La servuction : méthodologie qualité dans la production de services

Complément du chapitre : nouvelle partie « Qualité opérationnelle dans services »
Titre du chapitre proposé par agevillage.com :
Un exemple de méthodologie : la servuction
I
Rappel : La problématique des services
A la différence d’un produit (cf.partie 2, chap.1/1. de l’ouvrage WEKA), un service est :
- intangible, immatériel ; on ne peut le décrire totalement, il ne peut se stocker,
- co-produit, co-réalisé par le client lui-même ; le service est la rencontre entre un client et
un prestataire, le client participe à sa finalité ; la dimension « relationnelle » est
fondamentale.
- instable ; il ne se reproduit jamais totalement à l’identique, d’un moment à l’autre,
A la différence des produits , dont les processus de production sont « normalisables », un
service est plus fluide, plus difficile à cerner :
- Comment faire en sorte que le service soit assuré dans les conditions optimales, quel que
soit le client ?
- Comment définir le service quand l’on sait qu’il varie d’une personne à une autre, d’une
heure à l’autre... ?
- Comment partager au sein de l’établissement, des repères d’exigence, sans risquer d’agir
par des automatismes impersonnels ?
- Comment baliser le service pour valoriser l’essentiel : la relation ?
Pierre Eiglier et Eric Langeard, tous deux professeurs de marketing à l'IAE d'Aix-en Provence
et chercheurs associés au Marketing Sciences Institut à Cambridge, ont eu l’idée d’accorder
une place fondamentale au client et à son action dans les process de service.
Autant pour la production de produits manufacturés, les étapes et processus sont identifiables,
autant il n’existait pas de terme qui définisse les processus de service, leur environnement,
leur particularité.
Ces auteurs ont alors inventé ce néologisme : la servuction.
II
Qu’est-ce que la « servuction » ?
Le terme, issu de la compression de service et de production, désigne le processus de
création du service.
C'est le système nécessaire à un prestataire pour fabriquer un service et le faire vivre
concrètement.
Aussi pour chaque service, à chaque étape, va t-on devoir
- identifier les auteurs de ce service ( aussi bien clients, que personnels, matériels, réseau...)
- définir un parcours « servuction ».
Cette méthodologie est particulièrement appliquée dans les métiers de l’hôtellerie, la
restauration, le tourisme, la banque, les grandes surfaces.
Le groupe Accor et ses « boulons Novotel » (pour les points pivots, les incontournables) en a
été un fervent utilisateur.
III
Qu’est-ce qu’un parcours « servuction »
1/Baliser les services à analyser
Au sein de l’établissement, il s’agit d’identifier les moments clés de la vie du client qui vont
nécessiter de se pencher sur le processus de « production » du service choisi et baliser son
fonctionnement.
1/1. Les moments clé de la vie d’un établissement
Une réunion d’échange avec les résidents-clients, les familles, les personnels, les bénévoles...
doit permettre de réaliser un diagramme décrivant les moments-clé de la vie au sein de
l’établissement.
On parle aussi de « logigramme », d’« ordinogramme »... d’atelier, chaîne des évènements :
pour chaque service produit : accueil téléphonique, entrée en institution, chaque moment fort
des 24 heures de la vie quotidienne... (exemple d’ordinogramme ci-après.
A chaque étape des questions vont se poser :
- les capacités de chaque service sont-elles connues, équilibrées ?
- des services se combinent- t-ils les uns avec les autres, nécessitant des clarifications dans
les interactions ?
- à chaque étape, les activités du client et du personnel sont-elles définies, connues et
cohérentes avec les étapes ultérieures ?
- la conception, l’agencement des différents supports physiques et des équipements
facilitent-ils au mieux la séquence du service, son accessibilité... ?
1/2. L’œil du client
Dans un établissement, tout parle !
Le mobilier, l’accueil, la musique d’ambiance, les personnels régulièrement rencontrés, les
informations affichées, les toilettes que l’on doit utiliser...
Pour chacun des moments-clés définis par l’établissement, l’idée des auteurs des parcours
servuction est d’amener le professionnel à « penser client », imaginer tout ce qu’il peut et
veut faire pour, en regard, baliser les réponses... tout en laissant la spontanéité professionnelle
s’exprimer.
