Système de gestion environnementale et sociale

Transcription

Système de gestion
environnementale et sociale
Guide d’auto-évaluation et
d’amélioration
Bien que le système de gestion environnementale et sociale décrit dans ce Manuel soit
basé sur la Norme de performance 1 d’IFC, le processus présenté ici peut ne pas se prêter
à la satisfaction de toutes les prescriptions de cette norme, ou de toute autres norme de
performance d’IFC. Ce Manuel a pour objet de présenter un moyen technique d’intégrer
les préoccupations environnementales et sociales dans la gestion d’une entreprise pour
permettre à cette dernière de réduire plus efficacement son impact sur l’environnement,
son personnel et les communautés voisines.
Ce Manuel est présenté « EN L’ÉTAT » sans garanties d’aucune sorte, expresses ou implicites notamment des garanties de commercialisation, d’adaptation à un usage donné et
de non-contrefaçon. La conception d’un système de gestion environnementale et sociale
sur la base de ce Manuel n’implique aucune certification pas plus qu’elle n’implique la
conformité à l’une quelconque des normes de performance d’IFC, y compris mais non
exclusivement la norme de performance 1, l’aval d’IFC, une affiliation à la Société ou son
parrainage.
Le Manuel est distribué étant entendu que ni les auteurs, ni l’organisation et les pays
qu’ils représentent, ni la maison d’édition ne fournissent de conseils techniques. Les informations, les politiques et les modèles de procédures qui y figurent ne sont présentés qu’à
titre de référence et ne sont pas censés être utilisés à des fins opérationnelles ou autres.
Les utilisateurs finaux acceptent l’entière responsabilité et les risques de l’application
du Manuel. Les informations qu’il contient sont présentées de bonne foi à des fins
d’orientation générale, et aucune responsabilité ne peut être acceptée au titre d’une perte
ou d’une dépense éventuelle encourue par suite de l’utilisation des informations présentées. Ni IFC ni aucun autre membre du Groupe de la Banque ne peuvent en aucun cas être
tenus pour responsables des dommages directs, indirects, fortuits, spéciaux, consécutifs,
punitifs ou exemplaires, et notamment, mais non exclusivement, des dommages liés à une
perte de bénéfices, de réputation, d’utilisation, de données ou d’autres pertes intangibles
(même si IFC a été avisée de la possibilité de tels dommages) découlant de l’utilisation ou
de l’application des informations du Manuel, ou de toute conclusion ou jugement de cette
nature. Le Manuel est diffusé à la condition qu’il ne sera ni vendu, ni cédé ou transmis
dans le cadre d’une transaction commerciale sans le consentement écrit préalable d’IFC.
IFC ne peut garantir l’exactitude, la ponctualité, l’exhaustivité, la fiabilité ni l’utilité du
contenu de cet ouvrage, et décline toute responsabilité quant à son contenu ou aux conséquences de son utilisation. Les avis, conseils, opinions et autres déclarations présentées dans le Manuel n’ont été ni examinés ni entérinés par IFC ou ses administrateurs, la
Banque mondiale ou ses administrateurs ou les pays qu’ils représentent.
2
Accueil et mode d’emploi de la Guide d’auto-évaluation et d’amélioration
Table des matières
Accueil et mode d’emploi du Guide d’auto-évaluation et d’amélioration..............4
Section I: Questionnaire d’auto-évaluation du SGES............................................7
Section II: Guide d’amélioration du SGES.........................................................35
Version 2.3
Octobre 2015
Guide d’auto-évaluation et d’amélioration du SGES
3
Instructions sur la façon
d’utiliser ce Guide d’autoévaluation et d’amélioration
La responsabilité environnementale et sociale
occupe une place de plus en plus importante dans
l’économie mondiale. Il existe aujourd’hui des
milliers de codes environnementaux et sociaux dans
le monde. Les codes et les normes définissent les
règles et les objectifs, mais le défi consiste à les
appliquer. Un système de gestion environnementale
et sociale aide les entreprises à intégrer ces règles
et ces objectifs dans leurs activités principales grâce
à un ensemble de procédures reproductibles et
clairement définies.
Le présent Guide d’auto-évaluation et
d’amélioration est un outil pratique destiné à aider
les entreprises à évaluer et améliorer leur système
de gestion environnementale et sociale (SGES).
Cette démarche devrait contribuer à améliorer
l’ensemble des opérations.
L’auto-évaluation du SGES se présente sous
la forme d’un questionnaire couvrant les neuf
composantes fondamentales du SGES. Selon la
manière dont elle répond aux questions, l’entreprise
4
peut évaluer le niveau d’élaboration de chacune
de ces composantes sur une échelle allant de
0 à 5. Cette procédure facilite l’inventaire et la
hiérarchisation des aspects à améliorer.
Le Guide d’amélioration du SGES contient une
matrice d’élaboration destinée à aider l’entreprise à
comprendre la signification de chacun des niveaux
(0 à 5) pour chaque composante du SGES. Il
propose aussi des idées d’amélioration pour faciliter
le passage des entreprises à un niveau supérieur
ainsi qu’un modèle pour les aider à concevoir et
élaborer un plan d’amélioration.
En parcourant le Guide d’auto-évaluation et
d’amélioration, vous souhaiterez peut-être vous
reporter à des publications connexes telles que
le Manuel de mise en œuvre du SGES (ESMS
Implementation Handbook) et la Boîte à outils du
SGES (ESMS Toolkit) — ainsi que les études de cas
—, qui apportent un éclairage supplémentaire sur
chacune des neuf composantes du SGES. Nous
espérons que ces outils permettront aux entreprises
d’accélérer leur processus d’amélioration continue
dans leur propre intérêt, mais aussi dans celui de
leurs employés et d’autres parties prenantes.
Version 2.3
Octobre 2015
5
Aide-mémoire pour l’utilisation de ce guide
Section I : Auto-évaluation
Cette section contient un questionnaire destiné à vous aider à
mesurer le degré d’élaboration de votre SGES.
Section II: Guide
d’amélioration
Cette section contient une matrice d’élaboration, des conseils
pour procéder à des améliorations et un modèle pour vous
aider à formuler votre plan d’amélioration du SGES.
Manuel de mise en
œuvre du SGES
Cette publication connexe contient des informations
complémentaires sur les systèmes de gestion environnementale
et sociale dans des secteurs spécifiques ainsi que des instructions,
étape par étape, sur la manière d’élaborer et de mettre en œuvre
un SGES.
Boîte à outils du SGES
Cette publication connexe fournit des outils, notamment des
formulaires, modèles, listes de vérification et autres documents
utiles pour vous aider à élaborer et mettre en œuvre un SGES.
Remerciements
Ce Guide d’auto-évaluation et d’amélioration a été rédigé par l’équipe Social
Accountability International (SAI) de Craig Moss et Jane Hwang, avec le
précieux concours de Yogendra Chaudhry et Dundar Sahin, à la demande des
services de conseil d’IFC pour la promotion d’activités commerciales durables
(SBA). L’équipe d’IFC composée d’Irene Angeletti, de Rob Horner, de Larissa
Luy et de Jeremy Ansell a apporté une contribution essentielle et fournit des
conseils rédactionnels. Les services d’infographie ont été assurés par Pam Henry.
6
I
Questionnaire d’auto-évaluation
du SGES
Cette section contient un questionnaire destiné à
vous aider à mesurer le degré de développement
de votre SGES.
Pour chaque question, sélectionnez la réponse qui
correspond le mieux à votre situation.
.
Version 2.3
Octobre 2015
7
UTILISATION DU MANUEL ET DES PUBLICATIONS QUI
L’ACCOMPAGNENT POUR ELABORER ET APPLIQUER VOTRE SGES
Le Manuel et les publications qui l’accompagnent sont conçus pour vous
aider à mesurer et à améliorer le degré de développement de votre SGES.
Le diagramme ci-après montre comment vous pouvez utiliser ces trois
publications dans un cycle d’amélioration continue.
MANUEL
SGES
LA TROUSSE À
OUTILS
SGES
•
8
Utiliser des outils pour mettre en
oeuvre le plan d’amélioration
Section I: Questionnaire d’auto-évaluation du SGES
•
Comprendre les avantages d’un
SGES
•
Saisir les neuf éléments fondamentaux d’un SGES
AUTO-ÉVALUATION ET GUIDE
D’AMÉLIORATION
DU SGES
•
Mesurer le degré de développement
de votre SGES
•
Établir l’ordre de priorité des éléments et formuler un plan général
d’amélioration du SGES
Bienvenue dans l’auto-évaluation du SGES.
