LA MATRICE SWOT ET LA GESTION STRATEGIQUE D`UNE

LA MATRICE SWOT ET LA GESTION STRATEGIQUE
D’UNE MAISON DE REPOS
Joël MOULHADE (1,2)
Maître de conférences Université du Littoral Côte d’Opale
Dans cet exposé, nous traiterons des conditions d’apparition de la matrice SWOT.
Nous aborderons les raisons de sa formalisation, son intérêt, son contenu et sa mise
en application puis, l’analyse des résultats dans le cadre des maisons de repos et
enfin nous présenterons les limites et les avantages d’une telle méthode.
1- LES CONDITIONS D’APPARITION DU CONCEPT
La matrice SWOT dont l’acronyme signifie (Strengths / Weakness and opportunities /
thearts)1 est aussi connue sous l’appellation de matrice LCAG du nom de ses quatre
développeurs les professeurs de la Havard Business School (LEARNED,
CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH)2l.
C’est en 1965 qu’ils ont mis au point leur concept en partant de l’idée présupposée
que l’entrepreneur adopte un comportement opportuniste et fuit les risques3. Il
recherche, dans sa prise de décision, un revenu, une rente sur le marché sur lequel il
exerce sa profession ou éventuellement sur d’autres marchés. Il va tenter de ce fait
de minimiser les risques en identifiant les opportunités qui s’offrent à lui et évaluer les
sources de profit que peut lui procurer sa stratégie.
Ce modèle a rapidement séduit un large public de professionnel car il a l’avantage
d’être attractif en raison de sa logique simple, directement compréhensible et de sa
facilité de mise en œuvre.
Il peut s ‘appliquer à toutes sortes de situations et il permet de schématiser
rapidement et simplement une situation plus complexe.
2- LES RAISONS DE SA FORMALISATION
L’entrepreneur ou le décideur face à une prise de décision ou à la préparation d’une
action a le choix de s’appuyer sur des données quantitatives (analyse financière,
analyse marketing, analyse des données relatives au marché..) et sur des données
plus qualitatives (fonctionnement interne, organisation, management, évolution de
l’environnement et du marché..).
Le plus souvent, la réalité est plus complexe et la solution est en partie le résultat de
la prise en compte des deux approches. Comme l’ont bien mis en évidence les
inventeurs de la matrice SWOT, le résultat de la décision est finalement le choix à la
fois d’un niveau de risque et à la fois d’un montant d’un bénéfice espéré.
Ainsi la matrice SWOT propose une analyse qualitative d’une situation qui va servir à
compléter et parfois à contrebalancer une analyse quantitative tout en la rendant plus
opérationnelle.
La matrice SWOT va permettre de mieux comprendre une situation, d’en faire un
diagnostic et d’évaluer les capacités de réussite ou d’échec que cette situation porte
en elle et permet d’espérer.
1
Forces, Faiblesses et Opportunités, Menaces
www.bwatt.eu/index.php?option (18/09/09)
3
J. Moulhade La gestion des risques dans l’entreprise (2009)
2
-1-
Elle apporte une vision stratégique qui faisait défaut aux méthodes antérieures et
permet une approche plus globale de la position d’une entreprise sur un marché.
Ceci, à la fois dans son management interne et dans sa position stratégique par
rapport à son marché ou des marchés qu’elle voudrait conquérir.
Ainsi la matrice SWOT peut servir aussi bien à :
l’analyse de la gestion d’une organisation, (par exemple : le management des
hommes est-il optimum dans ma maison de repos?),
l’analyse de sa stratégie (par exemple : dois-je m’agrandir ? Dois-je améliorer mon
image de marque ? Dois-je m’associer à une autre maison de repos ?),
l’analyse de la faisabilité d’un projet (par exemple : mettre en place un projet qualité,
moderniser les outils de contrôle médicaux de mes pensionnaires ?) ou même être
utilisé dans le cadre du “personnal branding” (par exemple : comment modifier mon
image de manager auprès de mes employés ?).
Dans tous les cas, la matrice SWOT apporte une réponse en terme de risque et de
résultat et d’intérêt probable à ces interrogations.
