Tout sur le Customer Effort Score ou Baromètre d

Tout sur le Customer Effort Score
ou Baromètre d’effort client
L’essentiel
– La bataille de la simplification est engagée
– La mesure de l’effort client sert à déterminer et piloter les plans d’action visant
à simplifier la vie du client
– Une approche simple et opérationnelle qui nécessite un questionnement « à
chaud » et une bonne connaissance des parcours client
La mesure de l’effort client fournit un nouvel indicateur, amené à fortement se développer dans les tout
prochains mois. Plusieurs entreprises l’ont déjà mis
en place en France et trouvent là une source d’information précieuse pour travailler sur les parcours, les
points de contact (humains ou non) et in fine, améliorer l’expérience client.
Cependant, les indicateurs sont désormais une ressource pléthorique. La généralisation des outils de
type datamart, additionnée aux modes changeantes
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en termes d’indicateurs, a abouti à des tableaux de
bord kilométriques dont le contenu dépasse nos
capacités d’analyse (la culture du chiffre, elle, a plutôt
tendance à s’affaiblir). Bilan : beaucoup d’intelligence
dans les chiffres, peu d’actions pertinentes.
Le défi de ce Short Track est donc de taille : convaincre
le lecteur que le Baromètre d’effort client (on s’en tiendra à l’acronyme CES pour Customer Effort Score dans
la suite du texte) est un indicateur prioritaire avec un
retour sur investissement convaincant.
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En quoi consiste-t-il ?
Pourquoi est-il pertinent ?
Le CES est le score moyen obtenu en posant à un
échantillon de clients (utilisateurs, prospects…) la
question suivante : sur une échelle de 1 à 10 [ou de
1 à 5], à combien évaluez-vous l’effort que vous avez
fourni pour [faire affaire avec cette entreprise] (à remplacer par : voyager avec notre compagnie, souscrire
votre contrat, etc).
L’effort est intrinsèquement lié au parcours du client.
Ainsi la mesure s’accompagne de questions plus précises sur chaque étape du parcours client (accéder au
service, comprendre le tarif, choisir un vol, payer, etc).
De même, la notion d’effort peut reposer sur différentes composantes :
– le temps d’attente,
– l’effort financier (par exemple, le fait de devoir préalablement acheter un équipement avant de participer à un voyage) – on ne parle pas ici du prix du
produit ou du service,
– l’effort physique (j’ai dû moi-même porter ma valise
de 30 kg dans l’escalier en sortant du métro),
– l’effort cognitif (il m’a fallu dix bonnes minutes pour
comprendre comment changer mon adresse),
– la lourdeur du parcours (après 5 clics, il a encore fallu
que je crée un compte client),
– l’effort relationnel (le vendeur semblait ne pas me
voir).
Ainsi le CES global est complété par des mesures
sur chaque étape de parcours, étayées de questions
optionnelles portant sur la nature de l’effort fourni.
On mesure alors les étapes qui nécessitent pour le
client un effort nul (fluidité totale), un effort léger, un
effort significatif (la « goutte de sueur ») ou un effort
important à très important (le casse-tête).
La méthodologie de mesure doit être adaptée afin de
capter la voix du client peu de temps après son parcours.
D’où vient-t-il ?
Les travaux de 3 Américains, publiés en 2010 dans la
Harvard Business Review sous le titre « Stop trying to
delight your customers », ont initié le mouvement.
Le succès de cette thèse est venu de ce qu’elle prenait le contrepied de la philosophie générale consistant à vouloir dépasser les attentes du client et
créer de l’enchantement afin de le fidéliser. Pour les
auteurs, la corrélation entre le CES et la fidélité (captée sinon dans l’acte, du moins dans l’intention de
ré-achat) est encore plus forte qu’avec le NPS.
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L’étude de l’effort client est pertinente à de multiples
points de vue :
– Elle suit l’ensemble d’un parcours client et n’est pas
cantonnée à l’étude d’une seule interaction.
– Elle s’intéresse également aux étapes imposées
qui ne correspondent à aucune attente client mais
peuvent générer un effort (ex : vérification de sécurité).
– A l’inverse, elle est axée sur des éléments précis
du parcours plutôt que sur une perception globale
mesurée à un moment arbitraire. Elle peut ainsi
générer des insights précis.