L’auto-évaluation se compose de neuf sections, chacune consacrée à une composante de votre SGES :
• Politique
• Identification des risques et des impacts
• Programmes de gestion
• Compétences et capacités organisationnelles
• Préparation et réponse aux situations d’urgence
• Engagement des parties prenantes
• Communications extérieures et mécanisme de règlement des griefs
• Divulgation continue de l’information aux Communautés affectées
• Suivi et évaluation
Chaque section comprend trois à neuf questions. À chaque question correspondent six réponses possibles. Entourez la réponse qui décrit le mieux votre situation. Peu importe si aucune réponse ne vous paraît parfaitement adéquate :
choisissez celle qui vous paraît la plus proche de votre situation. Lorsque vous avez
répondu à toutes les questions d’une section, calculez la note moyenne pour cette
section en additionnant les points attribués à chacune de vos réponses et divisant
le total par le nombre de questions. Vous obtiendrez une note située entre 0 et 5
(la note la plus élevée étant 5).
Répondez aussi franchement et objectivement que possible. Recueillez l’opinion
d’autres membres de votre entreprise susceptibles de posséder une bonne connaissance de votre SGES. Cette auto-évaluation vise à vous permettre d’effectuer une
évaluation exacte à l’appui des analyses comparatives de votre entreprise et de ses
activités de renforcement des capacités. L’objectif est d’améliorer votre SGES dans
l’intérêt de votre société, de ses employés et d’autres parties prenantes. N’oubliez
pas que vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne mesurez pas.
Commençons !
Nom de l’entreprise :
Nom de la/des personne(s) réalisant l’auto-évaluation :
Titre(s) :
Adresse(s) électronique(s) :
Date :
Version 2.3
Octobre 2015
9
10
ÉLÉMENT 1
Politique
Définitions:
Mature – entièrement
1. Ce qui suit décrit le mieux notre politique sur les objectifs et les principes environnementaux :
a. Nous n’avons pas de politiques concernant nos objectifs et principes environnementaux. (= 0)
b. Nous sommes en train d’élaborer des politiques concernant nos objectifs et principes environnementaux. (= 1)
c. Nous avons des politiques concernant les questions environnementales qui sont
les plus courantes dans notre industrie et région. (= 2)
d. Nous avons des politiques qui sont en harmonie avec le code de bonne conduite/
normes environnementales de nos clients et bailleurs. (= 3)
e. Nous avons des politiques qui sont en harmonie avec le code de bonne conduite/normes environnementales de nos clients et bailleurs, y compris l’exigence
d’implémenter un système de gestion. (= 4)
f. Nous avons des politiques qui sont en harmonie avec le code de bonne conduite/normes environnementales de nos clients et bailleurs, y compris l’exigence
d’implémenter un système de gestion. Nous avons un processus documenté pour
examiner et réviser périodiquement nos politiques. (= 5)
développé; a’atteint un
stade de développement avancé
Politique – les principes ou règles de votre
entreprise
Périodique – répéter
ou à intervalles réguliers
OIT – Organisation
internationale du travail
OSHA – Administration de la santé et
sécurité au travail
2. Ce qui suit décrit le mieux notre politique sur la santé et la sécurité
au travail :
a. Nous n’avons pas de politiques concernant nos objectifs et principes de santé et de
sécurité au travail. (= 0)
b. Nous sommes en train d’élaborer des politiques concernant nos objectifs et principes de santé et de sécurité au travail. (= 1)
c. Nous avons des politiques concernant les questions de santé et de sécurité au
travail qui sont le plus commun dans notre industrie et région. (= 2)
d. Nous avons des politiques qui correspondent aux exigences de santé et de sécurité
au travail des normes de l’OIT ou OSHA. (= 3)
e. Nous avons des politiques qui correspondent aux exigences de santé et de sécurité au travail des normes de l’OIT ou OSHA, y compris l’implémentation d’un
système de gestion. (= 4)
f. Nous avons des politiques qui correspondent aux exigences de santé et de sécurité au travail des normes de l’OIT ou OSHA, y compris l’implémentation d’un
système de gestion. Nous avons un processus documenté pour examiner et réviser
nos politiques périodiquement. (= 5)
Version 2.3
Octobre 2015
11
1. Policy
3. Ce qui suit décrit notre politique sur la main-d’œuvre et les conditions de travail :
a. Nous n’avons pas de politiques concernant nos objectifs et principes sur notre
main d’œuvre et les conditions de travail. (= 0)
b. Nous sommes en train d’élaborer des politiques concernant nos objectifs et principes sur notre travail et les conditions de travail. (= 1)
c. Nous avons des politiques en matière de la main d’œuvre et les conditions de
travail qui sont réglementées par la législation nationale. (= 2)
d. Nous avons des politiques qui suivent les conventions de l’OIT sur la main
d’œuvre et les conditions de travail. (= 3)
e. Nous avons des politiques qui suivent les conventions de l’OIT sur la main
d’œuvre et les conditions de travail, y compris l’exigence d’implémenter un système de gestion. (= 4)
f. Nous avons des politiques qui suivent les conventions de l’OIT sur la main
d’œuvre et les conditions de travail, y compris l’exigence d’implémenter un
4. Ce qui suit décrit notre politique sur la santé, sécurité et sûreté des
communautés :
a. Nous n’avons pas de politiques concernant nos objectifs et principes par rapport à
la santé des communautés, leur sureté et leur sécurité. (= 0)
b. Nous sommes en train d’élaborer des politiques concernant nos objectifs et principes par rapport à la santé des communautés, leur sureté et leur sécurité (= 1)
c. Nous avons des politiques concernant les questions de santé, sécurité et sûreté des
communautés qui sont les plus courantes dans notre industrie et région. (= 2)
d. Nous avons des politiques qui sont en harmonie avec le code de bonne conduite/
normes de nos clients et bailleurs. (= 3)
e. Nous avons des politiques qui correspondent avec la santé de la communauté, la
sureté et le code de la sécurité de conduite de nos clients et bailleurs, y compris
l’exigence d’implémenter un système de gestion. (= 4)
f. Nous avons des politiques qui qui sont en harmonie avec le code de bonne conduite/normes de nos clients et bailleurs, y compris l’exigence d’implémenter un
5. Nous examinons et révisons nos politiques environnementales et sociales comme suit :
a. Nous n’examinons pas nos politiques environnementales et sociales. (= 0)
b. Nous révisons nos politiques environnementales et sociales en fonction des demandes externes. (= 1)
c. Nous révisons nos politiques environnementales et sociales quand nous sommes
informés de changement des lois locales. (= 2)
12
d. Nous avons une procédure pour examiner et réviser nos politiques environnementales et sociales fondées sur des modifications réglementaires ou des exigences du
client / bailleurs. (= 3)
e. Nous passons en revue périodiquement et révisons nos politiques environnementales
et sociales sur la base des résultats du suivi et la revue de notre performance. (= 4)
f. Nous passons en revue périodiquement et révisons nos politiques environnementales
et sociales sur la base des résultats de suivi et la revue de notre performance. Nous
engageons nos travailleurs et les parties prenantes externes dans le processus. (= 5)
6. Ce qui suit décrit le mieux la façon dont nos politiques environnementales et sociales sont communiquées :
a. Nous n’avons pas un moyen de communiquer nos politiques environnementales
et sociales. (= 0)
b. Nous communiquons verbalement les politiques environnementales et sociales
dans notre lieu de travail. (= 1)
c. Nos politiques environnementales et sociales sont bien mis en évidence dans
notre usine et mentionnées au cours de la première orientation pour les nouveaux
employés. (= 2)
d. Nos politiques environnementales et sociales sont distribuées et expliquées à tous
les employés, y compris les travailleurs contractuels et saisonniers. (= 3)
e. Nous communiquons nos politiques environnementales et sociales dans toutes les
langues pertinentes pour tous les employés, y compris les travailleurs contractuels et
saisonniers. Nous vérifions pour nous assurer que tout le monde comprend. (= 4)
f. Nous communiquons nos politiques environnementales et sociales dans toutes les
langues pertinentes pour tous les employés, y compris les travailleurs contractuels
et saisonniers, et les parties prenantes externes. Nous nous engageons de manière
proactive pour nous assurer que tout le monde comprend. (= 5)
Définitions:
Parties prenantes externes – un individu ou
un groupe de personnes
qui est influencé par ou
influence votre entreprise, mais ne fait pas
partie de votre structure
interne.
