Introduction à la théorie des organisations

Introduction
à la théorie des organisations
Jean-Charles REY
Objectif du cours
Au terme des 2 jours de cours vous :
- aurez acquis des outils d’analyse qui vous permettront de
comprendre le fonctionnement des organisations auprès
desquelles vous aurez à agir
- saurez identifier quelle type d’organisation
correspond le mieux à vos propres besoins
Plan du cours
1) L’étude des organisations a-t-elle vraiment du sens pour les T.S. ?
définition de la problématique
2) Une organisation, qu’est-ce que c’est ?
définition du concept et de ses enjeux
3) Une organisation, comment ça marche ?
introduction à la sociologie des organisation
4) Quelle est le type d’organisation qui me correspond le mieux ?
test de personnalité organisationnelle
Jean-Charles REY
Lic. en sociologie et lic. sciences économiques
Assistant social en CMS
Responsable d’un projet de développement
Directeur d’une école sociale
Resp. d’un service de recherche et prestations
Fondateur et gérant d’une entreprise sociale
Consultant en développement organisationnel
Filière
Travail social
Une pédagogie des adultes :
Filière
Travail social
Une pédagogie des adultes :
Filière
Travail social
Une pédagogie des adultes :
Filière
Travail social
Les règles du jeu :
-
Participation libre
-
-
Esprit critique
Parler en “je”
Gestion du temps et du bruit
-
Le journal de bord
Étudier les organisations,
du sens pour les T.S. ?
Étudier les organisations,
du sens pour les T.S. ?
2 exemples tirées
des recherches de
l’Unité Ré-Ré
Exemple 1 : restructuration d’une entr. d’insertion
On a gardé :
- les mêmes professionnels (AS, MSP, chef d’équipe)
- les mêmes produits destinés à la vente
- les mêmes bénéficiaires
On a changé qu’une seul chose :
- l’organisation de l’encadrement offert aux personnes
Le modèle holistique
Encadrant
référent
Le modèle fragmenté
Chef d’atelier
Agent d’intégration
Taux de réinsertion
professionnelle : 20 à 30%
Taux de réinsertion
professionnelle : 50 à 60%
Exemple 2 : la grande surface (ge)
Arrivée d’un nouveau directeur,
Il garde tout sauf introduit des
changements dans le mode de travail en équipe.
Aucun changement dans le travail ni dans le personnel,
seulement dans la manière d’organiser les rapports
entre les cadres et les collaborateurs
Æ 12 mois plus tard
- Taux d’absentéisme divisé par deux
- Nombre d’arrêts maladie longs
pour des causes psychiques divisé par 3
Étudier les organisations,
du sens pour les T.S. ?
Oui
car la manière dont une institution est organisée
est souvent un de facteurs explicatifs les plus forts
- de son efficacité dans le travail
- du bien être que peuvent y éprouver
ses collaborateurs et ses bénéficiaires
Une organisation,
qu’est-ce que c’est ?
-Votre définition de l’organisation ?
2 minutes de réflexion personnelle
Les 3 sens communs du mot organisation
- Un groupe d’humains qui coordonnent leur activité
pour atteindre certains buts
- La façon dont ces humains se structurent
et structurent les moyens à leur disposition
- L’action d’organiser ou le processus qui y conduit
Et maintenant,
passons à la pratique
Durant tout le cours,
expérimentation de la théorie au travers d’un exercice pratique
« Las chosas de paja»
Mettez vous en groupe de 8 personnes
et répartissez-vous dans la salle
« Las chosas de paja»
Le journal de bord
expérimentation en groupe, mais analyse en individuel
à me remettre en début de cours le jeudi 17 avril
nécessaire pour la validation du cours
peut être rempli à la main, mais lisible svp.
« Las chosas de paja»
Jeu inspiré par mon séjour au Pérou
L’enjeu
Financer leur études en vendant des souvenirs aux touristes
Les moyens à disposition
Au Pérou : De la paille de riz
et
Vous : Des pailles en plastique
des « unas de gatos »
et
des trombones
« Las chosas de paja»
Votre mission
Construire une maison en paille
Les consignes :
- le plus rapidement possible
- tout le monde doit participer
- uniquement avec pailles et trombones
- cette maison pas une autre
« Las chosas de paja : Etape 1»
Les consignes :
- le plus rapidement possible
- tout le monde doit participer
- uniquement avec pailles et trombones
- cette maison pas une autre
Vous avez 10 minutes !!!
