Modèles de la décision en gestion de crise

Journée de Travail du GT1
Paris, 16/06/2009
Modèles de la décision en gestion de
crise
Prise de décision en situation de crise :
définitions, modèles et questions de recherche
F. Anceaux, LAMIH-PERCOTEC, Valenciennes
J. Rogalski, CHART, Paris 8
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« ….La science classique avait rejeté l’accident,
l’événement, l’aléa, l’individuel. Toute tentative de
les réintégrer ne pouvait sembler qu’anti-scientifique
dans le cadre de l’ancien paradigme…. »
Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe
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Gestion de crise : Qui en parle ?
Domaines
Politique
Gestion des organisations / Entreprises
Santé (Plans Blancs, Epidémiologie…)
Militaire (C&C, Bioterrorisme, Epidémiologie…)
Maritime
Sécurité civile
Tourisme
Gestion de l’aviation (un peu)
Réseaux (matière, énergie, information)….
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Gestion de crise : Qui en parle ?
Champs disciplinaires
Management et théorie des organisations
Sociologie
Sciences cognitives (ingénierie cognitive, psychologie,
ergonomie, informatique, sciences de la décision…)
Ordonnancement/automatique des systèmes
Niveaux des systèmes d’activité considérés
Individu et équipe
Collectif
Organisationnel
socio-culturel
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Gestion de crise : définitions
Roux-Dufort (2003) :
“ On définit la crise comme un processus qui sous l’effet d’un
événement déclencheur met en éveil une série de
dysfonctionnements.”
Hermann (1972) :
“ La situation de crise est donc un phénomène menaçant,
surprenant car non prévu”.
« Une crise est une situation qui crée un changement abrupt et
soudain sur une ou plusieurs variable(s) clé(s) du système" .
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Gestion de crise : définitions
Faulkner( 2001):
Un événement déclencheur assez signifiant pour
menacer les structures, les opérations de routine et la
survie d’une organisation
Une menace élevée, un temps de décision restreint, des
éléments de surprise et d’urgence
La perception de l’incapacité à répondre à l’événement
Une situation de changement, un “turning point”
Une situation perçue comme instable, dynamique voire
chaotique.
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Gestion de crise : définitions
Rogalski (2004)
“Il y a crise lorsqu’un système est confronté à un événement,
en général inattendu, dont les conséquences vont se
développer dans le temps avec une dynamique qui peut être
très rapide, en produisant des risques importants qui
dépassent les ressources préexistantes en termes de
procédures d’actions et d’acteurs”.
Burnett (1998), 4 dimensions :
La pression temporelle,
Le degré de contrôle de la part de l’organisation sur la
situation
Le niveau de menace pour l’organisation
Les options de réponse s’offrant aux organisations.
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Gestion de crise : caractéristiques
communes
Déclencheur
Hwang & Lichenthal (2000), deux dynamiques possibles
de survenue d’une crise :
crises abruptes : événement déclencheur externe ou interne aux
organisations
crises cumulatives : métamorphose ou stagnation de l’organisation
Urgence/Contraintes temporelles
Simple Urgence: les contraintes temporelles changent, mais pas
nécessairement les autres caractéristiques de la situation/ contrôle
régulé possible
Crise + urgence: identification/construction du problème en amont
de la résolution
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Gestion de crise : caractéristiques
communes
Incertitude
changements/ « turning point » non prévisibles
dynamique « chaotique », largement non modélisée
Prédictibilité/surprise
Accès à l’information (au-delà de la proximité du contrôle)
Possibilité de contrôle et commande
Avant et pendant
Sur les conséquences et/ou sur les causes
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Gestion de crise : caractéristiques
communes
Dépassement des ressources (Rogalski, 2004)
Niveau des procédures
Distinctions entre urgence, crise, catastrophe & désastres (Borodzicz &
van Haperen,
Haperen, 2002)…
2002)…
Niveau de l’opérateur
Urgence : situations requérant une application rapide de procédures
existantes
Crise : événements complexes et mal structurés; solution à créer…
après catastrophe ou désastre, donc trop tard pour appliquer les
procédures habituelles
Exigences de traitement dépassent l’opérateur individuel.
Niveau de l’organisation des acteurs
Situations imprévues/organisation pas adaptées
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Gestion de crise : autres
dimensions
Multiplicité
des
paramètres
/
dynamiques
temporelles différentes
Buts changeants (buts de haut niveau)
Collectif
coopération entre quelques opérateurs: équipe
Réseau psychosocial, différents niveaux d’intervention
Intra/inter-organisation
Rapports
hiérarchie
opérationnelle
organisationnelle/hiérarchie
Structuration rigide….
