les clefs de la fonction achat - Chambre de commerce et d`industrie
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les clefs de la fonction achat - Chambre de commerce et d`industrie
Mieux comprendre vos clients : les clefs de la fonction achat développeZ votre business en 8 étapes Par le Club Stratégies Achat de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Toulouse SOMMAIRE Mieux comprendre vos clients : les clefs de la fonction Achat 6 Présentation de la fonction Achats 8 Etape 1 – EXPRESSION DU BESOIN 9 Etape 2 – Prospection 10 Etape 3 – L’appel d’offres ou consultation 12 Etape 4 – L’analyse des offres et la pré-selection 14 Etape 5 – la Négocation 15 Etape 6 – La contractualisation 16 Etape 7 – Exécution du contrat 18 Etape 8 – Evaluation & pilotage 19 3 Alain Di Crescenzo Président de la CCI de Toulouse L’avenir économique de notre territoire se joue aussi sur le plan de la cohésion des différents acteurs du monde de l’entreprise. Plus cette cohésion est grande, plus les entreprises ont la capacité de développer le « chasser en meute » et de conquérir de nouveaux marchés. La CCI de Toulouse s’engage ainsi pour renforcer un écosystème entrepreneurial toujours plus efficient qui privilégie le jeu collectif et gomme les rapports de force. Au terme de sous-traitance, nous préférons donc celui de cotraitance, traduisant plus justement l’état d’esprit qui doit caractériser les relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants. En effet, l’ETI, la PME et la TPE doivent être parties prenantes, aux côtés des grandes entreprises, de la bataille de la compétitivité sur les terrains de l’innovation et de l’international. C’est dans cette logique que le Club Stratégie Achat, créé par notre Maison de l’Economie et des Entreprises, encourage un mouvement de rassemblement autour des enjeux liés à la cotraitance. Au cours des vingt dernières années, ses membres ont permis une réelle évolution des relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants, des rapports fondés sur une philosophie « gagnant-gagnant » synonyme de performance. 4 Richard GABRY Président du Club Stratégies Achat de la CCI de Toulouse Établir des relations de qualité entre clients et fournisseurs représente aujourd’hui un facteur de compétitivité pour tous : mettre en place une collaboration active et de qualité avec ses fournisseurs permet au client de construire une stratégie d’achats adaptée à ses besoins et ses enjeux. Parallèlement, comprendre et s’adapter aux attentes des professionnels de l’achat est essentiel aux fournisseurs pour inscrire une relation Client dans l’efficacité et la durée. Issu des travaux de directeurs achats des secteurs public et privé, membres du Club Stratégies Achat, ce guide a pour ambition de décrire de façon succincte la fonction Achats des grands comptes et de permettre aux PME-PMI de se familiariser aux modes de fonctionnement standard des organisations Achats des secteurs Privés et Publics. Ce guide peut aussi s’utiliser comme un outil d’autodiagnostic, afin de progresser dans ses activités commerciales mais aussi dans le pilotage d’exécution des contrats. Ainsi et au-delà de la performance technique ou opérationnelle, cette qualité et cette efficacité dans la relation seront autant d’atouts pour se différentier auprès des acheteurs. Le Club Stratégies Achat joue ainsi pleinement son rôle d’acteur clé de l’économie de la région et témoigne de sa volonté d’harmoniser les pratiques des grands comptes autour de fondamentaux communs, au-delà des spécificités propres à leurs procédures et ainsi d’accompagner durablement le développement et la croissance des entreprises. 