3- LA PRESENTATION DE LA MATRICE SWOT
Élaborer une matrice SWOT permet de constater et d’évaluer les opportunités que
l’entrepreneur ou le responsable d’un projet peut tenter de s’approprier selon le
niveau de risque qu’il perçoit tant par rapport aux compétences de sa firme qu’à la
performance de son projet .
Elle analyse cela aussi bien en interne (fonctionnement de l’organisation support du
projet) que vis-à-vis de l’environnement dans lequel il va s’insérer. On parlera dans
ce cas de “stratégy fit“ ou de “stratégie convenable“ ou “ajustée” en prenant en
compte les éléments précédemment définis dans l’étude des environnements
internes et externes.
Ainsi la matrice SWOT permet d’analyser l’environnement interne et externe d’une
action.
Elle permet de regrouper dans un même tableau les forces et les faiblesses d’une
entreprise ou d’une organisation.
Elle analyse les opportunités et les menaces de l’environnement extérieur par
rapport un projet ou une action.
Il propose une synthèse des variables qu’il est nécessaire de prendre en compte
pour le mener à bien le projet.
Elle cherche à atteindre la meilleure réussite pour le projet ou l’action à mettre en
œuvre tout en espérant des résultats supérieurs aux concurrents.
Maintenant que nous avons défini les principes de la matrice SWOT nous allons
dans un premier temps la représenter et analyser ses différentes composantes.
-2-
TABLEAU N°1- Le schéma général de la matrice SWOT ou LACG
Analyse interne
Forces / Strenghts
Faiblesses / Weaknesses
Analyse externe
Opportunités / Opportunities
Menaces / Threats
Source : adaptées à partir de plusieurs publications (voir la bibliographie)
Ainsi la matrice SWOT propose une analyse interne et une analyse externe.
Chacune de ces analyses sont elles-mêmes découpées en deux sous parties que
nous allons développer en commençant par l’analyse interne.
31- L’ANALYSE INTERNE
L’analyse interne est construite au travers de deux aspects les FORCES /
STRENGHTS et les FAIBLESSES / WEAKNESSES. Il s’agira de faire un diagnostic
de l’entreprise eu égard au projet objet de l’étude.
Elle permettra d’identifier les points forts et les points faibles de l’entreprise en
parallèle avec le projet ou l’action projetée. Il conviendra principalement d’examiner
les ressources de celle-ci, ses activités et ses performances.
Ce diagnostic devra présenter chacune des forces et des faiblesses internes de
l’entreprise.
Pour systématiser cette revue de forces et de faiblesses de l’entreprise, on utilisera
la méthode des 6 M issue du diagramme d’ISHIKAWA4. Ces méthodes sont basées
sur une classification commune à tous les systèmes et comprenant cinq ou six
critères initiaux.
TABLEAU N°2- Les 6 principaux critères d’analyse d’un système
CRITERES
PRINCIPAUX CONTENUS
variables relatives au personnel
(qualités, qualification, ancienneté,
compétences, dynamisme, motivation..)
connaissances techniques et pratiques
du matériel, surveillance et contrôle des
pensionnaires, suivi des procédures et
des protocoles, des techniques
spécifiques par exemple : la cuisson, la
conservation des aliments…
1- MAIN D’ŒUVRE
2- METHODES
4
La gestion de la qualité de Kaoru Ishikawa (2002)
-3-
3- MATERIEL
4- MATIERES
5- MILIEU
6- MANAGEMENT
qualité et technicité du matériel, âge du
matériel, fonctionnalités, performances,
fiabilité et adaptation aux pensionnaires,
la vérification du matériel, de son
entretien, de sa propreté..
l ‘origine, l’innocuité, la qualité des repas,
des médicaments, des
produits utilisés, de la literie, des produits
de lavage et d’entretien des sols, des
désinfectants…
qualité de l’air, de l’ambiance, de la
communication, de la perception du
public, de la qualité des locaux, les
sources de contamination, la qualité de
l’eau …
le commandement, la chaîne des
consignes, les procédures, la
connaissances des tâches à accomplir,
la formation, la négociation, les relations
entre les membres de l’équipe…
311- L’ANALYSE DES FORCES
L’analyse des forces consiste à recenser au travers de la réalité de l’organisation ou
du projet l’ensemble des facteurs internes de l’entreprise qui sont susceptibles de
créer de la valeur.