Ainsi pour chaque étape de ces moments-clés, il importe de décrire :
- la participation du client : il veut des choses et doit pouvoir comprendre et participer aux
critères de qualité du service ;
- les supports physiques en contact : objets, matériels, tenues, badges... ;
- le rôle du personnel en contact : savoir-faire (compétences techniques) ainsi que savoirêtre (courtoisie, empathie…) ;
Ces parcours gagneraient à être réalisé en équipe, dessinés simplement sur un « paper-board »
avant d’être formalisés, sur support papier, pour être partagés par tous :
- les clients et leur famille : en lieu et place parfois d’« atelier animation » ;
- le personnel en contact ;
- le ou les personnels chargés de l’environnement physique (techniciens, administratifs,
personnel hôtelier, agents d’entretien...)
1/3. Schéma d’un parcours « servuction »
Attente
du client
dans
l’évolution
du service
Supports physiques : Matériels,
outils, tenues...
Rôle du
personnel
en contact
Qui fait quoi ?
Mot clé :
« je veux »
Point
à
valider
2/ Les éléments d’un parcours.servuction
2/1. La participation des clients
Délibérément, le vocabulaire de la servuction martèle le terme « client », que ce soit pour
l’analyse de parcours au sein d’un l’hôpital où il est communément appelé « patient » ou dans
l’hôtellerie , où il peut même être désigné en tant qu’« invité ».
Dans les établissements médico-sociaux, les clients sont en priorité les résidents mais sont
également clients, leur famille, leurs proches, les visiteurs.
Bien qu’ils ne soient pas utilisateurs directs du service, les financeurs et autres autorités de
tutelle peuvent être considérés comme clients de la structure.
Mais, comment envisager la notion de participation du client quand celui-ci n’est plus en
relation avec son entourage, quand il devient lointain... dément ?
Comment encourager la participation quand celle-ci n’est pas voulue, que le service même est
rejeté par le client ?
La notion d’évolution du comportement du client en fonction de l’évolution des approches de
l’établissement est à envisager.
2/1.a) Encourager la participation du client
Pour encourager cette participation, la solliciter, les acteurs au sein des établissements
peuvent analyser plusieurs pistes :
- le regard que l’on porte sur les capacités des clients résidents (parfois condamnés à porter
une couche dès l’entrée en établissement) ;
- les différents supports (matériels, mobiliers, aides techniques) à proposer, ou non, pour
laisser le choix de autonomie ou tenter de la favoriser ;
- la liberté à accorder au personnel et a négocier avec l’entourage du client pour tenter de
laisser faire le client, même s’il paye pour le service. Sa participation va dans le sens de la
qualité.
Certains clients sont d’ailleurs parfois plus à même de se servir que d’être servis... à
condition qu’ils l’acceptent et participent à la décision.
La participation des clients-résidents est un critère de segmentation, elle est mesurable. Elle
peut même devenir un des indicateurs qualité de la structure.
Les avantages de la participation du client doivent devenir évidents pour tous les acteurs de
l’établissement : mise en confiance, bénéfices tangibles partagés (gain de temps, réassurance
en ses propres capacités...).
2/1.b) Education du client et du personnel
Parvenir à faire participer au service, le client résident ne peut qu’être le résultat d’une
éducation à la fois du client et du personnel.
Le personnel doit participer à la décision de libre action du client, approuver sa participation,
adhérer à cette exigence de qualité de service. Il en va de la crédibilité, de la notoriété de la
structure, son image de marque en dépend.
Si on ne peut lever la méfiance du personnel, la gestion de la participation du client pourra
s’avérer un échec.
Les auteurs de la servuction insistent sur le fait que « changer les comportements du client en
lui demandant de se prendre davantage en charge nécessite paradoxalement pendant une
période transitoire de le sur-assister. Le personnel va au départ devoir assister, soutenir,
encourager, informer, répondre aux questions, faire des tâches avec lui, l’encourager à faire
seul.
La gestion de la participation ne consiste pas à se débarrasser d’une tâche, d’une corvée. A
côté de la participation physique, c’est le développement de la participation intellectuelle et
surtout affective qui est en jeu.
On parle alors du concept d’engagement réciproque.