5 Mieux comprendre vos clients : les clefs de la fonction Achat Le Club Stratégies Achat de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Toulouse Créé en 1993 à l’initiative de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Toulouse, le CSA a pour objectifs de : • Informer les PME-PMI locales sur les orientations stratégiques de ses membres en matière de sous-traitance et d’achats et la tendance de leur besoin afin de contribuer au développement du tissu économique local ; • Être à l’écoute de la vie économique régionale des PME-PMI ; • Œuvrer pour améliorer les relations entre donneurs d’ordre et PME-PMI ; • Faciliter l’échange d’expérience entre acheteurs quant à leur politique, leur stratégie, leur organisation interne, la sous-traitance, les outils de leur métier. Ce guide a pour objectif de décrire de façon succincte la fonction Achats et de permettre aux PME-PMI de se familiariser aux modes de fonctionnement standard des organisations Achats des secteurs Privés et Publics. La fonction achats, clé de la stratégie des entreprises La fonction Achats a beaucoup évolué et il n’est pas toujours facile de comprendre les attentes et fonctionnements des acheteurs. Ce guide, issu de la réflexion de responsables achats de clients multi-secteurs, doit permettre de mieux appréhender leurs attentes, pour mieux les satisfaire et gagner des parts de marché. Destiné aux dirigeants de PME-PMI, ce guide comporte un recueil de conseils, méthodes et bonnes pratiques pour leur permettre de mieux appréhender la relation aux organisations Achats d’augmenter l’efficacité et le succès des échanges commerciaux. 6 Le processus d’achat stratégique Selon les secteurs d’activité, la taille des entreprises, le rayonnement national ou international, le processus Achat peut s’avérer plus ou moins riche, plus ou moins complexe, plus ou moins structuré. Nous avons essayé de présenter ici les étapes principales auxquelles vous pouvez être confronté dans le cadre de relations commerciales avec une grande entreprise ou une administration. Il convient toutefois de garder à l’esprit qu’en fonction du Donneur d’Ordre, les différentes procédures applicables seront plus ou moins élaborées et strictes dans leur application. ETAPE 8 Evaluation des contrats et des fournisseurs ETAPE 1 Expression des besoins ETAPE 7 Exécution du contrat ETAPE 2 Prospection Le PILOTAGE s’effectue tout au long du processus d’achat ETAPE 3 Appel d’offres Consultations ETAPE 6 Contractualisation ETAPE 5 Négociation ETAPE 4 Analyse des offres 7 Présentation de la fonction Achats La fonction Achats est chargée d’organiser l’acquisition des matières premières, des composants, des biens d’équipements et des services nécessaires à la production et au bon fonctionnement de son entité, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’une administration. Ces biens et services doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes, en qualité et en quantité, au cahier des charges (c’est à dire aux besoins exprimés). La fonction Achats ou Approvisionnement peut s’appréhender à plusieurs niveaux : SECTEUR PRIVÉ Sur le plan financier Sur le plan financier Sur le plan commercial Sur le plan commercial La politique d’achats contribue à la rentabilité d’une entreprise en influant sur les coûts de revient et donc sur la marge. La fonction d’approvisionnement permet de fournir des produits de bonne qualité tout en évitant les ruptures de stocks (qui sont très mauvaises pour l’image d’une entreprise. C’est donc un prérequis pour maintenir et conquérir ses parts de marché. Sur le plan stratégique La fonction achats va contribuer à la compétitivité de l’entreprise tant en termes de coûts que de délais, mais aussi en termes de différentiation et d’innovation. Par ailleurs, la fonction achats contribue fortement à la gestion des risques de l’entreprise par l’insertion et la négociation de contrats adaptés. Le premier levier de performance économique des achats consiste à participer à l’expression du besoin pour réaliser « le bon achat ». S’impliquer à ses côtés pour proposer des optimisations permet de se démarquer au plus tôt des autres compétiteurs. 