Les forces internes d’une entreprise lui permettent de mieux se positionner par
rapport à ses clients et à ses concurrents. Ces facteurs concernent les actifs, les
qualifications, ou les ressources que possède l’organisation, ou qui sont à sa
disposition.
Nous proposons ci-dessous une liste non exhaustive des forces internes d’une
entreprise et en vis-à-vis, nous mettons les variables que nous trouvons dans une
maison de repos et de santé.
Les forces présentées relèvent de plusieurs approches. Elles sont d’ordre stratégique
ou sous-tendue par l’organisation, par le management, les outils de gestions et ou
les expertises propres à l’organisation.
Le fait d’établir une check-list permet de pouvoir plus facilement établir un
recensement des principales variables et évite d’avoir à les rechercher lors de
chaque approche. Quelle que soit la situation à analyser, elle sert de guide
applicable à toutes les organisations ou problématiques étudiées.
Cependant il est nécessaire de rester vigilant car chaque situation a des
particularités qu’il faut absolument prendre en compte et donc cette énumération ne
peut que tenter une exhaustivité sans jamais l’atteindre.
-4-
TABLEAU N°3- Analyse interne des forces, des avantages, (strenghts)
Forces, avantages, strenghts
Expertises
Brevets
Nouveau produit ou service
Bonne implantation de l’activité
Avantage coût
Savoir faire
Processus de gestion
Procédures qualité
Marque
Exemples
Spécialisé dans la maladie d’Ahzhiemer
Mise en place de stimulateur cardiaque
Coût de structure faible car personnel jeune
Les procédures de gestion sont écrites
image de qualité reconnue par les
pensionnaires
Réputation forte
Service innovant
nouvelles procédures
Localisation de l’activité
Capacité de production
Service financier
Organisation
création de procédure pour chaque tâche
Hiérarchie de l’entreprise
Hiérarchie+ ou - courte (nombre de niveau)
Capacité à s’adapter
Niveau de compétences des employés
Nombre d’employés par pensionnaires
Organisation et relation avec les hôpitaux
Expertises dans un domaine particulier
Types de pensionnaires
principales maladies
Expertises dans certains types de comportement
Expertise dans certains types de maladie
Capacité de réactivité à des situations de malade
Capacité d’information
procédure d’information
Expertise en informatique
Niveau de diplôme des employés
Expertise des médecins
Taux d’encadrement des pensionnaires
Qualité de la restauration
Organisation des journées
planning d’organisation des journées
Qualité de l’animation
Qualité du réseau de partenaires
Perception des forces par les employés
Perception des forces par les pensionnaires
Perception des forces par son environnement
Responsable innovation
Responsables projets
Qualité de la culture d’entreprise
connaissance des objectifs par le personnel
Respect des délais
Responsable veille innovation
Niveau de compétence des personnels en
nombre de personnes ayant tel niveau de
informatique
diplôme
Sources : établi es à partir de compilation de plusieurs articles
-5-
1
Les réponses à l’ensemble de ce questionnement permettent de faire une synthèse
des principales forces de l’entreprise par rapport au projet ou à l’action à développer
ou à l’étude. Elles doivent déboucher sur un constat d’ensemble de forces internes
poussant ou non à mettre en œuvre le projet.
Remarques : Nous avons introduit une pondération dans les variables de la matrice
SWOT. Bien qu’aucune pondération ne figure dans le concept développé par ses
inventeurs, il nous a semblé qu’une pondération pouvait simplifier l’élaboration de la
synthèse de chacun des facteurs analysés dans l’étude. Cette pondération permet
à l’auditeur de pouvoir déterminer plus rapidement les éléments essentiels se
rapportant à la situation étudiée
La pondération choisie est comprise entre 0 et 5
0= sans effet sur les projets, force neutre
1= effet sur le projet - très faible sur le projet
2= effet sur le projet - importance relative
3= effet sur le projet - positif importance à prendre en compte
4= effet sur le projet - important à prendre en compte obligatoirement
5= effet sur le projet - très important à prendre absolument en compte
Maintenant nous allons étudier dans le tableau suivant les faiblesses internes à
l’organisation.
