF(S) constitue un document ouvrant la voie à l'allocation de crédits (entre autres pour la R&T de
l’échelon 3) lors de la deuxième partie de la phase d’analyse. Le délégué au budget doit être associé dans le
cadre de l’élaboration des documents FFF et FFF(S).
TFUE : Traité sur le fonctionnement de l’Union européenne
- 11 -
1.2.2.
Élaboration de propositions de solutions
L’approbation des documents FFF ou FFF(S) déclenche le processus de dotation et
d’utilisation. La responsabilité (deuxième partie de la phase d’analyse) est alors
transférée du chef d’état-major de la Bundeswehr au directeur AIN. À l’échelon
subordonné, le BAAINBw prend la direction de l’équipe IPT, nomme à cet effet un
directeur de projet et poursuit les travaux sur la base des documents FFF ou FFF(S)
approuvés. Dans ce cadre, une gestion de projet et uncontrôle de gestion de
projet sont mis en place. Dans la mesure où cela est possible et acceptable au
regard du droit (de la passation des marchés publics), le BAAINBw intègre, en règle
générale, de manière appropriée l’expertise d’entreprises / de l’industrie.
Dans un premier temps, le directeur de l’IPT (Ltr IPT) traduit le besoin fonctionnel en
caractéristiques techniques et fonctionnelles et développe sur cette base plusieurs
propositions de solutions. Il conviendra de faire la différence entre

l’adoption de produits disponibles (CGM) et le recours à des prestations de
services

l’amélioration de produits et
(amélioration de produits) et

la réalisation de nouveaux produits.
de
prestations
de
services
adoptés
Afin de faire respecter notamment le principe de la maîtrise des coûts inscrit au § 7
de la Loi organique du budget fédéral (BHO), il conviendra toujours d’envisager tant
l’adoption de produits ou de prestations de services disponibles que l’examen de la
valorisation de systèmes existants. L’élaboration de propositions de solutions
implique l’accomplissement, entre autres, des tâches suivantes, qui, le cas échéant,
peuvent être étayées par des analyses et travaux d’investigation (par ex. au titre de
la R&T ou de modélisations et simulations (M&S)) :

exploration du marché et évaluation des produits et prestations de services
disponibles

examen et évaluation du potentiel d’amélioration de produits adoptés

examen et évaluation des possibilités de réalisation de produits nouveaux

examen et évaluation de possibles coopérations (nationales / internationales)

examen et évaluation de possibilités de combler la lacune capacitaire en
mettant en place un partenariat public-privé (PPP) ou des coopérations

s’assurer qu'aucun produit contrevenant aux dispositions existantes ou
escomptées du droit allemand ou des accords internationaux ne sera adopté
par la Bundeswehr

prise en considération des obsolescences

évaluation des propositions de solutions (y compris tous les éléments de
projet) dans le contexte d’une architecture de système, en particulier des
- 12 -
contraintes technico-économiques liées à des projets planifiés ou en cours de
réalisation ou à des projets / prestations de services d’ores et déjà disponibles

détermination des quantités

planification détaillée de la phase de réalisation et d’utilisation en regard de
tous les éléments de projet, le cas échéant, proposition d’un lotissement ou
d’une adoption progressive

estimation des besoins en ressources pour la démonstration intégrée / les
essais opérationnels

estimation des prestations relevant du suivi technico-logistique (TLB) en ce
qui concerne leur nature et éventuellement leur étendue

mise en évidence des risques et de leurs répercussions sur la réalisation et
l’utilisation (entre autres, considération des ressources)

détermination du LCC et évaluation de la maîtrise des coûts, le cas échéant,
étude de faisabilité économique en y associant le délégué au budget
compétent

pronostic en termes de délais et de besoins financiers pour la réalisation et
l’utilisation sur toute la durée du cycle de vie prévisionnelle en ayant recours à
des procédés d’analyse / de pronostic et de simulation appropriés (par ex. 
Logistic Support Analysis)

évaluation du degré de satisfaction du besoin fonctionnel conformément au
document FFF ou FFF(S) en termes de qualité et de quantité du catalogue
des exigences hiérarchisées et de répercussions sur l’affectation demandée.
Les éventuelles solutions doivent être analysées et évaluées par rapport à la
performance, les délais, les coûts et les risques, dans le respect du droit régissant
les marchés publics (par ex. neutralité vis-à-vis du produit et du fabricant). À cet effet,
des commandes idoines peuvent être attribuées au titre de la R&T (le cas échéant,
dans l’objectif de valider sur prototype la faisabilité des paramètres de performance
technologiques / techniques). Des investigations doivent être menées dans des
conditions quasi-opérationnelles. Les enseignements tirés de l’exploitation technique
de matériels d’armement étrangers doivent être pris en considération.
Afin de réduire les risques liés à la réalisation ou d'être en mesure de mettre
rapidement à disposition des capacités (partielles), qui montent progressivement en
puissance avant d'atteindre la pleine capacité (par rapport au besoin fonctionnel du
FFF), une lacune capacitaire peut être comblée par paliers, dans le respect du
principe de la maîtrise des coûts. En l’occurrence, des parties d’un projet sont
réalisées de manière séparée, décalée dans le temps ou également parallèlement à
d’autres parties du projet (après la planification intégrale de l’ensemble du projet).
Dans ce cas, l’architecture globale de la solution doit être décrite. Les différentes
parties doivent être adaptées à l’affectation envisagée et aptes à l’emploi
opérationnel en tant que telles. La répartition peut se faire soit en fonction de la
- 13 -
performance et du dimensionnement des besoins, soit par rapport à des utilisateurs
sélectionnés. En particulier dans le cas d’une initiative immédiate de couverture d’un
besoin en opération qui peut être couvert rapidement par des projets en cours, il
conviendra d’examiner la possibilité d’une mise à disposition anticipée de certaines
capacités (partielles).
Lors de l’élaboration de propositions de solutions sur la base d'un FFF(S), le
BAAINBw considérera avec un intérêt particulier celles qui permettent une couverture
des besoins 8 dans des délais très brefs. Le directeur de l’IPT veille, en étroite
association avec les utilisateurs / exploitants potentiels, à toujours mettre en parallèle
le délai de disponibilité opérationnelle et le degré de satisfaction du besoin
conformément au document FFF(S). Les solutions sont également évaluées du point
de vue de leurs conséquences sur d’autres projets. Dans le cas de produits
disponibles sur le marché, le recours aux solutions disponibles sur le marché figurant
éventuellement déjà dans le document FFF(S) permet d’élaborer des propositions de
solutions dans les plus brefs délais. Il y a lieu de chiffrer, au moins
approximativement, le coût global de possession.
Afin de garantir un soutien santé correspondant au standard civil, tout en tenant
compte du contexte opérationnel militaire, la satisfaction du besoin en matériels
spécifiques destinés aux hôpitaux et aux instituts présente des particularités
similaires à l’initiative immédiate de couverture des besoins en opération. Pour cette
raison, on procédera, lors de l’élaboration de propositions de solutions ainsi que des
étapes ultérieures, d’une manière analogue à celle prévalant pour la réalisation des
FFF(S) 9 .
Les propositions de solutions élaborées se prononcent sur :

les besoins

la qualité et la quantité des besoins à satisfaire

les délais et les besoins financiers pour la réalisation

les besoins financiers pour l’utilisation (logistique, personnel / formation,
mesures d’infrastructure, etc.)

la maîtrise des coûts en prenant en compte le coût global de possession
(LCC), le cas échéant, des études de faisabilité économique, auxquelles sera
associé le délégué au budget

une évaluation des risques.
Les propositions de solutions élaborées sont présentées à la direction AIN par le
BAAINBw. Le directeur AIN receuille

8
9
la contribution de la direction de la planification portant sur la possibilité d’une
intégration dans l'objectif à moyen terme, l’analyse des besoins financiers ou
le plan de ressources et
voir annexe 3
c’est-à-dire limitation du nombre des propositions de solutions et traitement prioritaire.
- 14 -

la contribution du délégué au budget portant sur l’inscription au budget ou
dans le plan de finances.
Il soumet les propositions de solutions, assorties d’une fiche d’évaluation concernant
l’économie de l’armement, au chef d'état-major de la Bundeswehr pour décision.
1.2.3.
Choix d’une solution
Le directeur de la planification énonce, conjointement avec le directeur AIN, la
catégorie de projet finale 10 . Dans le cas d’un FFF(S) aura eu lieu préalablement une
concertation avec le directeur SE.
Le chef d’état-major de la Bundeswehr se prononce en faveur d’une solution 11 . La
décision formalisée du chef d’état-major de la Bundeswehr confère à la proposition
de solution retenue le statut de « choix d’une solution » (AWE). L’AWE constitue :

un document ouvrant la voie à l’allocation de crédits et

avec les contrats industriels 12 , la base pour le futur contrat d’objectifs (ZV).
La phase d’analyse prend fin avec l’AWE.
1.3.
Responsabilités
Dans le cadre de ses attributions globales, le chef d’état-major de la Bundeswehr est
responsable de l’évolution future de la Bundeswehr, de la capacité et de la
disponibilité opérationnelles des forces armées ainsi que de leur emploi. Par
délégation et dans le cadre du processus de planification intégré, le directeur de la
planification coordonne les mesures nécessaires à cet effet, notamment à travers la
gestion des capacités. Il exerce ses responsabilités avec le soutien de la direction de
la planification au sein du ministère fédéral de la Défense et de l’Office de
planification à l’échelon subordonné. L’Office de planification de la Bundeswehr est le
seul organisme demandeur vis-à-vis du BAAINBw.
Après l’adoption du document FFF ou FFF(S) par le chef d’état-major de la
Bundeswehr, la responsabilité du dossier est transférée au directeur AIN, lequel, à
l'échelon subordonné, charge le BAAINBw de l’élaboration de propositions de
solutions. Le chef d’état-major de la Bundeswehr procède au choix d’une solution sur
la base des propositions de solutions élaborées.
2.
2.1.
Phase de réalisation
Objectifs
L’objectif de la phase de réalisation est de fournir à l’utilisateur / l’exploitant des
produits et prestations de services adéquats en temps opportun et dans une
configuration apte à l’emploi opérationnel. Les conditions-cadres nécessaires à la
mise en œuvre concrète sont définies dans un contrat d’objectifs.
10
voir annexe 2, figure 2
formalisations dérogatoires pour les projets des catégories C et D, voir annexe 2.
12
Si, à ce moment, les négociations de certains contrats ne sont pas encore terminées, les estimations de coûts de
ces contrats en attente de finalisation seront mises à jour conformément à l’AWE.
11
- 15 -
Afin d’assurer une réalisation de projet régulière, rapide et indépendante, aucune
intervention extérieure dans le projet n’est prévue a priori durant la phase de
réalisation.
2.2.
Étapes de travail et activités
Après l’approbation de l’AWE, le président du BAAINBw désigne le directeur de
projet (PL). Celui-ci prend, selon la règle, la direction de l’IPT et est responsable de
ce que des produits et prestations de services adéquats et aptes à l’emploi
opérationnel soient mis à la disposition des futurs utilisateurs / exploitants en temps
opportun.
Le directeur de projet prend des mesures appropriées afin que le projet soit réalisé
dans le respect des performances, des délais et des coûts imposés. Son action doit
être fondée sur les principes de la maîtrise des coûts. L’IPT est tenu d’intégrer dans
le processus de réalisation les enseignements et expériences acquis au cours de
l'utilisation.
Les tâches du directeur de projet sont en particulier

la planification préparatoire, le pilotage (incluant le suivi des faits techniques
/ des modifications) ainsi que le contrôle de la réalisation incluant tous les
éléments de projet. Pour les projets dédiés à la réalisation du système
informatique de la Bundeswehr, les responsables de la gestion du projet
appliquent les directives de stratégie informatique émanant du ministère
fédéral de la Défense

le pilotage et le contrôle des coûts liés au projet dans le but de minimiser le
coût global de possession, en tenant compte du profil d’utilisation spécifique
au produit arrêté au titre du document FFF ou FFF(S)

la conduite d’une gestion des risques spécifique au projet en tenant compte
des facteurs perturbants, inclus ceux qui ont une incidence sur la qualité du
produit

le pilotage de la préparation, de la conclusion, de la réalisation et du suivi des
contrats (le BAAINBw est l’unique interlocuteur du titulaire)

le pilotage des accords nationaux et internationaux

l’élaboration / la mise à jour permanente d’un dossier servant de base à la
proposition de planification pour l’analyse des besoins financiers et le plan de
ressources

l’établissement et la soutenance des contributions au projet

le pilotage et le contrôle de la mise en place des crédits liés au projet

la représentation des intérêts du projet dans le cadre de revues

la fourniture des informations indispensables à l’établissement de comptes
rendus et au contrôle de gestion du projet
- 16 -

la planification de l'ensemble des opérations de démonstration

l’établissement de l’autorisation de mise en service

la tenue à jour de la documentation portant sur les décisions et mise à jour
permanente des annexes au contrat d’objectifs

la représentation des intérêts du projet vers l’extérieur

l’harmonisation d’une position nationale à faire valoir au sein des instances
internationales. Le directeur de projet est le porte-parole de l’Allemagne au
sein des instances internationales, dans la mesure où cette mission n’est pas
attribuée à quelqu’un d’autre

la participation à la préparation des comptes rendus à soumettre aux
instances parlementaires, à la cour des comptes ainsi qu’à d’autres institutions