Les parties prenantes
externes peuvent
inclure les clients, les
fournisseurs, les bailleurs, les groupes de
la société civile liées à
votre secteur d’activité
et aux questions des
travailleurs (gouvernement, universités,
organisations non
gouvernementales,
syndicats)
Proactive – évaluer les
besoins et agir avant
que les problèmes se
produisent, au lieu
d’attendre de les corriger
7. Sur la base des mesures prises par notre direction, la déclaration
suivante reflète le mieux leur niveau d’engagement à nos politiques
environnementales et sociales :
a. La direction n’en a pas conscience ou ne participe pas. (= 0)
b. La direction a délégué cette activité et leur participation est limitée. (= 1)
c. La direction communique avec les bailleurs et les clients sur leurs besoins, puis
ordonne aux employés concernés d’aborder la question. (= 2)
d. La direction communique notre engagement de politique environnementale et
sociale à tous les niveaux de la société et à travers une déclaration publique. (= 3)
e. La direction fait une déclaration claire de l’engagement à tous les niveaux de
l’entreprise et fournit les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les politiques. (= 4)
f. La direction participe à la revue et à la révision formelle de nos politiques environnementales et sociales. Ils fournissent les ressources nécessaires pour une
amélioration continue. Ils communiquent leur engagement à la fois en interne et
externe. (= 5)
Version 2.3
Octobre 2015
13
ÉLÉMENT 2ELEMENT 2
Définitions:
Évaluation des risques
– une évaluation
formelle des impacts
négatifs qui sont susceptibles de se produire
ou avoir un degré élevé
de sévérité
Identification des risques
et des impacts
1. Notre évaluation des risques tient compte des facteurs de risque
suivants dans nos activités qui peuvent conduire à des impacts environnementaux potentiels :
1. La consommation de matières premières
2. Consommation d’énergie
3. Consommation d’eau
4. La quantité des eaux usées
5. La qualité des eaux usées
6. Les émissions atmosphériques
7. Production de déchets solides
8. Production de déchets dangereux
9. Utilisation des produits chimiques
10. Utilisation de matières dangereuses
11. Génération de bruit
12. Conversion des terres
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Nous ne faisons pas une évaluation des risques. (= 0)
Notre évaluation des risques couvre au moins 3 des risques mentionnés ci-dessus. (= 1)
Notre évaluation des risques couvre 4-6 des risques mentionnés ci-dessus. (= 2)
Notre évaluation des risques couvre tous les risques mentionnés ci-dessus. (=5)
2. Notre évaluation des risques considère les risques suivants liés aux
impacts potentiels sur la santé et sécurité au travail :
1. Les risques d’incendie et d’explosion
2. Les risques physiques (coupures, chutes, collision avec équipement, vibrations)
3. Les questions ergonomiques (le travail répétitif, les blessures en posture de travail)
4. Les risques chimiques
5. Les risques biologiques
6. Les dangers des rayons
7. Les risques électriques
8. La qualité de l’air dans la zone de travail
9. Le niveau de bruit dans la zone de travail
10. Les risques pour les yeux
11. La température et l’humidité dans le milieu du travail
12. Travailler en hauteur
13. Travailler dans des espaces confinés
14. La conduite de véhicules industriels et la circulation au niveau du site
15. Le transport des travailleurs
a.
b.
c.
d.
e.
f.
14
Notre évaluation des risques couvre tous les risques mentionnés ci-dessus. (= 5)
3. Notre évaluation des risques prend en compte les informations suivantes pour déterminer si notre société peut avoir un impact négatif
potentiel lié à la main-d’œuvre et aux conditions de travail :
1. Age de la main-d’œuvre
2. Composition par sexe de la main-d’œuvre
3. Présence de dortoirs
4. Les différences de nationalités / ethnies
5. Utilisation d’agents de sécurité
6. Utilisation des travailleurs migrants
7. Utilisation de contrat de travail temporaire, sur et en dehors du site
8. Utilisation de programmes d’apprentissage
9. Utilisation des systèmes de rémunération basés sur des quotas de production
10. Utilisation d’agences de recrutement de travail
11. Présence des représentants des travailleurs
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Définitions:
Représentant des
travailleurs – un
travailleur qui ne fait
pas partie de la direction, librement élu par
les travailleurs pour
faciliter la communication avec la haute direction sur les questions
environnementales et
sociales
4. Notre évaluation des risques considère si notre société peut avoir un
impact négatif potentiel sur la communauté en raison de :
1. Contamination des eaux de surface (rivières, lacs, estuaires, etc.)
2. Qualité ambiante de l’air / l’odeur des émissions industrielles
3. Élimination des déchets solides
4. Elimination des déchets dangereux
5. Utilisation de produits chimiques et des matières dangereuses
6. Appauvrissement des eaux souterraines ou superficielles
7. Niveau de bruit ambiant élevé en raison des opérations industrielles
8. Contamination des eaux souterraines
9. Les émissions atmosphériques et le bruit du transport
10. Congestion du trafic
11. Les sites du patrimoine culturel / monuments historiques / sites écologiquement
sensibles
12. L’acquisition et l’utilisation des terres
13. Développement/désafectation des bâtiments et infrastructure
14. Utilisation d’agents de sécurité
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Version 2.3
Octobre 2015
15
5. Ce qui suit décrit le mieux la façon dont nous identifions et évaluons nos risques environnementaux :
a. Nous ne faisons pas une évaluation des risques environnementaux. (= 0)
b. Nous n’avons pas une méthode formelle, mais nous sommes conscients des
réglementations environnementales qui s’appliquent à nos opérations. (= 1)
c. Nous regardons l’ensemble de nos processus et opérations pour évaluer les
risques environnementaux. (= 2)
d. Nous examinons les entrées et sorties de tous nos processus pour évaluer les
risques environnementaux. Nous avons une méthode d’évaluation et de priorisation des risques. (= 3)
e. Nous examinons les entrées et sorties de tous nos processus pour évaluer les
risques environnementaux. Nous avons une méthode d’évaluation et de priorisation des risques. L’évaluation des risques est revu pour sa pertinence sur une
base périodique et chaque fois que nous avons un changement dans les processus et activités, ou une expansion. (= 4)
f. Nous examinons tous nos processus pour évaluer les risques environnementaux, y compris ceux impliquant des entrepreneurs et des fournisseurs primaires. Nous avons une méthode d’évaluation et de priorisation des risques.
L’évaluation des risques est revu pour sa pertinence sur une base périodique et
chaque fois que nous avons un changement dans les processus et activités, ou
une expansion. (= 5)
6. Ce qui suit décrit le mieux la façon dont nous identifions et évaluons nos risques pour la santé et sécurité au travail :
a. Nous ne menons pas une évaluation des risques de santé et de sécurité au
travail. (= 0)
b. Nous n’avons pas de méthode officielle mais nous sommes conscients de certains risques pour la santé et sécurité au travail. (= 1)
c. Nous regardons l’ensemble de nos processus et opérations commerciales pour
évaluer les risques de santé et de sécurité au travail. Nous utilisons méthodes
come l’analyse de la sécurité des tâches. (= 2)
d. Nous regardons l’ensemble de nos processus et opérations commerciales pour
évaluer les risques de santé et de sécurité au travail. Nous avons une méthode
d’évaluation et de priorisation des risques. (= 3)
e. Nous regardons l’ensemble de nos processus et opérations commerciales pour
évaluer les risques de santé et de sécurité au travail. Nous avons une méthode
d’évaluation et de priorisation des risques. L’évaluation des risques est revu pour
sa pertinence sur une base périodique et chaque fois que nous avons un changement dans les processus et activités, ou une expansion. (= 4)
16
f. Nous regardons l’ensemble de nos processus et opérations commerciales pour
évaluer les risques de santé et de sécurité au travail, y compris celles impliquant
des entrepreneurs et des fournisseurs primaires. Nous avons une méthode
d’évaluation et de priorisation des risques. L’évaluation des risques est revu pour sa
pertinence sur une base périodique et chaque fois que nous avons un changement
dans les processus et activités, ou une expansion. (= 5)
Définitions:
Périodique – répéter
ou à intervalles réguliers
7. Ce qui suit décrit le mieux la façon dont nous identifions et évaluons
nos risques liés à la main-d’œuvre et aux conditions de travail :
a. Nous ne menons pas une évaluation des risques par rapport à la main d’œuvre. (= 0)
b. Nous n’avons pas une méthode formelle, mais nous sommes conscients de certains
risques par rapport à la main d’œuvre. (= 1)
c. Nous regardons les contrats de travail, les dossiers de paiement, le registre des
griefs pour évaluer les risques par rapport à la main d’œuvre. (= 2)
d. Nous regardons les dossiers d’emploi et les profils des employés tels que l’âge, le
sexe, la nationalité et l’origine ethnique pour évaluer les risques par rapport à la
main d’œuvre. (= 3)
e. Nous regardons les dossiers d’emploi et les profils des employés pour évaluer les
risques par rapport à la main d’œuvre. L’évaluation des risques est revu pour sa