312- L’ANALYSE DES FAIBLESSES
De la même façon nous allons procéder au recensement des faiblesses internes ou
aux inconvénients de l’entreprise ou de son environnement interne relativement au
projet à l’action ou à la stratégie envisagée.
Nous définissons une faiblesse comme une limite, un défaut, une non-compétence
de l’entreprise ou de l’organisation qui va l’empêcher de parvenir au niveau du
succès espéré ou qui risque de nuire au bon déroulement du projet de l’action ou de
la stratégie.
L’analyse des faiblesses internes peut être considérée comme symétrique par
rapport à l’analyse des forces internes. Parfois cependant les forces et les faiblesses
ne s’appliquent pas sur les mêmes domaines et il n’y a pas de symétrie
systématique.
-6-
TABLEAU N°4- Analyse internes des faiblesses, des inconvénients,
(weaknesses)
Faiblesses, inconvénients, weaknesses
Expertise dans le domaine médical
Services indifférenciés
Expertise dans le domaine des soins
Implantation des locaux
Qualité des soins
Qualité des services
Niveau de réputation
Stratégie d’amélioration
Communication
Information du personnel sur la stratégie
Information du personnel sur la gestion
Information du personnel sur les procédures de
gestion
Systèmes de suggestion
Boîte à idées
Ouverture à de nouveaux services
Quantité et qualité du personnel concerné par
l’innovation
Structure organisationnelle matricielle
Gestion de projet
Gestion du processus d’innovation
Projets en attente
Projets en cours
Projets réussis
Accès du personnel à l’information
Formation du personnel
Objectifs de gestion définis
Tableau de bord de l’entreprise, du projet
Certification (normes iso)
Certification des procédures
Réputation endommagée
Connaissance en langue
Domaines d’activités stratégiques (DAS)
Capacité à acquérir de nouvelles compétences à
l’interne
Capacité à mobiliser le personnel sur un projet
Capacité de réactivité de l’organisation
Capacité de réaction à un événement négatif
interne
Définition des profils des postes
Définitions de tâches
Ecriture des procédures
Réseau intrant pour information
Coût de la structure de production
Exemples
1
niveau de spécialisation du personnel
qualité et practicité des locaux
existence d’un cahier de doléances
nombre d’erreurs de communication
existence d’une boîte à idées
nombre de fonctionnalité nouvelles
existe-t-il des formations en gestion de projet ?
nombre de projet en cours
nombre de panneaux d’affichage
certifications obtenues
nombre de personnel participant à un projet
Pas de définition écrite des postes
Pas de définition des tâches
montant des frais fixes
Il est évident que des forces internes peuvent dans certains cas être des faiblesses
internes et vice-versa. On peut d’ailleurs utiliser les mêmes critères pour analyser les
forces et les faiblesses.
-7-
Les énumérations ci-dessus ont pour objectif d’orienter le responsable de l’analyse
vers certaines variables qui peuvent s’avérer les plus utiles à son analyse.
L’ensemble de ces faiblesses devra orienter les développeurs de nouvelles activités
et cela, quels que soient les domaines futurs de cette activité ou de ce projet. Des
incompatibilités entre les compétences actuelles de l’organisation et les futures
compétences à acquérir pour réussir le projet peuvent apparaître. Le développeur
devra dans la mise en œuvre de son projet prendre en compte les capacités de
l’organisation à surmonter ses difficultés.
La mise en perspective des forces et des faiblesses internes de l’organisation doit
permettre d’avoir une vision de la capacité de l’entreprise à réagir face aux nouveaux
enjeux qui s’offrent à elle.
Maintenant nous devons analyser comment l’environnement externe peut accueillir
ce changement.
32- L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise ou du projet permet de détecter
les capacités ou les difficultés du projet à s’insérer dans cet environnement.
Quelles sont les opportunités ? Quelles sont les menaces que l’environnement va
faire subir au projet ou à la stratégie d’entreprise ?