2/1.c) Les freins à la participation du client
Les freins à la participation active du client sont légion :
- manque d’intérêt dans la connaissance individuelle du client ;
- sentiment de supériorité des actes techniques par rapport à des actes estimés plus
relationnels (toilette, soins..) ;
- fixations dans des processus techniques qui peuvent être accaparants, quand ils sont mal
maîtrisés ( standard, système informatique...) ;
- mépris des processus relationnels (question de caractère, n’est pas en relation qui
veut !...) ;
- la relation à l’individu est jugée enrichissante, pas celle avec tout le groupe ;
- le client ne peut rien faire (démence, handicaps lourds...) ;
- le personnel est sans aucun doute plus capable de faire, et de surcroît, il est payé pour
cela ;
- on oublie que la qualité du service est atteinte quand les protagonistes sont satisfaits, et
non pas seulement un seul ;
- les initiatives du personnel en contact peuvent ne pas être reconnues, valorisées.
Les auteurs des parcours servuction soulignent l’approche managériale de la qualité du
processus relationnel.
2/2. Le personnel en contact
Leur nombre, leur profil, leur tâches, leurs uniformes vont dépendre de ce que l’établissement
attend d’eux : qui, pour quel service ?
L’établissement doit ainsi réfléchir aux relations que ce personnel aura avec les autres
éléments du système.
Le comportement du personnel, la façon dont il va exécuter les tâches ont une très grande
importance sur ce que vont ressentir les clients.
Le personnel va devoir savoir maîtriser ses propres réactions affectives et contenir celles du
client.
La professionnalisation de la relation est à travailler avec autant d’énergie que doit l’être
l’utilisation, à bon escient, des supports physiques mis à disposition.
Il arrive que les matériels, locaux, soient détournés, utilisés de façon plus ou moins efficace,
décorés sans bénéfice particulier pour le service, ni donc pour le client.
Or, le personnel en contact, personnifie le service.
Il est un recours, une sécurité, il donne un visage à l’établissement.
Il peut faire l’objet de louange ou au contraire être vilipendé de façon disproportionnée.
Naturellement, le personnel est amené à surestimer son rôle et son pouvoir.
Sa situation face au client n’est pas des plus aisée à assumer.
2/2.a) Il est à l’intersection des contraintes
Le personnel vit continuellement à l’intersection entre les intérêts, les contraintes de
l’établissement et ceux du client.
L’établissement doit respecter ses engagements contractuels, ses budgets, les normes de
sécurité, les règles d’hygiène, les lois sociales... son système de valeurs.
Le client veut naturellement le meilleur service, de son point de vue, au moindre coût. Il veut
être écouté, reconnu, privilégié ; il veut que le service s’adapte à son état, son humeur, ses
handicaps....
2.2.b) Ses stratégies de défense
Face à ces intérêts divergents voire opposés, le personnel peut choisir plusieurs stratégies :
- se protéger physiquement du client, en érigeant des barrières ( affiches, portes fermées...) ;
- s’abriter, strictement, derrière la réglementation de l’établissement (récemment un fait
divers a décrit l’attitude d’un accompagnant d’une personne handicapée, dans un centre,
qui face à un comportement inattendue de sa cliente qui lui signalait un malaise, a
désespérément cherché à joindre sa hiérarchie, car c’était la consigne, sans chercher en
priorité à porter secours à la personne qui, dans l’intervalle est décédée. Une plainte a été
déposée pour non assistance à personne en danger.
Cette attitude se rencontre fréquemment dans les secteurs « en mode de monopole », sans
forte concurrence. Le personnel et la direction vivent en circuit fermé loin de la logique du
client, de ses besoins, de ses désirs.
- inversement, le personnel peut céder à toutes les demandes du client, conformes ou non
aux règles et normes établies ; attitude qui permet d’éviter les conflits et maintenir des
relations agréables.
2/2.c) Gérer les arbitrages
Le personnel en contact de bon niveau, soutenu et guidé par un management attentif saura
hiérarchiser les attentes, demandes, ainsi que les règles édictées. Il arbitre en permanence
entre intérêts du client et intérêt de l’établissement.
Les arbitrages sont délicats et réguliers.
Si la qualification des personnels, leur motivation, et leur expérience sont des avantages
certains, leur suivi et leur soutien psychologique sont indispensables à la pérennité de la
qualité du service qu’il « produisent ».
L’enjeu des parcours servuction va être de facilier ces arbitrages réguliers.
2/2.d) Professionnaliser la relation
Les parcours servuction vont amener les personnels en contact, mais aussi les clients, à
décrire dans le détail des situations ou « événements », les jouer, les répéter.
