Lean : au plus près du terrain et du client

LE MOT DU CHANGEMENT
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TÉMOINS
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D É C A L AG E S
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RÉFLEXIONS
Des résultats probants… La Caisse d'Épargne Nord
France Europe a lancé un programme d'amélioration
continue, centré sur les processus, qui porte des
fruits : sur la performance globale et la mobilisation
des collaborateurs. Explications de Bertrand Dubus,
membre du Directoire chargé du pôle finances, et de
July Brozek, Directeur du projet.
Caisse d'Épargne Nord France Europe - Bertrand Dubus
Lean : au plus près du terrain
et du client
VERS UNE BANQUE LÉGÈRE
ET RÉACTIVE
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trop rigide ne facilitant pas la réactivité.
Il nous fallait inventer une banque plus
"légère", recentrée autour du client. En
parallèle, il était nécessaire de "faire
respirer" l'entreprise, pour mobiliser et
souder nos collaborateurs, à travers une
démarche participative.
C'est pour cela que nous avons lancé
Pégasus, projet de "pilotage et gestion de
l'amélioration des processus", dans une
logique d'amélioration continue et selon
la méthodologie du Lean management.
Parce qu'elle est issue de la fusion en 2007
de trois caisses régionales (Flandres, Pas-deCalais, Pays du Hainaut), la Caisse d'Épargne
Nord France Europe est tout autant une
banque très ancrée sur ses territoires (252
agences, 2 200 salariés), solide et avec une
forte capacité de développement (PNB de
480 M€, résultat de 100 M€, fonds propres
de 2 Mds€), leader sur la plupart des
marchés des particuliers et à l'offensive sur
les marchés professionnels, qu'une "jeune"
entreprise mobilisée pour améliorer ses
fonctionnements.
APPROPRIATION
ET EXPÉRIMENTATION
L'analyse de nos dysfonctionnements en
2010 montrait que malgré de nombreux
points forts, notre banque n'était pas
assez transversale, avec une structuration
Nous avons choisi le Lean pour la pertinence
de la méthode en matière de processus,
mais aussi avec l'accompagnement
de consultants désireux de favoriser
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LE
MONDE
CHANGE
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l'appropriation par nos collaborateurs,
évitant par exemple les "japonaiseries" dans
la terminologie, acceptant de transférer des
compétences nous permettant d'avancer
à terme en pleine autonomie, et nous
apportant des outils pratiques, du type du
management visuel.
Sur la première année, l'expérimentation
s'est concentrée sur 5 "percées LEAN"
concernant quatre processus : crédits
moyen terme Professionnels et Banque
de développement régional (entreprises,
grands comptes), crédits immobiliers
(particuliers), bancarisation (ouvertures
de comptes et nouveaux produits), et
monétique.
Directement inspirée du lean, la "percée"
consiste à mobiliser des collaborateurs
pluridisciplinaires de terrain, pendant
3 journées très structurées : les processus
sont remis à plat, en remettant le client
EXPÉRIENCES
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LES
R DV
DU
M A N AG E M E N T
au centre, en supprimant les gaspillages.
Impactant parfois le fonctionnement
même de l'unité concernée, elles
débouchent sur des "victoires rapides" à
mettre en place immédiatement. Au total,
plus de 300 actions ont été lancées, des
victoires rapides mais aussi des actions
moyen et long termes qui ont vocation à
intégrer le plan projets de l'entreprise.
RÉSULTATS MESURABLES,
BILAN POSITIF…
En juin 2011, le directoire a validé un
bilan positif des 5 percées, ainsi que de
la première expérience de management
visuel. D'abord limité au périmètre
de l'unité de production des crédits
professionnels, le management visuel
s'étend désormais progressivement à des
directions volontaires : SEM/logement
social, département crédits, comptabilité,
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LE MOT DU CHANGEMENT
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TÉMOINS
direction des risques, et trois agences
pilotes pour le réseau.
En analysant les processus avec les
"lunettes du client", la démarche Pegasus
contribue à installer durablement la
culture du service clients. Décortiquant
les processus, nous y identifions les
tâches à non valeur ajoutée pour les
clients, dans l'objectif de les réduire voire
les supprimer. Cela contribue évidemment
à consolider notre performance
financière et à améliorer notre efficacité
opérationnelle. Même sur les processus
réputés bien maîtrisés, nous avons
obtenu des victoires rapides et même pu
déclencher des actions à moyen terme.
