Thème A - Entreprendre et gérer

Module 1 : Entreprendre et diriger
1.1 : Entreprendre et gérer.
Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriales et
managériales
Liens intéressants :
http://www.creeruneentreprise.fr/ Le site du Greffe du Tribunal de Commerce de Paris dédié à la
création d’entreprise
Conditions légales
http://www.apce.com/ – Agence pour la création d’entreprise
Emission : construire sa boite
Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques et de gestion. Entreprendre
consiste en premier lieu à repérer des opportunités de développement, puis à prendre les risques
nécessaires pour créer l’activité nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. La
logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle
suppose également la mise en œuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes,
compétences et ressources.
La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique
managériale qui consiste, pour le manager, à optimiser les ressources qui lui ont été confiées.
Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même entreprise.
I – La logique entrepreneuriale
Schumpeter est connu pour son concept de l’entrepreneur, qui est revenu à la mode, en théorie économique,
face au constat d’échec du keynésianisme. Cependant, ce concept a été un peu galvaudé par certains. En bon
économiste de l’école autrichienne, Schumpeter est très précis dans les termes qu’il emploie, et dans la
description de ses concepts. L’entrepreneur schumpétérien n’est pas un simple créateur, ou repreneur
d’entreprise, comme on le dit souvent. C’est le moteur de l’évolution économique. Selon Schumpeter,
l’entrepreneur est quelqu’un qui apporte une innovation, c’est-à-dire une nouvelle combinaison des moyens de
production. Selon Schumpeter, «ce concept englobe les cinq cas suivants :
1 - Fabrication d’un bien nouveau
2 - Introduction d’une méthode de production nouvelle
3 - Ouverture d’un débouché nouveau
4 - Conquête d’une source nouvelle de matières
5 - Réalisation d’une nouvelle organisation
http://www.institutcoppet.org
Selon Jean Baptiste Say, l'entrepreneur est principalement responsable de l'organisation, de la coordination et
de l'optimisation des facteurs de production. En clair, l'entrepreneur de JB Say est un rassembleur d'hommes qui
catalyse les énergies.
A – Notion d’entrepreneuriat
La notion d’entrepreneuriat est assez facile à cerner – il s’agit de l’engagement d’une personne dans
le cadre d’un projet d’entreprise donc d’une dynamique d’action s’inscrivant avant tout dans une
logique de recherche d’indépendance.
L’entrepreneuriat consiste donc à lancer un projet, à organiser les ressources nécessaires et à
assumer tant les risques que les bénéfices.
Y a-t-il un profil type de l’entrepreneur ?
De nombreux consultants, conseillers et chercheurs ont tenté de répondre à cette question. Il n’y a
pas à proprement parler de profil type ! Il semble toutefois que l’on puisse dégager certaines traits
marquants communs à la plupart des créateurs (ou tout au moins assez fréquents) :
> Ils sont souvent âgés de 25 à 35 ans
> Leur origine sociale est favorable à la création d’entreprise
> Ils ont une expérience professionnelle assez significative mais dans laquelle ils ne se sont pas
réellement épanoui.
> Ils recherchent l’indépendance
> Ils ont des diplômes
> Ils sont particulièrement impliqués et travailleurs
> Ils sont tenaces, cherchent à convaincre et ont le sens de l’initiative
> Ils savent très bien s’entourer de gens compétents pour les domaines ou ils ne le sont pas
Il est certain que la réussite d’une affaire dépendra beaucoup du déterminisme de l’entrepreneur ainsi
que de ses compétences.
On imagine bien que tout entrepreneur doit être un battant volontaire et tenace. Ces qualités ne
doivent toutefois pas se transformer en défauts et il est nécessaire qu’il sache également
s’autocritiquer.
Il doit également savoir s’adapter aux évolutions de l’environnement et être très réactif par rapport à
ce même environnement.
En principe, il sait tirer les leçons de ses échecs et même en tirer profit. Dans tous les cas de figure, il
ne conçoit pas une vie monotone et sait ‘rebondir ».