– Elle capte, en partie, les dimensions d’expérience
client. Plus simple que l’expérience client (qui se
mesure sur des axes multiples et complémentaires),
l’effort en est une composante clé.
– La notion d’effort est parlante et moins abstraite que
la notion de satisfaction.
En réalité, le score d’effort est pertinent dans la mesure
où la satisfaction du besoin de simplicité précède le
besoin d’enchantement – au sens où l’enchantement
ne peut exister éventuellement que dans une situation
où l’effort est faible. Au moment de partir en vacances
d’hiver, le café offert sur l’aire d’autoroute ne console
pas de la galère du bouchon pour monter en station.
Et aujourd’hui, presque partout, les parcours client
sont générateurs, ici ou là, d’un effort important, qui
en fait l’axe de travail prioritaire. A titre d’exemple,
BNPParibas l’inscrit dans les 4 besoins essentiels identifiés dans le programme « Préférence Client » :
– Immédiateté des réponses
– Prise en charge du besoin et résolution de tout sujet
bancaire
– Simplification et recherche du « sans effort » pour
les clients
– Reconnaissance et personnalisation
Cette recherche de simplification est devenue une
bataille majeure dans la mesure où les innovations
se succèdent, qui simplifient les parcours et limitent
ainsi l’effort : réservation de taxi sans avoir besoin
de donner sa localisation, simplification des courses
grâce au drive, paiement de ses impôts en 1 clic, etc.
Le référentiel de l’effort s’est ainsi largement re-calibré, notamment sous l’influence des Amazon, Apple,
Google et consorts. Un effort minime devient insupportable. Imaginons un instant ce qu’impliquait, dans
les années 1980, d’organiser des vacances à l’étranger
entre amis : obtenir (en agence) les horaires d’avion,
appeler chacun pour se mettre d’accord, organiser
un rendez-vous pour décider du programme (chacun
ayant préalablement acheté un guide papier), reprogrammer le rendez-vous à cause d’un contretemps de
dernière minute (pas de portable pour prévenir), etc !
Ce qui était normal hier est devenu intolérable. Dans
chaque secteur, les parcours doivent se réinventer
continuellement. La mesure de l’effort permet d’identifier les priorités.
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Mise en œuvre du CES :
– Constitution de l’équipe de pilotage du choc de simplification
– Documentation des parcours client
– Détermination des points et modalités de mesure (sortie de magasin, après réception du colis…)
– Finalisation du questionnaire et lancement de la mesure
– Analyse et pilotage à la baisse de l’effort client
Peut-on se coMPArer AuX Autres ?
Contrairement au NPS, il n’existe pas de norme sectorielle permettant de dire si un score de 7,5 dans la
distribution (par exemple) est bon ou non. L’indicateur
d’effort doit donc gagner sa place sur l’agenda du président autrement qu’en offrant un benchmark aussi
facile à lire… que difficile à transformer en action.
Cependant, rien n’empêche de benchmarker l’effort
demandé à ses clients avec celui des concurrents. Une
comparaison fiable suppose que les parcours et services soient raisonnablement comparables. On peut,
par exemple, comparer l’effort engendré par l’achat
d’un livre sur Fnac.com et sur Amazon.
est-il corrÉlÉ AuX Autres inDicAteurs ?
Les études menées par ConsumerLab1 montrent une
corrélation positive entre satisfaction, NPS, intention de ré-achat et Customer Effort. Ce n’est pas une
surprise. En revanche cela conduit forcément à se
demander quel est l’intérêt d’un nouvel indicateur
s’il n’apporte pas un regard totalement neuf et des
conclusions radicalement différentes.
Mais justement, l’intérêt du CES est que, tout en offrant
des leviers d’action précis et concrets (qui manquent
aux études centrées sur la satisfaction et le NPS), il
parvient à être au moins aussi pertinent en termes
de ROI. L’étude publiée en 2010 dans la HBR suggère
qu’il est encore plus fortement corrélé à l’intention de
ré-achat que le NPS. Pour notre part, nous nous en
tenons au fait qu’il est très pertinent.
quelle est sA PlAce ?