8 SECTEUR PUBLIC La fonction Achats garantit la juste dépense dans le cadre de la bonne maîtrise des deniers publics. La fonction Achats supporte l’approche de continuité de la mission de service public, de satisfaction des usagers, et de maintien du fonctionnement pour les clients internes. Sur le plan stratégique De la même façon, la fonction achats va supporter la compétitivité de l’entité publique et la capacité à engager plus de projets à budget constant, dans un contexte contractuel optimisé. EXPRESSION 1 DU BESOIN La phase d’expression du besoin est à l’origine du travail Achat et permet de déterminer la nature du besoin à approvisionner de manière qualitative et quantitative. La finalité de l’expression du besoin est d’établir un cahier des charges qui servira de base au travail de l’acheteur dans sa recherche d’une solution optimale pour le demandeur. Ce cahier des charges a vocation à être remis aux fournisseurs consultés. En fonction de la complexité du besoin et de la structure requérante, l’expression de besoin sera plus ou moins détaillée et élaborée soit par le seul demandeur, soit par une équipe plus fournie qui sera à minima composée du demandeur, d’un prescripteur et d’un acheteur. L’expression de besoin résultante de ce travail initial se matérialisera soit par un cahier des charges techniques, soit par un cahier des charges fonctionnel. Le premier levier d’économie de l’acheteur consistera à bien spécifier son « juste besoin » afin de réaliser le bon achat. Comprendre et remonter au besoin de l’acheteur, l’amener à raisonner en termes de fonctions et non en solutions , est une démarche essentielle qui vous permettra de préparer le terrain à une proposition compétitive. Ainsi et en amont du processus de sourcing , vos échanges viseront à contribuer à l’élaboration de la spécification technique, en valorisant les gisements potentiels liés aux variantes que vous pourriez suggérer. De là dépendra votre capacité à proposer des biens et services optimisés aux besoins de l’appel d’offre, et à vous différentier sur des critères tels que la création de valeur, la standardisation, la fiabilité technique , la maîtrise des plannings et de la supply-chain. Des accords de confidentialité pourront être mis en place pour protéger les informations sensibles que vous pourriez être amené à communiquer. 9 2 PROSPECTION Première étape du processus achats : la recherche des fournisseurs qui fait l’objet d’un travail minutieux, notamment si le besoin a évolué et qu’il est nécessaire de rechercher de nouveaux partenaires.Ce travail s’appuie sur une véritable démarche de marketing achat destinée à clarifier l’environnement marché, ses contraintes et les possibilités d’identifier des sources d’approvisionnement nouvelles. Cette démarche permet à l’acheteur d’alimenter sa stratégie d’achat et de constituer un panel de fournisseurs potentiels. SECTEUR PRIVÉ Cette étape de Sourcing doit permettre de mettre en relation un acheteur et un vendeur qui ont comme objectif commun de travailler ensemble. Chacun doit être un fournisseur ou un client cible pour l’autre : - Assise financière : notation, - Capabilité : produits, moyens, ressources, - La motivation, - La renommée... La veille fournisseur est une activité généralement partagée entre plusieurs départements (R&T, R&D, Industrialisation méthodes/ process…) Le service achats consolide le sourcing et organise la présélection des fournisseurs candidats, autour de critères pour garantir l’alignement aux besoins de l’entreprise. 10 SECTEUR PUBLIC L’acheteur public a recours au sourcing en amont de la publicité (publication ou publicité légale en fonction des enjeux et des montants) pour : - cadrer le contrat en fonction des possibilités du tissu économique, - connaître l’état de l’art et les évolutions techniques du segment concerné, - travailler l’allotissement, - tester les capacités du tissu à répondre au besoin, - identifier des nouveaux fournisseurs. Il n’y a donc pas de panel préétabli pour l’acheteur public, mais il est de sa responsabilité de mettre en place la communication la plus adaptée pour stimuler efficacement la concurrence. Le 1er principe constitutionnel de la commande publique s’applique : principe de la liberté d’accès des entreprises. Tout opérateur économique peut librement candidater aux appels d’offres engagés, même en l’absence d’Appel Public à la concurrence, l’acheteur veillera à respecter le principe de libre accès à la commande publique par un ciblage des entreprises cohérent avec l’objet du marché et le tissu fournisseur. S’agissant des consultations qui ne requièrent pas un appel public à la concurrence, l’acheteur public doit pouvoir justifier dans les conditions de