Réussir représente aujourd’hui un enjeu difficile et ceci d’autant plus que la crise étouffe de nombreux
marchés. Si la création d’entreprise était assez aisée autrefois, l’exacerbation de la concurrence et les
exigences macro et micro environnementales d’aujourd’hui rendent plus difficile l’accession à la
réussite et au profit.
En clair, se lancer dans une dynamique de création d’entreprise suppose aujourd’hui un certain
bagage et une expérience professionnelle réelle.
Les formes de l’entrepreneuriat :
- Création : L’entrepreneur créer une activité indépendante nouvelle.
- Reprise : L’entrepreneur rachète une entreprise existante pour la développer.
- Franchise : L’entrepreneur entre dans une activité déjà existante. (Mc Do,..)
- Essaimage : Le créateur est salarié d’une grande entreprise qui l’aide à créer une
entreprise indépendante.
Selon Bertrand Collomb, l’esprit d’entreprendre consiste non seulement en la capacité à avoir des idées
nouvelles et à prendre des risques pour les mettre en oeuvre mais également en la capacité à manager et à
mener à bien un projet. C’est cet esprit qu’il tente depuis plus de trente ans de transmettre aux collaborateurs de
Lafarge (…) La direction décentralisée : les patrons d’unité Lafarge est une structure qui regroupe des
business implantés localement, avec la tête de chacun un patron d’unité. Ces « petits chefs d’entreprise » sont
assimilables à des entrepreneurs dans la mesure où ils mettent en place, dirigent et font avancer les unités dont
ils se voient confier la responsabilité. La différence avec un entrepreneur créateur ou repreneur d’entreprise est
que le patron d’unité reste attaché au réseau global de l’entreprise dont il dépend, même s’il est très libre dans
la gestion de son entité. L’écueil à éviter pour Lafarge est d’avoir des patrons d’unités qui soient trop
entreprenants, ou au contraire simplement exécutants pour le compte du groupe. Il faut éviter d’avoir des
chefs d’entreprises qui veulent en permanence tout réinventer. En effet, dans un grand groupe, les changements
se font par oscillations. Il faut réussir à développer l’esprit d’entreprendre sans pour autant que les patrons
d’unités se comportent de manière totalement autonome. On leur demande d’avoir des qualités qui apparaissent
a priori comme étant contradictoires, à savoir faire preuve d’esprit d’initiative tout en ayant une bonne capacité à
travailler avec les autres. L’objectif pour l’entreprise consiste à dynamiser les patrons d’unités en faisant d’eux
des entrepreneurs disposant d’autonomie et pouvant prendre des initiatives, tout en gérant leur intégration dans
le réseau du groupe, la direction générale établissant un suivi poussé de la stratégie. C’est ce à quoi s’attache
Bertrand Collomb dans sa gestion de l’entreprise.
www.thomaslegrain.com
B – Le processus entrepreneurial
Le projet, l’entreprise, c’est l’objectif à réaliser. Parmi les nombreux candidats à la création
d’entreprise, ne parviendront à leur finalité seule ceux pour qui il y a adéquation entre la personne et
l’idée. Ils ont dégagé des idées claires et concrètes sur les raisons qui les incitent à investir dans le
créneau envisagé et arrêté un projet bien précis.
1 – L’idée de création d’entreprise
Il faut, bien entendu, avoir une idée - Il faut ensuite vérifier qu’elle soit réalisable et la transformer
ensuite en projet.
Que cette idée provienne de l’expérience professionnelle du créateur, de ses talents créatifs ou bien
d’une opportunité spécifique, celle ci prend souvent la forme d’une intuition ou d’un désir qui
s’approfondit et murit.
En principe, plus l’idée est nouvelle, plus il faudra s’interroger sur les réels besoins de la clientèle plus elle est banale, plus il conviendra de s’interroger sur sa réelle utilité par rapport à l’offre déjà
existante sur le marché.
A ce niveau, les bonnes questions sont finalement les suivantes :
Quel est le « plus » mon produit ou service ?