le cas échéant, l’élaboration et la présentation
l’aménagement ou l’annulation du contrat d'objectifs.
de
projets
visant
Le directeur de projet a recours à l’expertise de l’IPT. Les mesures relatives aux
éléments de projet à l’échelon des futurs utilisateurs / exploitants sont planifiées et
pilotées par le directeur de projet en intégrant l’IPT. La coordination de ces mesures
et leur mise en œuvre au sein des secteurs organisationnels concernés sont
effectuées par des représentants du futur utilisateur / exploitant au sein de l’IPT.
Les résultats des travaux effectués durant la phase de réalisation sont documentés
par le directeur de projet, et l’information des acteurs concernés est garantie. Les
secteurs concernés en termes d’expertise technique doivent être intégrés au
processus de décision. Ceux-ci apportent les contributions nécessaires en
concertation avec le directeur de projet. L’expertise à l’échelon de l’utilisateur est
fournie par le représentant habilité (BV) du futur utilisateur / exploitant au sein de
l’IPT.
2.2.1.
Préparation de l’attribution du marché
Au titre de la mise en œuvre de l’AWE, le BAAINBw attribue le marché en appliquant
la procédure de passation des marchés publics.
Il conviendra de faire figurer dans le projet de contrat des instruments adéquats de
pilotage du projet, des règles d’assurance qualité, incluant une assurance officielle
de la qualité, une gestion des risques, ainsi que des échéanciers détaillés assortis de
jalons liés aux performances et aux coûts (constituant par ailleurs la base de la
gestion du projet et du contrôle de gestion du projet par les services officiels).
Outre la prestation à fournir par le titulaire, le projet de contrat doit également définir
des critères permettant d’attester que le titulaire a bien rempli les exigences
contractuelles, respecté ses obligations légales et fourni les prestations nécessaires
au soutien des investigations à effectuer par les services officiels. En vertu de la
décision en vigueur imposant la présentation auprès de la commission du budget du
Bundestag allemand (essentiellement pour les contrats dont le montant dépasse 25
- 17 -
millions d'euros), le projet de contrat négocié et prêt à être signé doit, préalablement
à la signature, être porté à la connaissance de ladite commission (clause d’obligation
de présentation des projets dépassant 25 millions d’euros).
Si, en raison des résultats de la procédure de passation des marchés (par ex. besoin
financier), il devait s’avérer nécessaire d’apporter des modifications à l’AWE, celui-ci
devra être actualisé et à nouveau être soumis pour approbation. Les planifications
des services officiels concernant tous les éléments de projet pertinents devront être
mises à jour.
2.2.2.
Contrat d’objectifs
Parallèlement à la préparation de la passation du marché, le BAAINBw doit, sur la
base de l’AWE et du projet de contrat définitif, élaborer le contrat d’objectifs (ZV) 13 de
façon que celui-ci soit disponible prêt à être signé avec le projet de contrat définitif.
Immédiatement après la signature du contrat 14 , le directeur AIN conclut le contrat
d’objectifs avec le président du BAAINBw. Le calendrier et le cadre financier ainsi
que les contraintes liées à la gestion du coût global de possession (LCCM) sont fixés
d’un commun accord. Dans la mesure du possible, le contrat d’objectifs doit
comprendre des orientations pour la phase d’utilisation. Celles-ci doivent être mises
à jour ou concrétisées sous forme d’annexes au contrat d’objectifs ; ceci ne nécessite
pas de modification du contrat d'objectifs.
Le contrat d'objectifs contient obligatoirement les indications suivantes :

la désignation du projet

les partenaires de l’accord

les documents de référence (FFF ou FFF(S), AWE, contrat définitif)

la durée du contrat d’objectifs

les objectifs et plages de tolérance 15 pour la phase de réalisation et
d’utilisation

les paramètres de mesure (indicateurs, contrôle de gestion de projet)

la mobilisation nécessaire en termes de ressources

la nature et l’étendue des rapports à fournir.
13
Lorsqu’il s’agit de projets des catégories C et D, le président du BAAINBw et le directeur de projet négocient
et concluent un contrat de projet (PA), correspondant à un contrat d’objectifs, sur la base de l’AWE et du
marché.
14
Si, à ce moment, les négociations de certains contrats ne sont pas encore terminées, les estimations de coûts de
ces contrats en attente de finalisation seront mises à jour conformément à l’AWE.
15
Celles-ci sont à considérer par rapport au projet et concernent en particulier les écarts par rapport aux délais de
réalisation (par ex. retards n’excédant pas 12 mois) ou par rapport aux plafonds de coûts fixés (par ex.
augmentation des coûts de 15 % au maximum selon l’article 54 alinéa 2 deuxième phrase de la Loi organique
du budget fédéral, ou ne dépassant pas 25 millions d'euros).
- 18 -
En fonction des projets, d’autres points peuvent, en cas de besoin, être incorporés
au contrat d’objectifs (par ex. certaines responsabilités particulières, certaines
marges de manœuvre ou de décision).
Le caractère définitif du contrat d’objectifs ne laisse, par nature, aucune place à des
exigences formulées a posteriori. Des modifications (aménagement / annulation) du
contrat d’objectifs peuvent uniquement résulter

d’une modification de l’expression du besoin en raison de nouveaux retours
d’expérience en opérations qui rendent exceptionnellement indispensable une
adaptation de l’AWE en tant que document justifiant l’allocation de crédits par
rapport aux performances, aux délais ou aux coûts

de dysfonctionnements au niveau du déroulement du projet qui conduisent à
un dépassement des limites de tolérance imposées dans le contrat d’objectifs
et rendent ainsi indispensable une adaptation de l’AWE par rapport aux
performances, aux délais ou aux coûts.
La décision portant sur la suite à donner sera prise par le comité directeur CPM
(CPM-LA) 16 à l’échelon ministériel. Si cette décision exige un aménagement de
l’AWE, celui-ci doit être soumis au chef d'état-major de la Bundeswehr pour
approbation.
2.2.3.
Mise en œuvre du contrat
Le directeur de projet (PL), avec son équipe de projet intégrée (IPT), accompagne,
dans le cadre de la gestion de projet, la mise en œuvre du contrat et intervient en cas
d'écarts par rapport au contrat d’objectifs. Les prestations que doivent fournir les
services officiels doivent être préparées, pilotées et contrôlées sous la responsabilité
du directeur de projet au sein de l’IPT.
2.2.4.
Démonstration intégrée
La règle est de prévoir une démonstration intégrée sans préjudice des
responsabilités distinctes entre le titulaire et le donneur d’ordre. Pour prononcer
l’aptitude du produit, on a recours aux validations de performances produites par le
titulaire conformément aux directives du donneur d'ordre, à des essais opérationnels
et à la détermination des autres paramètres de fonctionnement ainsi que des
limitations d’emploi. En l’occurrence, il conviendra de procéder à une harmonisation
entre les démonstrations du titulaire attestant la conformité contractuelle des
prestations réalisées (incluant le respect des obligations légales et de la sécurité
technique du produit) et les expérimentations techniques et opérationnelles du
donneur d’ordre, en particulier en ce qui concerne les fonctions opérationnelles
vitales du produit. Si la validation des performances est concluante, la réception est
effectuée par le donneur d’ordre.
La démonstration intégrée est de la responsabilité du directeur de projet. Elle
comprend également les essais opérationnels, qui englobent en particulier le
16
S’agissant de projets des catégories C et D, cette décision est prise, par analogie, par le conseil de projet.
- 19 -
contrôle des fonctions opérationnelles vitales en tenant compte des conditions quasiopérationnelles définies dans le profil d’utilisation et des éléments de projet ; les
essais opérationnels sont effectués par le futur utilisateur / exploitant 17 . Le futur
utilisateur / exploitant prononce l’aptitude à la prise en charge lorsque les essais
opérationnels ont été effectués avec succès par rapport au critère des scénarios de
déploiement opérationnel définis dans le document FFF et à leur version plus aboutie
dans l’AWE.
Les enseignements acquis dans le cadre de la démonstration doivent être intégrés à
la phase de réalisation en cours ou, respectivement, avant la livraison de chaque
unité, ou être pris en considération lors de la passation de commandes d’autres
livraisons. Les produits déjà mis en service seront, le cas échéant, remis à hauteur
en conséquence. Pour les produits disponibles, il ne sera pas nécessaire d'effectuer
d'autres tests si les informations disponibles concernant l’aptitude à l’utilisation
suffisent à l’évaluation.
Dans le cas d’une initiative immédiate de couverture d’un besoin en opération, et
compte tenu du caractère d'urgence du besoin, la démonstration intégrée doit se
limiter aux mesures rigoureusement indispensables à la satisfaction des exigences
formulées dans le document FFF(S) et à l’affectation définie.
2.2.5.
Autorisation de mise en service
Sur la base des résultats de la démonstration et d’autres enseignements, le président
du BAAINBw délivre « l’autorisation de mise en service » (GeNu) 18 . Celle-ci atteste
que

les performances conformes aux besoins définis dans l’AWE et aux
spécifications du contrat sont acquises

la sécurité de mise en œuvre dans le respect des exigences légales en
vigueur est acquise

l’aptitude à l’emploi opérationnel est acquise et

l’adéquation du produit à son affectation définie est acquise et que l‘aptitude
de l’utilisateur / l’exploitant à la prise en charge a été prononcée.
Si des mesures restent à prendre pour réaliser l’aptitude à l’emploi opérationnel, ou
si une utilisation partielle est envisagée, il conviendra de se prononcer dans le
document GeNu sur le degré de réalisation de l’aptitude à l’emploi opérationnel et, le
cas échéant, de définir des restrictions d’utilisation. Les contrôles / tests
supplémentaires indispensables doivent être planifiés et documentés dans la GeNu.
À partir de la remise par les entreprises / l’industrie du premier exemplaire au
BAAINBw, le président de ce dernier assume la responsabilité en termes de maintien
17
Pour les matériels majeurs de la marine allemande, il conviendra de respecter les dispositions complémentaires
du décret régissant les essais à la mer ainsi que la directive-cadre régissant la démonstration intégrée pour les
bâtiments de la marine.
18
S’agissant de projets des catégories C et D, l’autorisation de mise en service est délivrée par le directeur de
projet.
- 20 -
de l’aptitude des matériels à l'emploi opérationnel. Avec la remise du premier
exemplaire au chef d’état-major ou aux responsables des secteurs organisationnels
civils, ceux-ci assument la responsabilité en matière d’exploitation et de soutien en
vue du maintien de la capacité et de la disponibilité opérationnelles.
Dans le cas d’un besoin opérationnel urgent apparu de manière imprévisible, c’est-àdire dans le cas d’un FFF(S), il est possible de renoncer à la réalisation intégrale de
certaines opérations d’acquisition de l’aptitude à l’emploi opérationnel avant le début
de la phase d’utilisation. Les activités restant à achever doivent être documentées
dans la GeNu et faire l’objet d’un suivi par le directeur de projet. L’autorisation de
mise en service doit être établie dans l’objectif de garantir la disponibilité
opérationnelle dans les plus brefs délais et peut, par conséquent, être accordée à
titre dérogatoire. Dans le cas d’une utilisation de produits pour des besoins
exclusivement opérationnels, il conviendra d’exploiter les possibilités de dérogation
au règlement en intégrant à un stade précoce l’expertise technique pertinente.
Lorsque des restrictions d'utilisation existent, l’utilisateur / l’exploitant peut décider de
ne pas en tenir compte dans des cas exceptionnels en opérations sur la base et en
déduction d’une évaluation des risques 19 .
La phase de réalisation s’achève avec la prise en charge du dernier exemplaire, et
les résultats font l’objet d’une juxtaposition objectifs-résultats entre les objectifs
assignés et le résultat obtenu et sont documentés (achèvement de la réalisation).
Ceci est un instrument d’évaluation du projet par le directeur de projet et permet un
transfert de connaissances global entre les projets. La direction du BAAINBw est
informée des enseignements majeurs de la phase de réalisation. Les expériences
acquises doivent être communiquées au profit de tous les projets afin d‘améliorer en
permanence la gestion de projet.
Avec l’achèvement de la réalisation prend fin la responsabilité du directeur de projet
en termes de réalisation.
2.3.
Responsabilités
Le directeur AIN au sein du ministère fédéral de la Défense conclut un contrat
d’objectifs (ZV) portant sur la réalisation et l'utilisation du produit avec le président du
BAAINBw.Le président du BAAINBw est responsable de la mise en œuvre du contrat
d’objectifs. Après approbation du document AWE (« choix d’une solution »), il nomme
le directeur de projet et le charge de la réalisation du projet. Le directeur de projet
prend la direction de l’équipe de projet intégrée. Dans la mesure où cela apparaît
opportun, un directeur de projet peut prendre la responsabilité de plusieurs projets.
Si des projets a priori autonomes s’avèrent notablement dépendants d’un système, le
président du BAAINBw nommera un directeur de projet qui sera responsable de la
coordination des projets concernés.
19
conformément à l’arrêté ministériel portant sur l’application de la Loi sur la santé et la sécurité au travail et à
la circulaire générale (AU) 1 / 100.
- 21 -
Pendant la phase de réalisation, les tâches de la direction AIN consistent, pour
l’essentiel, en l’exercice de la tutelle technique, notamment du contrôle de gestion de
projet, ainsi que de la finalisation des dossiers établis par le BAAINBw et leur
présentation aux instances suprêmes du ministère fédéral de la Défense, ainsi qu’au
parlement.
La direction de la planification, l’Office de planification de la Bundeswehr ainsi que la
direction de la stratégie et des opérations s’informent à un stade précoce des
répercussions sur la gestion des capacités et / ou la disponibilité opérationnelle ainsi
que la gestion des crédits dans le cadre des négociations de la programmation
annuelle (JPV), en consultant régulièrement les comptes rendus liés au projet
(contrôle de gestion de projet) et en exerçant leur droit de s’informer en fonction des
circonstances. Cela permet de garantir l’intégration des enseignements tirés de la
phase de réalisation dans le processus de planification intégré.
3.
3.1.
Phase d’utilisation
Objectifs
L'objectif de la phase d'utilisation est l’utilisation de produits (en cas de prestations de
services le recours a celles-ci) conformément aux fins auxquelles ils sont destinés. À
cet effet, il conviendra de mettre en œuvre toutes les mesures dédiées au maintien et
au rétablissement de l’aptitude à l’emploi opérationnel ainsi que de la capacité et de
la disponibilité opérationnelles afin de préserver, à coûts maîtrisés, l’aptitude à
l'emploi en toute sécurité dans des conditions réelles et dans les limites admises par
la réglementation, jusqu’à leur réforme, conformément aux fins d’utilisation définies
dans les documents FFF ou FFF(S).
3.2.
Étapes de travail et activités
La phase d’utilisation du produit commence avec la remise du premier exemplaire à
l’utilisateur / l’exploitant et s'achève avec la réforme du dernier exemplaire. Le volet
utilisation est mis à jour sur la base du contrat d’objectifs (ZV) sous forme d’annexe à
ce dernier. Dans le cas de prestations de services 20 , la durée d’utilisation est définie
dans le contrat.
En particulier en cas d’un besoin opérationnel urgent apparu de manière
imprévisible, il convient d’établir intégralement et dans les meilleurs délais l’aptitude à
l’emploi opérationnel et d'apporter les justificatifs éventuellement manquants si cela
n'a pas été accompli. Toute lacune sera compensée, si besoin est, par des mesures
de soutien appropriées (aide à la formation et assistance technique fournie par
l’industrie, par exemple). Les mesures résiduelles issues de la phase de réalisation
ayant été reprises dans la phase d'utilisation devront être parachevées. La réalisation
20
Dans le cas des prestations de services, les activités de l’IPT sont focalisées sur les matériels, infrastructures,
équipements, services et personnels nécessaires dans tous les éléments de projet pertinents. Le respect des
spécifications contractuelles, composante du maintien de l’aptitude à l’emploi opérationnel de la prestation de
service proprement dit, incombe au titulaire dans le cadre de l’accomplissement des prestations contractuelles.
- 22 -
ainsi que la gestion en phase d’utilisation sont assumées sous responsabilité du
directeur de projet au sein de l’IPT.
3.2.1.
Responsabilité en termes d’aptitude des matériels à l'emploi
opérationnel
La responsabilité en termes d’aptitude des matériels à l’emploi opérationnel est du
ressort du président du BAAINBw. Les tâches de gestion à effectuer se concentrent
sur le maintien et le rétablissement de l’aptitude à l’emploi opérationnel des produits
et sont planifiées et pilotées par le BAAINBw, en accord avec le principe de la
maîtrise des coûts, dans le cadre de la gestion en phase d’utilisation.
Les tâches du directeur de projet englobent durant la phase d’utilisation (dans le
respect du principe de la maîtrise des coûts et tenant compte des répercussions sur
le LCC) :