Pégasus permet aussi de créer la
transversalité que nous cherchions, en
valorisant les collaborateurs qui ont le
sentiment de contribuer à l'évolution de
l'entreprise (98 %). Nous avons mesuré
qu'ils ont le sentiment d’une meilleure
écoute de leurs problèmes de terrain
(à 91 %), qu'ils estiment que leurs
propositions et solutions sont prises en
considération (92 %), qu'ils apprécient
la transversalité avec les collaborateurs
d'autres unités (94 %). Un bon point,
puisque ces collaborateurs deviennent
des ambassadeurs de la démarche,
enthousiasmés en particulier par les
victoires rapides, très mobilisatrices.
Nous nous sommes donc démontrés
à nous-mêmes notre capacité de
changement, en particulier en affirmant
l'implication du top management en
faveur de la démarche.
TÉMOIGNAGES DE TERRAIN
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Sur la méthode… "Donnant carte
blanche, la percée permet de tout
imaginer, de prendre des décisions,
d'acquérir rapidement des résultats
probants et visibles dans notre quotidien",
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D É C A L AG E S
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RÉFLEXIONS
un Responsable d'Unité ; "Le Lean
donne du pouvoir aux
opérationnels et facilite "… le Lean donne
la prise d'initiatives",
du pouvoir aux
un Directeur ; "Nous
opérationnels
avons dorénavant le
et facilite la prise
réflexe et la méthode
pour aller à l'essentiel afin d'initiatives…"
de satisfaire nos clients,
accroître notre professionnalisme et l'image
de la caisse", un Responsable d'Unité.
Sur le chantier crédit "… des délais de
immobilier… "Résultats
mise en place
concrets : délais de mise
réduits d'1
en place réduits de
semaine, moins
1 semaine, baisse du
de dossiers en
nombre de dossiers en
anomalie…"
anomalie…"
Sur le chantier bancarisation… "Résultats
concrets : un "parcours relationnel" en trois
rendez-vous développant la multi-vente,
des actions commerciales récurrentes
notamment sur le marché des jeunes, avec
un "correspondant jeunes" dans chaque
agence…"
Sur le chantier crédits professionnels…
"Résultats concrets : temps de dispatching
du courrier réduit de 6 heures sur le
mois, mise à disposition d'une check-list
crédit pro, double lecture "qualité" des
contrats, journées d'immersion pour les
collaborateurs réseau…"
Sur le management visuel… "Fédérateur,
attractif et convivial… Les collaborateurs
ont adopté cette nouvelle
génération de brief "… nous sommes
tous acteurs du
où ils définissent les
thèmes à aborder et
brief autour du
qui procure la fierté de
panneau…"
voir affichée l'évolution
positive de leurs indicateurs…", une
Responsable d'Unité ; "Ludique, interactif,
nous sommes tous acteurs du brief autour
du panneau, qui rappelle notre identité
au sein de l'entreprise par la transparence
affichée…", une collaboratrice.
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LE
MONDE
CHANGE
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EXPÉRIENCES
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LES
R DV
DU
M A N AG E M E N T
Mais il est clair que les percées, opérations
coup de poing, ne sont qu'un point de
départ. C'est désormais la pérennisation,
l'installation durable de l'amélioration
continue qui est notre challenge. Nous
installons des pilotes pour les 7 processus
majeurs de la banque. Cette nouvelle étape
sera décisive pour multiplier le nombre des
personnes impliquées, nous permettant
d'atteindre une masse critique. Deux "gros
morceaux" à venir seront la mise en place
d'un tableau de bord des processus, avec
ses propres indicateurs (financiers, délais,
écoute interne et clients), mais surtout la
mise en place d'une animation récurrente
et pérenne de la performance et du
progrès du processus, impliquant et reliant
le Directoire, la ligne de management et le
groupe Projet, jusqu'au terrain.
Le bilan de Pégasus est d'ores et déjà positif :
la démarche aboutit au décloisonnement
interne que nous souhaitions, et concrétise
le potentiel de création de valeur existant
dans les relais de croissance que nous
avons identifiés. Le bilan est très bon, mais
pour s'approprier durablement le projet
et assurer l'implication du Directoire,
il est essentiel de rendre irréversible la
pratique de l'amélioration continue, ce
qui serait par exemple symbolisé dès juin
2012 par l'intégration des indicateurs des
sept processus majeurs dans le tableau de
marche global de l'entreprise.
MAIS IL RESTE À FAIRE,
POUR PÉRENNISER
Si nous sommes satisfaits de ces premières
avancées, il nous reste beaucoup à faire.
Au 1er semestre 2011, nous avons lancé
quatre nouvelles percées (back office
du crédit immobilier, agences, crédits
court terme Professionnels, mouvements
du personnel). Pour arriver au total de
9 percées réalisées et 17 autres chantiers
en cours de lancement, en impliquant
directement 150 collaborateurs.
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