mise en concurrence qu’il a garanti le respect du libre accès à la commande publique notamment par un ciblage des entreprises cohérent avec l’objet du marché et le tissu fournisseur. Quelques bonnes pratiques Activité sourcing / prospection fournisseur : temps imparti très limité SECTEUR PRIVÉ Bien identifier le positionnement du client approché sur ses marchés. Comprendre ses besoins de différentiation avant le premier rendezvous. Vérifier la convergence stratégique. Définir sa valeur ajoutée au regard des besoins du client. SECTEUR PUBLIC Être en démarche active auprès des acheteurs publics pour faire connaitre l’offre avant les mises en concurrence. Ne pas se contenter d’un contact avec le prescripteur. Prendre connaissance régulièrement des appels publics à concurrence pour se familiariser avec les pratiques achats de l’acheteur public. Identifier et impliquer l’interlocuteur achats, s’en faire un allié (pas de contournement). Identifier les moyens pour se faire référencer dans la liste des fournisseurs habilités. Avoir une fiche descriptive de sa société qui regroupe les informations administratives & financières clés (anticiper le référencement administratif). 11 L’appel d’offres 3 ou consultation SECTEUR PRIVÉ Étape incontournable, l’appel d’offres est mené par un acheteur spécialisé ou par l’acheteur leader, selon l’organisation de la structure. Lorsqu’il s’agit d’achats non stratégiques délégués aux utilisateurs, l’appel d’offres peut rester sous leur responsabilité. Dans la commande publique, il existe plusieurs procédures possibles pour consulter, qui sont déterminées par le volume financier concerné et la nature de l’achat. En fonction des seuils européens, le formalisme est plus ou moins contraint. Le dossier peut comprendre plusieurs documents : Classiquement on va distinguer les procédures formalisées des procédures dites adaptées. Pour les procédures formalisées comme le nom l’indique, le formalisme est plus exigeant et des délais de mise en œuvre sont définis dans les textes. - une lettre d’introduction qui présente le contexte de la consultation, les objectifs visés et la date limite de retour des offres, - un accusé de réception que doivent retourner les fournisseurs en tenant compte du délai de réponse, - un guide de l’appel d’offres qui donne les principes particuliers régissant son déroulement, - le cahier des charges des produits ou services, - les termes et conditions de l’établissement d’une relation d’affaires, - un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur, - un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais, - des annexes, s’il y a lieu. La signature d’un accord de confidentialité peut être potentiellement requise préalablement à l’envoi du dossier de consultation. En fonction du Donneur d’Ordre, les procédures sont plus ou moins structurées. 12 SECTEUR PUBLIC Schématiquement les documents que l’on va trouver sont : - Un avis de publicité contenant des mentions minimales et/ou règlement de consultation (règles du jeu de la mise en concurrence), - Un dossier de consultation comprenant à minima cahier des charges, acte d’engagement ou contrat et le cas échéant un cadre de réponse. - Un avis d’attribution. Le formalisme de certaines procédures doit être respecté. Quelques bonnes pratiques SECTEUR PRIVÉ Compréhension du besoin, si nécessaire, s’interfacer avec l’acheteur pour organiser une revue des spécifications. En cas de doute, vérifier le mandat de votre interlocuteur. Revue du besoin, ne pas hésiter à proposer des évolutions du CdC si elles amènent de la valeur. En cas d’impossibilité de répondre dans le délai imparti, proposer le délai de report. Cherchez à connaitre les critères d’évaluation des offres (grilles multicritères). Bien identifier le stade du processus de sélection et adapter le contenu au besoin de l’acheteur en fonction du stade d’avancement de l’appel d’offre. Bien répondre conformément au format demandé : intégrer à la réponse la conformité aux termes techniques, planning, commerciaux et contractuels et argumenter toute variante. Expliciter le délai de livraison du contrat à chaque phase. Approche du contrat, à chaque phase, quelles