la planification, le pilotage et la coordination de toutes les mesures destinées
au maintien et au rétablissement de l’aptitude à l’emploi opérationnel des
produits en service et l’exécution des activités restant à achever en vue de
réaliser l’aptitude à l’emploi opérationnel des produits pris en charge, à savoir
o la coordination / poursuite du traitement des éléments de projet
o l’accomplissement des mesures restant à achever et visant à réaliser
l’aptitude à l’emploi opérationnel,
o la gestion des obsolescences
o la planification des besoins logistiques en termes d’aptitude à l’emploi
opérationnel au moyen

de la programmation et de la demande de crédits pour les
prestations de type logistique

de la gestion centralisée de la chaîne logistique des opérations
de maintenance du matériel sous forme de
 réparation sur le territoire national / à l’étranger
 prévision des besoins en articles de petite consommation,
entre autres, spécifications résultant des besoins de
recomplètement en rechanges variant en fonction de la
consommation (ETFBed)
 suivi et mise à jour des systèmes (SysPÄ) / suivi et mise à
jour des logiciels (SWPÄ)
 planification de la maintenance effectuée par l’industrie / à
l’échelon dépôt
 prestations de suivi à fournir par l’industrie (ULI)

de l’identification, de la planification et de la surveillance des
prestations à exécuter dans le cadre du suivi technico-logistique
et du suivi de définition (ETB)
o la gestion des risques
- 23 -
o la logistique des systèmes / des matériels / gestion opérationnels des
parcs

la gestion de la configuration / l’usinage

la modification de la documentation technique des matériels
(suivi, modification des données permanentes, documentation
technique)

le lancement et la coordination de mesures portant sur la modification de
produits

le lancement du réapprovisionnement, des acquisitions complémentaires et de
remplacement

le lancement des améliorations de produits

l’identification, la prévision, la planification et le contrôle des coûts et des
dépenses relatifs au produit durant la phase d'utilisation

la fourniture de compétences techniques à la demande des « responsables de
l’exploitation et du soutien en vue du maintien de la capacité et de la
disponibilité opérationnelles »

la centralisation des contributions établies par les « responsables de
l’exploitation et du soutien en vue du maintien de la capacité et de la
disponibilité opérationnelles » (dans le respect de la transparence quant à
l’origine), l’évaluation de la contribution globale et l’intégration des besoins
financiers dans la proposition de planification pour l’analyse des besoins
financiers et le plan de ressources, et demande des crédits nécessaires

le suivi de la documentation portant sur les décisions relatives au produit

l’obtention, l’analyse et la mise en œuvre des expériences et enseignements
obtenus lors de l’exploitation des produits

la réforme et la mise en œuvre de la désaffectation / de l’aliénation des
matériels

le pilotage de la préparation, de la conclusion, de la réalisation et du suivi des
contrats dans le respect des accords nationaux et internationaux. Le
BAAINBw demeure l’unique interlocuteur du titulaire durant la phase
d'utilisation

l’harmonisation et la soutenance d’une position nationale concernant les
aspects de l'utilisation à faire valoir en qualité de porte-parole dans les
instances internationales, dans la mesure où cette mission n'est pas attribuée
à quelqu'un d'autre

la tenue à jour des annexes au contrat d’objectifs conformément au
paragraphe 2.2.2.

l’élaboration, la présentation et l’évaluation de la situation prévalant en termes
d'utilisation du produit, partie de la situation prévalant en termes d'équipement
- 24 -

la définition / mise en œuvre de mesures techniques d’urgence (par ex.
restrictions ou interdictions d’emploi) s’il y a lieu

l’évaluation de données d’exploitation et de faits techniques ainsi que d’autres
d’informations recueillis lors de l’exploitation et de l’emploi (par ex. dépenses),
qui sont recensés et fournis par le / les utilisateur(s) / exploitant(s)

l’identification et l’évaluation des enseignements recueillis lors des exercices
et opérations en tenant compte des éléments de projet pertinents, dans le
cadre de l’observation du produit

le pilotage de tous les éléments de projet pertinents en cas de changement ou
d’évolution des conditions-cadres, de modification du profil d’utilisation et sur
la base des enseignements tirés de l’observation du produit

l’élaboration et l’intégration des contributions apportées au projet en ce qui
concerne le développement et l’approvisionnement (pour les modifications de
produits) ainsi que des contributions budgétaires pour le maintien en
condition du produit.

le suivi de l’exécution du budget en phase d’utilisation

le suivi de la documentation technique des matériels en termes d’actualité, et
lancement des mises à jour nécessaires

l’aménagement / la formalisation en adéquation avec le besoin de directives
pour la gestion des rechanges ainsi que pour le maintien en condition et la
fabrication sur la base des exigences de disponibilité

la coordination de la réalisation d'opérations de maintien en condition du
produit

le cas échéant, l’élaboration et la présentation de projets visant à
l’aménagement / l’annulation du contrat d'objectifs.
En l’occurrence, le directeur de projet a recours à l’expertise de l’IPT. Les mesures
relatives à la gestion en phase d’utilisation à l’échelon des utilisateurs / exploitants
sont planifiées et pilotées par le directeur de projet en intégrant l’IPT. La coordination
de ces mesures et leur mise en œuvre au sein des secteurs organisationnels
concernés sont effectuées par le représentant habilité des utilisateurs / exploitants au
sein de l’IPT.
Le directeur de projet documente les résultats des travaux de gestion en phase
d'utilisation et garantit l’information des acteurs concernés. Les secteurs concernés
en termes d’expertise technique doivent être intégrés au processus de décision.
Ceux-ci apportent les contributions nécessaires en concertation avec le directeur de
projet. L’expertise à l’échelon de l’utilisateur est fournie par le représentant habilité
de l’utilisateur / l’exploitant au sein de l’IPT.
Dans le cas où certains enseignements rendraient nécessaire une modification du
produit ou l’acquisition de produits alternatifs de remplacement, le directeur de projet
devra étudier des options pour tous les domaines de planification et les évaluer en
- 25 -
termes de performances, de délais et de coûts dans le cadre d’une étude de
faisabilité économique. Le cas échéant, il pourra en résulter la nécessité de tolérer
des performances réduites ou des restrictions d’emploi. Les répercussions sur le
profil capacitaire doivent être signalées à l'Office de planification de la Bundeswehr.
3.2.2.
Responsabilité en matière d’exploitation et de soutien en vue du
maintien de la capacité et de la disponibilité opérationnelles
À la différence de la « responsabilité en termes d’aptitude des matériels à l’emploi
opérationnel », les chefs d’état-major ou les responsables des secteurs
organisationnels civils assument la « responsabilité en matière d’exploitation et de
soutien en vue du maintien de la capacité et de la disponibilité opérationnelles » des
produits dont l’utilisation leur est confiée. Ceci inclut en particulier

l'assurance de l’exploitation conformément aux fins d’utilisation stipulées

la gestion des matériels

le maintien et le rétablissement de l’aptitude du produit à l’emploi à travers des
mesures de maintenance du matériel au moyen de propres ressources et /
ou en faisant appel à des prestations de tiers, dans la mesure où elles ne
requièrent pas la modification de dispositions contractuelles existantes ou
l’établissement de nouvelles dispositions, ni la modification de la configuration
du produit établie dans la documentation. En font partie, en particulier
o la logistique liée au domaine de compétence respectif

gestion opérationnelle des parcs

le contrôle de l’exploitation technique

l’Expedient Repair / Battle Damage Repair (ER / BDR)

l’hiérarchisation en fonction des directives du chef d’état-major
o le traitement des éléments de projet sous la coordination du directeur
de projet
o la logistique des systèmes / des matériels (gestion des réparations des
ressources propres ou des ressources attribuées, spécification des
besoins de recomplètement en rechanges variant en fonction des
activités)
o la planification des besoins logistiques en matière d’exploitation
(planification, demandes de prestations logistiques et de crédits,
hiérarchisation conformément aux consignes du chef d’état-major)

la mise en œuvre des modifications de produits conformément aux consignes
du et en accord avec le « responsable de l’aptitude des matériels à l’emploi
opérationnel ». En l’occurrence, le directeur de projet devra tenir compte des
ressources de l’utilisateur / l’exploitant

la communication d’expériences, de connaissances et d'informations relatives
aux dépenses, ainsi que l’élaboration de propositions résultant de l’exploitation
en tant que contribution à la planification et au perfectionnement de la
- 26 -
capacité ainsi qu'en vue de la revalorisation de la compétence du BAAINBw
en matière de coûts

l’identification et la fourniture de données d’exploitation et de faits techniques
de qualité garantie

l’établissement d’un ordre de priorité des crédits attribués et des mesures à
prendre par le « responsable de l’aptitude des matériels à l’emploi
opérationnel » dans le cas d’adaptations du budget en cours pour des raisons
opérationnelles et l’harmonisation de cet ordre de priorité avec l’ordre de
priorité fixé à l’échelle globale de la Bundeswehr par le chef d’état-major de la
Bundeswehr

la planification et l’établissement de la contribution concernant le besoin
financier nécessaire au maintien de la capacité et de la disponibilité
opérationnelles pour le « responsable de l’aptitude des matériels à l’emploi
opérationnel »

la communication au « responsable de l’aptitude des matériels à l’emploi
opérationnel » de la présence de matériels excédentaires et / ou de matériels
qui ne peuvent plus être utilisés conformément à l’emploi auquel ils étaient
destinés initialement, afin d’initier la réforme et la désaffectation / l’aliénation.
3.2.3.
Modifications de produits, améliorations de produits,
réapprovisionnements, acquisitions de remplacement, acquisitions
complémentaires
Dans le cadre de l’observation du produit et de l’exploitation (opérations, exercices et
formation) l’utilisateur / l’exploitant et le directeur de projet acquièrent des
connaissances et enseignements. L’un comme l’autre en déduisent, le cas échéant,
des mesures à prendre. Ces mesures peuvent consister à entreprendre des
modifications nécessaires à court terme concernant les matériels utilisés en
opérations, mais aussi à prendre en compte certaines informations dans la
planification à moyen terme en vue de l’amélioration de matériels existants ou dans
le cadre de l’acquisition de nouveaux produits.
3.2.3.1
Modifications de produits
Les modifications intervenant sur des produits en service ne sont autorisées que
dans le but de maintenir ou de rétablir l’aptitude à l’emploi opérationnel ou
d’améliorer la maîtrise des coûts en phase d’utilisation.
À ce titre, au moins une des conditions suivantes devra être remplie :

adaptation du produit aux dispositions légales (par ex. régimes
d’homologation, protection de l’environnement, santé et sécurité au travail) ou
en raison d’obligations nationales / internationales

neutralisation des dangers que représente le produit pour les personnels et
l’environnement

suppression de notables dysfonctionnements ou vulnérabilités du produit
- 27 -

en cas de nécessité d’origine externe d’apporter des modifications, par ex.
pour cause d’obsolescences, ou dans le but de rétablir l’interopérabilité ou la
faculté de coopérer (par ex. afin de garantir l’aptitude au soutien)