Tant que la bataille de l’effort n’est pas terminée, le
CES doit tenir une place prioritaire dans les tableaux
de bord et dans l’agenda des dirigeants. Qu’il s’agisse
d’effectuer un virement bancaire, de réserver une
chambre à l’étranger, de retourner un produit non
conforme ou de suivre une prescription médicale, la
priorité doit être donnée à la simplification de la vie du
patient, du voyageur ou du client. A cet égard, le CES
est complémentaire du NPS.
Contrairement au sempiternel baromètre de satisfaction (qui survit malgré un rôle opérationnel pas
toujours convaincant), le CES est axé sur la prise de
décision opérationnelle et sur un rôle d’alerte. Ainsi
le CES permet :
• de nourrir les plans d’action de simplification de la
vie du client et d’aider à les prioriser
• d’alerter sur un parcours en place, lorsque l’exigence
accrue des clients (sous l’effet de la concurrence
directe ou indirecte) aura rehaussé la perception
relative d’effort
• de piloter l’effort engendré par une nouvelle offre ou
un nouveau parcours
quels sont les PrÉrequis ?
Conduire un CES efficace repose sur 3 prérequis essentiels :
– La conduite conjointe du projet par des compétences
opérationnelles, marketing et étude
– La bonne connaissance préalable des parcours client
ConsumerLab est l’institut d’études marketing spécialisé
en innovation et expérience client du groupe Colorado.
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– La capacité à interroger les clients durant ou juste
après chaque parcours
3
En premier lieu, la conduite du CES doit être conçue
comme une « joint-venture » entre opérations, marketing et études. Les résultats du CES doivent être une
aide à la stratégie et au pilotage de la transformation
des offres, des process, des attitudes… Il faut donc
allier la rigueur de l’étude (questionnaires, échantillons, traitement des résultats) à l’implication très en
amont des futurs acteurs du changement.
L’opérationnalité de l’indicateur étant liée à l’identification du moment et de la nature de l’effort perçu
par le client, il est primordial d’administrer le questionnaire de façon précise, proche des parcours client.
Par exemple, s’il s’agit pour une chaîne hôtelière de
mesurer l’effort requis pour la réservation, le questionnaire devra être décliné et administré pour chacun
des principaux parcours de réservation (direct / indirect, par téléphone ou internet) et chaque parcours
devra être décomposé en étapes sur lesquelles l’effort
sera mesuré (accéder au service, choisir l’hôtel, choisir
son tarif, payer, éditer ou stocker les informations relatives à la réservation…). Mesurer le fait que la souscription d’un crédit immobilier est génératrice d’effort
n’apporte pas grand-chose, si l’on n’est pas en mesure
d’identifier que l’effort vient de la collecte des pièces
ou du manque de clarté des explications fournies par
le conseiller. La connaissance des parcours est donc
essentielle. Elle pourra être obtenue par une étude
ad hoc, par observations ou entretiens, en recourant
le cas échéant au web analytics, etc.
Enfin – mais ce n’est pas propre au CES – la précision
des résultats est fortement liée au caractère posttransactionnel de la mesure. Sans quoi le risque est
de mesurer une perception globale, sédimentée et
dépourvue du relief précis. Or, au moment de ré-acheter, de renouveler l’expérience, c’est bien la répétition
de l’étape douloureuse du parcours qui agira comme
un répulsif, pas forcément aisé à détecter ultérieurement. On peut garder une bonne image du BHV…
et seulement au moment d’y retourner, se rappeler
la pénible expérience d’avoir dû chercher 20 minutes
une simple boîte de chevilles. La méthodologie de collecte s’axera donc au maximum sur des dispositifs « à
chaud ».
Conclusion
Ne renonçons pas à enchanter le client. Ne renonçons
pas à mettre notre « patte » personnalisée dans la relation. Ne renonçons pas à offrir plus. Mais commençons par lui simplifier la vie en reconnaissant que les
nouvelles manières de servir le client permettent de
réduire son effort et que chacun doit mériter la fidélité
des clients. S’il est un code du luxe qui peut s’appliquer à tous, c’est celui-ci. Reste à faire en sorte que
la réduction de l’effort client se fasse sans accroître
excessivement celui des salariés…
Générateur de performance en Relation Client
8-10 rue de la Ferme
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conduite du changement
et accompagnement des
collaborateurs des Services
Clients, des réseaux de
service et des points de vente
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