Journal de bord : question 1
Quel est votre bilan de l’exercice ?
Positif
Négatif
Vécu
personnel
Réalisation
de la tache
Vous avez 10 minutes
« Las chosas de paja : Etape 2»
Vous avez 15 minutes pour vous organiser
Les consignes :
- démonter l’ancienne maison
- choisir un mode d’organisation pour que ça aille mieux ds étape 2
Journal de bord : question 2
Comment vous êtes-vous organisé?
Vous avez 10 minutes
Mettez en œuvre votre organisation
Vous avez 10 minutes !!!
Les consignes :
- le plus rapidement possible
- tout le monde doit participer
- uniquement avec pailles et trombones
- cette maison pas une autre
Journal de bord : question 3
Quel est votre bilan de l’exercice ?
En quoi est-il différent du 1° bilan ?
Positif
Vécu
personnel
Réalisation
de la tache
Vous avez 10 minutes
Négatif
La définition de la sociologie des organisations
Un système social
des personnes en relations
structuré
qui se soumettent à des règles, des contraintes
dans le but de réaliser certains objectifs
pour mieux atteindre un certain résultat
Les 5 dimensions constituantes d’une organisation
1. un but formel, exprimé et légitime
2. une division des tâches à effectuer
3. un système de communication entre les parties de l’O.
4. des mécanismes déterminés de prises de décisions
5. un ensemble de règles d’évaluation de son activité
+ ou - formalisé
+ ou - conscient
+ ou - souple
mais toujours présent
Conséquence :
Du fait du nombre de variables impliquées,
il existe une variété infinie des formes d’organisation possibles
mais, dans le même temps
du fait que ces cinq axes sont « obligatoires » à la survie des O.,
les problèmes auxquels font faces les O. sont très similaires
Les problématiques classiques :
La cohésion :
Comment l’O. parvient elle à faire fonctionner les
objectifs/projets/intérêts individuels au service du projet collectif ?
La structure formelle et le fonctionnement effectif
Comment faire pour que coexistent efficacement la structure formelle
de l’O. et les relations sociales informelles qui s’y développent ?
L’adaptation :
Comment l’O. négocie-t-elle la tension entre une nécessaire stabilité
et l’obligation de s’adapter à un environnement changeant ?
La gestion des conflits :
Comment l’O. gère-t-elle les inévitable conflits d’intérêts dans un
contexte de coopération obligatoire?
Une organisation,
comment ça marche ?
La préoccupation des sciences de l’organisation
Question très complexes avec des approches toujours partielles
De multiples réponses que l’on peut regrouper selon
une série de métaphores
(A. Cornet ULG)
1. L’ organisation vue
comme une machine
L’organisation est vue comme un agencement de pièces
décomposable en unités simples
et où chaque pièce joue un rôle précis, univoque et invariable
Vision mécaniste
Les postulats centraux
Hypothèse de rationalité :
Il existe une façon rationnelle scientifique d’organiser les choses
Hypothèse d’efficacité :
Le « one best way »
Hypothèse behavioriste :
L’home est prévisible, maîtrisable et manipulable
Les collaborateurs sont interchangeables et normalisables
Organisation scientifique du travail
-Décomposition fine de chaque tâche (parcellaires et spécialisées)
- Analyse et normalisation des activités
- Recherche de la façon optimale de fonctionner
- Contrôle fort des temps et des mouvements
- Automatisation et utilisation des machines pour donner le rythme
- Séparation stricte entre conception et exécution
Les théoriciens « mécanistes »
Adam Smith (1723-1790):
Les théoriciens « mécanistes »
Adam Smith (1723-1790):
L’organisation a des conséquences sur l’efficacité
des entreprises
Premier facteur d’enrichissement des nations:
la division du travail
Nécessité d’un «diviseur» qui ait l’autorité
et connaisse exactement tout le processus de travail
Principe de division : équité et impartialité
Les théoriciens « mécanistes »
Frédéric Winslow Taylor (1856-1915)
La meilleure façon de travailler c’est de :
- décomposer les phases successives de ce travail
- chercher pour chacune des phases le geste le plus efficace
- adapter les outils pour qu’ils « obligent » à faire juste
Les théoriciens « mécanistes »
Frédéric Winslow Taylor (1856-1915)