L’analyse des opportunités et des menaces peut se faire à partir d’une analyse
PESTEL5 qui permet de reprendre l’ensemble des facteurs externes (Politique,
Economique, Social, Technologique Ethique et Légaux).
321- L’ANALYSE DES OPPORTUNITES
Une opportunité est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans
un environnement ou un domaine d’action déterminé. Il s’agit d’un avantage
différentiel c’est-à-dire qui lui est propre. Pour l’entreprise, cet avantage différentiel
correspond à des compétences spécifiques mettant celle-ci dans une situation
d’exploiter une opportunité plus facilement que ces concurrents. C’est un avantage
concurrentiel sur le projet ou le produit qui va créer une situation favorable pour
l’entreprise.
TABLEAU N°5- Analyse des opportunités (opportunities)
Opportunités, opportunities
Marché émergent (pays du sud)
Fusion
Alliances stratégiques
Amélioration des conditions économique s
Entrée de nouveaux concurrents
Création de segments de marché
Internationalisation du marché
5
Exemple
Maroc, Thaïlande etc..
Constitution de grands groupes
Constitution de groupement d’achat
Surveillance du marché et du pouvoirs d’achat de
clients
Création de groupe ou de nouvelles maisons
En fonction de l’âge, de la maladie etc.
Alliances internationales
Présentation de l’analyse PESTEL www.mireille.josserand.free.fr
-8-
Modification de la réglementation
Intégration dans un réseau professionnel
Modification de la réglementation des règles de
gestion
Obligation de procédure
Obligation technique
Suppression de barrières commerciales
Libéralisation du marché des médicaments
Modification des habitudes de vie des personnes
âgées
Taux de croissances élevé du marché
Exportation des compétences techniques
Développement des marchés étrangers
Modification de la prise en charge du malade
Obligation d’une structure plus médicalisée
Processus de gestion écrit
Obligation de matériel technique
Prise en charge européenne
Concurrence avec d’autres pays
Participe au développement des marchés
étrangers
Recherche les dernières innovation
Existence d’un responsable veille technologique
Adapte systématiquement les innovations
Intégre facilement les innovation du marché
Analyse des besoins et demandes des
pensionnaires
Niveau d’innovation dans le secteur
Importance de la veille technologique
Capacité d’ouverture aux opportunités du marché
Capacité de suiveur
Niveau d’intégration des clients
Intégration des normes belges et européennes
Connaissance des concurrents
Niveau de consultation Internet par le personnel
L’importance des opportunités est le signe que le marché est ouvert et que de
nombreuses possibilités s’offrent au développeur. Il se peut cependant que les
opportunités impliquent des niveaux d’investissement ou de techniques très élevés
réduisant drastiquement le nombre les organisations capables de s’en saisir. Dans
ce cas l’analyse des menaces prend toute son importance, en obligeant
l’organisation à ce concentrer sur son environnement pour en tirer le meilleur parti
,compte tenu de sa situation.
322- L’ANALYSE DES MENACES
Une menace peut-être relative à une situation consécutive à une tendance
défavorable ou à une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement. La
menace s’évalue par rapport à l’environnement et corrélativement au projet ou à la
stratégie à développer.
TABLEAU N°6- Analyse des menaces
Menaces, theards
Qualité de l’organisation
Performance du système d’information
Méconnaissance de certains marchés
Stratégie de challenger
Niveau de réseau social
Utilisation du réseau Internet
Connaissance des sites réglementaires
Connaissance des sites de publication
Niveau de guerre des prix
Concurrent agressif sur le marché
Niveau d’équipement informatique par rapport aux
Exemple
Organigramme défini
pas de réseau intranet
pas de guerre des prix
équipement récent et de qualité
-9-
1
concurrents
Niveau de technologie par rapport aux
concurrents
Coût de la structure par rapport à celle des
concurrents
Coût de fonctionnement par rapport aux
concurrents
Nombre d’employés par rapport au nombre de
pensionnaires
Modifications de règlement en préparation
Introduction de nouvelles technologies chez les
concurrents
Apparition de nouveaux compétiteurs sur le
marché
Modification des règles de remboursement des
prestations sociales
Difficulté de recruter du personnel stable et former
Tensions sur les salaires
Modifications de la prise en compte du temps de
travail
Nécessité d’avoir un personnel jeune et en bonne
forme physique
pourcentage des coûts fixes par rapport à
l’ensemble des coûts
importance du turn-over
moyenne d’age du personnel et sens de son
évolution
L’analyse des menaces permet de faire la synthèse des besoins de l’entreprise face
à la transformation de son environnement. Elle va pouvoir analyser les risques de
détériorations de sa position sur le marché face à cette modification de
l’environnement et la dérive qu’elle risque de subir si elle ne réagit pas de façon
appropriée à l’aide d’une stratégie.