Doctrines sur les flux de communication, C&C
Circulation en échelle
Dissociation 3C et informations sur l’action
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Gestion de crise : typologie 1
Gundel (2005): typologie des crises selon 2 facteurs
Contrôle de la situation par l’
l’organisation
Connaissances pré
préalables sur les
situations possibles
Contrôle élevé
levé
Contrôle faible
Pré
Prédictibilité
dictibilité faible
Crise inattendue
Crise fondamentale
(connaissances et procé
procédures
disponibles)
(pas de connaissances et
procé
procédures disponibles)
Crise conventionnelle
Crise insurmontable
(anticipables, connaissances et
procé
procédures disponibles)
(problè
(problème d’
d’anticipation et de
planification)
Pré
Prédictibilité
dictibilité forte
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Gestion de crise : typologie 2
Burnett (1998) : matrice de classification des crises
Pression temporelle
Niveau
menace
de
Degré de contrôle
Forte
faible
faible
élevé
faible
élevé
Options de réponses
faible
peu
Niveau 0
beaucoup
élevé
peu
beaucoup
Niveau 4
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Gestion de crise : questions (1)
Implication des différents types de crise
Sur les processus cognitifs et socio-cognitifs
Sur l’ingénierie de GC
Sur les processus de formation
Sur les méthodes d’étude (et indicateurs)
Nécessité d’affiner la (les) typologie(s)
Selon les dimensions citées précédemment
Selon la nature des conséquences
Selon les « objets » de l’action (de la matière aux
humains)
Selon les implications sur les processus cognitifs….
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Gestion de crise : questions (2)
Concepts d’entrée
Gestion d’environnements dynamiques particuliers
Risque, fiabilité, sécurité
Sensemaking
Adaptation, résilience, robustesse
Coopération distribuée
Émotions, stress
Niveaux d’entrée
Cognition individuelle (individu / équipe comme entité)
Coopération
Réseaux d’acteurs
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Gestion de crise : 2 groupes de modèles
Étude macroscopique:
stratégique
au
niveau
Mise en relation des activités de gestion et de
planification avec les phases des crises
Fink (1986), 4 phases :
une phase prodromique, une phase aigue, une phase chronique et
enfin une phase de résolution.
4 groupes d’activités (Richardson et Richardson, 1992 ; Johnson
& Scholes, 1993 )
souvent
l’analyse stratégique, le choix stratégique, l’implémentation et le
contrôle des stratégies et enfin, le feed-back et l’évaluation des
stratégies mises en place
Réseau psycho-social/organisation collective
C&C et C3I
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Gestion de crise : 2 groupes de modèles
Étude plus microscopique: les activités cognitives
sous jacentes
Perspective centrale: la NDM, 3 principes de base (Klein,
1997 ; Leedom, Adelman & Murphy, 1998) par opposition
aux approches analytiques
(1) les décisions sont prises en fonction de l’évaluation holistique et
séquentielle de plans d’actions possibles,
(2) les choix et les comparaisons de choix reposent sur les
processus de reconnaissance,
(3) le critère d’arrêt est un critère de suffisance qui repose sur la
sélection d’un plan d’action acceptable
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Gestion de crise : 2 groupes de modèles
Utilisation du modèle de Klein: modèle de la décision induite
par reconnaissance
Limites de ce modèle: comment identifier des patterns quand
on est dans une situation « nouvelle »? (cf. Flin)
Retour sur des modèles, « type » Rasmussen enrichi, avec
reprise d’une approche analytique
Intégration des 2 approches « analytiques » et intuitives »
Boucles d’élaboration des représentations intégrant les buts des
opérateurs
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Modélisation de la « Méthode de Raisonnement Tactique » (Samurcay et Rogalski)
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Gestion de crise : MRT
Centre opérationnel
Elaboration et Décision
Evaluation des actions
potentielles
Gestion de l’information
Génération d’options
Commandement et staff tactique
Missions et
ordres
Organisation
de l’information
secteurs
Recherche
d’informations
Exécution
unités tactiques
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Cadre conceptuel du Sensemaking
(Leedom, 2001 « Sensemaking Symposium)
Connaissances
antérieures
Modèles Mentaux
Partagés
Compréhension
En profondeur
Partagés
Situation Awareness
Partagés
SENSEMAKING
Partagés
Jugement Intention d’action
Émotions,
Physiologie,
Croyances,
perceptions
planification
Information
(Données en contexte)
directives
Données
(représentation)
Domaine
Cognitif
Domaine
De
L’information
Aides à la décision,
Modèles et outils
synchronisation
Objets/événements
Actions
Domaine
Physique