Des bonnes pratiques du pilotage d`un

SHORT TRACK
MAI 2011
Des bonnes pratiques du pilotage
d’un outsourcer en relation client
Le contexte actuel d’instabilité économique
rend la question de « make or buy » (faire ou
faire-faire) particulièrement d’actualité. Le
retour d’expérience montre que le recours à
l’outsourcing est un formidable générateur
d’efficacité pour les entreprises.
Dans la Relation Client, cette pratique est
encore relativement récente (premiers outsourcers apparus dans les années 80), et est
promise à un important développement dans
les années à venir (5 % par an jusqu’en 2014
selon Frost et Sullivan). L’évolution des besoins
des donneurs d’ordres bouleverse les relations
avec leurs outsourcers, et par conséquent leur
pilotage.
Zoom sur les bonnes (et les moins bonnes)
pratiques actuelles…
A. UNE STRATÉGIE SAINE
B. LES ASPECTS CONTRACTUELS
1. Un périmètre d’activités en adéquation
avec la stratégie de l’entreprise
1. Un contrat équilibré dans une démarche
gagnant-gagnant
L’une des décisions les plus importantes à prendre par
le management de la Relation Client, et l’une des plus
complexes, consiste à définir si les activités doivent être
confiées à un prestataire externe, gérées exclusivement
en interne, ou dans une combinaison entre l’interne et
l’externe.
Même si la tendance est à la baisse, il est encore fréquent de découvrir des contrats d’outsourcing (lorsqu’ils
existent !) qui sont totalement déséquilibrés.
L’expérience montre que les sources de motivation pour
recourir à l’outsourcing augmentent avec la taille du (des)
centre(s) interne(s) ainsi qu’avec son niveau de maturité.
Par exemple :
• Une entreprise disposant d’un centre interne de taille
réduite (< 50 ETP), et récent (< 2-3 ans), pourra aller rechercher en externe des compétences spécifiques (programmes de campagnes d’appels sortants à grande
échelle, planification d’appels entrant, etc), ou étendre
les horaires d’ouverture du service sans en supporter les
contraintes RH directes.
Par exemple le donneur d’ordre recherche uniquement
la diminution à outrance des coûts opérationnels, alors
que le prestataire a pour objectif d’accroître ses marges.
Les conséquences peuvent alors être dramatiques en
termes de qualité délivrée, voire l’arrêt total des relations
pouvant générer des ruptures de service.
A l’inverse, un contrat gagnant-gagnant, reflet d’une
relation instaurée dans un climat de confiance sur le long
terme, permet aux 2 parties de se focaliser sur l’amélioration de l’efficacité et de la Qualité de service. Par exemple,
les variations de volumes gérés par le prestataire sont
dans ce cas cadrées dans certaines limites, et éventuellement accompagnées de minimum de facturation.
Si la baisse des coûts est l’unique critère, un site en
Offshore peut s’avérer être un choix judicieux.
Dans ce cadre, les choix liés aux principes opérationnels
de collaboration (débordement Vs partage de flux pour
les activités entrantes) ainsi que les options de mutualisation des ressources (partagées entre plusieurs clients
Vs dédiées) doivent être clairement évoqués, définis, et
validés par les 2 parties dans les phases amont du projet.
Ici encore, chaque option présente des avantages et des
inconvénients qui sont spécifiques à chaque contexte, en
regard des objectifs poursuivis et des volumes engagés
notamment.
2. Une description précise de la prestation
attendue
3. Un processus robuste de suivi de la qualité
« On ne peut bien outsourcer que ce l’on connaît bien »…
et que l’on décrit bien
Le processus de suivi de la Qualité a pour objectif d’assurer que la qualité délivrée aux clients finaux correspond
aux attentes du donneur d’ordre, et de faire monter en
compétence les équipes du partenaire pour atteindre
une qualité au moins équivalente à celle délivrée en interne.
Décrire la prestation attendue dans un document spécifique (annexé au contrat) permet d’éviter des discussions
compliquées sur les attentes, et permet par conséquent
de se concentrer sur les moyens à mettre en œuvre pour
améliorer les résultats.