En quoi le créateur se différencie de ce qui existe déjà ?
2 – L’adéquation entre l’idée et la personne
Suis-je bien l’homme, la femme de ce projet ?
Il s’agit ici de vérifier le réalisme et la faisabilité du projet.
Le créateur se doit ici de vérifier si son projet est véritablement cohérent au regard de ses motivations,
de sa personnalité, de ses objectifs personnels et professionnels et de son cursus de formation.
Au regard des doutes qu’il peut avoir le créateur se doit aussi d’analyser les solutions
envisageables pour réduire les contraintes – Faut-il modifier le projet ? le différer ? se former pour
acquérir certaines compétences indispensables ?
En bref, peser le pour et le contre n’est pas facile car le créateur doit finalement s’interroger aussi
bien sur sa vie personnelle que professionnelle – faire le bilan de sa vie en quelque sorte !!!
3 – L’étude de marché
Il s’agit d’une étape indispensable dans tout projet de création d’entreprise. Il est en effet nécessaire
d’affiner l’idée de départ et de vérifier qu’elle corresponde à une véritable opportunité du marché.
Les objectifs d’une étude de marché sont les suivants :
> Définir un positionnement pour se démarquer de la concurrence
> Définir la stratégie et la politique commerciale de l’entreprise
> Réaliser des prévisions d’activité
> Faire une estimation des moyens matériels, financiers et humains nécessaires au démarrage de
l’activité.
Etapes :
1/ L’analyse du marché et de son environnement
> Demande globale (volume, valeur)
> Segmentation du marché par type de produits et type de clientèle
> Organisation de la distribution
> Evolutions du marché au cours des dernières années et perspectives à court et moyen terme
> Choix du lieu d’implantation
2/ L’analyse de l’offre
> Acteurs présents sur le marché : nombre, identification, localisation, dimension, antériorité,
performances, notoriété, forces et faiblesses, analyse des composantes de leur positionnement
(produits/services, prix, cibles de clientèle, organisation de la distribution, communication)
> Evolution de l’offre : comment a-t-elle évolué au cours des dernières années (création, disparition
d’entreprises, évolution de leur activité), quelles sont les évolutions possibles ?
3/ L’analyse de la demande
Quelles sont les attentes des clients sur le marché, ou le segment de marché que l’on pense cibler ?
> Approche quantitative :
Il s’agit ici de chiffrer en valeur et en volume la demande
La démarche quantitative, parfois appelée sondage, respecte les exigences statistiques et la
représentativité de la population étudiée. Les lois statistiques sur lesquelles repose l’approche
quantitative conduisent à des tailles d’échantillon importantes, variant entre 200 et 2000 personnes.
Le choix des échantillons est très strictement défini à travers diverses méthodes d’échantillonnage
plus ou moins aléatoires et plus ou moins empiriques ; la taille de l’échantillon est calculée au mieux
pour répondre à une question donnée.
> Approche qualitative :
La démarche qualitative consiste à connaître les attentes de la clientèle par rapport aux produits, aux
services complémentaires, mesurer la satisfaction vis-à-vis de ses comportements d’achats, observer
sa fidélité à ses fournisseurs.
3 grands types d’études qualitatives :
1. Entretiens face à face : interviews de clients et autres acteurs. Souvent, une dizaine
d’entretiens en profondeur d’une ou deux heures sont menés.
2. Entretiens de groupes de consommateurs. Le but est ici de tester un produit, un nouveau
concept, de recueillir les perceptions d’un service, …
3. Entretiens de groupes de créativité. Ces entretiens servent à faire émerger de nouvelles idées
ou tendances.
La démarche qualitative se caractérise donc par sa nature exploratoire. Elle est utilisée pour l’étude
d’un domaine inconnu (marché, produit, consommateur, environnement…) et permet de dégrossir un
problème en identifiant et en recensant ses différents composants. Elle se fonde sur l’interrogation
d’individus, l’analyse de leur discours et de leur comportement. L’échantillon n’est en général pas
représentatif et la taille de l’échantillon est réduite (inférieur à 20 personnes).