pertinence sur une base périodique et chaque fois que nous avons un changement
dans les processus et activités, ou une expansion. (= 4)
f. Nous regardons les dossiers d’emploi et les profils des employés pour tous les
travailleurs, y compris les activités externalisées, entrepreneurs et fournisseurs,
pour évaluer les risques par rapport à la main d’œuvre. L’évaluation des risques est
revu pour sa pertinence sur une base périodique et chaque fois que nous avons un
changement dans les processus et activités, ou une expansion. (= 5)
8. Ce qui suit décrit le mieux la façon dont nous identifions et évaluons
nos risques d’incidence négatives sur les communautés environnantes :
a. Nous ne menons pas une évaluation des risques par rapport à la communauté. (= 0)
b. Nous n’avons pas une méthode formelle d’évaluation des risques par rapport à la
communauté, mais nous sommes conscients de certains risques. (= 1)
c. Nous avons identifié les communautés qui pourraient être affectés par nos activités. L’information est documentée et disponible sur demande. (= 2)
d. Nous avons identifié les communautés qui pourraient être affectés par nos activités. Nous avons identifié les risques et analysé leur importance. L’information est
documentée et est disponible sur demande. (= 3)
e. Nous avons identifié et documenté les communautés touchées et la nature et
l’importance des risques. L’information est documentée et est disponible sur
Version 2.3
Octobre 2015
17
demande. L’évaluation des risques est revu pour sa pertinence sur une base
périodique et chaque fois que nous avons un changement dans les processus et
activités, ou une expansion. (= 4)
f. Nous avons identifié et documenté les communautés touchées et la nature et
l’importance des risques pour l’ensemble de nos activités et celles impliquant
des entrepreneurs et des fournisseurs primaires. Nous considérons les différents
impacts sur les femmes et les groupes vulnérables. L’information est documentée
et est disponible sur demande. L’évaluation des risques est revu pour sa pertinence
sur une base périodique et chaque fois que nous avons un changement dans les
processus et activités, ou une extension. (= 5)
9. Ce qui suit décrit le mieux tous ceux qui participe à l’identification et
l’évaluation des risques :
a. Nous ne menons pas une évaluation des risques. (= 0)
b. Les directeurs de chaque domaine/département effectuent l’identification et évaluation des risques de façon indépendante. (= 1)
c. Les directeurs de chaque domaine/département effectuent l’identification et évaluation des risques de façon indépendante. Les superviseurs et les représentants des
travailleurs participent à l’identification des risques. (= 2)
d. Un comité regroupant plusieurs départements mène conjointement
l’identification des risques environnementaux et sociaux. Les superviseurs et les
représentants des travailleurs participent à l’identification des risques. Des experts
externes sont engagés en cas de besoin. (= 3)
e. Un comité regroupant plusieurs départements mène conjointement
l’identification de tous les risques environnementaux et sociaux. Les superviseurs
et les représentants des travailleurs participent à l’identification des risques. Le
comité engage de manière proactive des experts externes, les entrepreneurs et les
fournisseurs principaux. (= 4)
f. Un comité regroupant plusieurs départements mène conjointement
l’identification de tous les risques environnementaux et sociaux. Les superviseurs
et les représentants des travailleurs participent à l’identification des risques. Le
comité engage de manière proactive des experts externes, des entrepreneurs, des
fournisseurs principaux et les autres parties prenantes externes pour l’identification
des risques. (= 5)
18
ELEMENT 3
ÉLÉMENT 3
Programmes de gestion
1. Dès que nous voyons ou sommes informés des problèmes environnementaux et sociaux, nous entreprenons les actions suivantes :
a. Supposons que les personnes impliquées vont gérer le problème. (= 0)
b. Dépendons de l’investisseur, le client ou un intervenant extérieur pour nous dire
quoi faire. (= 1)
c. Prenons des mesures dans la zone touchée afin de minimiser l’impact. (= 2)
d. Abordons le problème dans la zone touchée pour minimiser l’impact et examinons
d’autres domaines connexes pour voir si le problème est reproduit ailleurs. (= 3)
e. Analysons le problème et améliorons nos opérations afin de minimiser l’impact et
le risque de récidive. (= 4)
f. Analysons le problème et améliorons nos opérations et le SGES pour traiter
l’impact et éviter qu’il ne se reproduise. Nous privilégions les actions qui permettent d’éviter l’impact par rapport à celles qui les minimisent. (= 5)
Définitions:
Hiérarchie des mesures
d’atténuation – l’ordre
de priorité des actions
lors de la gestion des
risques environnementaux et sociaux
– essayer d’abord
d’éviter l’impact négatif,
puis minimiser et finalement compenser
Procédures – les
étapes documentées
à prendre afin de
s’assurer de suivre les
règles
2. Ce qui suit décrit le mieux comment nos procédures d’exploitation
prennent en charge les risques et impacts environnementaux et sociaux :
a. Nos procédures sont axées sur les opérations commerciales uniquement et ne traitent pas les risques et les impacts environnementaux et sociaux. (= 0)
b. Les personnes dans ma société sont conscientes des procédures pour la gestion des
risques environnementales et sociales, mais celles-ci ne sont pas documentées. (= 1)
c. Nous avons des procédures documentées pour prendre des mesures visant à
réduire et / ou compenser les impacts négatifs et améliorer les performances.
Celles-ci couvrent certain des risques et des impacts environnementaux et sociaux
identifiés par notre évaluation des risques. (= 2)
d. Nous avons des procédures documentées pour prendre des mesures afin d’éviter
ainsi que réduire et / ou compenser les impacts négatifs et améliorer les performances. Celles-ci couvrent tous les risques et impacts environnementaux et
sociaux identifiés par notre évaluation des risques, dans tous les aspects de nos
opérations internes. (= 3)
e. Nous avons des procédures documentées pour prendre des mesures pour éviter
ainsi que réduire et / ou compenser les impacts négatifs et améliorer les performances. Celles-ci couvrent tous les risques et impacts environnementaux et
sociaux identifiés par notre évaluation des risques, dans tous les aspects de nos
opérations internes. Nous mettons à jour et améliorons nos procédures régulièrement. (= 4)
f. Nous avons des procédures documentées pour prendre des mesures et éviter ainsi
que réduire et / ou compenser les impacts négatifs et améliorer les performances.
Celles-ci couvrent tous les risques et impacts environnementaux et sociaux
Version 2.3
Octobre 2015
19
Définitions:
Plan d’action – des
mesures spécifiques
pour corriger les
problèmes liés à
l’environnement, les
conditions de travail
et les communautés et
remédier ses impacts
négatifs
Date limite – date
précise à laquelle le
plan d’action devra être
réalisé
identifiés par notre évaluation des risques, dans tous les aspects de nos opérations
internes et aussi dans notre chaîne d’approvisionnement. Nous mettons à jour et
améliorons nos procédures régulièrement, sur la base de notre monitoring et le
feedback interne et externe. (= 5)
3. Ce qui suit décrit le mieux la façon dont nous développons nos plans
d’action environnementaux et sociaux :
a. Normalement, nous n’exigeons pas des plans d’action spécifiques, puisque les
départements concernés prennent les mesures appropriées pour résoudre les problèmes environnementaux et sociaux. (= 0)
b. Nos plans d’action sont principalement développés pour nous par des consultants /
experts externes. (= 1)
c. Les gestionnaires et superviseurs sont qualifiés et ils préparent les plans d’action
nécessaires, avec l’appui d’experts externes en cas de besoin. (= 2)
d. Les superviseurs et les gestionnaires sont chargés de préparer les plans d’action nécessaires, en consultation avec les travailleurs. Des experts externes sont engagés en cas
de besoin. (= 3)
e. Nos plans d’action sont basés sur des recherches approfondies sur les meilleures
pratiques et la contribution des travailleurs, des gestionnaires et des experts externes,
le cas échéant. (= 4)
f. Nous considérons les meilleures pratiques de l’industrie et consultons toutes nos parties prenantes clés / pertinentes (par exemple, les investisseurs, les clients, les fournisseurs, la communauté) lors de l’élaboration des plans d’action. Il y a une participation appropriée des travailleurs et des cadres supérieurs. (= 5)
4. Ce qui suit décrit le mieux la structure de nos plans d’action :
a. Normalement, nous ne développons pas de plans d’action spécifiques. En cas de besoin, le personnel concerné est informé verbalement ou par téléphone / e-mail. (= 0)
b. Nos plans d’action sont simples et listent des mesures à prendre avec les dates
limites. (= 1)
c. Nos plans d’action incluent particulièrement les personnes responsables ainsi que
les actions et les dates limites. (= 2)
d. Nos plans d’action comprennent des mesures à prendre avec les dates limites,
le personnel responsable et les ressources nécessaires pour la mise en œuvre de
chaque action. (= 3)
e. Nos plans d’action comprennent des objectifs et des indicateurs de performance.