Le processus de suivi doit comporter a minima les
mêmes composantes que le process interne (grilles similaires, fréquence régulière, calibrages,…)
3. Des modèles de facturation adaptés au
contexte et au niveau de maturité
SHORT TRACK MAI 2011
4. Des indicateurs pertinents pour suivre
des objectifs SMART
Comme chacun le sait, une des spécificités de la relation
clients à distance est que « tout se mesure ». Par conséquent, identifier des indicateurs clés simples, mesurables
et atteignables est une des clés du succès de l’opération.
Un des principes structurants d’un pilotage efficace
consiste à suivre (et donc à définir) des objectifs opérationnels pertinents. C’est alors le prestataire qui porte la
responsabilité de la mise en œuvre des méthodes et des
techniques les plus appropriées pour atteindre ces objectifs.
C. LES RELATIONS QUOTIDIENNES
Au final, pour décider du périmètre à externaliser, l’examen préliminaire approfondi des activités est essentiel
pour le succès du projet d’outsourcing
La localisation géographique du site sur lequel sont gérées les activités outsourcées est souvent un facteur stratégique dans la réussite du projet : Facilité d’accès, sécurisation des opérations Vs trop grande proximité, grande
ville à potentiel plus commercial Vs site en province pour
limiter la rotation, …les critères de choix sont nombreux,
et toujours dépendants du contexte du projet.
Dans la logique « gagnant-gagnant » abordée précédemment, mettre en place un système équitable de
bonus / pénalités, basé sur des indicateurs mesurables
permet de construire une pression constructive de part
et d’autre.
A RETENIR : Une obligation de résultats (atteindre
des niveaux de service définis compte tenu de volumes donnés) Vs une obligation de moyens (fournir
un nombre défini de ressources)
• Inversement, une organisation disposant de centres
de grande taille (> 200 ETP) pourra décider d’externaliser
une partie des activités pour variabiliser des coûts fixes
ou pour limiter les risques sociaux (qui peuvent commencer à être problématiques au-delà de 150 ETP dans ce
secteur).
2. Une localisation des opérations adaptée
aux contraintes du projet
Bonus / pénalités
Différents modèles de facturation sont utilisés. D’une
facturation par conseiller, en passant par une facturation
au contact, jusqu’à des modèles de rémunération basés
uniquement à la performance commerciale. Dans tous les
cas, le modèle le plus pertinent dépend principalement
des objectifs, du périmètre confié, de la maîtrise du modèle opérationnel, des contraintes budgétaires, etc.
1. Des instances de pilotage à tous les niveaux
Dès le commencement de la relation, il est essentiel de
définir différents niveaux « logiques » d’interlocuteurs (de
2 à 4 niveaux) entre les 2 parties. Ces interlocuteurs doivent échanger et se rencontrer à des fréquences définies
contractuellement (quotidien, hebdomadaire, mensuel)
pour assurer des prises de décisions efficaces.
Quelques bonnes pratiques
En fonction du contexte social de la société donneur
d’ordres, définir et déployer des plans de communication
autour de l’outsourcing peut permettre d’apaiser les tensions des équipes, qui peuvent avoir tendance à voir dans
le partenaire un concurrent potentiel…
Il est du ressort du prestataire de proposer de manière
proactive des solutions et des plans d’actions pour améliorer en permanence la combinaison coûts / qualité.
D. LES PRÉ-REQUIS
POUR LA SOCIÉTÉ QUI EXTERNALISE
Une opération d’outsourcing ne s’improvise pas ! Il y a
en effet des pré-requis internes qu’il faut absolument respecter pour éviter les échecs.
1. Une équipe interne multidisciplinaire
Un projet d’outsourcing se situe à la rencontre de différents domaines de compétences : Marketing, Finance,
Juridique, IT, Ressources Humaines, et opérations. De manière générale, les prestataires sont des professionnels de
la relation clients. Par conséquent, il est important que
le donneur d’ordre s’organise pour montrer un niveau
égal de professionnalisme, à commencer par nommer
un responsable outsourcing qui dispose d’un niveau de
connaissances et de maturité suffisants. Dans ce cadre,
pouvoir bénéficier d’une ressource disposant d’une expérience précédente chez un outsourcer est un véritable
atout, en s’assurant que celui-ci poursuive des relations
constructives et objectives.
D’autre part, un tel projet comporte des risques : retard à la mise en place, budgets dépassés, difficultés techniques, manque de (re)connaissance interne, montée en
compétences chaotique, dégradation de la qualité de
service etc. Ces risques doivent être envisagés et analysés par les différents domaines de compétence. Dans les
phases initiales de la relation, il est important que chaque
département impliqué soit représenté, et valide les choix
réalisés dans chacun des domaines.