Maintenant nous avons maintenant toutes les données pour réaliser la synthèse de
la situation et présenter les résultats de l’analyse de la matrice SWOT.
4- L’ANALYSE DES RESULTATS DE LA MATRICE SWOT
Plusieurs niveaux d’analyse sont possibles à partir d’une matrice SWOT. Nous allons
proposer deux approches : l’approche globale suite et l’approche stratégique.
41- L’APPROCHE GLOBALE
La finalité de l’élaboration d’une matrice SWOT sur un projet ou une organisation est
de s’appuyer sur l’analyse interne et l’analyse externe réalisées pour prendre des
décisions stratégiques qui permettent à l’organisation ou au projet de contrer les
menaces et de saisir certaines opportunités de son environnement mais aussi
d’améliorer son fonctionnement interne.
Elle doit permettre d’orienter la décision sur les domaines d’activités stratégiques
(DAS)6 que cette organisation envisage d’abandonner, maintenir ou développer.
C’est à partir de ces conclusions que l’entreprise va mettre en œuvre un mode de
réalisation des activités projetées et sélectionner les modes opératoires pour les
conduire.
6
Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F. : Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008
- 10 -
On peut en faire la synthèse sous la forme du tableau suivant.
TABLEAU N°7- La matrice SWOT et l’analyse du contexte d’un projet
Eléments pertinents pour Eléments perturbants
atteindre l’objectif du
pour la réalisation de
projet
l’objectif
Approche interne
Attribut du domaine
stratégique
Approche externe
Attribut de
l’environnement
FORCES
FAIBLESSES
OPPORTIUNITÉS
MENACES
Ce tableau représente la situation d’un produit ou d’un service face à son marché.
Il permet de rassembler les différents facteurs intervenant dans la réussite ou l’échec
du projet tout en déterminant leur rôle. Le décideur dispose à ce niveau d’une vision
globale à la fois de l’impact de la structure et de l’environnement sur son projet.
Il pourra évaluer les facteurs de réussite, les chances d’aboutir et aussi les forces
négatives qu’il devra contourner ou auxquelles il devra faire face.
Il recense tous les facteurs clés à prendre en compte pour parvenir à le conduire
dans les meilleures conditions possibles et en toute connaissance des variables
l’influençant.
Cette analyse servira d‘appui pour définir la stratégie de développement du produit
ou du projet étudié.
Ainsi on peut passer de la matrice SWOT à la matrice de confrontation permettant de
choisir une stratégie de développement
42- LES APPROCHES STRATGIQUES
Les approches stratégiques sont au nombre de quatre. Elles sont fonction de la
situation de l’entreprise face à des capacités internes et externes.
TABLEAU N°8- Matrice de confrontation des facteurs Internes / Externes
EXTERNE
OPPORTUNITES
MENACES
Stratégie d’attaque
Stratégie d’ajustement
Stratégie de défense
Stratégie de survie
INTERNE
FORCES
FAIBLESSES
Source : 123business-fr.com/swotanalysis.aspx (16/09/09)
Maintenant, précisons le contenu de chacune de ces stratégies
- 11 -
421- LA STRATEGIE D’ATTAQUE
Elle consiste à utiliser les avantages que confère la situation actuelle par rapport au
marché de votre produit. Cela peut correspondre à une innovation, une qualité
exceptionnelle de votre produit, une organisation performante, des procédures de
gestion bien rodées etc.. Il peut s’agir d’un ou des avantage(s) momentané(s) ou
d’un ou des avantage(s) assurant une certaine pérennité car protégé par un brevet
par exemple.