attentes ? Identifier les risques du projet, être pro-actif sur la couverture du risque voire sur la capacité de produire une analyse de risque synthétique pour sécuriser les engagements de l’offre. Soigner l’image et la crédibilité : éviter toute réponse surdimensionnée si incertitude techniques ou délai, motiver les décisions de non-réponse. SECTEUR PUBLIC Dans le cadre de la commande publique, il est plus compliqué de provoquer une revue des spécifications. Néanmoins il revient à l’acheteur public la responsabilité d’organiser des réunions d’informations en amont pour supporter sa consultation. La commande publique prévoit expressément la possibilité pour les candidats de déposer des variantes pour faire évoluer le cahier des charges, néanmoins l’acheteur public doit l’y autoriser dans le règlement de consultation ou le cahier des charges. Ces critères ainsi que les pondérations sont communiquées en amont dans le cadre des marchés publics. C’est de la responsabilité de l’entreprise de remettre une offre en fonction des critères préétablis et d’alerter le pouvoir adjudicateur de toute difficulté en cours de procédure (délais remise offre, proposition incohérente…). Attention, le non-respect du cadre de réponse peut entrainer le rejet automatique de l’offre. Une offre peut être jugée irrégulière si elle contient des éléments non conformes aux exigences inscrites dans le dossier de consultation. En tout état de cause, l’absence de réponse à un des points du cahier des charges emporte rejet automatique de l’offre, sauf en procédure négociée. Il est important de prendre connaissance de l’intégralité des pièces du marché et de répondre dans l’ordre indiqué par le pouvoir adjudicateur pour faciliter l’analyse de son offre et de placer ainsi toutes les chances de son côté. 13 L’analyse des offres 4 et la pré-sélection SECTEUR PRIVÉ Une fois l’appel d’offres lancé et les candidatures reçues, ces dernières font l’objet d’une analyse détaillée. L’analyse des offres se déroule généralement en deux temps. La première étape de présélection s’effectue sur la base de critères. La seconde étape consiste à faire une analyse multicritère des offres restantes afin d’opérer le choix final. Cette analyse est formelle et mérite d’être beaucoup plus largement étendue. Elle permettra de communiquer sur la décision en interne mais aussi vis-à-vis des candidats non retenus pour qu’ils soient plus compétitifs à l’avenir. SECTEUR PUBLIC La transparence des procédures est un autre des principes fondamentaux de la commande publique. Ce principe impose à l’acheteur l’obligation d’annoncer à l’avance, dans sa publicité, les critères de sélection de candidature et de choix des offres, et de mentionner les pondérations des critères de jugement des offres. Le troisième principe de la commande publique relatif à l’égalité de traitement des candidats, impose à l’acheteur public d’élaborer une analyse des offres détaillée de tous les candidats sur la base des critères préétablis. Par la suite, un courrier est envoyé à tous les candidats non retenus exposant les motifs de rejet, le classement de son offre, les raisons du choix du titulaire (nom + prix du concurrent), voies de recours si le candidat se sent lésé de la décision. 14 5 La négociation SECTEUR PRIVÉ Après la sélection des offres de fournisseurs vient l’étape de la négociation. Dans le cadre d’une première négociation avec un nouveau fournisseur, l’acheteur veille en général à gagner sa confiance et à lui donner envie de collaborer avec lui. Concernant le produit, il analyse les caractéristiques principales de la réponse, les performances et son positionnement final. Une bonne négociation est l’aboutissement d’un processus de sélection bien mené. Son déroulement est le révélateur de l’intérêt mutuel que les parties auront identifié pour bâtir leur collaboration. Une préparation de qualité est indispensable à son succès ; il est important de bien vérifier le mandat de son interlocuteur pour négocier. Une phase de présélection bien menée aura permis de s’accorder préalablement sur les termes essentiels du contrat, qui constituent les « règles du jeu de la relation ». SECTEUR PUBLIC La