En optimisant le côté opérationnel du service mais aussi le côté relationnel dans ce qu’il a de
- visible : propreté, apparence physique, identification ;
- gestuel : savoir être interrompu, savoir interrompre soi-même, regarder son interlocuteur
dans les yeux ;
- verbal : expressions polies, courtoises, respectueuses, nettes, au vocabulaire adapté, au ton
juste... comme un acteur.
Le management doit ainsi régulièrement revoir la façon dont les rôles sont joués par le
personnel en contact, pour éviter la répétitivité qui amène l’ennui et un désintérêt pour le
client. Ceci, afin d’éviter des initiatives malheureuses mais aussi de valoriser les réussites.
La gestion du personnel en contact va devoir amener une réflexion sur la valorisation du
travail, du statut. Toutes les formes de reconnaissance seront intégrées : salaires, certes, mais
aussi formations, information interne, valorisation des initiatives, tenues,...).
Les parcours servuction vont amener à concevoir précisément les tâches, envisager les cas
critiques, les moments de tension pour écrire les attitudes, comportements adéquats.
Ils vont minimiser les défaillances de supports techniques pour laisser plus de place au temps
et à la réflexion lors des innombrables arbitrages.
Quand une erreur est commise, la critique va d’abord au système conçu. Lorsque cette erreur
est travaillée, mais qu’elle est reproduite, il s’agit d’envisager la sanction.
Naturellement, le personnel en contact est enclin à donner un bon service au client.
Il appartient à l’établissement d’en tirer partie en canalisant les dérives et en organisant des
moments d’échanges sur les améliorations possible ( groupes de paroles, réunions
servuction...)
2/3 Les supports physiques
Les architectes, bureaux d’études, sociétés de sécurité, maintenance... n’imaginent parfois pas
les conséquences de décisions non analysées du point de vue des futurs clients et personnels
en contact.
Les normes et contraintes réglementaires sont incontournables, mais l’intégration des notions
d’esthétisme, d’ergonomie... devraient systématiquement être intégrées dans les cahiers des
charges.
2/3. a) Le rôle des supports physiques
Les supports physiques doivent à la fois valoriser l’établissement ( servir de vitrine au
service), mais aussi être un bon outil de travail.
Les auteurs des parcours servuction parlent de « vitrine-usine »
- la vitrine : esthétisme, mise en scène, décors... qui doivent servir le client et l’image que
l’établissement veut se donner ;
- l’usine : réceptions, réserves, stockages, matériels de service... ;
- parfois certains vont préférer valoriser l’un plutôt que l’autre, pour des raisons
commerciales, ou des visions très pratiques, mais il s’agit de ne jamais oublier le point de
vue client qui cherche à être satisfait du service rendu.
2/3 b). Gérer l’espace
L’espace dans lequel vont évoluer les clients et le personnel en contact est généralement
compté ( prix des mètres carrées, des investissements...).
Il est difficile pour le personnel de toujours vivre en contact avec les clients : d’où des zones
réservées, comptoirs, guichets, cloisons...
Le client lui est chez lui dans sa chambre, dans son appartement. Il est aussi un peu chez lui
dans les espaces collectifs.
2/3 c). Gérer les flux et le temps
Avant, et après les repas, devant les ascenseurs, au moment des activités, plus ou moins
suivies, dans des lieux d’information calme ou intense...
Les espaces seront étudiés pour envisager ces moments et ces activités.
Les lumières, l’éclairage devront s’adapter aux activités (avant, après le repas...).
Un même espace, modulable, pourra avoir plusieurs finalités, être à la fois :
- un espace intimiste (chapelle)
- une bibliothèque
- une salle de gymnastique
- une salle de spectacle
La servuction des moments de restauration amène, ainsi, quelques découvertes :
- où ranger les fauteuils roulants, si les clients souhaitent manger assis sur les chaises
- où poser les plats en cas de problème ( besoins de dessertes..)...
- où passe le chariot de l’infirmière et ses médicaments, si l’on veut présenter une table des
desserts ...
- le temps des uns n’est pas le temps des autres, certains pourraient manger en une heure,
d’autres en 30 minutes... Un temps minimal doit souvent être imposé.