Toutes les informations nécessaires concernant les actions, les dates limites, le
personnel responsable et les ressources nécessaires sont bien définies. (= 4)
f. Nous avons un format structuré pour les plans d’action qui comprend des procédures opérationnelles nécessaires pour la viabilité à long terme des actions. Les
autres informations clés sur les actions, les dates retenues, la responsabilité et les
ressources sont également inclues. (= 5)
20
5. Nous nous assurons que les plans d’action ont été mis en place en
procédant comme suit :
a. Si nous ne sommes pas informés d’une autre plainte à ce sujet, nous supposons
que cela est résolu. (= 0)
b. Les personnes directement impliquées sont chargés de vérifier les progrès sur les
plans d’action. (= 1)
c. Les personnes directement impliquées sont responsables de la vérification et des
rapports sur les progrès des plans d’action. (= 2)
d. Les personnes ayant la responsabilité de nos SGES examinent régulièrement les
dossiers et les progrès sur les plans d’action avec tous les chefs de service. (= 3)
e. Plusieurs services et la direction revoient et vérifient l’avancement des plans
d’action. Ils examinent les dossiers de tous les problèmes et les résolutions et
vérifient que les ajustements appropriés aux plans d’action et le SGES ont été effectuées. (= 4)
f. Plusieurs services et la direction revoient et vérifient les progrès sur les
plans d’action et les améliorations des SGES, et fixent des objectifs annuels
d’amélioration. (= 5)
Version 2.3
Octobre 2015
21
ÉLÉMENT 4
Définitions:
RH – abréviation du
département ou de la
fonction des ressources humaines
EHS – abréviation
du département
ou de la fonction
d’environnement,
hygiène et sécurité
Multi-départementale
– une activité qui
implique de nombreux
et distincts départements ou fonctions
dans votre entreprise
Cause profonde – la
raison originale ou
fondamentale d’un
problème. Parfois,
il y a des chaînes
d’événements qui
conduisent à un
problème; vous pourriez avoir besoin de
regarder au-delà des
symptômes immédiats
ou de la raison la plus
direct pour trouver la
cause profonde et déterminer une solution
définitive
22
Capacités et compétences
organisationnelles
1. Dans ma société, les gens dans les domaines fonctionnels suivants sont impliqués au quotidien dans la gestion des risques environnementaux et sociaux (i.e. santé et sécurité au travail, ressources
humaines, et santé, sécurité et sûreté des communautés) :
a. Nous nous occupons de ces questions seulement au cas par cas, par conséquent
personne n’est désigné. (= 0)
b. Ceci est habituellement traité de façon limitée par une ou deux personnes dans les
domaines qui gèrent nos relations avec clients / investisseurs, tels que les départements de marketing, finances, administration ou juridique. Ils traitent ces questions uniquement lorsque les clients et les investisseurs demandent. (= 1)
c. Les personnes qui gèrent nos relations avec clients / investisseurs ont une certaine
connaissance et participation. Chaque question est également traitée par le poste
fonctionnel pertinente - les questions de travail sont traitées uniquement par les
Resources Humaines (RH), les questions environnementales sont traitées uniquement par EHS, et les questions de la communauté par Communication/Responsabilité sociale des entreprises (RSE). (= 2)
d. Les personnes qui gèrent nos relations avec clients / investisseurs sont compétents
et participent, ainsi que les gens des RH, EHS et Communication/RSE. Ils travaillent ensemble avec les services de Production et Maintenance, de sorte que les
questions environnementales et sociales sont examinées dans le cadre des opérations quotidiennes. (= 3)
e. Nous avons une équipe de personnes compétentes représentant toutes les fonctions de l’entreprise, menés par un membre de la haute direction. Ils se rencontrent et examinent les questions environnementales et sociales sur une base régulière. Il y a un système de gestion intégrée qui couvre les domaines de la qualité,
EHS et des RH. (= 4)
f. Nous avons une équipe de personnes compétentes représentant toutes les fonctions de l’entreprise. Ils sont menés par un membre de la haute direction et se
rencontrent et examinent les questions environnementales et sociales sur une
base régulière. Il y a un système de gestion intégrée qui couvre les domaines de
la qualité, EHS, RH et les relations communautaires. Le départment d’achats est
impliqués dans l’extension de nos politiques environnementales et sociales à notre
chaîne d’approvisionnement. (= 5)
2. Les gens de ma société impliqués dans la gestion des risques et
des impacts environnementaux et sociaux ont la responsabilité et
l’autorité pour faire ce qui suit :
1. Élaborer et modifier les politiques
2. Réviser et mettre en œuvre des procédures et instructions de travail
3. Effectuer des contrôles internes
4. Suivi de l’audit interne et externe pour résoudre les problèmes
5. Dérouler la formation des gestionnaires et des travailleurs
6. Mettre en place et gérer des canaux de communication des travailleurs
7. Coordonner entre les départements des affaires pour mettre en œuvre les plans
d’action
8. Approuver ou mettre son veto sur des décisions d’affaires qui ont un impact négatif
potentiel important
9. Engager des experts externes en cas besoin
10. Gérer les questions environnementales et sociales avec les fournisseurs et contractants
11. Engager les organisations locales, le gouvernement, les syndicats et d’autres
groupes sur les questions relatives aux travailleurs, l’environnement et la communauté
12. Rapporter sur le rendement à la direction
a. 0 des activités ci-dessus (= 0)
b. 1-3 des activités ci-dessus (= 1)
c. 4-5 des activités ci-dessus (= 2)
d. 6-7 des activités ci-dessus (= 3)
e. 8-9 des activités ci-dessus (= 4)
f. 10-12 des activités ci-dessus (= 5)
3. Ce qui suit décrit le mieux la façon dont nous développons l’expertise
nécessaire pour gérer nos SGES :
a. Nous n’avons pas d’expertise environnementale et sociale (i.e. SST, ressources
humaines, relations communautaires) dans notre société. (= 0)
b. Nous n’avons pas d’expertise environnementale et sociale dans notre société. Nous
comptons entièrement sur une expertise externe. (= 1)
c. Nous avons certains membres du personnel qui ont des connaissances sur les
questions environnementales et sociales. (= 2)
d. Nous avons des professionnels compétents avec les connaissances actuelles et les
compétences sur les questions environnementales et sociales, y compris les exigences réglementaires et les meilleures pratiques de l’industrie. (= 3)
e. Nous avons des professionnels compétents avec les connaissances actuelles et les
compétences sur les questions environnementales et sociales, y compris les exigences réglementaires et les meilleures pratiques de l’industrie. Nous embauchons
des experts externes pour aider à l’identification des risques dans le cas des projets
Version 2.3
Octobre 2015
23
complexes. (= 4)
f. Nous avons des professionnels compétents avec les connaissances actuelles et les
compétences sur les questions environnementales et sociales, y compris les exigences
réglementaires et les meilleures pratiques de l’industrie. Ils ont également été formés
sur les normes de systèmes de gestion. Nous embauchons des experts externes pour
aider à l’identification des risques dans le cas des projets complexes.(= 5)
4. La formation de nos employés sur notre SGES est mieux décrite par la
déclaration suivante :
a. Nous concentrons la formation de nos employés seulement sur les compétences
liées à l’emploi. (= 0)
b. Nous introduisons nos politiques environnementales et sociales dans le cadre du
programme d’orientation des nouveaux employés. (= 1)