négociation est autorisée dans le cadre des procédures dites « adaptées », et dans certains cas définis par décret pour les procédures formalisées. Quand elle est pratiquée, la négociation se rapproche réellement du processus décrit dans le privé (optimisation, performance financière, amélioration qualitative et technique, etc.) Elle reste cependant encadrée par les principes de transparence et d’égalité des candidats. La négociation permet ensuite de finaliser l’accord sur la Chose, le Prix, le délai, et d’ajuster le détail des termes du contrat. Quelques bonnes pratiques SECTEUR PRIVÉ / SECTEUR PUBLIC - Anticiper les discussions, préparer l’argumentation, des scénarios de négociation. - Produire le niveau de détail qui permette d’identifier les vecteurs de coût, et la valeur ajoutée pour le client. - Travailler à dissocier l’important, le ‘nice to have’ et l’indispensable, afin d’orienter le débat sur l’optimisation et non la réduction des marges. - Quelles contreparties, quelle valeur ajoutée des écarts par rapport aux attentes du client ? - Penser à impliquer vos partenaires de rang 2 lors des soutenances sur les lots les plus significatifs/importants. - Penser à préparer un retour d’expérience sur les affaires déjà réalisées pour le client. 15 6 La contractualisation SECTEUR PRIVÉ La rédaction du contrat est une étape délicate, durant laquelle il faut rester vigilant afin d’éviter les mauvaises surprises une fois l’engagement signé. La contractualisation consiste à établir un contrat d’achat et/ou un bon de commande entre l’entreprise et le fournisseur. C’est un lien juridique entre les deux parties. Ce document reprend tous les termes des accords convenus lors de la négociation. Une erreur fréquente consiste à négliger l’analyse des conditions d’achat du Client lors de la réponse à Appel d’Offre. Sans pour autant s’engager dans le détail, il est important de se positionner et de s’accorder sur les clauses essentielles au départ, pour éviter les écueils plus tard dans le processus. Pour des relations récurrentes et plus efficaces, l’établissement de contrats cadres permet aux parties de focaliser leur attention sur les spécificités propres à chaque affaire, les autres termes et conditions demeurant inchangés. 16 SECTEUR PUBLIC Dans la commande publique, le contrat fait partie des pièces de la consultation transmises à tous les candidats. Le contrat public prévoit en amont de la consultation et dès le départ les conditions d’exécution, les pénalités, les révisions de prix, les conditions de garantie, de responsabilité, modalités de paiement, forme du prix, etc... La signature finale n’est pas la contractualisation elle-même mais uniquement la finalisation et l’aboutissement de la procédure. Le contrat est donc rédigé en amont de la consultation, et tous les candidats, qui ont remis une offre, ont déjà accepté les conditions contractuelles à venir. Le contrat peut évoluer par la suite mais de façon très marginale (négociation ou mise au point). Quelques bonnes pratiques SECTEUR PRIVÉ Se procurer au plus tôt les Conditions Générales d’Achat/contrat du client pour les analyser, identifier les points durs potentiels et préparer des contre-propositions. Anticiper la discussion des termes commerciaux très tôt dans la phase de sélection. Proposer de mettre en place des accords cadre pour pouvoir se focaliser sur les spécificités de l’affaire. SECTEUR PUBLIC Veiller à prendre connaissance du contrat dans sa globalité et pas seulement sur la partie technique. Il y a en effet peu de possibilité de modifier les contrats en aval dans le cadre d’une procédure publique, la limite étant le bouleversement de l’économie générale du contrat ou un élément substantiel. Avoir des repères pour pouvoir s’engager en confiance sur les clauses et limiter le temps de cette étape: garanties, responsabilités, assurances… Penser à définir les règles d’encadrement et de valorisation en cas de modification de la Chose en cours d’exécution du contrat. S’accorder sur les conditions après-vente dans le cas de prestations de maintenance, incluant les services, les pièces détachées, les renouvellements de garanties etc. 17 7 EXÉCUTION DU