- l’ergonomie des chariots de service en chambre est étonnante et travaillée, car ces chariots
vont accompagner le personnel dans son service : : dresser la table de service dans la
chambre et/ou installer et nettoyer la tablette, dresser le plateau ( vaisselle, serviette...),
servir des aliments et des boissons fraîches et chaudes à la commande, vérifier, revenir
desservir, nettoyer
2/3 d). Introduire les nouvelles technologies
Informatique, reconnaissance et stockage des données (dossiers partagés), domotique
(bâtiment intelligent : éclairage, énergie...), télé-alarme, aides techniques (lits médicalisés,
chariots, accessoires...), Internet et communication avec l’extérieur...
Les établissements médico-sociaux vont, de plus en plus, naturellement, se tourner vers ces
nouveaux outils, capables d’améliorer leurs performances, en terme de service.
Ils seront poussés aussi par leurs clients, l’entourage de leur clients, de plus en plus au fait de
ces nouveaux moyens.
Des exemples de réalisations déjà rencontrées :
- mise à jour facilitée et automatique des demandes du client par le personnel, voire le client
lui-même (système informatique en réseau, avec dossier individuel mis à jour en temps
réel, mots de passe pour la confidentialité) ;
- standards téléphoniques avec reconnaissance des appels, identification (nom de l’appelant,
lien avec les clients/personnel), transferts internes identifiés, idem pour l’externe ( chaque
liste de contacts enregistrés pour chaque client ...) ;
- gestion informatisée de l’énergie : adaptation des éclairages, des systèmes de
refroidissement et/ou chauffage en fonction des paramètres programmées ( température
externe, lieux collectifs, individuels...
- identification de clients (déments) : ouverture de chambre ou non, accès à certaines zones
du bâtiments, étages programmés...
- télé-médecine : liaison avec des spécialistes de l’hôpital pour des séjours hospitaliers
écourtés, un suivi par des compétences externes...
-
messagerie Internet pour les clients-résidents, leur famille, leur entourage (transmission en
direct ou en différé de messages écrits, photos, vidéo...)
Ces outils et supports s’intègrent en général dans le mobilier et dans l’ambiance souhaitée par
l’établissement. En aucun cas, ils ne doivent déshumaniser la relation (d’où des arbitrages
rencontrés en servuction comme par exemple : saisies des informations au lit du client ou
écoute, relation et saisie ultérieure sur un poste éloigné de la chambre...).
s
2/4. Les points pivots d’un parcours servuction
Chaque étape du parcours va amener ou non des points pivots lors desquels à la fois le client
agit, le personnel en contact est sollicité et un support physique est utilisé.
Ces points sont souvent sensibles et nécessitent la prise de conscience d’un certain nombre de
repères :
- a-t-on le bon matériel ? Est-il en stock en cas de panne, en cas de manque ? Où contacter
une personne ressource en cas de problème...
- le personnel a t-il les compétences pour agir, s’adapter, connaît-il les informations
nécessaires à son action (bible opérationnelle, référentiel...)
2/5. Autant de parcours que de clients ?
Il va exister autant de parcours « servuction » qu’il existe de moments clés dans la vie
quotidienne.
L’idéal est même d’aller jusque la réalisation de parcours « servuction » individualisés qui
permettent aux personnels de s’habituer à avoir un « oeil client ».
D’ailleurs pour la réalisation des parcours, quand le client ne peut décrire ce qu’il peut et/ou
veut faire, c’est alors aux acteurs de se mettre à sa place et d’avancer dans le service pour
valider chaque étape.
Comme le soulignent Eiglier et Langeard : « au cours du déroulement de la prestation, le
client va enregistrer consciemment ou inconsciemment des signes qu’il va associer à son
expérience de la prestation globale. L’impact positif ou négatif de ces tranches de vie
l’emporte très souvent sur l’appréciation froide et objective du résultat. »
Dans cette perspective, l’environnement physique de la prestation et les objets manipulés ont
une influence importante sur la perception de la qualité par le client.
C’est donc l’interaction client/prestataire/objet qui doit être au centre des préoccupations
managériales.
C’est, en effet, la combinaison de ces éléments qui façonnera la perception de la qualité par le
client.
IV
La servuction et les référentiels, les guides de « Bonnes pratiques »
La multiplication des parcours va amener les acteurs à synthétiser des recommandations, des
outils :
- pour les supports physiques : archivage des supports d’enregistrements, contrats,
plannings, listes de matériels, procédures... ;
- pour les personnels en contact : partage de valeurs, descriptifs de postes, demandes de
formations ;
- et ce, pour l’adhésion à une charte qualité (renvoi : partie 7 de l’ouvrage WEKA « Mettre
en place un dispositif d’écoute et d’information pour les usagers », chapitre2.) qui pourra
évoluer.