amélioration de la maîtrise des coûts en phase d’utilisation, par ex. en
attestant de notables économies de coûts en phase d’utilisation ou en raison
de l'absence d’une possibilité d’acquisition ou de réparation à coûts maîtrisés.
Lors de la planification et de la réalisation de modifications de produits, il conviendra
d’intégrer tous les éléments de projet concernés. Le problème à l’origine de la
modification prévue et les mesures nécessaires sont à documenter 21 , conformément
à l’arrêté intitulé « Modification de matériel militaire » en vigueur à la date concernée.
La norme militaire allemande (VG) pertinente est le document qui fait foi en phase
d’utilisation.
Les modifications de produits ayant un impact budgétaire et dont le coût global est
inférieur à 25 millions d’euros (conformément aux définitions) doivent être
documentées et justifiées par le directeur de projet. Elles font l’objet d’une signature
finale apposée par le président du BAAINBw ou son représentant mandaté, après
que le délégué au budget a été auparavant associé à la décision, et justifient les
crédits budgétaires d'investissement nécessaires à la réalisation de la modification
du produit.
Les modifications de produits ayant un impact budgétaire et dont le coût global est
supérieur à 25 millions d’euros doivent être soumises au comité directeur CPM pour
décision.
Si des modifications de produits dépassent les tolérances convenues dans le contrat
d'objectifs ou dérogent aux dispositions de celui-ci, elles seront traitées comme des
dysfonctionnements au niveau du déroulement du projet (voir paragraphe 2.2.2.).
Après décision du comité directeur CPM concernant la suite à donner, le document
justificatif fait l’objet d’une signature finale apposée par le président du BAAINBw et
devient une annexe au contrat d’objectifs. Après réalisation de la modification,
l’autorisation de mise en service (GeNu) existante doit être vérifiée en termes de
validité, le cas échéant, modifiée et délivrée une nouvelle fois.
3.2.3.2
Améliorations de produits
Des améliorations de produits peuvent résulter d’une modification impérative de
l’expression du besoin ou d’un enseignement tiré de l’acquittement de la
responsabilité en termes d’aptitude du matériel à l’emploi opérationnel. Les
améliorations de produits sont présentées à l’Office de planification de la
Bundeswehr sous forme d'une initiative par ou via le BAAINBw, conformément au
paragraphe 1.2.1. Le document FFF ou FFF(S) doit être modifié par l’Office de
planification, le cas échéant, nouvellement rédigé et approuvé par le chef d’étatmajor de la Bundeswehr. L’AWE ainsi que le contrat d'objectifs sont à adapter en
conséquence ou nouvellement élaborés.
21
actuellement : VG 95031
- 28 -
3.2.3.3
Allongement de la durée d’utilisation
Si pour des raisons opérationnelles, techniques ou économiques un allongement de
la durée de la phase d'utilisation est nécessaire, la suite de la procédure impliquera
le BAAINBw et l’Office de planification de la Bundeswehr en tenant compte de la
possibilité d’intégration subséquente à l’analyse des besoins financiers ainsi qu’au
plan de ressources, fera l'objet d'une concertation budgétaire et sera documentée
sous forme d’une annexe au contrat d’objectifs.
3.2.3.4
Réapprovisionnements / acquisitions de remplacement
Les réapprovisionnements sur la base de documents CPM existants sont destinés
à reconstituer un stock déficitaire apparu au niveau de produits en service.
Si des réapprovisionnements du produit initial ne sont plus possibles ou ne le sont
plus à coûts maîtrisés, des produits alternatifs disponibles peuvent être adoptés sur
la base des documents CPM existants au titre des acquisitions de remplacement.
Ces acquisitions peuvent également servir à remplacer des produits obsolètes (par
ex. régénération).
Les mesures nécessaires à mettre en œuvre à ce titre doivent être documentées par
le directeur de projet sous forme d’annexe au contrat d’objectifs.
3.2.3.5
Acquisitions complémentaires
Les acquisitions complémentaires de produits adoptés sont autorisées uniquement
dans le but de couvrir un besoin supplémentaire motivé. Le besoin supplémentaire
par rapport à l’AWE fait l’objet d’une description par les soins de l’Office de
planification de la Bundeswehr en concertation avec le BAAINBw. L’AWE aménagé
en concertation avec le délégué au budget est soumis au chef d’état-major de la
Bundeswehr pour approbation. Après approbation et présentation du projet de
contrat définitif, on procède à l’aménagement du contrat d’objectifs.
3.2.4.
Prestations de suivi
Afin de maintenir l’aptitude des produits à l’emploi opérationnel, il peut être
nécessaire de recourir aux prestations de suivi fournies par des entreprises /
l’industrie ou le secteur organisationnel AIN.
3.2.4.1
Suivi technico-logistique (TLB)
Les prestations de suivi technico-logistique sont des prestations destinées au recueil,
au traitement et à la fourniture d’informations et réalisées par des entreprises /
l’industrie dans le cadre du maintien de l'aptitude à l’emploi opérationnel des produits
en utilisation.
À savoir :

en fonction de leur nature et – dans la mesure du possible - de leur périmètre,
les prestations de suivi technico-logistique doivent être justifiées et présentées
dans l’annexe au contrat d’objectifs
- 29 -

au niveau de l’affectation des tâches interne à la Bundeswehr et du
dimensionnement des propres capacités, il conviendra de tenir compte des
prestations de suivi technico-logistique

la nécessité et la pertinence économique du recours aux prestations de suivi
technico logistique doivent être examinées avant la passation d’un marché.
La responsabilité de l’identification, de la planification et de la surveillance des
prestations de suivi technico-logistique est du ressort du directeur de projet en
charge.
Les prestations de suivi technico-logistique sont financées au titre des crédits
attribués pour la maintenance.
3.2.4.2
Suivi de définition
Les prestations de suivi de définition qui sont nécessaires en tant que base de
décision pour la modification de produits sont réalisées par des entreprises /
l'industrie, par le secteur organisationnel AIN ou, le cas échéant, par d’autres
prestataires. Ces prestations englobent les travaux techniques qui préparent la
modification (y compris les travaux techniques au niveau des logiciels et de la
documentation).
Les prestations de suivi de définition prennent fin avec la décision de réalisation de la
modification souhaitée. La compétence pour la planification et le recours à des
prestations de suivi de définition est du ressort du directeur de projet.
Les prestations de suivi de définition sont financées au titre des crédits de
développement et documentées par le directeur de projet sous forme d'une annexe
au contrat d''objectifs. Cette annexe justifie les crédits d’investissement nécessaires.
3.3.
Responsabilités
La « responsabilité en termes d’aptitude des matériels à l’emploi opérationnel » est
du ressort du président du BAAINBw. Durant cette phase, les tâches de gestion à
mettre en œuvre se concentrent sur le maintien et le rétablissement de l’aptitude à
l’emploi opérationnel des produits.
Toutes les mesures destinées au maintien et au rétablissement de l’aptitude à
l’emploi opérationnel des produits et prestations de services en utilisation sont
planifiées et coordonnées par le BAAINBw. La gestion en phase d’utilisation
s'effectue au sein de l’IPT sous la direction du directeur de projet.
Les chefs d’état-major ou les responsables des secteurs organisationnels civils
assument la « responsabilité en matière d’exploitation et de soutien en vue du
maintien de la capacité et de la disponibilité opérationnelles » des produits
opérationnels dont l’utilisation leur est confiée.
La direction de la planification, l’Office de planification de la Bundeswehr ainsi que la
direction de la stratégie et des opérations s’informent à un stade précoce des
répercussions sur la gestion des capacités et / ou la disponibilité opérationnelle ainsi
que la gestion des crédits dans le cadre des négociations de la programmation
- 30 -
annuelle (JPV), en consultant régulièrement les comptes rendus liés au projet
(contrôle de gestion de projet) et en exerçant leur droit de s’informer en fonction des
circonstances. Cela permet de garantir l’intégration des enseignements tirés de la
phase d’utilisation dans le processus de planification intégré.
III.
Décisions et présentations
1. Conseil de projet
Le conseil de projet, organe supérieur de gestion et de transfert de connaissances
à l’échelon des services subordonnés au ministère fédéral de la Défense, traite à un
rythme bimensuel ou autre si les circonstances l’exigent les projets, produits et / ou
prestations de services définis par le directeur AIN et le président du BAAINBw
comme étant les plus importants ou les plus critiques. L’objectif recherché au sens
du management d'un portefeuille de projets est d’être en mesure d'identifier et
d’évaluer à un stade précoce des répercussions à l'échelon du système global et
d’initier des décisions (par ex. dans le cas où des projets des catégories A et B
dérogent à la planification, en présentant le dossier au comité directeur CPM) ou,
pour les projets des catégories C et D, de prendre des décisions. Le président du
BAAINBw assure la présidence du conseil de projet et décide de sa composition.
Le conseil assume ou initie en particulier les tâches suivantes :

conduite de revues pour des projets, produits et / ou prestations de services
sélectionnés en présence du / des responsable(s) officiel(s) respectif(s)

évaluation des répercussions globales en cas de dérogations à la planification
et émission d’une recommandation concernant la procédure à suivre pour les
projets des catégories A et B ou prise de décisions pour les projets des
catégories C et D ainsi que

garantie du transfert de connaissances entre les projets dans toutes les
phases.
Les mesures de pilotage résultant des décisions du conseil de projet pour les projets
des catégories C et D sont ensuite planifiées et mises en œuvre en régie propre par
le / les responsable(s) respectif(s).
2. Comité directeur CPM
Dans le cas d’évolutions critiques au niveau de projets, produits et / ou prestations de
services, le directeur AIN a recours à un comité directeur CPM ministériel (CPM-LA).
Celui-ci se réunit sous sa présidence en fonction des circonstances.
Lorsque le BAAINBw signale des écarts par rapport à la planification, le comité
directeur CPM doit identifier et évaluer en temps opportun les répercussions que
ceux-ci sont susceptibles de produire sur le système global que représentent les
projets, produits et / ou prestations de services relevant du ministère, et de prendre
des décisions sur la suite à donner. Les modifications / aménagements du contrat
d’objectifs requièrent systématiquement une décision du comité directeur CPM. En
fonction du problème posé, le directeur AIN décide de la composition du comité
- 31 -
directeur CPM. En fonction des circonstances, les directeurs ministériels compétents
ainsi que le président du BAAINBw sont également convoqués
Les mesures de pilotage résultant des décisions du comité directeur CPM sont
ensuite planifiées et mises en œuvre en régie propre par le / les responsable(s)
respectif(s).
3. Signature de documents CPM
Les documents FFF et FFF(S) ainsi que AWE sont signés par le chef d'état-major de
la Bundeswehr.
Les contrats d’objectifs pour les projets des catégories A et B 22 sont signés par le
directeur AIN et par le président du BAAINBw, pour les projets des catégories C et D,
le contrat de projet 23 (PA) est signé par le président du BAAINBw et par le directeur
de projet. L’autorisation de mise en service (GeNu) est signée en fonction de la
catégorie de projet par le président du BAAINBw ou par le directeur de projet.
4. Présentation de dossiers à la direction du ministère fédéral de la Défense
Le lancement du processus de dotation et d’utilisation est opéré à travers les
documents FFF ou FFF(S) qui sont approuvés par le chef d’état-major de la
Bundeswehr, élément de la direction du ministère fédéral de la Défense.
Dans le cadre de cette directive-cadre interne au ministère, la direction du ministère
doit être associée au processus pour les projets classés dans les catégories A et B.
Pour les projets des catégories C et D, une implication de la direction du ministère ne
doit être prévue selon la règle que pour les dossiers relevant d’une présentation au
parlement (voir paragraphe III.5).
5. Présentation de dossiers au parlement fédéral (Deutscher Bundestag)
Les présentations de dossiers au Bundestag concernent

les dossiers d’acquisition présentés à la commission de la défense (VgA) et à
la commission du budget (HHA)

les dossiers dont le montant est supérieur à 25 millions d’euros, présentés à la
commission budgétaire

les dossiers d’augmentation des coûts présentés à la commission du budget

les dossiers d’interruption de projet ayant des répercussions financières
(également des exonérations) dépassant 25 millions d’euros, présentés à la
commission budgétaire

dans certains cas particuliers, des rapports demandés par la commission de la
défense ou la commission du budget.
Les dossiers font l’objet d’une signature finalepar la direction du ministère fédéral de
la Défense pour les dossiers présentés en commission de la défense
22
pourles catégories de projets, voir annexe 2
23
voir aussi « Définitions » contrat d’objectifs (ZV) / contrat de projet (PA)
- 32 -

par la direction du ministère fédéral des Finances pour les dossiers présentés
en commission du budget.
Les règlements s’appliquent au même titre dans le cadre de la coopération
internationale en matière d’armement ainsi que pour les achats dans le cadre des
Foreign Miltary Sales (FMS).
Pour la direction du ministère, il conviendra de joindre aux dossiers d’acquisition à
présenter en commission de la défense des synoptiques supplémentaires portant sur
les avis officiels rédigés jusqu’à ce jour par le ministère fédéral de la Défense à
propos des projets concernés (informations concernant les aspects de politique de
sécurité et militaires, les quantités et les prix).
Il y a obligation de présentation dans les cas suivants :

le directeur AIN pour les dossiers d’acquisition présentés en commission de la
Défense et pour le choix d’un titulaire maître d’œuvre principal

le directeur du budget et du contrôle de gestion (HC) pour les contributions
apportées par le ministère fédéral de la Défense aux dossiers de présentation
dont le montant est supérieur à 25 millions d’euros et pour les dossiers
d’augmentation des coûts présentés en commission du budget par le
ministère fédéral des Finances.
La concertation au sein du ministère fédéral de la Défense se fait en application du
règlement intérieur de celui-ci. Il conviendra d’associer

la direction de la planification pour toutes les mesures ayant des impacts
financiers dans le cadre de l’IPP