Qui réalise les études de marché ?
Si le créateur connait bien son secteur, il pourra réaliser lui-même son étude de marché. Cependant,
pour des projets mettant en jeu des investissements élevés, mieux vaudra s’appuyer sur des cabinets
spécialisés. Ils pourront réaliser une enquête sur mesure, ce qui a évidemment un coût. Faute de
moyens, les créateurs s’adressent le plus souvent aux chambres de commerce ou à des associations
d’étudiants (juniors entreprises) qui offrent fréquemment leurs services pour réaliser ce type d’études.
4 - Le choix d’une structure juridique
Voir cours de Droit sur cette question
Rappel bref :
Présentation simplifiée des principales structures juridiques
Nombre d’associés
Entreprise
individuelle
L’entrepreneur individuel
seul
Montant du capital
Pas de notion de capital
social
Entre
SARL
2 et 100 associés
Capital librement fixé
Capital librement fixé
associé
Anonyme)
physiques ou morales
(la moitié pouvant être
versée lors de la
constitution et le solde
dans les 5 ans)
Minimum 2 personnes
SNC
physiques ou morales, les
associés ont tous la
capacité de commerçant
personne physique,
Limitée aux apports
personne physique,
l’associé unique ou un
Limitée aux apports
tiers
37 000€ minimum
(Société
obligatoirement une
Gérant obligatoirement
1 seul
Minimum 7 personnes
Totale et indéfinie
sur ses biens personnel
associé(s) ou un tiers
morales)
SA
Entrepreneur Individuel
Responsabilité
Gérant(s)
(personnes physiques ou
EURL
Dirigeants
Pas de minimum, pas
d’obligation de libération
immédiate
Conseil d’Administration
(entre 3 et 24
membres), dont un
Président personne
Limitée aux apports
physique
obligatoirement
Gérant(s) personne
physique ou morale
indéfinie et solidaire
sur les biens personnels
37 000€ minimum
SAS
Minimum 2 actionnaires
Limitée
(la moitié pouvant être
Président personne
versée lors de la
physique ou morale,
constitution et le solde
actionnaire ou non
aux apports
(la moitié pouvant être
Président personne
Limitée
versée lors de la
physique ou morale,
constitution et le solde
associé ou non
dans les 5 ans)
SASU
37 000€ minimum
Associé
unique
aux apports
dans les 5 ans)
Source du tableau : http://www.createk-cherbourg.com
I – La logique managériale
A – Notion
Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la prise de risques et la recherche d’opportunités,
la logique managériale s’inscrit dans une optique de continuité d’exploitation et d’optimisation des
ressources.
Un manager est une personne qui gère une équipe avec des contraintes de temps et d’argent.
« Un manager est une personne qui est payée pour gérer une équipe avec des contraintes de temps
et d’argent.Pour devenir manager, il a souvent effectué les mêmes tâches que son équipe pendant de
longues années et de ce fait il est censé (en théorie) savoir répondre à tous les problèmes rencontrés
par son équipe. Au niveau des avantages, on peut noter une paie supérieure, le prestige de la position
qui impressionne les jeunes stagiaires (pour le cas d’un manager homme, et de stagiaires femmes).
Au niveau des inconvénients, à ceci s’ajoutent de longues heures de travail (y compris le weekend end)
et souvent un stress important »
citation anonyme du web
Le rôle du manager considérablement évolué ces dernières années. La conception taylorienne du
manager autoritaire qui se fait obéir sans contestation est dépassée.
Le manager doit convaincre ses collaborateurs et les rallier à son point de vue. Il est nécessaire de
travailler avec une équipe soudée – donc le manager doit veiller à ce qu’il y ait une cohérence
d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend.
Il doit obtenir la confiance de son équipe, bien connaître ses collègues , ne pas hésiter à aller sur le
terrain afin de mieux cerner leurs attentes et leurs difficultés éventuelles
En tant que responsable du travail effectué, le manager est garant de la cohésion et de l’efficacité de
son équipe. Il subit donc une grande pression.