2. Un processus robuste de prévision des
volumes d’activités
Mettre en adéquation les ressources nécessaires pour
absorber les flux d’activités est un enjeu majeur du pilotage des centres de contacts. C’est d’autant plus vrai
lorsque les équipes sont externalisées.
Il est de la responsabilité contractuelle du donneur
d’ordre de fournir au prestataire une prévision de volumes précise et fiable afin que celui-ci puisse planifier
efficacement les opérations, et espérer atteindre les objectifs fixés. Sans engagement de volume de la part du
donneur d’ordre, il est illusoire de penser à construire
une relation gagnant-gagnant basée sur une obligation
de résultats !
Par conséquent, il est fréquent (et sain !) d’envisager
2 cas de figure :
2. Un tableau de bord automatisé qui couvre
l’ensemble des activités
Avoir à disposition un tableau de bord automatisé qui
centralise l’ensemble des indicateurs contractuels et de
pilotage, permet de gagner du temps de management,
à la fois du coté prestataire et du coté donneur d’ordre.
Par conséquent, cela permet aux 2 parties de se concentrer sur les analyses et les plans d’actions plutôt que sur
la production de statistiques. Un pré-diagnostic à chaud
peut être réalisé pour réagir en temps réel.
• Assurance d’un minimum de facturation si les volumes
réels sont au-deçà d’un volume prévu
• Neutralisation des pénalités si les volumes sont trop
élevés par rapport au volume prévu.
SHORT TRACK MAI 2011
A. UNE STRATÉGIE SAINE
B. LES ASPECTS CONTRACTUELS
1. Un périmètre d’activités en adéquation
avec la stratégie de l’entreprise
1. Un contrat équilibré dans une démarche
gagnant-gagnant
L’une des décisions les plus importantes à prendre par
le management de la Relation Client, et l’une des plus
complexes, consiste à définir si les activités doivent être
confiées à un prestataire externe, gérées exclusivement
en interne, ou dans une combinaison entre l’interne et
l’externe.
Même si la tendance est à la baisse, il est encore fréquent de découvrir des contrats d’outsourcing (lorsqu’ils
existent !) qui sont totalement déséquilibrés.
L’expérience montre que les sources de motivation pour
recourir à l’outsourcing augmentent avec la taille du (des)
centre(s) interne(s) ainsi qu’avec son niveau de maturité.
Par exemple :
• Une entreprise disposant d’un centre interne de taille
réduite (< 50 ETP), et récent (< 2-3 ans), pourra aller rechercher en externe des compétences spécifiques (programmes de campagnes d’appels sortants à grande
échelle, planification d’appels entrant, etc), ou étendre
les horaires d’ouverture du service sans en supporter les
contraintes RH directes.
Par exemple le donneur d’ordre recherche uniquement
la diminution à outrance des coûts opérationnels, alors
que le prestataire a pour objectif d’accroître ses marges.
Les conséquences peuvent alors être dramatiques en
termes de qualité délivrée, voire l’arrêt total des relations
pouvant générer des ruptures de service.
A l’inverse, un contrat gagnant-gagnant, reflet d’une
relation instaurée dans un climat de confiance sur le long
terme, permet aux 2 parties de se focaliser sur l’amélioration de l’efficacité et de la Qualité de service. Par exemple,
les variations de volumes gérés par le prestataire sont
dans ce cas cadrées dans certaines limites, et éventuellement accompagnées de minimum de facturation.
Si la baisse des coûts est l’unique critère, un site en
Offshore peut s’avérer être un choix judicieux.
Dans ce cadre, les choix liés aux principes opérationnels
de collaboration (débordement Vs partage de flux pour
les activités entrantes) ainsi que les options de mutualisation des ressources (partagées entre plusieurs clients
Vs dédiées) doivent être clairement évoqués, définis, et
validés par les 2 parties dans les phases amont du projet.
Ici encore, chaque option présente des avantages et des
inconvénients qui sont spécifiques à chaque contexte, en
regard des objectifs poursuivis et des volumes engagés
notamment.