422- LA STRATEGIE D’AJUSTEMENT
Elle correspond à une situation de marché en perturbation, par exemple un
changement de règle ou l’apparition de nouvelles lois, d’une innovation, d’une crise,
d’une réorientation des clients vers d’autres produits, d’un changement brusque des
besoins des clients, de l’apparition de nouvelles méthodes. L’ensemble de ces
perturbations nécessite un ajustement rapide de la société pour conserver sa place
sur le marché. Elle doit intégrer les nouvelles règles et s’y adapter.
423- LA STRATÉGIE DE DEFENSE
Dans cette situation l’entreprise doit faire face à des concurrents agressifs prêts à
l’attaquer donc elle doit surveiller son environnement et analyser rapidement les
conséquences d’une modification de stratégie chez ses concurrents. Cette situation
est due à des faiblesses permettant à ses concurrents de pouvoir saisir l’opportunité
de conquérir ses marchés. Elle doit agir sur ses faiblesses pour les faire disparaître
et rechercher des opportunités pour rebondir
424- LA STRATEGIE DE SURVIE
L’entreprise se trouve dans une situation difficile car elle a à la fois des faiblesses
internes qui vont l’empêcher de réagir mais aussi des menaces de son
environnement sans pour autant entrevoir des opportunités. Dans cette situation elle
devra apprendre à contourner les difficultés. Sa stratégie sera fortement influencée
par l’environnement auquel elle devra se soumettre car dans ce cas, les opportunités
seront inexistantes.
5- INTERETS ET LIMITES DE L’ANALYSE SWOT
Nous avons présenté l’utilisation de la matrice SWOT comme méthode d’analyse de
la situation d’une organisation par rapport à son marché et son environnement nous
devons maintenant formuler les intérêts et limites d’une telle approche.
51- LES LIMITES
La matrice SWOT apporte une aide performante dans la mesure de la qualité de
l’analyse et de la pertinence des questions posées au moment de l’engagement de
l’étude. Elle ne donne aucune indication sur la pertinence et l’importance des
facteurs analysés.
- 12 -
Le fait de donner une importance chiffrée à chaque facteur peut introduire une
erreur sur leur importance relative.
Par exemple dans certains cas le fait d’avoir indiqué une importance de niveau 5 à
deux variables différentes ne permet pas de relativiser leur place respective.
La justesse des conclusions dépend largement de la capacité à mettre en rapport
l’analyse réalisée et le temps (l’évolution à court, moyen et long terme) de l’évolution
des facteurs. Cette analyse ne permet pas d’évaluer les capacités de l’entreprise à
intégrer des changements rapides. C’est une analyse statique.
L’analyse SWOT peut faire l’objet d’une dérive technocratique qui consisterait à
dresser une liste des erreurs et de fautes commises. Dans ce cas l’analyse tournerait
au règlement de compte entre les acteurs internes et ne pourrait pas déboucher sur
une action sereine.
Enfin, en dernier lieu, la matrice SWOT permet bien d’analyser la situation mais elle
laisse le décideur devant ses choix sans lui indiquer les actions à prendre.
52- LES AVANTAGES
La matrice SWOT oblige l’ensemble du personnel à réfléchir à la situation actuelle de
son entreprise et à son devenir en mettant l’accent sur des faiblesses et sur des
menaces de l’environnement tout en leur permettant de voir aussi les forces de leur
organisation et les opportunités que leur offre l’environnement.
La situation est donc éclairée même si le chemin à emprunter reste à déterminer.
La stratégie sera construite sur une base commune à tous.
Ce diagnostic va permettre à chaque employé de réfléchir :
- sur une ou des action(s) pour faire face à la situation,
- de prendre conscience de l’impact de son action et sa répercussion au
niveau de l’ensemble de l’organisation.
Chaque employé pourra suivre l’évolution de la position de son entreprise sur le
marché et il en comprendra mieux le fonctionnement.
Ainsi sa motivation en sera renforcée.
La matrice SWOT va jouer le rôle d’un catalyseur et mettre l’ensemble du personnel
dans une logique d’action.
- 13 -
BIBLIOGRAPHIE
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