Ces recommandations vont être archivées, référencées dans des supports : référentiels, guide
des « bonnes pratiques ».
Ces outils, par la validation régulière des parcours servuction, vont sembler petit à petit
indispensables à la bonne réalisation des parcours des services, et/ou vont régulièrement être
modifiés, complétés, en fonction de l’évolution des attentes et des pratiques.
V
Evolution des parcours servuction
Refaire un parcours à la place du client est un des meilleurs outils d’auto-évaluation d’un
service.
Les nouveaux venus sont d’ailleurs de précieux révélateurs de nouveaux points de détails à
améliorer, revoir, reformuler...
Les clients évoluent, les supports physiques aussi, les personnels ont de nouvelles idées, de
nouveaux points de vue... les points clés des parcours vont bouger et donc avec eux les
référentiels, recommandations et autres guides pratiques s’y afférant.
Plus les parcours « servuction » se multiplieront , plus les acteurs seront associés, plus les
clients( leur familles) pourront comprendre et participer au service, plus les référentiels seront
affinés, personnalisés, contractuellement traduits et l’attitude d’empathie envers le client
deviendra naturelle au sein des établissements.
Bibliographie :
La servuction – Le marketing des services – Pierre Eiglier P–Eric Langeard - édition Stratégie
et management, 1994 .
Annexes:
Annexe 1. Diagramme - Ordinogramme des moments–clés
Le moments charnières pour lesquels envisager l’analyse de parcours servuction :
Avant et au moment de l’entrée :
L’accueil
téléphonique
La visite
La pré-admission
L’arrivée, l’entrée
La première nuit
Annexe 2. Diagramme des 24 heures de la vie d’un client au sein d’un établissement
Le lever
Le petit-déjeuner
La toilette
Les activités – Les soins
Le déjeuner
Les activités - les soins – les visites - les sorties
Les résultats de
l’enquête de
satisfaction va
identifier les
moments
particulièrement
critiques sur lesquels
se pencher
Le goûter
Les activités - les soins
Le dîner
Les soins
Le coucher
La nuit- La collation
IL peut être intéressant de
proposer à certains de vivre une
journée d’un client.
Vivrait-on soi-même dans
l’établissement où l’on
travaille ?
Annexe 3. exemples de
parcours servuction :
L’accueil téléphonique
Synthèses supports physiques :
- système téléphonique (procédures SAV)
- documents d’enregistrement : appel,
message
- document procédures : fiche identité client,
réclamations...
- documents d’information : livret d’accueil,
contrat de séjour, organigramme...
Supports physiques :
fiche appel / Fiche clients/organigramme-/.livret ’accueil/procédure
postes tel.
admission
Cahier/messages
Attentes et actions du
client
- Je me présente, je veux
que l’on me reconnaisse
Descriptif de poste,
compétences,
besoins de
formation...
Rôle du personnels
en contact
-Je réponds avant 4
sonneries
- Je me présente,
j’écoute, je reformule
éventuellement les
demandes
- Je veux parler à un
résident, un membre du
personnel
- Je connais les
résidents, je mets en
contacts, j’enregistre
les messages
- Je veux connaître les
prestations, dans le détail
soit :
les personnes accueillies,
le niveau de handicap
accepté,
les services proposés
les soins
les prix,
la situation
géographique...
J’enregistre les
donnés du clients/futur
client
- J’enregistre la
demande, je mets à
jour le planning des
visites
- Je décris ma situation
- Je veux pouvoir réserver
immédiatement
- Je veux pouvoir visiter,
je veux rendre visite
- J’enregistre la
demande et effectue
l’envoi
- Je veux recevoir une
documentation, jusqu’au
contrat
- Je connais la
procédure et donne ou
non satisfaction
- Je veux valider les
information en
communiquant avec un
résident, une famille
...
...
Point pivot : les supports physiques
sont à jour, en stock, et le personnel
est formé à son utilisation...
La culture client évolue et
incrémente les supports et les
rôles...: mise à jour des
situations en fonction du
résultat d’enquêtes de
satisfaction, de propositions
(boite à idée), jeux de rôle ...