2. Une description précise de la prestation
attendue
3. Un processus robuste de suivi de la qualité
« On ne peut bien outsourcer que ce l’on connaît bien »…
et que l’on décrit bien
Le processus de suivi de la Qualité a pour objectif d’assurer que la qualité délivrée aux clients finaux correspond
aux attentes du donneur d’ordre, et de faire monter en
compétence les équipes du partenaire pour atteindre
une qualité au moins équivalente à celle délivrée en interne.
Décrire la prestation attendue dans un document spécifique (annexé au contrat) permet d’éviter des discussions
compliquées sur les attentes, et permet par conséquent
de se concentrer sur les moyens à mettre en œuvre pour
améliorer les résultats.
Le processus de suivi doit comporter a minima les
mêmes composantes que le process interne (grilles similaires, fréquence régulière, calibrages,…)
3. Des modèles de facturation adaptés au
contexte et au niveau de maturité
SHORT TRACK MAI 2011
4. Des indicateurs pertinents pour suivre
des objectifs SMART
Comme chacun le sait, une des spécificités de la relation
clients à distance est que « tout se mesure ». Par conséquent, identifier des indicateurs clés simples, mesurables
et atteignables est une des clés du succès de l’opération.
Un des principes structurants d’un pilotage efficace
consiste à suivre (et donc à définir) des objectifs opérationnels pertinents. C’est alors le prestataire qui porte la
responsabilité de la mise en œuvre des méthodes et des
techniques les plus appropriées pour atteindre ces objectifs.
C. LES RELATIONS QUOTIDIENNES
Au final, pour décider du périmètre à externaliser, l’examen préliminaire approfondi des activités est essentiel
pour le succès du projet d’outsourcing
La localisation géographique du site sur lequel sont gérées les activités outsourcées est souvent un facteur stratégique dans la réussite du projet : Facilité d’accès, sécurisation des opérations Vs trop grande proximité, grande
ville à potentiel plus commercial Vs site en province pour
limiter la rotation, …les critères de choix sont nombreux,
et toujours dépendants du contexte du projet.
Dans la logique « gagnant-gagnant » abordée précédemment, mettre en place un système équitable de
bonus / pénalités, basé sur des indicateurs mesurables
permet de construire une pression constructive de part
et d’autre.
A RETENIR : Une obligation de résultats (atteindre
des niveaux de service définis compte tenu de volumes donnés) Vs une obligation de moyens (fournir
un nombre défini de ressources)
• Inversement, une organisation disposant de centres
de grande taille (> 200 ETP) pourra décider d’externaliser
une partie des activités pour variabiliser des coûts fixes
ou pour limiter les risques sociaux (qui peuvent commencer à être problématiques au-delà de 150 ETP dans ce
secteur).
2. Une localisation des opérations adaptée
aux contraintes du projet
Bonus / pénalités
Différents modèles de facturation sont utilisés. D’une
facturation par conseiller, en passant par une facturation
au contact, jusqu’à des modèles de rémunération basés
uniquement à la performance commerciale. Dans tous les
cas, le modèle le plus pertinent dépend principalement
des objectifs, du périmètre confié, de la maîtrise du modèle opérationnel, des contraintes budgétaires, etc.
1. Des instances de pilotage à tous les niveaux
Dès le commencement de la relation, il est essentiel de
définir différents niveaux « logiques » d’interlocuteurs (de
2 à 4 niveaux) entre les 2 parties. Ces interlocuteurs doivent échanger et se rencontrer à des fréquences définies
contractuellement (quotidien, hebdomadaire, mensuel)
pour assurer des prises de décisions efficaces.
Quelques bonnes pratiques
En fonction du contexte social de la société donneur
d’ordres, définir et déployer des plans de communication
autour de l’outsourcing peut permettre d’apaiser les tensions des équipes, qui peuvent avoir tendance à voir dans
le partenaire un concurrent potentiel…
Il est du ressort du prestataire de proposer de manière
proactive des solutions et des plans d’actions pour améliorer en permanence la combinaison coûts / qualité.
D. LES PRÉ-REQUIS
POUR LA SOCIÉTÉ QUI EXTERNALISE
Une opération d’outsourcing ne s’improvise pas ! Il y a
en effet des pré-requis internes qu’il faut absolument respecter pour éviter les échecs.