La meilleure façon de travailler c’est de :
- décomposer les phases successives de ce travail
- chercher pour chacune des phases le geste le plus efficace
- adapter les outils pour qu’ils « obligent » à faire juste
Les principes d’organisation :
- la direction doit développer une technique pour chaque tâche
- la direction doit choisir, instruire et entraîner chaque travailleur
- la direction s’assure que les tâches soient effectuées selon les normes
- la direction assume la conception, les travailleurs l’exécution
- le salaire correspond à la productivité, grosses primes
Les théoriciens « mécanistes »
- Frédéric Winslow Taylor :
- la méthode a eu un énorme succès à son lancement
le fordisme : taylorisme plus standardisation des produits
et augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers
le toyotisme : taylorisme + « just in time »
Les théoriciens « mécanistes »
Henry Fayol (1841-1925)
L’analyse des fonctions dans l’entreprise:
- fct. technique : produire des biens ou services
- fct. commerciale : vendre des biens ou services
- fct. financière : rechercher et gérer les capitaux
- fct. comptable : tenir les documents de synthèse
- fct. de sécurité : protéger les biens et personnes
- fct administrative : assurer le fonctionnement interne
les tâches de gestion (POCCC) :
prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
Les théoriciens « mécanistes »
Henry Fayol
Le taylorisme des fonctions de direction
Les principes d’organisation :
- la division du travail
- l’autorité et la discipline
- une hiérarchie claire et un seul chef par employé
- rémunération doit dépendre de l’effort de chacun
- équité de traitement entre les employés
Les théoriciens « mécanistes »
Max Weber (1864-1920)
La distinction entre
l’autorité : faire observer volontairement des ordres
le pouvoir : la possibilité de forcer à l’obéissances
Les 3 types d’autorité
l’autorité charismatique : dépend de la personnalité du leader
l’autorité traditionnelle : associée historiquement à un rôle
l’autorité bureaucratique : résulte de dispositions légales
Pour Weber, l’autorité bureaucratique est la seule valable
pour une entreprise ou une institution sociale
leur idéal devant être de devenir de pures bureaucraties
Les théoriciens « mécanistes »
Max Weber
La bureaucratie :
c’est une O. ayant un fonctionnement standardisé fondé sur :
- une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun
- une structure hiérarchique qui contrôle tout
- des règles qui assurent un fonctionnement mécanique
- des relations de travail qui restent absolument impersonnelles
- un emploi qui dépend des qualifications professionnelles
avantage : système de fonctionnement sécurisant
employé garanti contre les éventuels abus de son chef
Les version modernes du mécanisme
- La qualité total et les certifications ISO
- la plupart des logiciels intégrés
Journal de bord : question 4
En groupe, concevez
l’organisation scientifique du travail pour la
production par votre groupe
de 1000 « chosas de paja » ?
Fonction
Compétence
(travail à faire)
(habileté à posséder)
Journal de bord : question 5
Votre analyse personnelle
de l’organisation scientifique du travail ?
Positif
Vécu
personnel
Réalisation
de la tache
Négatif
Intérêt de la vision mécaniste de l’O.
- Augmentation considérable des rendements
- Permet l’engagement de personnel très peu qualifié
- La transparence, les facilités de contrôle
- Impression de maîtrise, de prévisibilité
Faiblesses de la vision mécaniste de l’O.
- Ne marche que si produit standard, grande quantité, sans adaptation
- Oubli de la dimension humaine du travail
- Génère une bureaucratie bornée et rigide
- O. peu capables de s’adapter dans environnement changeant
- Déresponsabilisation du fait du cloisonnement
- Analyse erronée des problèmes du fait d’une vision « myope »
- Apathie collective
2. L’ organisation vue
comme un organisme
L’organisation est vue comme un système vivant
qui existe dans un environnement
et interagit avec lui
Vision systémique
Les centres d’intérêt
- Les O. comme systèmes ouverts
- les processus d’adaptation au changement de l’environnement
- le cycle de vie d’une O.