le délégué au budget si le dossier de présentation a des répercussions sur le
budget.
Tous les dossiers de présentation contenant des informations concernant la
faisabilité financière devront être assortis d’une mention indiquant à quelle date la
direction HC a apposé sa signature pour accord, ou alors a émis un avis divergent.
- 33 -
IV.
Annexes
Annexe 1
Déroulement du CPM (rév.)
« Lacune capacitaire et
expression du
besoin fonctionnel (FFF) »
« Choix d‘une solution (AWE) »
Propositions de solutions
Analyse de
solutions matér.
Partie
Processus de planification intégré
« Contrat d‘objectifs relatif à
la réalisation et à l‘utilisation (ZV) »
« Autorisation de mise
en service (GeNu) »
N‘est pas un dom. de plan. armemt./exploit.
En amont
de l‘analyse
Analyse
Réalisation
Utilisation
Désaffectation/
aliénation
mat. mil
.
Recherche&Technologie (R&T) de défense
Couverture des besoins centralisée
Réalisation / gestion en phase
d‘utilisation sous forme de projet
1
IPT
1
1
IPT
1
2
IPT
IPT
3
Début du processus de dotation et d‘utilisation
Légende :
Chef d‘état-major
de la Bundeswehr
Directeur des équipements, des technologies de l‘information
et du soutien en service ou président de l‘Office fédéral des
équipements, des technologies de l‘information et du soutien
en service de la Bundeswehr
Entreprises/industrie (hachuré : participation lorsque cela est
possible et acceptable au regard
du droit [de la passation des
marchés publics])
Fig. 1 : Schéma de déroulement du processus de dotation et d’utilisation
- 34 -
1. Association de l‘expertise des utilisateurs/exploitants
2. Utilisateurs/exploitants futurs
potentiels
3. Chefs d‘état-major
IPT: équipe de projet intégrée
Annexe 2
Catégories de projets
On distingue quatre catégories de projet qui sollicitent de manière différenciée
l'implication des services ministériels. Du fait de leur importance particulière, les
projets des catégories A et B se trouvent au centre de l’attention du ministère, la plus
grande intensité étant accordée aux projets de la catégorie A. Tous les autres projets
sont à classer dans les catégories C et D. Un projet peut être classé dans une
catégorie supérieure ou inférieure par décision ministérielle 24 . Concernant les projets
des catégories C et D, le délégué au budget de l’échelon des services subordonnés
au ministère y est associé (article 9 de la Loi organique du budget fédéral).
La classification des projets en catégories se fait au moyen d’un schéma métrique.
Afin de garantir une classification adaptée au besoin, il conviendra de mettre à jour
les critères et la gamme de valeurs de ce schéma. Le schéma métrique comprend
les dimensions (1) besoins financiers, (2) durée du projet, (3) contrat, (4) technique,
(5) organisation, (6) importance / réputation politiques 25 , (7) importance militaire 26 et
(8) spécificités du projet. L’évaluation des dimensions (1) à (5) intervient à l’échelon
des services subordonnés au ministère fédéral de la Défense, l’évaluation des
dimensions (6) à (8) à l’échelon du ministère.
L'évaluation basée sur un schéma métrique vise une affectation économiquement
efficace des ressources disponibles. Par conséquent, la classification différenciée
implique des activités différentes au niveau de la gestion de projet et du contrôle de
gestion de projet.
Du fait de l’importance particulière des projets des catégories A et B, les décisions
fondamentales les concernant sont prises au sein du ministère fédéral de la Défense.
Sur la base du document AWE (« choix d’une solution ») et du contrat définitif 27 , la
direction AIN et le BAAINBw négocient et concluent un contrat d’objectifs (ZV).
Les projets des catégories C et D sont traités à l’échelon des services subordonnés
au ministère après approbation des FFF ou FFF(S) au niveau ministériel. Pour ce qui
concerne ces projets, l’Office de planification de la Bundeswehr se prononce en
faveur d’une des solutions proposées dès que le financement de celle-ci est garanti
et sur la base d’une concertation préalable avec le BAAINBw, qui émet notamment
24
Pendant la phase d’analyse, conformément à la figure 2, pendant les phases de réalisation et d’utilisation sur la
base d'une décision du comité directeur CPM.
25
Les critères permettant de définir l’importance et la réputation particulières sur le plan politique sont :
 délibération ou traitement à l’échelon gouvernemental, au Bundestag ou par les comités, commissions ou
experts mis en place par ces organes constitutionnels
 traitement régulier au sein d’organisations et de comités internationaux ou avec des pays partenaires à
l’échelle du ministre, des secrétaires d’État, du chef d’état-major de la Bundeswehr, du directeur de
l’armement, des directeurs ou du directeur TI
 perception et importance dans l’opinion publique
26
Les critères permettant de définir l’importance particulière sur le plan militaire sont :
 importance à l’échelon interarmées
 importance pour le profil capacitaire de la Bundeswehr (capacité opérationnelle)
 importance pour la disponibilité opérationnelle des forces armées
27
Si, à ce moment, les négociations de certains contrats ne sont pas encore terminées, les estimations de coûts de
ces contrats en attente de finalisation seront mises à jour conformément à l’AWE.
- 35 -
une recommandation du point de vue technique et économique. Dès que le
document formalisant la décision est établi, la solution retenue est élevée au rang
d’un AWE, et l'Office de planification la présente au ministère fédéral de la Défense
afin que celui-ci procède à la classification du projet dans une catégorie. Au cas où la
classification dans les catégories C ou D est validée, la responsabilité de la
réalisation et de l’utilisation est transférée au BAAINBw à partir du moment où le
choix de la solution a été établi. À l’instar du contrat d’objectifs, le président du
BAAINBw et le directeur de projet négocient et concluent un contrat de projet (PA)
sur la base de l’AWE et du contrat finalisé.
- 36 -
Classification dans une catégorie et choix d’une solution
La classification d’un projet dans une catégorie en phase d'analyse se déroule selon
le schéma suivant :
FFF ou FFF(S) (avec proposition de classification)
Classification provisoire dans une catégorie par les
directions Plg* et AIN
Approbation du FFF ou FFF(S) par le CEM de la Bw**
Élaboration de propositions de solutions par le BAAINBw
provisoire
provisoire
Catégories de projet A,B
Catégories de projet C,D
Présentation des
solutions
proposées à la
direction AIN
Établissement de
l’AWE par le
PlgABw
Évaluation des
solutions proposées et
classification définitive
par les directions Plg*
et AIN
Présentation de l’AWE
aux directeurs Plg* et
AIN pour la
classification définitive
Classification dans une
catégorie supérieure (A,B)
Classification dans une
catégorie inférieure (C,D)
Transmission au PlgABw
pour établissement de
l’AWE
Signature finale de l’AWE***
par le CEM de la Bw
Signature finale de
l’AWE***
par le directeur du PlgABw
Conclusion d'un ZV
entre le directeur AIN et
le président BAAINBw
PA entre le
président BAAINBw et
PL
* pour les FFF(S) après concertation avec le directeur SE
** ou délégation conformément aux instructions du CEM de la Bw
*** document ouvrant la voie à l’allocation de crédits pour la phase de réalisation
Fig. 2 : Déroulement de la classification d’un projet dans une catégorie
- 37 -
Annexe 3
Initiative immédiate de couverture des besoins en opération
Les acquisitions réalisées dans le cadre d’une initiative immédiate de couverture des
besoins en opération visent à couvrir rapidement et efficacement un besoin urgent
apparu de manière imprévisible au cours d’une opération, cela impliquant, le cas
échéant, d'admettre la prise de risques acceptables. Le processus d’acquisition
accéléré se déroule 28 en règle générale comme pour les projets de la catégorie C
avec les particularités suivantes :
traitement prioritaire (le cas échéant, au risque que cela ait des conséquences
négatives sur d’autres projets)

limitation des propositions de solutions aux produits pouvant être mis à
disposition dans les délais prescrits (jusqu’à 6 mois après signature du
contrat)

documentation simplifiée respectant les dispositions de l’article 24 de la Loi
organique du budget fédéral

les besoins en crédits nécessaires à la réalisation de l’initiative immédiate de
couverture des besoins en opération sont communiqués au gestionnaire
coordinateur des crédits au sein de l’état-major de la Bundeswehr. Le
gestionnaire coordinateur des crédits adresse une demande d’approbation au
délégué au budget.
Initiative immédiate en opération
Projet inscrit au budget

« Lacune capacitaire et
expression du
besoin fonctionnel (FFF) »
« Choix d‘une solution (AWE) »
proposées
solutions proposé
proposées
Analyse de
solutions matér.
« Contrat d‘objectifs relatif à la réalisation
et à l’utilisation (ZV) »
Partie
Processus de planification intégré
En amont
de l‘analyse
Évaluation opérationnelle
EinsFüKdo Bw
« Autorisation de mise
en service (GeNu) »
Analyse
Réalisation
Traitement prioritaire
Analyse de
solutions
matér.
Demande
OrgBer EinsKtgBAAINBw
Utilisation
Durée de
rapidement disponible
réalisation en opération
au max. 6 mois
« Autorisation de mise en service (GeNu) »
(le cas échéant, sous certaines conditions afin
de garantir une mise à disposition rapide)
en vue de la
couverture
rapide
« Contrat de projet (PA) »
du besoin
« Lacune capacitaire et expression
du besoin fonctionnel
(Initiative immédiate) (FFF (S)) »
Solutions proposées
« Choix d‘une solution (AWE) »
OrgBer : secteurs organisationnels
EinsKtg : contingent opérationnel
BAAINBw : Office fédéral des équipements, des technologies de
l‘information et du soutien en service de la Bw
EinsFüKdo Bw : Commandement opérationnel de la Bundeswehr
Fig. 3 : Initiative immédiate de couverture des besoins en opération
28
Les règlements détaillés ont été intégrés au CPM (rév.) comme il convient
- 38 -
Les FFF(S) exigeant des crédits supérieurs à 5 millions d’euros doivent être
présentés à l’approbation du secrétaire d’État par l'intermédiaire du chef d’état-major
de la Bundeswehr.
L’AWE est arrêté par le directeur de l’Office de planification dès que le financement
est garanti et en associant le délégué au budget. La faisabilité financière est validée
par le déblocage des crédits par le gestionnaire coordinateur des crédits au sein de
l’état-major de la Bundeswehr. L’AWE constitue la base du contrat de projet.
La direction de la planification ou l’Office de planification de la Bundeswehr, la
direction de la stratégie et des opérations et la direction du budget et du contrôle de
gestion s’informent en consultant les comptes rendus liés au contrôle de gestion de
projet relatif aux initiatives immédiates de couverture des besoins en opération. Dans
ce cadre, ils disposent du droit de s’informer, en fonction des circonstances, des
répercussions sur la gestion des capacités et / ou la gestion des crédits. Les
informations nécessaires à cet effet doivent être mises à disposition dans les
meilleurs délais.
- 39 -
Annexe 4
Analyse des besoins financiers, planification des ressources,
élaboration du budget et exécution du budget
Analyse des besoins financiers, planification des ressources, élaboration du
budget
Au sein du processus de planification intégré (IPP), l'analyse des besoins financiers
(FBA) constitue, avec la planification des ressources et l’élaboration du budget, le
processus de gestion (GP) annuel qui relie l’actualisation du besoin, la définition du
besoin et la planification des dépenses ainsi que l’élaboration du budget. Ce
processus représente le noyau de l’intégration des anciens processus que sont la
planification de la Bundeswehr, le budget et le contrôle de gestion. Il permet de
planifier, d’harmoniser et d’évaluer les mesures prévues dans tous les secteurs de
dépenses et, en plus, de préparer les mesures également d'un point de vue
budgétaire de telle sorte que le budget puisse être élaboré à la fin du processus de
gestion sans qu'un nouveau cycle de saisie de données soit nécessaire. Le schéma
ci-dessous illustre le déroulement de principe du processus. Pour plus de détails voir
l’IPP.
EXTERNE
Impératifs liés à la politique et à la conception, conditions générales externes
INTERNE
Plan. à moyen
terme
Prospective : définition et hiérarchisation d‘objectifs
Objectifs
Dir. pour la Objectifs à moyen terme,
planif. (n)Orient. pour la planification (n)
Fonctions et
ressources
Gestion des capacités
Analyse des besoins
financiers (FBA)
Analyse du
besoin
Planif. fournie par les
secteurs spéc.
Définition
du besoin
LB
Planif. sect. spéc.
consolidée
« base de données »
Leistungsbewertung (LB)
FBA ( évaluation des prestations, « base de données »,
doc. ouvrant la voie à l‘allocation de crédits)
Planification des ressources et élab. du budget
Plan des
ress.
n -2
jan
avr
juil
EXTERNE
Eléments de
cadrage budg.
(n-1)
déc jan
Information Projet
des ministères
Contrat d‘objectifs
Etat réel & suivi des objectifs
n-1
JPV
oct
Elém. élaborés
Projet gouv. (n-1)
Avant-projet
de budget
Gestion budgétaire
avr
n
juil
Gouv.
Elé. de
cadrage
oct
n +1
n +2
déc
Discussion parl.
Projet gouv.
Loi de
finances
Décharge donnée au
gouvernement
Contrôle financier (externe)
1
Fig. 4: Analyse des besoins financiers, planification des ressources et élaboration
du budget au sein du processus de planification intégré
Les propos suivants ne s’appliquent qu’aux parties correspondant aux domaines de
planification « armement » et, le cas échéant, « exploitation » (investissements
d’armement et maintenance).
- 40 -
La partie processus est initialisée par la directive pour la planification (PLL) établie
par la direction de la planification. C’est sur cette base que l’Office de planification de
la Bundeswehr engage, dans des domaines déterminés, l’actualisation du besoin au
sein des secteurs organisationnels laquelle s’achève avec la définition du besoin par
la direction de la planification. La hiérarchisation des besoins qui suit a lieu en
coopération étroite avec les secteurs organisationnels.
Apres l’élaboration des orientations pour la planification par la direction de la
planification, les secteurs organisationnels établissent, en vue de l'analyse des
besoins financiers, les contributions à la planification ayant une incidence budgétaire
à l’horizon de deux exercices. Dans la limite des orientations de planification à
respecter, les secteurs organisationnels sont libres de définir leurs propres axes
d’effort.
S’agissant d’investissements d’armement, le BAAINBw, avec le concours des
secteurs organisationnels, fournit, après la signature du document FFF, la
contribution à la planification pour tous les projets à l'Office de planification de la
Bundeswehr afin que celui-ci puisse établir la partie « investissements d'armement »
pour la proposition de planification. Pour ce qui est les projets futurs qui ne font pas
encore l’objet d’un document FFF approuvé, l'Office de planification de la
Bundeswehr, avec le concours des secteurs organisationnels, apporte des
contributions à l’analyse des besoins financiers.
Dans le domaine de la maintenance, le BAAINBw regroupe sa propre contribution et
les contributions des secteurs organisationnels en une partie « maintenance »
prévue pour la proposition de planification, évalue la contribution globale et la
présente à l’Office de planification de la Bundeswehr. La transparence quant à
l’origine des contributions est garantie.
L’Office de planification de la Bundeswehr regroupe et consolide les contributions à
la planification mentionnées ci-dessus et les harmonise et optimise en tenant compte
des orientations pour la planification. Ensuite, le BAAINBw procède à l’évaluation
pour les deux secteurs de dépenses au titre de sa responsabilité en matière de
réalisation de projets et de sa responsabilité en termes d’aptitude des matériels à
l'emploi opérationnel. En complément, les secteurs organisationnels présentent à
l’Office de planification de la Bundeswehr des fiches d’évaluation dans lesquelles
sont examinées les répercussions sur l’accomplissement de leurs missions au titre
de l'accomplissement de leur responsabilité en matière d’exploitation et de soutien
en vue du maintien de la capacité et de la disponibilité opérationnelles.
S’appuyant sur la proposition de planification finalisée et sur les évaluations fournies
par les secteurs organisationnels, la direction de la planification établit l'analyse des
besoins financiers en concertation avec les directions concernées.
En outre, l'Office de planification de la Bundeswehr élabore une proposition du plan
de ressources. Comme pour l’établissement des contributions de planification
(investissements d’armement et maintenance), l’Office de planification demande, si
nécessaire, aux secteurs organisationnels d'apporter des contributions pour
- 41 -
compléter ou mettre à jour la base de données. Les gestionnaires des secteurs
organisationnels fournissent des données supplémentaires qui n’ont pas encore été
requises pour l'analyse des besoins financiers, par ex. des données nécessaires en
vue de la planification plus différenciée dans les secteurs de dépenses à l'issue des
négociations de la programmation annuelle. Les résultats que ces négociations ont
en matière d’éligibilité budgétaire du projet ainsi que des calendriers actualisés et les
besoins financiers sont apportés par le BAAINBw.
Dès que les éléments de cadrage du budget subséquent ont été arrêtés par le
gouvernement fédéral, la direction de la planification établit le plan de ressources. La
structure de ce dernier correspond à celle de l’avant-projet de budget.
Le plan de ressources est remis à la direction du budget et du contrôle de gestion
(HC) après avoir été approuvé par la direction du ministère, ce qui clôture la
planification annuelle. C’est sur cette base que la direction HC établit la contribution à
l'avant-projet du budget de la défense. La présentation de l’enveloppe budgétaire
prévisionnelle s’achève avec la remise du plan de ressources à la direction HC.
- 42 -
Hiérarchisation des crédits destinés à la maintenance dans le cadre de
l’exécution du budget
Sur la base de la loi de finances, le délégué au budget du ministère fédéral de la
Défense procède à l’attribution des crédits destinés à la maintenance au gestionnaire
au sein de la direction AIN. Ce dernier est chargé de coordonner la répartition des
crédits pour toutes les catégories budgétaires et d’allouer au BAAINBw les crédits
affectés à l'exercice de la responsabilité en termes de maintien de l’aptitude des
matériels à l'emploi opérationnel. La budgétisation des crédits alloués est effectuée
au BAAINBw. Le budget destiné à l’exécution des opérations logistiques centralisées
programmées est mis à la disposition des directeurs de projets.
Les crédits destinés à la maintenance sont mis à la disposition, d’une part, du
BAAINBW sous forme de budget par la direction AIN de manière analogue à
l'attribution prévue au plan de ressources afin de permettre la mise en œuvre des
opérations logistiques centralisées programmées et, d'autre part, via le gestionnaire
coordinateur près le chef d’état-major de la Bundeswehr (division planification) aux
entités organisationnelles assumant le responsabilité en matière d’exploitation et de
soutien (tout en préservant la transparence quant à l’origine).
Lorsque l’enveloppe budgétaire est corrigée (« top down »), comme dans le cas de
réductions des crédits alloués ou de blocages de crédits (donc d’écarts par rapport
au plan de ressources), le directeur AIN sollicite une décision auprès du directeur de
la planification, en concertation avec les directeurs FüSK et SE, quant à
l’aménagement du montant des crédits des catégories budgétaires dédiées à la
maintenance, le cas échéant en définissant des axes d’effort (par ex. opérations,
systèmes d’armes) 29 .
En cas de besoins budgétaires supplémentaires (par ex. augmentation de coûts ou
opérations de maintenance non programmées [« bottom up »]), des mesures de
compensation devront systématiquement être étudiées sous l’égide du BAAINBw et
en accord avec les secteurs organisationnels concernés - le cas échéant, en
associant l'Office de planification de la Bundeswehr – et ensuite être mises en
œuvre. S'il n'est pas possible d'aboutir à une solution unanime de compensation
entre le BAAINBw et les secteurs organisationnels, le BAAINBw soumettra la
proposition qu’il favorise en tant que responsable en termes d’aptitude des matériels
à l'emploi opérationnel à l’Office de planification pour décision. La direction AIN devra
en être informée. L’Office de planification soumettra la proposition du BAAINBw,
assortie d'un avis du / des secteur(s) organisationnel(s) concerné(s) et de son
évaluation, au directeur de la planification pour décision. Le directeur de la
planification associera le directeur du budget et du contrôle de gestion. La direction
AIN mettra en œuvre la décision prise.
29
Le chef d’état-major de la Bundeswehr peut également redéfinir les priorités en matière de maintenance dans
le courant de l'exercice budgétaire en remaniant la grille d’affectation en accord avec la direction AIN.
- 43 -
Annexe 5
Définitions
 Acquisitions complémentaires
L'acquisition de produits adoptés pour couvrir un besoin supplémentaire par
rapport aux besoins fixés dans les documents CPM existants. Un besoin
supplémentaire peut apparaître en raison de l’élargissement du cercle
d'utilisateurs, afin d'accroître la capacité de durer, en raison de changements
d'ordre organisationnel, entre autres.
 Acquisitions de remplacement
L’acquisition de produits alternatifs disponibles sur la base de documents CPM
existants pour reconstituer un stock déficitaire ou remplacer des produits
obsolètes (régénération, par exemple).
 Amélioration de produits
Ensemble des mesures conduisant à une amélioration souhaitée de
caractéristiques existantes (montée en puissance de capacités) de produits
adoptés et s'accompagnant de conséquences opérationnelles, logistiques,
techniques ou économiques importantes. Les améliorations de produits résultant
d’enseignements tirés dans le cadre de la « responsabilité en termes d’aptitude
des matériels à l’emploi opérationnel » feront l’objet de demandes à introduire par
le directeur de projet par le biais d’initiatives auprès de l’Office de planification de
la Bundeswehr.
 Analyse du soutien logistique (Logistic Support Analysis)
L’analyse du soutien logistique (ASL) sert à la détermination systématique ainsi
qu’à la saisie, la visualisation et l'évaluation électroniques de l’ensemble des
informations nécessaires pour atteindre les objectifs SLI / élément de projet
« logistique ». L’ASL est un outil permettant