c. En plus de l’orientation des nouveaux employés, nous offrons une formation supplémentaire pour notre personnel de EHS et des ressources humaines. (= 2)
d. Nous fournissons une formation d’orientation pour les nouveaux employés et formation de recyclage au moins une fois par an à tous les gestionnaires et les travailleurs. Les travailleurs sont formés sur les politiques et procédures environnementales et sociales qui s’appliquent à leur domaine de travail. (= 3)
e. Nous fournissons une formation d’orientation pour les nouveaux employés et
formation de recyclage au moins une fois par an, à tous les gestionnaires et les travailleurs , y compris travailleurs à temps plein, à temps partiel, temporaire et sur
une base contractuelle. Les travailleurs sont formés sur les politiques et procédures
environnementales et sociales qui s’appliquent à leur domaine de travail. (= 4)
f. Dans notre société, tout le monde reçoit une formation continue, et les personnes
chargées du SGES ont reçu une formation spécialisée dans les systèmes de gestion,
l’analyse des causes profondes et des programmes d’amélioration continue. Nous
mesurons l’efficacité de notre formation par tests, enquêtes et entretiens pour
améliorer continuellement notre programme de formation. (= 5)
24
ÉLÉMENT 5
Préparation et réponse
aux situations d’urgence
1. Notre plan de préparation et réponse aux situations d’urgence peut être décrit
comme :
a. Nous sommes conscients des situations d’urgence potentielles sur notre site et nous savons comment s’en occuper. Cependant, nous n’avons pas un plan formel. (= 0)
b. Nous avons un plan de gestion des urgences qui a été développé par un organisme externe. (= 1)
c. Notre plan d’intervention d’urgence a été élaboré avec un appui extérieur, mais nous le re-voyons périodiquement pour tester sa pertinence, et nous le mettons à jour si nécessaire. (= 2)
d. Nos employés jouent un rôle actif dans l’identification des situations d’urgence potentielles et la planification des interventions d’urgence. Nous consultons l’expertise externe en cas de besoin. Le plan
d’intervention d’urgence est revu périodiquement et mis à jour. (= 3)
e. Tous nos employés y compris les travailleurs contractuels, sont impliqués dans l’identification des
urgences et la planification de sa gestion. Des formations régulières, des exercices de simulation
dans tous les quarts, la revue et mise à jour périodique, et la documentation / tenue de dossiers
sont certaines des caractéristiques clés de notre plan d’intervention d’urgence. La direction a un
rôle actif et une implication dans le suivi de la réponse d’urgence, et nous nous concentrons sur
l’amélioration continue de la gestion des urgences. (= 4)
f. Non seulement nous avons des employés et des sous-traitants qui participent pleinement, mais nous
communiquons et engageons avec les communautés environnantes pour la planification de la gestion
des urgences. Les canaux de communication externe en cas d’urgence sont définis. La gestion “hors
site” des urgences et « l’appui mutuel » sont des éléments clés de notre plan d’urgence. (= 5)
2. Nous développons des compétences pratiques pour la gestion des urgences comme suit :
a. Des entraînements et des exercices de simulation sont effectués en cas de besoin. (= 0)
b. Des exercices de simulation sont effectués régulièrement. Nous n’effectuons pas d’exercices dans
tous les quarts de travail, mais nous sommes conscients des risques d’urgence pendant le quart de
nuit. (= 1)
c. Des exercices de simulation sont effectués dans tous les quarts avec une fréquence régulière. Des
rapports des exercices de simulation sont maintenus essentiellement pour se conformer à la réglementation. (= 2)
d. Des exercices de simulation sont effectués dans tous les quarts avec une fréquence régulière. Les rapports des exercices et l’analyse des résultats sont documentés. La performance sur la réponse d’urgence
est contrôlée et évaluée afin d’identifier les possibilités d’une amélioration. Parfois, ces résultats sont
inclus dans notre plan de gestion des urgences. (= 3)
e. Les rapports des exercices de simulation dans tous les quarts de travail sont évalués et analysés
pour les opportunités d’amélioration. Tous les résultats sont discutés et des recommandations /
actions correctives sont intégrées dans le plan d’intervention d’urgence. (= 4)
f. La direction est bien implique’ et prend normalement part aux exercices de simulation dans tous
les quarts de travail. La direction examine les recommandations et les mesures correctives résultant des rapports des exercices de simulation et met à disposition des ressources pour les mettre en
œuvre rapidement. (= 5)
Version 2.3
Octobre 2015
25
3. Nous formons notre personnel sur la gestion d’urgence comme suit :
a. Une sensibilisation de base sur la sécurité incendie et l’évacuation fait partie du programme
d’orientation des employés. Des formations ultérieures ne sont normalement pas requises. (= 0)
b. Une sensibilisation de base sur la sécurité incendie et l’évacuation fait partie du programme
d’orientation des employés. Le recyclage se fait lorsque cela est nécessaire. (= 1)
c. Tous les employés dans tous les quarts, y compris les travailleurs contractuels, sont formés régulièrement en matière de sécurité des personnes dans des scénarios d’urgence communs (par
exemple, sécurité incendie, évacuation, abri sur place, premiers secours). (= 2)
d. Tous les employés dans tous les quarts, y compris les travailleurs contractuels, sont formés régulièrement en matière de sécurité des personnes. En outre, nous avons des exigences de formation spécifiques pour les équipes d’intervention d’urgence. (= 3)
e. Tous les employés dans tous les quarts, y compris les travailleurs contractuels, sont formés
régulièrement en matière de sécurité des personnes. En outre, nous avons des exigences de
formation spécifiques pour les équipes d’intervention d’urgence. Les gestionnaires sont formés
sur l’identification, la planification et la gestion des risques. Nous surveillons l’efficacité des programmes de formation sur les procédures d’urgence. (= 4)
f. Notre programme de formation d’urgence est en phase avec notre évaluation des risques et le
programme de suivi. Nous avons un programme annuel de formation avec des objectifs ciblés
pour tous les niveaux et départements. Nous mettons constamment à jour notre programme
pour couvrir divers scénarios et de nouvelles acquisitions et des changements aux opérations et à
l’environnement avoisinant. Nous intégrons la contribution des employés dans nos formations. (= 5)
4. Ce qui suit décrit le mieux notre système de gestion de la logistique d’urgence et
de l’équipement d’intervention d’urgence :
a. Nous avons les extincteurs portatifs nécessaires et appropriés dans l’établissement. (= 0)
b. Le nombre, le type et la taille des extincteurs sont déterminés sur la base de l’évaluation des
risques. Les extincteurs sont maintenus selon les spécifications du fabricant. (= 1)
c. En plus des extincteurs, les zones critiques ont des détecteurs de fumée, senseurs de chaleur,
ou d’autres systèmes d’alerte précoce. Nous possédons des alarmes d’urgence, un système
d’éclairage de secours, et signalisation d’urgence dans tous les locaux.(= 2)
d. Nous couvrons tous les zones de travail avec des systèmes d’alerte précoce, alarmes et signalisation d’urgence, éclairage de secours, des extincteurs et des systèmes d’extinction à eau pressurisée. La pression dans le système de bouches d’incendie est surveillée et maintenue selon
les réglementations locales. (=3)
e. Nous surveillons régulièrement nos systèmes d’alerte précoce d’incendie, les extincteurs et
les systèmes d’extinction à eau pressurisée. Notre système de prise d’eau et le système d’alerte
précoce sont reliés à une source d’énergie indépendante et sont opérationnels à tout moment.