- les facteurs qui influence le développement des O.
- les différentes espèce d’O.
Les 3 niveaux d’analyse
de la vision « O.=organisme vivant »
- L’individu :
la théorie des besoins
- L’organisation :
la théorie des systèmes
- L’environnement :
la théorie des contraintes et ressources
L’individu : théorie des besoins
Les postulats centraux
Les individus ont des besoins qu’ils cherchent à satisfaire quelle que soit
l’activité dans laquelle il sont engagés, donc aussi au travail
Ils ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe
Ils recherchent l’estime, voire l’amitié de ceux avec qui ils sont
associés dans l’accomplissement de leurs tâches
Ils souhaitent pouvoir démontrer leur utilité
et l’utilité de leur contribution
Les théoriciens des besoins
Elton Mayo (1880-1949)
École des relations humaines
Expérience d’Hawthorne : étude sur les rapports entre les conditions de
travail et la fatigue chez le travailleurs : postulat mécaniste
Mais, en fait, mise en évidence de l’importances
des facteurs psychosociaux : effet de groupe, mécanisme de
reconnaissance et de valorisation du travail
Les théoriciens des besoins
Elton Mayo
Les conclusions :
- La quantité de travail fournie par un homme dépend autant de sa capacité
physique que de son intégration au groupe de travail
- Les paramètres non-financiers jouent un rôle capital
dans la motivation et la cohésion des groupes
- La spécialisation à outrance de l’OST n’est pas le mode
de travail le plus efficace
- les salariés réagissent à la direction en tant que membres de groupes
Les théoriciens des besoins
Abraham Maslow (1908-1970)
Formalisation d’une pyramide des besoins humains universels
Postulat d’une hiérarchisation des besoins :
besoins primaires et besoins supérieurs
Si un besoin est gravement insatisfait, il prend une part
prépondérante sur les autres
Mais, si les besoins inférieurs ne sont pas totalement satisfaits,
le besoin d’estime devient prépondérant
Les théoriciens des besoins
Frederick Herzberg (1923-2000)
L’étude des motivations de l’homme au travail :
les besoins d’entretien :
s’ils ne sont pas satisfaits il y a conflit,
mais n’entraîne pas de motivation supplémentaire lorsqu’ils sont satisfaits
les besoins de réalisation :
S’ils sont satisfaits il y a augmentation de la motivation
Les théoriciens des besoins
Frederick Herzberg
Les méthodes d’organisation du travail :
- l’élargissement des tâches : diversifier les activités
- l’enrichissement des tâches : donner plus de responsabilité
- style de gestion plus démocratique
le supérieur n’est plus un représentant de l’autorité
mais un agent de communication inter et intra-groupe
sa tâche principale n’est plus le contrôle permanent
mais l’appel à la responsabilité
Les théoriciens des besoins
Kurt Lewin (1890 -1947)
Comment la dynamique de groupe se met en place
dans un groupe que l’on aimerait voir adopter un nouveau comportement
Compare deux méthodes :
1. des conférences, des formations ex-cathedra
2. Brève information puis partage d’expérience en groupe
10 fois plus de changements dans la 2° modalité
Les théoriciens des besoins
Kurt Lewin
Conclusion :
Une des principales résistance au changement réside dans la peur
des individus de s’écarter des normes de son groupe d’appartenance
Si on veut générer des changements dans l’O.,
il faut travailler à partir des groupes
Le management doit travailler avec la dynamique de groupe
Les théoriciens des besoins
Douglas Mac Gregor (1906 -1964)
La théorie X :
- l’homme n’aime pas le travail, il cherche à l’éviter
- il faut le convaincre et plus, le diriger, le contrôler, le menacer de sanctions
- l’individu lambda aime se sentir dirigé, il fuit les responsabilités
il a peu d’ambition, il cherche la sécurité
Les théoriciens des besoins
Douglas Mac Gregor (1906 -1964)
La théorie X :
- l’homme n’aime pas le travail, il cherche à l’éviter
- il faut le convaincre et plus, le diriger, le contrôler, le menacer de sanctions
- l’individu lambda aime se sentir dirigé, il fuit les responsabilités
il a peu d’ambition, il cherche la sécurité
La théorie Y:
- le travail n’est ni agréable ni désagréable,
l’homme n’aime pas le travail parce qu’il a été conduit à ne pas l’aimer