Le savoir-faire du manager s’articule autour de quelques axes principaux :
Savoir rester à l’écoute
Savoir gérer et éviter les conflits
Ne pas surestimer ses capacités et savoir reconnaître ses faiblesses
Ne pas se laisser déborder par les détails
Savoir instaurer une limite entre le professionnel et le personnel
Savoir prendre des risques qui sont inhérents à la fonction management
Le 1er avril 1976 (…) une start-up baptisée « Apple » était cofondée par trois jeunes techniciens de la Silicon
Valley : Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne. Son premier siège fut un garage (celui des parents de
Steve Jobs), qui servit d’atelier pour fabriquer le premier micro-ordinateur commercial. Quelques mois plus tard,
l’Apple I était né, assemblage hétéroclite d’une énorme « carte mère », grossièrement connectée à un clavier et à
un écran rudimentaires, le tout enchâssé dans une caisse en bois ! (…) Mais c’est avec l’Apple II, présenté en
avril 1977 sur un Salon informatique, que la société gagne sa première notoriété (…) En 1980, l’Apple III succède
à l’Apple II. Mais la première rupture technologique s’annonce alors qu’IBM (…) décide d’entrer sur le marché (…)
Steve Jobs riposte en 1984 avec le Macintosh (…) Apple possède alors une véritable avance technologique mais
Steve Jobs n’en profitera pas. Alors qu’il a lui-même recruté un ancien dirigeant de PepsiCo, John Sculley, pour
prendre la tête de l’entreprise, celui-ci parvient à l’éjecter dès 1985 du fait de divergences stratégiques sérieuses.
S’ensuivent alors douze années paradoxales (…) Ces années sont (…) celles de la marginalisation définitive
d’Apple dans la micro-informatique (…) La faute (…) aux dirigeants (…) incapables de canaliser la créativité de
leurs ingénieurs sur des projets à succès. En 1997, la crise est telle que le PDG, Gil Amelio, fait revenir l’enfant
prodigue. Aussitôt, Steve Jobs, toujours aussi sûr de sa vision, décide de ramener Apple vers ses racines. Et de
le recentrer sur ses points forts : l’innovation mise au service d’une intégration poussée entre logiciel et matériel
(…)
M. Ktitareff, Les Echos, 31 mars 2006. Deux produits qui ont changé la donne sur les marchés de l’informatique et de la
téléphonie mobile
Mais toutes ces qualités ne suffisent pas toujours – Un manager efficace doit avoir une personnalité
de leader – Mais qu’est ce qu’un leader ?
Un leader ne détient pas forcément un pouvoir institutionnel – La notion de leadership ne se cantonne
pas d’ailleurs au monde de l’entreprise – on peut faire preuve de leadership dans son travail mais
aussi dans sa famille ou sur un terrain de sport.
Avant tout c’est un don !
De nombreuses définitions de ce terme peuvent être données-en voici quelques unes :
> » Personne dans laquelle, consciemment et/ou inconsciemment, chacun se retrouve. Grâce à son
influence, à son art de la vision, à ses orientations et à ses qualités de communication, il crée un
courant qui invite chacun au dépassement, à la confiance et à l’initiative » – Serge Renard
> Qu’est-ce qu’un bon leader ?