Le système de bouches d’incendie, y compris le réservoir d’eau, est nettoyé, entretenu et testé
sur une périodicité définie. (= 4)
f. Notre système d’approvisionnement est en phase avec notre évaluation des risques et
la planification d’urgence. Notre système d’approvisionnement couvre les équipements
multi-urgence, comme un système d’élimination du feu, les systèmes d’alerte précoce, les
alarmes d’urgence, les premiers soins, l’inondation, le tremblement de terre et le matériel
d’intervention pour des fuites de produits chimiques. Notre plan d’entretien du bâtiment et
le plan de maintenance sont en phase avec notre plan logistique d’urgence. L’inventaire de
notre équipement d’urgence est maintenu et il est mis à jour pour suivre les nouvelles technologies et les risques potentiels. (= 5)
26
ÉLÉMENT 6
Engagement des parties
prenantes
1. Ce qui suit décrit le mieux la façon dont nous identifions les
groupes externes qui peuvent être affectés par notre société ou
susceptibles d’influencer notre société :
a. Nous nous occupons de tous les problèmes internes . (= 0)
b. Parfois, nos investisseurs ou clients nous ont mis en contact avec des groupes
externes ou nous sommes contactés directement par ces groupes. (= 1)
c. Nous tenons un registre des groupes qui nous contactent, ainsi nous savons
avec qui nous avons traité dans le passé. (= 2)
d. Nous avons préparé une liste des parties prenantes et avons identifié ceux qui
sont touchés par nos activités. (= 3)
e. Nous révisons la liste et l’analyse des parties prenantes avec des groupes
externes afin d’identifier d’autres groupes pertinents. Nous la mettons à jour
régulièrement. (= 4)
f. Nous consultons nos travailleurs et des experts externes ainsi que des groupes
externes afin d’identifier les groupes concernés. Nous mettons à jour cette liste
régulièrement. (=5)
2. Nous impliquons les parties prenantes externes dans notre programme de gestion environnementale et sociale de la façon suivante :
Définitions:
Cartographie des
parties prenantes – le
processus d’examen
de tous les aspects des
activités de l’entreprise
et l’identification des
parties prenantes
Un exercice de cartographie des parties
prenantes commence
par l’identification de
la sphère géographique
d’influence de
l’entreprise. Cela inclut
non seulement les installations appartenant
à l’entreprise, mais
aussi les fournisseurs,
les voies de transport,
les zones potentiellement affectées par les
impacts cumulatifs et
développements imprévus, mais prévisibles
a. Nous n’engageons pas les parties prenantes externes. (= 0)
b. Les parties prenantes externes peuvent nous joindre par nos mécanismes de
communication et de complaintes externes. (= 1)
c. Nous informons régulièrement sur nos activités actuelles et planifiées et les
impacts environnementaux et sociaux attendus. (= 2)
d. Nous fournissons régulièrement des informations pertinentes sur nos impacts
actuels et prévus, de sorte que les gens peuvent exprimer leurs préoccupations
et suggestions pour réduire les impacts négatifs. (= 3)
e. Nous fournissons des informations pertinentes sur nos plans et impacts attendus, de sorte que les gens peuvent exprimer leurs préoccupations et suggestions
pour réduire les impacts négatifs. Nos plans d’action sont adaptés en fonction
de ces échanges d’informations. (= 4)
f. Outre le système décrit ci-dessus, nous prenons des mesures spécifiques pour
que les groupes vulnérables et marginalisés puissent participer. (= 5)
Version 2.3
Octobre 2015
27
3. Nous travaillons régulièrement avec les organisations suivantes pour
améliorer notre performance environnementale et sociale :
1. Groupes communautaires locaux
2. Des consultants externes et des experts
3. Les organisations axées sur les problèmes des travailleurs
4. Les organisations axées sur les questions environnementales
5. Les syndicats
6. Les organisations non gouvernementales internationales
7. D’autres organisations non gouvernementales locales et nationales
8. Les groupes de consommateurs
9. Les ministères
10. Les associations industrielles
a. 0 de ce qui précède (= 0)
b. 1 de ce qui précède ci-dessus (= 1)
c. 2 de ce qui précède ci-dessus (= 2)
d. 3 de ce qui précède ci-dessus (= 3)
e. 4 de ce qui précède ci-dessus (= 4)
f. 5 ou plus de ce qui précède ci-dessus (= 5)
28
ÉLÉMENT 7
Communications
extérieures et mécanisme
de règlement des griefs
1. Si les représentants de la communauté locale se plaignent que notre
société a été à l’origine des impacts environnementaux ou sociaux,
nous répondrions comme suit, en fonction de nos pratiques actuelles :
a. Nous ne traitons pas avec de tels groupes. (= 0)
b. Nous aimerions leur demander des détails et gérer cela en interne. (= 1)
c. Nous aimerions rencontrer le groupe pour discuter de l’impact négatif et obtenir
leurs suggestions sur la façon d’aborder le problème. (= 2)
d. Nous aimerions rencontrer et coordonner avec le groupe pour étudier le problème
et discuter un plan d’action. (= 3)
e. Nous aimerions rencontrer et coordonner avec le groupe pour étudier le problème,
développer, mettre en œuvre, et surveiller un plan d’action. (= 4)
f. Nous travaillons régulièrement avec ces groupes sur une base continue pour suivre
et effectuer une analyse des causes des impacts négatifs qui affectent la communauté, afin que nous puissions les résoudre. (= 5)
Définitions:
Canal de communication – un moyen pour
les différentes parties
de partager entre eux
leurs idées et opinions.
Un canal formel, tel
qu’un mécanisme de
règlement des griefs ou
un panneau d’affichage
(message board), est
structuré et surveillé
par des procédures
officielles; les canaux
informels, tels de
brèves conversations
dans l’atelier n’ont pas
une structure ou une
procédure définie, mais
peuvent être une partie
importante des communications
2. Ce qui suit décrit le mieux notre mécanisme de règlement des griefs
des parties prenantes externes liées à nos SGES :
a. Nous n’avons pas un mécanisme de règlement des griefs pour les parties prenantes
externes. (= 0)
b. Nous avons des canaux de communication pour les parties prenantes externes,
comme les boîtes à suggestions, email, courrier, téléphone ou personnes désignées
pour enre-gistrer les plaintes verbales. (= 1)
c. Nous avons des canaux de communication tels que ceux énumérés ci-dessus. Les
personnes peuvent aussi présenter des plaintes confidentielles et anonymes. (= 2)
d. Outre les canaux de communication décrit ci-dessus, nous avons documenté les
procédures pour collecte et enquêtes sur les plaintes et pour la communication des
décisions prises. (= 3)
e. Outre le système décrit ci-dessus, nous nous assurons que nos parties prenantes
savent comment ils peuvent présenter une plainte et quel sera le processus pour les
traiter. (= 4)
f. Nous avons des procédures couvrant tous les aspects de mécanisme de règlement
des griefs. Nous impliquons les parties prenantes externes à la revue sur l’efficacité
et la révision du mécanisme en cas de besoin. (= 5)
Version 2.3
Octobre 2015
29
7. External Communication and Grievance Mechanism
3. Dans ma société, le traitement des demandes d’information ou des
plaintes des parties prenantes externes est une responsabilité quotidienne :
a. On ne sait pas qui porte cette responsabilité dans ma société. (= 0)
b. Nous avons une personne ou un département de la société qui s’occupe habituellement de cela. (= 1)
c. Nous avons une personne ou un département de la société qui gère cela, et ils
coordon-nent avec d’autres départements de la société concernés pour des cas
particuliers. (= 2)
d. Nous avons une équipe qui partage cette responsabilité. L’équipe a reçu une formation spécifique. (= 3)
e. Nous avons une équipe formée qui gère cela, et la haute direction est directement
impliquée. (= 4)
f. Nous avons une équipe formée qui comprend la haute direction. L’équipe a le
pouvoir de prendre des décisions opérationnelles pour répondre aux plaintes externes. Nous impliquons facilitateurs indépendants en cas de plaintes graves. (= 5)
30
ÉLÉMENT 8
Divulgation continue
de l’information aux
communautés affectées
1. S’il y a des préoccupations ou des plaintes en provenance des communautés affectées au sujet des impacts environnementaux et sociaux,
nous en communiquons avec eux de la façon suivante :
a. Nous ne communiquons pas sur les opérations de notre société. (= 0)
b. Nous accusons réception de leur demande et leur disons que nous allons gérer cela
en interne. (= 1)
c. Nous répondons si la communauté affectée nous contacte avec une demande
d’information spécifique. (= 2)
d. Nous soumettons à la communauté affectée des rapports sur une base régulière. (= 3)
e. Nous soumettons à la communauté affectée un rapport en langue locale et dans
un format facilement compréhensible sur une base régulière et chaque fois qu’il y
a une mise à jour importante. (= 4)
f. En plus des rapports et des mises à jour régulières décrites ci-dessus, la communauté affectée peut avoir accès à l’état actuel des cas à travers une variété de canaux
de communication. (= 5)
2. Ce qui suit décrit le mieux les informations que nous rapportons aux
communautés affectées :
a. Nous ne communiquons pas sur les opérations de notre société. (= 0)
b. Nous informons l’individu ou le groupe qui a présenté une plainte sur les mesures
prises. (= 1)
c. Nous rapportons aux communautés affectées sur nos plans d’action et la résolution des problèmes identifiés durant le processus d’engagement des parties prenantes ou par notre mécanisme de griefs. (= 2)
d. Nous rapportons régulièrement sur l’avancement de nos engagements, et aussi sur
les aspects de nos opérations qui ont été identifiés comme importants par les communautés affectées (par exemple, l’impact des effluents sur les cours d’eau locaux,
emplois créés, etc.). (= 3)
e. En plus des rapports sur l’état d’avancement de nos engagements et les aspects de
nos activités, nous présentons les résultats et les impacts de ce que nous avons mis
en place. (= 4)
f. Les communautés affectées participent au suivi des engagements, les aspects et les
impacts qu’ils ont identifiés comme importants. (= 5)
Version 2.3
Octobre 2015
31
8. Ongoing Reporting to Affected Communities
3. La section suivante décrit les canaux que nous utilisons pour rendre
compte et recevoir des commentaires de la communauté affectée :
1. Réunions
2. Site Web
3. Adresse e-mail dédiée
4. Ligne téléphonique dédiée
5. Assemblées publiques
6. Présentations lors des forums, ateliers de formation et conventions
7. Les rapports écrits
8. Le publipostage
9. Brochures, dépliants, bannières
10. Publicités dans des parutions locales
11. Enquêtes
a. 0 de ce qui précède (= 0)
b. 1 de ce qui précède ci-dessus (= 1)
c. 2 de ce qui précède ci-dessus (= 2)
d. 3 de ce qui précède ci-dessus (= 3)
e. 4 de ce qui précède ci-dessus (= 4)
f. 5 ou plus de ce qui précède ci-dessus (= 5)
32
ÉLÉMENT 9
Suivi et évaluation
Définitions:
Surveiller – con-
1. Ce qui suit décrit le mieux notre plan de suivi :
a. Nous n’avons pas une exigence de suivre notre performance environnementale
et sociale (i.e. santé et sécurité au travail, ressources humaines, santé, sécurité et
sûreté des communautés). Si un problème survient, les gens du département vont
suivre la situation. (= 0)
b. Nous n’avons pas un plan de suivi mais certaines informations sont enregistrées
afin de vérifier notre conformité aux exigences légales. (= 1)
c. Nous avons un plan de suivi pour certains des domaines critiques choisis par nos
gestionnaires et superviseurs. (= 2)
d. Notre plan de suivi est lié à notre évaluation des risques environnementaux et
sociaux, qui est révisé périodiquement. Le suivi se fait périodiquement pour tous
les domaines ayant un risque potentiel. (= 3)
e. Notre plan de suivi couvre tous les domaines ayant un risque potentiel. Outre les
indicateurs, les plans de suivi incluent les procédures et les responsabilités attribuées pour l’enregistrement, l’analyse et la communication des résultats. (= 4)
f. Outre le plan de surveillance décrit ci-dessus, nous avons des auditeurs internes ou
externes qui effectuent des audits et des inspections régulièrement, pour lesquels
nous avons identifié un ensemble de critères environnementaux et sociaux. (= 5)
2. Les résultats de notre programme de suivi environnemental et social
sont utilisés de la façon suivante :
a. Nous ne suivons pas notre performance environnementale ou sociale. (= 0)
b. Notre suivi se concentre sur les questions de conformité légale uniquement. (= 1)
c. En plus de vérifier la conformité réglementaire, nous suivons notre performance
environnementale et sociale. (= 2)
trôler, garder trace ou
vérifier la conformité
environnementale et
sociale
Cela peut être par le
biais de vérification sur
place mais aussi des
méthodes telles que
l’examen des documents, l’entretien avec
les travailleurs et des
parties prenantes, etc.
