Demi-finale 2009

Demi-finale 2009
PREMIÈRE ÉPREUVE (40 points)
ÉTUDE DE CAS1
Lefturn Signal Corp
Lefturn Signal Corp (LSC) est un fabricant canadien de sous-ensembles, qui se spécialise dans le câblage pour
les véhicules. La société a connu une croissance rapide ces dix dernières années en spécialisant sa production
et en obtenant d’importants contrats de fabricants de véhicules utilitaires sport (VUS). En outre, dans le cadre
de son programme d’expansion, la société a fait l’acquisition d’un concurrent, il y a trois ans, pour augmenter
sa production et répondre à la demande croissante de son segment de marché axé sur l’automobile. La
production de LSC est actuellement dirigée pour l’essentiel (70 %) vers le secteur des automobiles neuves,
5 % de sa production va au secteur des voitures usagées et le reste, soit 25 %, est destiné aux véhicules de
plaisance. Ce dernier segment constituait l’activité fondamentale initiale de la société acquise avant que l’on
ne procède au rééquipement de ses installations pour étendre sa gamme de produits et soutenir la croissance
de LSC sur le marché du câblage pour automobiles.
À l’heure actuelle, LSC compte huit cents employés, dont les deux tiers environ travaillent à l’usine initiale de
Windsor en Ontario, qui est aussi le siège social de la société. Les autres employés travaillent à Cornwall,
également en Ontario, dans ce qui est principalement une usine, puisque tous les postes administratifs ont
été intégrés après l’acquisition. L’usine de Cornwall peut produire des sous-ensembles de câblage pour les
automobiles et les véhicules de plaisance, alors que l’usine de Windsor sert uniquement à la fabrication de
sous-ensembles de câblage destinés aux automobiles. L’usine de Windsor est aussi axée sur la production de
volumes importants de sous-ensembles standardisés, résultant d’un investissement significatif dans un matériel
d’automatisation qui visait à réduire les coûts de fabrication. L’usine de Cornwall permet une plus grande
flexibilité et la production en plus petites quantités de sous-ensembles personnalisés, et elle est principalement
utilisée pour assurer la production qui excède la capacité de l’usine de Windsor pendant les périodes de pointe.
On retrouve au sein de l’entreprise deux syndicats avec différentes unités de négociation représentant les
employés des secteurs de la fabrication et de la distribution des deux usines; un troisième syndicat représente
le personnel de bureau de Windsor. On peut dire des relations avec les syndicats qu’elles sont bonnes en ce
sens qu’il n’y a eu ni grève ni action syndicale ces dix dernières années. Cependant, la stratégie de LSC en
matière de relations du travail, qui consiste à éviter les questions délicates et les conflits pendant la période
cruciale de croissance, entraîne un coût pour la société : en effet, celle-ci offre des avantages sociaux, des
régimes de retraite et des conditions de travail beaucoup plus généreux que la moyenne du marché (par
exemple un taux double pour toutes les heures supplémentaires et huit jours de congé de maladie rémunérés
par année). La société avait d’abord jugé qu’un approvisionnement ininterrompu serait un avantage concurrentiel (LSC pouvait effectivement conclure plusieurs ententes avec des clients importants de concurrents qui,
eux, devaient composer avec des syndicats militants et un risque élevé d’action syndicale); cependant, les coûts
de la main-d’oeuvre de LSC sont actuellement parmi les plus élevés du secteur.
Jusqu’en septembre 2008, LSC prévoyait une année record au chapitre des ventes et de la rentabilité.
Toutefois, la récession a soudainement forcé la société à revoir ses projections financières et à prendre des
mesures pour réagir aux nouvelles réalités du marché. La direction a ainsi décidé de réduire la production en
éliminant des quarts de travail, en resserrant les budgets, en réduisant les frais indirects et elle a annoncé des
mises à pied au sein du personnel de bureau qui doivent prendre effet en ce début de 2009.
1 Les noms et les personnages sont fictifs et toute ressemblance avec des personnes existantes ne pourrait être que le résultat du hasard.
Malheureusement, la situation économique continue de se détériorer et LSC doit faire face à une crise
beaucoup plus sérieuse qui l’oblige à revoir complètement ses hypothèses et sa stratégie globale. Plusieurs
fabricants d’automobiles qui comptent parmi ses principaux clients sont au bord de la faillite et ont annoncé
des compressions majeures qui touchent des lignes entières de produits et qui mettent en péril l’une des
activités principales de LSC.
Cette évaluation générale de la stratégie d’affaires va sans nul doute déterminer toutes les autres exigences
organisationnelles qui vont suivre. Janet Right, première vice-présidente, ressources humaines, participe
activement aux séances de travail de l’équipe de direction visant à redéfinir la stratégie globale de LSC.
Un partenaire de la société, qui vous a confié l’an dernier une mission portant sur une stratégie de gestion des
ressources humaines, a recommandé votre cabinet-conseil à madame Right. Cette dernière va vous exposer les
détails de votre mission lorsque vous la rencontrerez en personne. Cependant, le parrain du projet vous a
remis entre-temps un document d’information de l’équipe de direction qui compte se réunir pour examiner les
solutions qui s’offrent à elle en vue de l’élaboration d’une stratégie d’affaires viable.
Dans le document d’information, l’équipe de direction a noté ceci :
- La structure de coûts générale de LSC n’est plus concurrentielle; il faut apporter des changements profonds
et à long terme pour que les coûts d’exploitation soient comparables à ceux du secteur. Si l’on n’obtient pas
l’assentiment des syndicats et des concessions de leur part, il ne sera pas possible de produire un plan de
restructuration viable.
- En supposant qu’il soit possible d’améliorer les coûts d’exploitation, la première stratégie pour optimiser la
valeur pour les actionnaires et préserver les emplois consiste à scinder LSC pour en faire de nouveau deux
sociétés d’exploitation indépendantes, à savoir la société A, qui comprendrait l’usine de Windsor et les
volumes importants d’ensembles destinés aux fabricants de véhicules, et la société B, qui comprendrait l’usine
de Cornwall précédemment acquise et intégrée, dont l’activité serait axée sur les ensembles personnalisés
pour les véhicules de plaisance. Il faut noter que, dans les circonstances actuelles, les usines de Windsor et de
Cornwall auront toutes deux une capacité excédentaire pendant au moins les 24 prochains mois.
- Parmi les autres produits clés à livrer, le plan de gestion des ressources humaines devra notamment tenir
compte du contexte et de la réalité de chacune des nouvelles activités fondamentales, aborder la
compétitivité des coûts et la productivité, et démontrer qu’il est manifestement en mesure d’entreprendre la
transition elle-même.
QUESTIONS
1.
Présentez à l’équipe de direction un plan cohérent de gestion des ressources humaines en vue de la
transition que la société B doit effectuer et qui :
a) identifie les principales considérations stratégiques relatives aux ressources humaines et leurs implications;
b) identifie et approfondit trois secteurs d’intervention en gestion des ressources humaines à l’appui du plan.
2.
Présentez à la direction un plan de mise en œuvre et un échéancier réalistes et crédibles concernant les
principaux secteurs d’intervention en gestion des ressources humaines associés à cette transition.
Organisé par
Parrainé par