1. Une équipe interne multidisciplinaire
Un projet d’outsourcing se situe à la rencontre de différents domaines de compétences : Marketing, Finance,
Juridique, IT, Ressources Humaines, et opérations. De manière générale, les prestataires sont des professionnels de
la relation clients. Par conséquent, il est important que
le donneur d’ordre s’organise pour montrer un niveau
égal de professionnalisme, à commencer par nommer
un responsable outsourcing qui dispose d’un niveau de
connaissances et de maturité suffisants. Dans ce cadre,
pouvoir bénéficier d’une ressource disposant d’une expérience précédente chez un outsourcer est un véritable
atout, en s’assurant que celui-ci poursuive des relations
constructives et objectives.
D’autre part, un tel projet comporte des risques : retard à la mise en place, budgets dépassés, difficultés techniques, manque de (re)connaissance interne, montée en
compétences chaotique, dégradation de la qualité de
service etc. Ces risques doivent être envisagés et analysés par les différents domaines de compétence. Dans les
phases initiales de la relation, il est important que chaque
département impliqué soit représenté, et valide les choix
réalisés dans chacun des domaines.
2. Un processus robuste de prévision des
volumes d’activités
Mettre en adéquation les ressources nécessaires pour
absorber les flux d’activités est un enjeu majeur du pilotage des centres de contacts. C’est d’autant plus vrai
lorsque les équipes sont externalisées.
Il est de la responsabilité contractuelle du donneur
d’ordre de fournir au prestataire une prévision de volumes précise et fiable afin que celui-ci puisse planifier
efficacement les opérations, et espérer atteindre les objectifs fixés. Sans engagement de volume de la part du
donneur d’ordre, il est illusoire de penser à construire
une relation gagnant-gagnant basée sur une obligation
de résultats !
Par conséquent, il est fréquent (et sain !) d’envisager
2 cas de figure :
2. Un tableau de bord automatisé qui couvre
l’ensemble des activités
Avoir à disposition un tableau de bord automatisé qui
centralise l’ensemble des indicateurs contractuels et de
pilotage, permet de gagner du temps de management,
à la fois du coté prestataire et du coté donneur d’ordre.
Par conséquent, cela permet aux 2 parties de se concentrer sur les analyses et les plans d’actions plutôt que sur
la production de statistiques. Un pré-diagnostic à chaud
peut être réalisé pour réagir en temps réel.
• Assurance d’un minimum de facturation si les volumes
réels sont au-deçà d’un volume prévu
• Neutralisation des pénalités si les volumes sont trop
élevés par rapport au volume prévu.
SHORT TRACK MAI 2011
3. Une démarche de transfert de savoir-faire
favorisant la montée en compétences
Pendant la phase de mise en place des opérations, la
formation initiale des équipes externes est l’une des
étapes les plus critiques dans l’initiation de la relation. Il
est recommandé que des formateurs internes du donneur d’ordre soient fortement impliqués pour diffuser
le savoir faire initial et les valeurs de la société (au-delà
des aspects techniques des produits et des outils).
Afin d’assurer les premiers pas, une présence sur site
des équipes du donneur d’ordre peut permettre de rassurer les 2 parties. Ces équipes doivent progressivement
passer la main au management de proximité (à l’issue
des premiers jours), pour éviter de créer une relation de
dépendance. Les périmètres de responsabilité respectifs
doivent être clairement définis et appuyés par le management pour éviter toute perception d’ingérence.
LES 6 CLÉS DU SUCCÈS
EN RÉSUMÉ
1. Stratégie clairement identifiée
2. Contrat « gagnant-gagnant »
3. Instances de pilotages pertinentes
4. Bons indicateurs et suivi automatisé
5. Processus robuste de prévisions
Mettre en place ces bonnes pratiques, c’est construire
les conditions de la confiance, ingrédient indispensable
pour gagner du temps et atteindre des niveaux élevés de
performance.
6. Compétences internes
et transfert de savoir faire
Générateur de performance en Relation Client
> Conseil en stratégie, organisation et
management de la relation client multicanal
> Etudes clients ( attentes, comportements,
satisfaction, fidélisation)
> Formation à la performance client sur
le point de vente, en face à face
et à distance
appels et e-mails mystères,
www.Schuller-Graphic.com - tél. 02 31 66 29 29
> Mystery shopping (visites mystères,
flashcode
audits sur enregistrements)
8-10 rue de la Ferme
92100 BOULOGNE BILLANCOURT
Téléchargez ce document
en version électronique
[email protected]
Tél : 01 46 10 11 00
web
www.colorado-conseil.com