CONTRAT SECTEUR PRIVÉ / SECTEUR PUBLIC L’approvisionnement Il s’agit de la méthode permettant de faire livrer un bien, ou un service pour l’entreprise. L’approvisionnement est distingué en deux flux : en temps et en heure, dans les meilleures conditions de qualité et de logistique, conformément aux termes de la commande. Cette étape va permettre de mesurer la conformité de la prestation attendue (délais, qualité, services). Le flux administratif est nécessaire à l’envoi et à la réception de données, ordres, commandes, factures... Le flux physique consiste à l’art d’acheminer le bien vers le demandeur, par bateau, avion, camion, chemin de fer... L’approvisionnement répond à toutes contraintes environnantes. La règle première est de livrer de la marchandise, au bon moment, au prix négocié et au meilleur coût selon le choix du demandeur. La comptabilisation Il s’agit d’une étape du processus Achats qui s’avère cruciale puisque c’est celle qui doit permettre la libération du paiement fournisseurs. Le paiement de la facture intervient après acceptation d’un produit ou service livré conforme en quantité et en qualité. Cette facture reprend les termes du contrat notamment en matière de délais de paiement. Quelques bonnes pratiques - En cas de modification du fait du Client, les impacts coût / délais devront s’appuyer sur une transparence des échanges, et les accords d’avenants intervenir avant exécution, via les personnels clairement identifiés et disposant du mandat pour engager leur société. - S’assurer d’être en possession de la commande signée des personnes mandatées avant d’engager les travaux. - Bien comprendre les règles inhérentes à l’administration de la commande. Demandeur, acheteur, approvisionneur, comptable fournisseurs… - S’assurer du renvoi de l’accusé de réception. - S’aligner en cas de livraisons partielles ou en avance, s’assurer d’un accord préalable avec l’approvisionneur. - Prévenir en cas d’aléas pouvant générer un report de livraison. - S’assurer d’une facturation propre pour éviter les écueils de délais de paiement: informations clés à bien identifier. N° de commande, Ligne de commande, livraisons partielles, adresse de facturation vs. adresse commande. - Identifier les interlocuteurs et le processus de traitement des litiges. - Ne pas hésiter à vérifier l’alignement avec le client sur les procédures de retours de matériels. 18 8 EVALUAtION & PILOTAGE Le pilotage s’effectue tout au long du processus, de la définition du besoin à l’exécution du contrat. Il permet de s’assurer de la satisfaction des clients internes du processus et de juger de la qualité du fournisseur de manière à pouvoir lui faire un retour d’expérience propre à favoriser l’amélioration continue. Quelques bonnes pratiques - Veiller à récupérer les indicateurs de mesure de votre performance donnée par le client, et à pouvoir échanger sur le sujet avec l’acheteur en charge de la relation fournisseur. - Etre attentif au respect des règles éthiques, et en cas de doute, ne pas hésiter à s’en ouvrir à l’acheteur pour clarifier la situation au plus tôt. Aborder les échanges par le haut et mettre en perspective la relation d’affaires : rappeler les enjeux stratégiques et replacer la réunion dans son contexte de business, avant de rentrer dans le détail opérationnel. S’assurer de bien comprendre la méthode et les outils d’évaluation de l’acheteur. S’appuyer sur des indicateurs partagés avant la réunion, ou enrichis de vos propres mesures : une discussion fructueuse ne doit pas porter sur le thermomètre, mais sur les actions pour progresser. Vérifier le solde et l’efficacité des actions précédentes. Proposer des voies d’amélioration pour les deux parties, l’exigence vaut aussi pour le client : une critique de nature constructive et factuelle sera toujours bien accueillie dans la mesure où elle est guidée par la volonté de progresser. S’accorder sur les objectifs et le calendrier des prochaines business review. S’accorder sur le Compte Rendu, relire et signer le plan d’actions en séance. 19 Contacts Marine PESNEAU Chargée de développement Industrie, Chambre de Commerce et d’Industrie de Toulouse [email protected] www.toulouse.cci.fr