Le professeur d’université américain Robert Sternberg, spécialiste de l’intelligence : » Je considère
qu’une des principales missions de l’université est de former nos futurs leaders. Or qu’est-ce qu’un
bon leader ? Il doit être intelligent, et plus précisément posséder les trois formes d’intelligence : la
créativité pour trouver des idées, l’intelligence analytique pour s’assurer qu’elles sont bonnes,
l’intelligence pratique pour les faire accepter et appliquer. Mais l’histoire, ancienne et contemporaine,
nous fournit nombre d’exemples de leaders intelligents qui ont conduit leur pays à la catastrophe –
parce que, d’après ma théorie, il leur manquait un facteur essentiel : la sagesse ! J’ai donc identifié les
cinq manquements à la sagesse les plus marquants des mauvais leaders : un optimisme irréaliste,
l’égocentrisme, la conviction de tout savoir, le sentiment de toute-puissance et celui d’invulnérabilité,
d’invincibilité. A terme, je compte introduire un enseignement de la sagesse, s’appuyant sur la
recherche scientifique dans ce domaine – et évaluer l’apport de ce nouvel enseignement………. »
(Sciences Humaines, février 2007)
> QUALITES DU LEADER-MANAGER
LE LEADER EST LOYAL
LE LEADER EST OPTIMISTE
LE LEADER AIME LES HOMMES
LE LEADER EST COURAGEUX
LE LEADER S’OUVRE DES HORIZONS ILLIMITES
LE LEADER PREND DES DECISIONS
LE LEADER EST PLEIN D’EGARDS ET DE TACT
LE LEADER EST, PAR-DESSUS TOUT, JUSTE
LE LEADER EST FRANC
LE LEADER EST COHERENT
LE LEADER EST AMBITIEUX
LE LEADER EST HUMBLE
LE LEADER EST UN COACH
LE LEADER A CONFIANCE EN LUI
Par Hermann H. CAKPO
B – L’intrapreneuriat
« Un intrapreneur est une personne qui transforme une idée en une activité rentable au sein d’une
organisation. L’intrapreneuriat consiste donc à entreprendre au sein d’une entreprise existante.
Depuis ces dix dernières années, on encourage vivement l’intrapreneuriat, car c’est une manière de
développer stratégiquement de nouvelles activités pour les entreprises, à moindres frais et sous contrôle.
Mais pour stimuler l’intrapreneuriat, il faut tout d’abord identifier les hommes, les moyens matériels et
financiers, la stratégie, la philosophie nécessaire à la création d’une nouvelle entreprise. Ainsi, détecter le
potentiel intrapreneurial des hommes et des femmes intéressés par cette démarche permettra de valider
leur candidature et de s’assurer qu’ils ont bien le profil, les motivations et les compétences requises pour se
lancer dans l’aventure »
Valérie WEILL - http://blog.netpme.fr
Il n’existe pas à proprement parler de définition précise de l’intrapreneuriat car cette notion revêt de
multiples réalités. Les Américains parlent de « corporate entrepreneurship », soit l’entrepreneuriat au
sein de l’entreprise.
Nous reprendrons tout de même la définition proposée par Sharma & Chrisman « l’intrapreneuriat
est un processus par lequel des individus ou des groupes d’individus, en association avec une
organisation existante créent une nouvelle organisation ou suscitent le renouvellement ou
l’innovation au sein de cette organisation ».
En bref, l’intrapreneuriat consiste à utiliser des qualités d’entrepreneuriat à l’intérieur même d’une
organisation déjà établie.
Exemple : Un employé lance un projet doté d’un plus pour sa société qui va dynamiser sa carrière.
Concrètement, il crée un nouveau produit ou service au sein de son entreprise. Cette dernière joue
alors le rôle d’incubateur en l’aidant à créer sa propre entreprise. Cela contribuera au succès final de
l’innovation, technologique ou non (il peut s’agir d’amélioration dans la relation clientèle, dans la
collaboration interne, ou dans le marketing).
Pour fonctionner, l’intrapreneuriat repose sur quatre piliers selon le consultant spécialisé, Raphäel
Cohen. Tout d’abord, la direction doit soutenir fortement la démarche. L’attitude des dirigeants est
vitale pour la survie d’une opportunité. Elle doit aussi créer des conditions cadres encourageant les
initiatives personnelles. Concernant les concepteurs du projet, ils doivent conserver un pouvoir de
décision ainsi qu’une grande autonomie. Des formations adéquates pour fournir les outils de
management et gestion de projet ainsi qu’un décloisonnement des services à l’interne pour favoriser
les synergies dans des projets transversaux complètent l’environnement idéal pour un intrapreneuriat
réussi.
© surfeco21.com