- l’homme est capable de poser des objectifs et de les réaliser
- il ne craint pas les responsabilités qui sont un moyen d’enrichissement et
d’intérêt au travail
Les théoriciens des besoins
Douglas Mac Gregor
C’est la théorie Y qui est la plus proche de la réalité
Si on constate une O. où la théorie X semble exacte,
c’est la conséquence d’un management erroné
Les O. qui fonctionnent selon la théorie Y
sont plus efficaces et les gens s’y sentent bien mieux
Les théoriciens des besoins
Douglas Mac Gregor
C’est la théorie Y qui est la plus proche de la réalité
Si on constate une O. où la théorie X semble exacte,
c’est la conséquence d’un management erroné
Les O. qui fonctionnent selon la théorie Y
sont plus efficaces et les gens s’y sentent bien mieux
Aujourd’hui : le principe de pygmalion (R. Rosenthal)
Les théoriciens des besoins
Rensis Likert (1903 - 1981)
Les styles de direction :
- autoritaire exploiteur
le chef commande et sanctionne, management par la peur
- autoritaire paternaliste
le chef bienveillant commande, management carotte/bâton
- consultatif
le chef écoute d’abord mais décide seul ensuite
- participatif
négociation, co-décision, fixation d’objectifs délégués
Les théoriciens des besoins
Rensis Likert
Les services inefficaces ont des styles de management
autoritaires (exploiteur ou paternaliste) ou consultatifs
et sont orientés « emploi »
Les services efficaces ont un style de management participatif
et sont orientés « employés »
Journal de bord : question 6
En groupe, concevez, selon la théorie Y
l’organisation de votre groupe pour la production
et la vente de 1000 « chosas de paja » ?
Répartition des tâches
Journal de bord : question 7
Votre analyse personnelle
de l’organisation selon le paradigme Y ?
Positif
Vécu
personnel
Réalisation
de la tache
Négatif
Les 3 niveaux d’analyse
de la vision « O.=organisme vivant »
- L’individu :
la théorie des besoins
- L’organisation :
la théorie des systèmes
- L’environnement :
la théorie des contraintes et ressources
L’organisation : théorie des systèmes
Les postulats centraux
L’O. est un système ouvert qui dépend et interagit avec son environnement
Cycle continu d’entrée, transformations internes, de sorties et de rétroaction
L’environnement est une source d’opportunités et menaces
L’O. est un ensemble de sous-systèmes reliés entre eux
c’est dans ces liaisons que se trouvent souvent la clef des problèmes
Les théoriciens des systèmes
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
Théorie générale des systèmes
Systèmes ouverts / systèmes fermés
Homéostasie : la recherche des état d’équilibre
Entropie : perte d’énergie
Equifinalité : de nombreux chemins mènent au résultat
Évolution de l’O. : cycle de variations, sélection, rétention
Les 3 niveaux d’analyse
de la vision « O.=organisme vivant »
- L’individu :
la théorie des besoins
- L’organisation :
la théorie des systèmes
- L’environnement :
la théorie des contraintes et ressources
L’environnement : contraintes/ressources
Les postulats centraux
L’environnement lieu de ressources limitées
où de nombreuses O. sont en recherche
(théorie de la contingence).
Les échanges avec l’environnement sont le fondement
de l’autoconservation de l’O.
C’est la capacité de l’O. a être en phase avec son
environnement qui assura sa survie
stratégie réactive / pro-active
Les théoriciens de la contingence
Henri Mintzberg (1986)
L’école de la contingence :
- la nature d’une O. dépend de l’environnement
dans lequel elle est active
Deux concepts centraux :
- l’ajustement :
comment l’O. se met, ou ne se met pas
en phase avec son environnement
- la cohérence interne :
comment les divers sous-systèmes de l’O.
collaborent, qu’elle le niveau de recouvrement de leurs buts
Les théoriciens de la contingence
Henri Mintzberg
Les 5 configurations d’organisation :
- l’autocratie : un seul chef concentre tous les pouvoirs
- la bureaucratie mécaniste : c.f. Max Weber
- l’adhocratie : O. qui prend à chaque fois une forme ad hoc
- l’O. professionnelle : structurée selon les différentes compétences
l’O. missionnaire : dévouement de tous à une cause
Intérêt de la vision «O. = organisme»
- Attention accordé aux besoins des individus dans l’O.