d’identifier les facteurs de coûts lors des phases d’analyse, de réalisation et
d’utilisation de produits

d’exercer une influence sur la conception et le développement dans un souci
de minimisation du LCC et

de mettre à disposition des données logistiques pour la planification et la
réalisation de l’aptitude à l’emploi opérationnel.
C’est a priori dès la phase d'analyse que l’ASL peut contribuer à l’évaluation des
conséquences logistiques spécifiques à un produit (fréquence et durée des
réparations, constitution de stocks, exigences en matière de formation, etc.),
informations qui, au fur et à mesure de l'avancement du projet, sont de plus en
plus affinées. Afin de pouvoir profiter des avantages de l’ASL, il conviendra de
préciser exactement et suffisamment en amont les exigences à remplir par un
système de soutien logistique.
 Aptitude à l’emploi opérationnel
Aptitude à l’emploi selon les critères de sécurité requis en vertu des fins
d’utilisation prévues dans les documents FFF ou FFF (S) et AWE dans des
conditions réelles et dans le respect des contraintes juridiques (telles que la
protection de l'environnement et la santé et sécurité au travail). Cela inclut les
mesures logistiques et autres mesures nécessaires à l'utilisation. Font partie de
ces mesures tous les produits, infrastructures, équipements, documentations,
- 44 -
services et personnels nécessaires à la mise à disposition, à l’utilisation et au
maintien en condition du produit.
 Architecture de système
L’architecture de système décrit les structures, les relations et interdépendances
des systèmes, des parts de systèmes et des composantes de systèmes entre eux
et avec leur environnement, ainsi que les principes et les directives sur lesquels se
fondent leur conception et leur développement sur le plan technique, économique
et temporel.
 Assurance officielle de la qualité
Contrôle par le donneur d'ordre de la conformité des prestations avec les
spécifications techniques contractuelles et les spécifications en découlant en
termes d'organisation dans le cas des marchés publics ; l'assurance officielle de la
qualité constitue le volet vérification des activités d'assurance qualité. Elle
comprend, pour un contrat donné, tous les processus touchant à la qualité à
engager par le titulaire. Cela ne modifie en rien la responsabilité du titulaire vis-à
vis de ses propres processus et de la réception du produit en tant qu’objet
contractuel.
 Capacité opérationnelle
Le fait d’être en mesure de remplir une mission avec les ressources disponibles
en termes de personnels, de matériels, d’infrastructure, d’organisation structurelle
et fonctionnelle, d’exploitation (entre autres, en agissant sur les éléments de
projet) (par référence au règlement interarmées ZDv 30 / 41).
 Catégories de projets
La classification des projets en différentes catégories de projets vise une
affectation économiquement efficace des ressources à travers des processus de
traitement administratif différenciés. On distingue quatre catégories allant de A à
D. Les projets des catégories A et B relèvent du ministère et sont pilotés sur la
base de contrats d'objectifs. Les projets des catégories C et D sont traités en
dernier ressort par les services subordonnés au ministère après approbation du
document FFF ou FFF(S) par ce dernier. Par ailleurs, la nature et l’étendue du
contrôle de gestion varient en fonction des catégories, la plus grande intensité
étant accordée aux projets de la catégorie A.
 Comité directeur CPM
Le comité directeur CPM (CPM-LA) est un organe décisionnel de l’échelon
ministériel. Lorsque le BAAINBw signale des écarts par rapport à la planification, il
est chargé d’identifier et d’évaluer à un stade précoce les répercussions que ceuxci sont susceptibles de produire sur le système global que représentent les
projets, produits et / ou prestations de services relevant du ministère, et de
prendre des décisions sur la suite à donner. Le comité directeur se réunit en
fonction des circonstances sous la présidence du directeur AIN. Ce dernier décide
de la composition du CPM-LA selon le problème à traiter.
 Concept Development and Experimentation
Concept Development and Experimentation (CD&E) est une méthode consistant à
examiner, dans le cadre d’un processus itératif d’études de concepts croisées et
de vérification expérimentale, des idées innovantes quant à leur utilité
opérationnelle pour la Bundeswehr, en utilisant des méthodes scientifiques. La
méthode CD&E vise à identifier le plus tôt possible le potentiel d’innovation
inhérent à une idée nouvelle, à évaluer sa pertinence pour la Bundeswehr, à
vérifier sa faisabilité et à examiner son efficacité.
- 45 -
 Conseil de projet
Le conseil de projet et un organe supérieur de gestion et de transfert de
connaissances au niveau des services subordonnés au ministère fédéral de la
Défense. Il est appelé à identifier et à évaluer à un stade précoce les
conséquences que les écarts par rapport à la planification sont susceptibles de
produire sur le système global et de rechercher des décisions lorsqu’il s'agit de
projets des catégories C et D ou de préparer les décisions du comité directeur
CPM pour ce qui est des projets des catégories A et B. Le conseil de projet se
réunit tous les deux mois, le cas échéant, lorsque les circonstances l’exigent. Le
président du BAAINBw assure la présidence et décide de la composition du
conseil.
 Contrat d’objectifs (ZV) / contrat de projet (PA)
Les contrats d’objectifs sont des accords fermes conclus entre deux échelons
hiérarchiques pour une période définie concernant les prestations à fournir, la
qualité et le volume de ces prestations, le budget qu’elles nécessitent ou les
ressources à disposition, ainsi que la nature et le contenu de l'échange
d'informations. L’idée directrice est de passer du principe des instructions
individuelles au principe de la gestion par objectifs. Grâce au socle de confiance
établi par le contrat d’objectifs, les partenaires se sentent tenus de respecter les
objectifs convenus et d'en faire le point de repère de leur travail.
Les contrats d’objectifs prévus dans le cadre du processus de dotation et
d’utilisation constituent des contrats spécifiques à un projet conclus entre le
directeur AIN et le président du BAAINBw en vue de la réalisation et de l’utilisation
de solutions matérielles dans le domaine de planification « armement » et
« exploitation » (produits et prestations de services). Le contrat d’objectifs est
élaboré par le BAAINBw sur la base du document AWE et du contrat négocié et
est conclu entre le directeur AIN et le président du BAAINBw.
Le caractère définitif du contrat d’objectifs ne laisse, par nature, aucune place à
des exigences formulées a posteriori. En ce sens, la signature du contrat
d’objectifs par le BAAINBw met ce dernier en position de force, position lui
conférant une grande responsabilité et une grande liberté d'action dans le cadre
des dispositions convenues.
Dans le cas des projets des catégories C et D, le président du BAAINBw et le
directeur de projet négocient et concluent un contrat de projet (PA), qui
correspond à un contrat d’objectifs, sur la base du document AWE et du contrat.
 Contrôle de gestion de projet
Partie intégrante de la gestion de projet. Le contrôle de gestion de projet vise à
garantir la réalisation des objectifs du projet à travers la comparaison objectifsrésultats, l’identification des écarts, l’évaluation des conséquences et la
contribution à l’élaboration de mesures correctives ainsi qu'à la planification et au
contrôle de la mise en œuvre de celles-ci.
 Coût global de possession (Life Cycle Cost)
Le coût global de possession (Life Cycle Cost, LCC) correspond à l’ensemble des
dépenses engendrées tout au long de la vie d’un produit ou d'une prestation de
service (analyse, réalisation et utilisation, y compris la désaffectation / aliénation)
et pouvant être imputées au système opérationnel. Ces dépenses peuvent
apparaître au sein d’un grand nombre d’éléments organisationnels, qui, en règle
générale, sont des « centres financiers » ou des parties d’un centre financier.
- 46 -
C’est pourquoi une restriction à des centres de coûts sélectionnés n’est pas
possible.
 Démonstration intégrée
Regroupement dans l’espace, le temps et en ce qui concerne le contenu d’essais
de validation des performances réalisés par le titulaire, d’essais opérationnels et
de tests de fonctionnement réalisés par le donneur d’ordre, ou réalisation
commune d'essais / de tests permettant de constater l'aptitude d'un produit.
 Disponibilité opérationnelle
Condition d’un système d’armes / matériel technique lorsqu’il est en état de remplir
toutes les tâches auxquelles il est destiné. Un tel système d’armes / matériel peut
être utilisé sans restrictions.
 Documents CPM
Les résultats, les décisions essentielles et les actions ultérieures sont fixés dans
les documents CPM conformément aux présentes règles de procédure. Les
documents de contenus similaires émanant de partenaires peuvent être déclarés
comme étant des documents CPM (ajout d’un bordereau). Les documents CPM
regroupent :

la lacune capacitaire et expression du besoin fonctionnel (FFF) et la lacune
capacitaire et expression du besoin fonctionnel (initiative immédiate) [FFF(S)]

le choix d'une solution (AWE)

le contrat d’objectifs (ZV) ou le contrat de projet (PA)

l’autorisation de mise en service (GeNu).
 Éléments de projet
Domaines de traitement d’un projet ou de la gestion en phase d’utilisation d’un
produit

Composantes techniques et économiques
Ensemble des mesures et processus de soutien destinés à mettre à
disposition et à maintenir des produits et des prestations de services aptes à
l’emploi opérationnel conformément à l’état de l’art et dans le respect des
contraintes juridiques, du principe de la maîtrise des coûts ainsi que des
directives en matière de budget et de planification.