- L’O. comme lieu dynamique constamment en recherche d’équilibres
- Compréhension des relations entre l’O. (système forcément ouvert)
et son milieu
- Introduction de la dimension stratégique
dans le management des O.
Faiblesses de la vision «O. = organisme»
- Vision « idéologique » des individus et
psychologie parfois trop simpliste
- L’environnement pensé comme un donné externe
alors qu’il est toujours un construit social
- Suppose que l’O. est une unité fonctionnelle
alors que peut-être juxtaposition d’éléments contingents
- Tendance a considérer le conflit comme la preuve
d’un échec du management et non comme un élément normal
du développement organisationnel
- darwinisme social « les meilleurs survivent »
3. L’ organisation vue
comme un phénomène culturel
L’organisation est une système de comportements (actes),
normes (permis-interdit), valeurs (Bien-Mal),
attitudes (favorable-défavorables)
et idéologies (explication du sens)
Elle a donc des mécanismes d’inculturation, d’apprentissages
et des rituels propres
Vision culturaliste
La culture d’entreprise
Les postulats centraux
Chaque O. développe une culture propre
Le degré de développement de la culture d’entreprise
varie fortement d’une O. a une autre
Plus celle-ci est développée, plus la conduite de l’O.
est facilitée car culture diminue fortement l’incertitude
et augmente le sentiment d’appartenance
Les sous cultures au sein de l’O.
Les théoriciens de la culture d’Ent.
Karl Weick (1995)
La culture crée la réalité organisationnelle,
c’est elle qui détermine ce que les collaborateurs vont voir ou ignorer
La culture d’entreprise lie les divers éléments de la vie de l’O.
en un tout cohérent où chaque chose à un sens
Pour les collaborateurs, suivre les règles permettra ensuite
une prévisibilité et donc une augmentation du sentiment de sécurité
et appartenance
Les théoriciens de la culture d’Ent.
Karl Weick
Chaque O. produit une culture. Celle-ci a deux sources :
1. l’équipe dirigeante et 2. les structures, les règles, les processus
Si décalage entre discours et pratiques
« culture plaquée » inefficace et démotivante
Inactment : mise en œuvre de la culture
soit en reproduisant des comportements déjà codifiés (renforcement)
soit en en produisant de nouveau en en leur donnant du sens
dans la culture vis-à-vis de la culture passée (changement)
Rôle proactif possible, évolution dynamique
Les théoriciens de la culture d’Ent.
Luc Boltansky et Laurent Thévenot (1991)
La possibilité de relations entre personnes au sein d’un O.
Dépend de l’existence de systèmes de valeurs partagés
(« les grandeurs communes ») qui permettent à chacun
de retrouver ses repères et de savoir comment se comporter.
Ces systèmes de valeurs préexistent à l’extérieur
de l’O. et viennent de « six mondes » séparés régis chacun
par une cohérence propre
Les théoriciens de la culture d’Ent.
Luc Boltansky et Laurent Thévenot
Les six mondes
- le monde de l’inspiration
- le monde domestique
- le monde de l’opinion
- le monde civique
- le monde marchand
- le monde industriels
la création, l’inspiration
la tradition, le devoir
la reconnaissance, être bien vu
l’intérêt collectif
la rentabilité
la performance technique
Intérêt de la vision culturaliste
- Mise en lumière des aspects symboliques de l’O.
et de la construction du sentiment d’appartenance
- Mise en évidence des processus de construction
du sens de l’action en groupe
- Identification de l’importance pour l’O. de l’existence de système de
significations communs
- Meilleures compréhension du processus de changement
et des origines des résistances au changement
Faiblesses de la vision culturaliste
- Danger d’utilisation de la culture d’entreprise comme
outil de manipulation, de domination idéologique
- Logique de contrôle « jusque dans les têtes »
- Mythification du rôle positif de la culture d’entreprise
oubli de ses aspects potentiellement dangereux :
- faible autocritique
- déconnection des besoins de la clientèle
- cécité vis-à-vis de l’environnement
- surcoût de la sortie