Commandement / opérations
Règles de commandement, doctrine d’emploi et processus de travail.

Organisation
Modification de l’organisation structurelle et fonctionnelle d’établissements
militaires et civils ainsi que mise en place et dissolution d’établissements
militaires et civils (entrée en service / retrait du service). Élaboration des
principes d'organisation. Les principes d’organisation dimensionnant les
besoins en matière d’infrastructure doivent être finalisés à un stade aussi
précoce que possible de manière à ce qu’il reste suffisamment de temps pour
mettre en œuvre la demande d’infrastructure.

Personnel / formation
Disponibilité des personnels du future utilisateur/exploitant en nombre requis
et avec les qualifications exigées pour la phase de réalisation et d’utilisation (y
compris l'organisation et les moyens de formation nécessaires).
- 47 -

Logistique
Définition de tous les paramètres essentiels relatifs à la planification, à la mise
en œuvre et à la coordination des moyens et procédures logistiques en
opérations et dans le cadre des activités de routine, dans le cadre de la
formation et de l'entraînement pour les produits et prestations de services,
entre autres, documentation technique des matériels, maintenance, contrôle
technique, gestion du matériel, prestations de suivi technico-logistique, soutien
informatique, emballages, stockage, transport, durée d’utilisation prévue,
soutien logistique intégré (SLI) / analyse du soutien logistique (ASL)
Les exigences concernant la logistique doivent être prises en compte
suffisamment tôt dans le cadre de l'élaboration des documents FFF ou
FFF(S). La mise en œuvre est réglée dans un concept logistique de projet
(PLK). Le PLK décrit le cadre logistique de réalisation et d’utilisation de
produits et de prestations de services.

Mesures d’infrastructure
Besoins en infrastructures et planification des travaux d’infrastructure à mettre
en œuvre dans tous les sites sur lesquels le produit sera mis en service ou
utilisé (y compris les écoles et les établissements logistiques).

Sécurité du travail
Garantie et mise en œuvre des exigences légales en matière de sécurité du
travail et de radioprotection, de sécurité technique et de sécurité des
bâtiments de la marine.

Sécurité informatique
Garantie de la confidentialité, de l’intégrité et de la disponibilité des
informations dans la mesure nécessaire / requise lors du traitement et de la
transmission de l’information dans le cadre de projets informatiques ou de
projets comportant des volets informatiques. Toutes les activités se rapportant
à la sécurité informatique sont à intégrer dans la planification, la définition et la
mise en œuvre du concept de sécurité informatique spécifique d’un projet à
établir, à adapter aux modifications d’exigences et, le cas échéant, à élargir.

Sécurité militaire
Garantie de la sécurité militaire en phase d’utilisation. Ceci englobe des
mesures de sécurisation physiques et / ou techniques eu égard aux
personnels (danger représenté par des personnes membres de la
Bundeswehr / personnels extérieurs), aux matériels (accès et interventions,
consultation et écoutes par des personnes non autorisées) et à l'organisation
(gardiennage).

Sécurité de circulation (y compris la sécurité aérienne)
La sécurité de circulation englobe l’ensemble des activités, comportements,
précautions et mesures visant la sécurité d’utilisation des moyens et voies de
circulation terrestres, maritimes et aériennes.

Ergonomie
Contraintes et besoins en termes de manœuvrabilité, de maniabilité,
d'aptitude à l’emploi et de maintenabilité du produit dans le but d’atteindre un
maximum d’efficacité opérationnelle dans les conditions opérationnelles
prescrites. Il convient de prendre en compte les dispositions légales en
matière d’accessibilité.
- 48 -

Géoinformation de la Bundeswehr
Mise à disposition de documents / données de géoinformation.

Protection de l'environnement
Évaluation des risques pour l’environnement lors de la fabrication, de
l’utilisation, de la cession et de l’élimination des produits, en prenant
particulièrement en compte les obligations incombant à l’État en termes de
recyclage des déchets et les précautions à prendre dans le cadre de la
formation, de l'emploi, de la logistique et de l'infrastructure.
 Équipes de projet intégrées
En vue de l’accomplissement des tâches à effectuer tout au long du cycle de vie
d’un projet / produit, des équipes de projet intégrées (IPT) sont mises en place.
Chaque équipe est dirigée par un chef d'équipe qui, exerçant la responsabilité
globale, détient seul le pouvoir de décision. S’agissant de projets de la catégorie
A, le chef d’équipe a le droit, au titre de l’accomplissement des tâches de gestion,
de référer directement au président du BAAINBw et au chef de division du
BAAINBw techniquement compétent lorsqu'il s'agit de projets de la catégorie B. La
tutelle ministérielle concernant l’accomplissement des tâches de l’IPT est
conditionnée par le service / secteur organisationnel dont dépend le chef de l’IPT
respectif ou par le service / secteur organisationnel ayant désigné le chef.
Les représentants suivants sont membres de l’IPT :

Phase d’analyse 1re partie (avant l’approbation du FFF ou FFF(S)) :
- Office de planification de la Bundeswehr (chef d’IPT)
- BAAINBw
- utilisateurs / exploitants potentiels (représentant habilité)
- entreprises / industrie, dans la mesure où cela est juridiquement acceptable

Phase d’analyse 2e partie (après l’approbation du FFF ou FFF(S)) :
- BAAINBw (chef d’IPT)
- Office de planification de la Bundeswehr
- utilisateurs / exploitants potentiels (représentant habilité)
- entreprises / industrie, dans la mesure où cela est juridiquement acceptable

Phase de réalisation :
- BAAINBw (chef d’IPT)
- futurs utilisateurs / exploitants (représentant habilité)
- entreprises / industrie (avant la passation uniquement si juridiquement
acceptable)

Phase d’utilisation :
- BAAINBw (chef d’IPT)
- utilisateurs / exploitants (représentant habilité)
- entreprises / industrie, dans la mesure où cela est juridiquement acceptable
En fonction du projet, d’autres organismes sont associés (par ex. dans le cas des
projets d'infrastructure, l’Office fédéral de la Bundeswehr pour les infrastructures,
la protection de l'environnement et les prestations de services ou, lorsqu’il s’agit
d’initiatives immédiates, le Commandement opérationnel de la Bundeswehr). Ces
organismes apportent les contributions nécessaires en concertation avec le chef
de l'IPT.
- 49 -
Dans le cas d’un équipement destiné à plusieurs secteurs organisationnels, les
utilisateurs / exploitants (potentiels / futurs) sont libres de déléguer un
représentant commun pour l’IPT. Ce dernier doit s'assurer de l'implication
appropriée des autres utilisateurs / exploitants.
La mise en place formelle d’une IPT n’est pas obligatoire pour les projets
appartenant aux catégories C et D, l’implication des intervenants (équivalent à une
IPT) devant cependant être assurée. Le regroupement de plusieurs projets de plus
petite envergure dans une IPT est possible.
 Expression d’un besoin fonctionnel
L’expression d’un besoin fonctionnel est la description, indépendante de la
solution choisie et des moyens de mise en œuvre de la solution, de la finalité
d’une capacité requise, y compris des caractéristiques de fonctionnement et
d'emploi 30 ainsi que des conditions d'utilisation associées 31 . Elle décrit les
paramètres de performance déterminants en termes de capacité 32 ainsi que les
autres caractéristiques découlant des conditions d’utilisation 33 . Tous les
paramètres de performance et caractéristiques doivent être évalués les uns par
rapport aux autres (catalogue d'exigences hiérarchisées) et être assortis de
critères clairement définis et objectivement vérifiables31. Ces critères forment la
base de l’évaluation des propositions de solutions dans la phase d’analyse du
CPM ainsi que de la solution sélectionnée durant la phase de réalisation,
notamment lors de la démonstration intégrée et des essais opérationnels.
 Gestion de portefeuille de projets
Pilotage et surveillance d’un ensemble de projets afin de pouvoir identifier et
évaluer suffisamment en amont les répercussions à l’échelon du système global et
afin d’initier des décisions.
 Gestion de projet
Planification, pilotage et contrôle de projets. Fonctions, organisation, techniques et
moyens de gestion dédiés à l’initiation, à la définition, à la planification, au pilotage
et à l’achèvement de projets.
 Gestion des matériels
L’ensemble des mesures permettant de garantir un bon flux des matériels acquis
à travers une procédure efficace et rationnelle conformément aux directives du
commandement logistique, et ce jusqu'au suivi des excédents de matériels à
l'intérieur de la chaîne de soutien. Ces mesures englobent la réception,
l'identification, le contrôle, la prise en charge, le stockage, la comptabilité,
l’ordonnancement, la distribution, l’allocation, l’acheminement et l’évacuation des
matériels.
 Gestion des risques
La gestion des risques englobe le recensement et l’évaluation systématiques de
risques ainsi que l’identification et le suivi des mesures prises en conséquence.
30
En vue d’atteindre l’objectif recherché dans les domaines capacitaires renseignement – commandement – feux
et appui
31
Cela inclut la possibilité d’utiliser une représentation descriptive des environnements opérationnels (scénarios,
profils opérationnels, fiches d’emploi opérationnel) ainsi que les conditions générales en découlant (altitude de
vol, zones climatiques, gammes de température, par ex.) et les méthodes et outils appropriés (méthode
architecture, par ex.).
32
Feux, portée, protection, capacité de transport, interopérabilité, rapports d’échange d’informations, par ex.
33
Fiabilité, maintenabilité, disponibilité, transport, stockage, par ex.
- 50 -
L’identification et la réduction des risques doivent systématiquement intervenir
dans toutes les phases du CPM concernant un projet ou un produit donné. La
gestion des risques fait partie intégrante de la gestion de projet.
 Gestion en phase d’utilisation
Coordination et pilotage de toutes les mesures destinées au maintien de l’aptitude
à l’emploi opérationnel de produits durant la phase d’utilisation. Elle englobe pour
l’essentiel la gestion technico-logistique, le pilotage de tous les éléments de projet
pertinents et la gestion des crédits liés aux produits.
 Gestion opérationnelle des parcs
La gestion opérationnelle des parcs comprend toutes les mesures planifiées et
mises en œuvre par le « responsable de l’exploitation et du soutien en vue du
maintien de la capacité et de la disponibilité opérationnelles » dans le but de
maintenir la capacité et la disponibilité opérationnelles des exemplaires d'un
système d'armes (parc) dont il a la responsabilité. On distingue la gestion
opérationnelle de parcs des mesures de logistique des systèmes et des matériels
planifiées et mises en œuvre par le « responsable de l’aptitude des matériels à
l’emploi opérationnel » pour tous les exemplaires d’un système d’armes (parc)
dans le but de maintenir l’aptitude du système d’armes à l’emploi opérationnel.
 Initiative
Les initiatives sont des demandes techniquement motivées émanant du
BAAINBw, des commandements / offices des secteurs organisationnels ainsi que
des contingents opérationnels décrivant, sur la base d’expériences et
d’enseignements, les mesures à prendre pour combler des lacunes capacitaires.
 Maintenance
L’ensemble des opérations techniques et d’exploitation garantissant, avec la
gestion en phase d’utilisation, l’aptitude des matériels à l’emploi opérationnel
 Maintien en condition du produit
L’ensemble des mesures destinées à maintenir et à rétablir l’état théorique d’un
produit.
Celles-ci comprennent, entre autres, l’entretien, l'étalonnage / les contrôles
comparatifs, le conditionnement, l'emballage, le stockage / stockage de longue
durée et la réparation.
Les informations sur l’état théorique et l’état réel résultent notamment des critères
suivants : affectation prévue du produit conformément aux documents FFF ou
FFF(S) et AWE, gestion de la configuration, gestion des obsolescences, suivi /
surveillance des munitions, saisie et évaluation des données d’exploitation et des
faits techniques, contrôles des matériaux. Dans le cas des matériels militaires, le
maintien en condition du produit est également appelé maintenance.
 Maîtrise des coûts
Le principe de la maîtrise des coûts exige de rechercher le rapport le plus
avantageux entre l’objectif poursuivi et les moyens (ressources) à mettre en
œuvre. Le principe de la maîtrise des coûts renferme les principes de l'économie
et du rendement. Le principe de l’économie (principe de juste suffisance) consiste
à obtenir un résultat déterminé avec un minimum de ressources. Le principe du
rendement (principe de maximisation) consiste à obtenir le meilleur résultat
possible avec une quantité de ressources déterminée. Il convient d’évaluer les
facteurs de dépenses dans le cadre d’un processus itératif lors de l'analyse du
- 51 -
besoin, de la satisfaction du besoin et de l’utilisation en vue d’optimiser le rapport
coût-efficacité.
 Modifications de produits
L’ensemble des mesures ne constituant pas des améliorations de produits, mais
ayant des conséquences sur la documentation technique des matériels. Les
modifications de moindre importance (modifications de version, versions
actualisées de logiciels, et autres) qui n’impliquent qu’une adaptation accessoire
de la documentation technique et peuvent être réalisées dans le cadre
d’opérations de maintenance ne requièrent pas de documents ouvrant la voie à
l'allocation de crédits.
 Partenaires
Institutions / entreprises civiles ou étatiques, nationales et internationales avec
lesquelles une coopération est prévue dans le cadre de l'analyse du besoin, de la
satisfaction du besoin et de l’utilisation.
 Prestations de services
Contrairement aux produits, les prestations de services constituent des biens
incorporels. Elles se distinguent par le fait que leur mise à disposition et leur
consommation interviennent de manière simultanée. En vertu du présent
règlement, la cession de droits d’utilisation fait également partie des prestations de
services. En règle générale, les prestations de services sont fournies par des
entreprises du secteur industriel et commercial et sont destinées à combler des
lacunes capacitaires dans le domaine de planification « armement » et, le cas
échéant, « exploitation ».
 Prestations de suivi
L'ensemble des prestations fournies par des entreprises / l’industrie et par le
secteur organisationnel AIN dans le but de maintenir l'aptitude des produits à
l’emploi opérationnel. Ces prestations font l’objet d’un suivi au titre de la gestion
en phase d'utilisation. On distingue :

la fourniture et l’approvisionnement

la maintenance et les réparations (logiciels inclus)

le suivi technico-logistique (TLB) et

le suivi de définition (ETB).
Dans le cadre de la décision de savoir si et dans quelle mesure des commandes
de prestations de maintien de l’aptitude à l’emploi opérationnel peuvent être
passées à des entreprises / à l’industrie, il conviendra de prendre en compte les
capacités clés de la Bundeswehr, la préservation de la faculté d’évaluation et de la
maîtrise des connaissances ainsi que la garantie de la réalisation des prestations
indispensables pour les missions de la Bundeswehr en temps de paix et de crise /
de guerre.
 Processus de planification intégré (IPP)
Le processus de planification intégré rassemble les processus principaux jusqu’ici
séparés de la planification de la Bundeswehr, de la comptabilité et du contrôle de
gestion. Il est rigoureusement orienté vers l'élaboration du budget.
Les perspectives d’évolution déterminent la démarche de planification. Le
processus trouve son point de départ dans le profil capacitaire hiérarchisé ; dérivé
des Principes directeurs de la politique de défense et de l'objectif national et ancré
- 52 -
dans la Conception de la Bundeswehr, celui-ci décrit les exigences auxquelles la
Bundeswehr devra satisfaire à l’avenir. La planification à moyen terme crée un lien
étroit entre les principes conceptuels et la gestion des capacités, et plus
précisément, les parties cycliques du processus. La gestion des capacités relie les
initiatives et les analyses avec les aspects liés aux ressources et accompagne leur
mise en œuvre sur la base de la situation capacitaire, laquelle est le résultat de la
comparaison entre les capacités théoriques et les capacités réelles. Les travaux
de détail restent limités aux initiatives ayant des chances réelles d’être mises en
œuvre.
Le regroupement des activités annuelles de planification et d’élaboration du
budget en un processus continue d’analyse des besoins financiers, de
planification des ressources et d’élaboration du budget constitue l’élément central
du processus IPP et reflète le caractère intégrant de celui-ci. L’analyse des
besoins financiers met en évidence et évalue les besoins en ressources existants,
la manière dont les ressources disponibles à terme doivent être employées et les
risques à prendre éventuellement en considération. La planification des
ressources consiste à préparer le projet de budget à l’aide du plan de ressources.
Après remise du plan de ressources à la direction du budget et du contrôle de
gestion s’ensuit l’avant-projet de budget, dont émane le budget après discussion
et approbation par le parlement.
Le système d’objectifs de la direction, les contrats d’objectifs et le suivi des
objectifs sont les instruments du contrôle de gestion ancrés dans le processus de
planification intégré.
 Produit
Terme générique désignant le matériel militaire, l’équipement ainsi que les
matériels et logiciels informatiques. Le terme de « produit » ne recouvre pas,
notamment : les matériels d’emprise (ameublement et biens de consommation
courante liés aux immeubles), les vivres, les équipements des universités, les
matériels destinés à la formation en atelier, ainsi que les matériels liés aux
domaines acquisition de terrains, zones protégées des emprises et infrastructure.
 Produits disponibles
Produits disponibles sur le marché, ainsi que produits dont le développement est
achevé et qui sont aptes à la fabrication (produits CGM).
 Projet
Ensemble des mesures visant à couvrir en temps utile et à coûts maîtrisés les
besoins en produits et prestations de services aptes à l’emploi opérationnel, et à
en garantir une utilisation efficace. Un projet se caractérise pour l’essentiel par sa
limitation dans le temps et le caractère unique des conditions qui l’entourent, à
savoir, par exemple, la définition d’objectifs en termes d’échéances et de finances
ou une organisation spécifique au projet.
 Quality Gates
Les quality gates sont des jalons spécifiques du contrôle de qualité dans le
déroulement du processus. Ils permettent la systématisation, la mesure des
degrés de maturité des étapes du processus et la définition de standards pour
tous les acteurs du projet. En outre, ils contribuent à améliorer la capacité
d’évaluation des décideurs et, le cas échéant, à identifier suffisamment en amont
les besoins de réajustement. Des quality gates peuvent être prévus dans toutes
les phases du CPM.
- 53 -
 Réapprovisionnements
Reconstitution d’un stock déficitaire en produits déjà en service identiques sur la
base de documents CPM existants. Un stock déficitaire peut résulter de la
consommation, de l’usure, d’une perte, etc.
 Recherche et technologie de défense
La recherche et technologie (R&T) de défense a pour fonction, d’une part, la mise
à disposition des connaissances et savoir-faire scientifiques et technologiques
nécessaires dans tous les domaines technologiques pertinents en vue de la prise
de décisions judicieuses, intelligentes et économiquement avantageuses en
matière d’équipement et, d’autre part, la reconnaissance en temps opportun de
l’importance de nouvelles technologies en tant que menaces et en tant que
capacités pour la Bundeswehr. Les résultats doivent pouvoir garantir la faculté
d’analyse et d'évaluation nécessaire à la prise de décisions en matière
d’équipement, contribuer à la prévention en matière de politique sécuritaire à
l’échelon interministériel, identifier les technologies du futur aptes à alimenter les
capacités de la Bundeswehr, proposer des solutions nouvelles et encourager le
développement de nouvelles technologies jusqu’à ce que celles-ci puissent être
utilisées dans de nouveaux produit. Ils renferment de nouveaux concepts de
systèmes et leur évaluation et fournissent des contributions à la fois à une plateforme européenne de recherche et technologie et dans le cadre de coopérations
multinationales au sein de l’OTAN. En outre, ils servent au maintien de la capacité
de coopération et de la compétence de l'Allemagne en matière de technique
militaire.
 Responsabilité en matière d’exploitation et de soutien en vue du maintien de
la capacité et de la disponibilité opérationnelles
Responsabilité d’un chef d’état-major ou d’un responsable d’un secteur
organisationnel civil de la part matérielle de la disponibilité opérationnelle et de la
capacité de durer des unités et / ou des services relevant de sa compétence. À cet
effet, il dispose de ressources humaines et matérielles, de ressources en matière
d’infrastructure, d’organisation structurelle et fonctionnelle ainsi que de ressources
allouées à l’exploitation, qui découlent de sa mission.
 Responsabilité en termes d’aptitude des matériels à l'emploi opérationnel
Responsabilité du président du BAAINBw quant à l'aptitude des produits et
prestations de services 34 de la Bundeswehr à l'emploi opérationnel. Cela englobe,
à l’échelle de la Bundeswehr, des activités de gestion de produits et des décisions
dans le déroulement d’un processus qui permettent l’utilisation d’un produit en
toute sécurité et dans le respect des règlements conformément aux fins
d’utilisation stipulées dans le contrat d’objectifs. La responsabilité commence en
règle générale après le choix d’une solution pour le déficit de capacité à combler
et se termine par la réforme des matériels.
 Soutien logistique intégré (Integrated Logistic Support)
Le soutien logistique intégré (SLI) est un processus qui s’étend sur la totalité du
cycle de vie (Life Cycle) d’un produit et qui consiste à regrouper (intégrer) dans
une approche globale toutes les considérations logistiques relatives au produit
34
Les prestations de services au sens des règles de procédure sont la cession des droits d'utilisation concernant
des biens et des prestations réalisées par des personnels. Elles sont fournies par des entreprises et sont
destinées à combler durablement un déficit de capacité dans le domaine de planification « armement » et, le
cas échéant, « exploitation ».
- 54 -
dans le but de garantir un soutien logistique optimisé du produit moyennant un
coût adéquat. Le processus SLI fait partie intégrante non seulement de la phase
d’analyse et de la phase de réalisation au sens de la conception de l'élément de
projet « logistique » mais aussi de la phase d'utilisation (par référence à la
publication ALP-10).
 Suivi de définition (ETB)
L’ensemble des prestations spécifiques au développement nécessaires en tant
que base de décision concernant les modifications de produits. Ces prestations
comprennent également les travaux techniques préparatoires à une modification,
y compris les travaux et les moyens nécessaires pour les logiciels et la
documentation. Ces travaux peuvent être réalisés par des entreprises / l’industrie
ou par les services officiels. Les prestations du suivi de définition sont financées
au titre des crédits de développement.
 Suivi des faits techniques / des modifications
Dans le cadre du suivi des faits techniques / des modifications (Change Request
Management), tous les faits techniques, tous les problèmes et, le cas échéant, les
modifications techniques fonctionnelles en résultant doivent être documentés, être
évalués du point de vue de leur degré d'urgence et de leurs conséquences et faire
l'objet d'une décision quant aux actions ultérieures à mener dans le cadre du
projet. Les raisons des faits techniques / problèmes peuvent être, par exemple,
des dysfonctionnements du système, l’absence d’une fonctionnalité du système,
des contraintes liées au système nouvellement identifiées ou une mission mal
comprise.
Afin de garantir la flexibilité nécessaire aux projets informatiques pour la
conception d’un système en présence d’exigences en évolution permanente et se
précisant au fur et à mesure, il convient, concernant les modifications dépassant la
marge d’action et de décision du directeur de projet en vertu du contrat d’objectifs,
de mettre en place un panel de suivi des modifications (Change Control Board) lié
au projet conformément au modèle en V XT qui fixe les actions futures à mener en
concertation avec les secteurs concernés.
Les modifications techniques nécessaires ne doivent pas dépasser les limites de
tolérances prescrites par le contrat d’objectifs.
 Suivi technico-logistique (TLB)
Les prestations de suivi technico-logistique sont des prestations destinées au recueil,
au traitement et à la fourniture d’informations et réalisées par des entreprises /
l’industrie dans le cadre du maintien de l'aptitude à l’emploi opérationnel des produits
en phase utilisation. Les prestations de suivi technico-logistique sont financées au
titre des crédits attribués pour la maintenance.
- 55 -
Annexe 6 Liste d’abréviations
Abt
AIN
AL
ALP
Art
ASL
AWE
BAAINBw
BDR
BHO
BMF
BMVg
BV
CD&E
CGM
CPM
EinsFüKdo Bw
EinsKtg
ER
ETB
ETFBed
EU
EVG
FBA
FFF
FFF(S)
FMS
Fü SK
GenInsp
GeNu
GGO
Abteilung
Ausrüstung, Informationstechnik
und Nutzung
Abteilungsleiter /
Abteilungsleiterin
Allied Logistic Publication
Artikel
analyse du soutien logistique
Auswahlentscheidung
Bundesamt für Ausrüstung,
Informationstechnik und Nutzung
der Bundeswehr
Battle Damage Repair
Bundeshaushaltsordnung
Bundesministerium der Finanzen
Bundesministerium der
Verteidigung
Bevollmächtigter Vertreter
Concept Development and
Experimentation
Commercial-, Government- und
Military off the shelf
Customer Product Management
Einsatzführungskommando der
Bundeswehr
Einsatzkontingent
Expedient Repair
Entwicklungstechnische
Betreuung
Ersatzteilfolgebedarf
Europäische Union
Einzelverbrauchsgüter
Finanzbedarfsanalyse
Fähigkeitslücke und Funktionale
Forderung
Fähigkeitslücke und Funktionale
Forderung (Sofortinitiative)
Foreign Military Sales
Führung Streitkräfte
Generalinspekteur /
Generalinspekteurin
Genehmigung zur Nutzung
Gemeinsame Geschäftsordnung
der Bundesministerien
- 56 -
direction
équipements, technologies de
l’information et soutien en service
directeur
article
Logistic Support Analysis
choix d’une solution
Office fédéral des équipements,
des technologies de l’information
et du soutien en service de la
Bundeswehr
Loi organique du budget fédéral
ministère fédéral des Finances
ministère fédéral de la Défense
représentant habilité
Commandement opérationnel de
la Bundeswehr
contingent opérationnel
suivi de définition
recomplètement en rechanges
Union européenne
articles de petite consommation
analyse des besoins financiers
lacune capacitaire et expression
du besoin fonctionnel
lacune capacitaire et expression
du besoin fonctionnel (initiative
immédiate)
commandement des forces
armées
chef d’état-major de la
Bundeswehr
autorisation de mise en service
règlement intérieur commun des
ministères fédéraux
GO
GP
HC
HHA
Insp
IPP
IPT
JPV
LA CPM
LCC
LCCM
Ltr
M&S
OrgBer
OTAN
PA
PL
Plg
PlgABw
PlgV
PLK
PLL
PPP
PR
Präs
Proj
RPl
R&T
rév.
SE
SLI
SWPÄ
SysPÄ
TFUE
TI
TLB
ULI
VG
VgA
Geschäftsordnung
Geschäftsprozess
Haushalt und Controlling
Haushaltsausschuss des
Deutschen Bundestages
Inspekteur
Integrierter Planungsprozess
Integriertes Projektteam
Jahresprogrammverhandlung
CPM-Lenkungsausschuss
Life Cycle Cost
Life Cycle Cost Management
Leiter
modélisation et simulation
Organisationsbereich
Organisation du Traité de
l'Atlantique Nord
Projektauftrag
Projektleiter / Projektleiterin
Planung
Planungsamt der Bundeswehr
Planungsvorgabe
Projektbezogenes Logistisches
Konzept
Planungsleitlinie
partenariat public-privé
Projektrat
Präsident / Präsidentin
Projekt
Ressourcenplan
recherche et technologie (de
défense)
révisé, -e
Strategie und Einsatz
soutien logistique intégré
Softwarepflege und -änderung
Systempflege und -änderung
Traité sur le fonctionnement de
l’Union européenne
technologies de l’information
Technisch-Logistische Betreuung
Unterstützungsleistung durch die
Industrie
Verteidigungsgerätenorm
Verteidigungsausschuss des
- 57 -
règlement intérieur
processus de gestion
budget et contrôle de gestion
commission du budget du
Bundestag allemand
chef d’état-major
processus de planification intégré
équipe de projet intégrée
négociation de programmation
annuelle
comité directeur CPM
coût global de possession
gestion du coût global de
possession
directeur
secteur organisationnel
contrat de projet
directeur de projet
planification
Office de planification de la
Bundeswehr
orientations pour la planification
concept logistique de projet
directive pour la planification
conseil de projet
président
projet
plan de ressources
stratégie et opérations
Integrated Logistic Support
suivi et mise à jour des logiciels
suivi et mise à jour des systèmes
suivi technico-logistique
assistance technique fournie par
l’industrie
norme militaire allemande
commission de la défense du
ZDv
ZV
Deutschen Bundestages
Zentrale Dienstvorschrift
Zielvereinbarung
- 58 -
Bundestag allemand
règlement interarmées
contrat d’objectifs