Système d’action corrective – un système
pour établir et suivre les
actions immédiates et
continues, nécessaires
pour régler un problème
de conformité
Proactive – évaluer les
besoins et agir avant
que les problèmes se
produisent, au lieu
d’attendre de les corriger
d. En plus de vérifier la conformité réglementaire, nous suivons notre performance
environnementale et sociale. Nous identifions les zones de sous-performance et
prenons des mesures correctives et préventives appropriées pour y remédier. (= 3)
e. En plus de vérifier la conformité réglementaire, nous suivons notre performance
environnementale et sociale. Nous identifions les zones de sous-performance et
prenons des mesures correctives et préventives appropriées pour y remédier et
pour améliorer continuellement notre système de gestion environnementale et
sociale. (= 4)
f. Outre le système décrit ci-dessus, la haute direction établit des plans annuels
d’amélioration avec des objectifs progressifs de performance environnementale et
sociale. (=5)
Version 2.3
Octobre 2015
33
9. Monitoring and Review
3. Nous utilisons les ressources et les méthodes suivantes pour surveiller
notre performance environnementale et sociale :
1. Appareils de contrôle et de mesure régulièrement calibrés
2. Documents et dossiers (par exemple, les politiques, les procédures, les contrats de
travail, fiches de paie, les feuilles de temps, les journaux de plainte, factures de services
publics, les dossiers de compteurs d’eau et de produits chimiques achetés, les dossiers
de formation)
3. Dossiers des inspections du travail
4. Dossiers des inspections environnementales
5. Inspections physiques de notre établissement
6. Enquêtes et questionnaires
7. Parler avec les travailleurs
8. Parler avec les gestionnaires et les superviseurs
9. Parler avec les communautés affectées
10. Demander à vos clients de partager guideance
11. Demander conseil à des consultants externes et des experts
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Nous ne surveillons pas notre performance environnementale et sociale. (= 0)
Nous utilisons 1-2 des ressources ci-dessus. (= 1)
Nous utilisons 9 ou plus des ressources ci-dessus. (=5)
4. Ce qui suit décrit le mieux la participation de la haute direction à
l’examen de notre système de gestion environnementale et sociale :
a. Nous ne surveillons pas notre performance environnementale et sociale. (= 0)
b. Les résultats de suivi environnemental et social sont pris en charge par les gestionnaires des départements respectifs. Les affaires ou la planification opérationnelle
est normalement indépendante des résultats de la performance environnementale
et sociale. (= 1)
c. La haute direction reçoit périodiquement des informations résumant notre performance environnementale et sociale et le progrès dans la mise en œuvre de nos
plans d’action. (= 2)
d. La haute direction se réunit régulièrement pour examiner notre performance environnementale et sociale et le progrès dans la mise en œuvre de nos plans d’action.
(= 3)
e. La haute direction se réunit régulièrement pour examiner l’efficacité de notre
système de gestion environnementale et sociale. Ils analysent les domaines de
sous-performance et attribuent les ressources nécessaires pour prendre des mesures
correctives et préventives appropriées. (= 4)
f. Outre l’examen du système de gestion tel que décrit ci-dessus, la haute direction
établit des plans annuels d’amélioration avec des objectifs de performance environnementale et sociale qui sont inclus comme partie officielle de notre processus
annuel de planification opérationnelle. (= 5)
34
II
Guide d’amélioration du SGES
Cette section résume les niveaux d’élaboration des
composantes du SGES (0-5).
Pour chaque composante du SGES, nous vous
suggérons des idées pour relever son degré de
développement .
.
Version 2.3
Octobre 2015
35
UTILISATION DU MANUEL ET DES PUBLICATIONS QUI
L’ACCOMPAGNENT POUR ELABORER ET APPLIQUER VOTRE SGES
Le Manuel et les publications qui l’accompagnent sont conçus pour vous
aider à mesurer et à améliorer le degré de développement de votre SGES.
Le diagramme ci-après montre comment vous pouvez utiliser ces trois
publications dans un cycle d’amélioration continue.
ESMS
HANDBOOK
ESMS
MANUEL
HANDBOOK
SGES
•
Comprendre les avantages d’un
SGES
•
Saisir les neuf éléments fondamentaux d’un SGES
ESMS
TOOLKIT &
CASE STUDIES
LA TROUSSE
ESMS À
OUTILS
TOOLKIT
SGES
•
36
Utiliser des outils pour mettre en
oeuvre le plan d’amélioration
Section II: Guide d’amélioration du SGES
ESMS SELFAUTO-ÉVALUATION ET GUIDE&
ASSESSMENT
D’AMÉLIORATION
IMPROVEMENT
DU SGES
GUIDE
•
Mesurer le degré de développement
de votre SGES
•
Établir l’ordre de priorité des éléments et formuler un plan général
d’amélioration du SGES
Bienvenue dans le Guide d’amélioration du SGES.
La guide se compose de neuf sections, chacune consacrée à une composante de votre
SGES :
• Politique
• Identification des risques et des impacts
• Programmes de gestion
• Compétences et capacités organisationnelles
• Préparation et réponse aux situations d’urgence
• Engagement des parties prenantes
• Communications extérieures et mécanisme de règlement des griefs
• Divulgation continue de l’information aux Communautés affectées
• Suivi et évaluation
Chaque section indique le degré d’élaboration de chaque composante du SGES. Lisez le texte intitulé « Signification de chaque niveau » et entourez le niveau qui correspond à la note que vous avez obtenue lors de l’auto-évaluation. Lisez aussi les « Idées
ESMS SELF-d’amélioration » à chaque niveau : elles suggèrent des moyens pour passer au niveau
supérieur.
ASSESSMENT &
En fonction des notes attribuées à chacune des neuf composantes du SGES, choisissez
IMPROVEMENT
GUIDE celles auxquelles vous souhaitez donner la priorité. Notez les observations que vous aurez
faites durant le travail d’auto-évaluation, ainsi que les mesures que vous voulez prendre
pour réaliser des améliorations. C’est le début de votre Plan d’amélioration.
Recueillez l’opinion d’autres personnes, au sein de votre entreprise comme à l’extérieur,
sur la façon d’obtenir des améliorations. Ce Guide d’amélioration a pour objet d’établir,
étape par étape, un processus d’amélioration continu. L’objectif est d’améliorer votre
SGES dans l’intérêt de votre société, de ses employés et de vos parties prenantes.
Commençons !
Nom de l’entreprise :
Nom de la/des personne(s) réalisant l’auto-évaluation :
Titre(s) :
Adresse(s) électronique(s) :
Date :
Version 2.3
Octobre 2015
37
ÉLÉMENT 1
Politique
Signification de chaque niveau
Idées d’amélioration
es politiques et les procédures E &
S sont clairement communiqués à
l’interne et à l’externe. Engagement de
la direction à l’amélioration continue.
L
ixer des objectifs annuels
d’amélioration plus ambitieux dans le
cadre de la planification de la société.
U
C
L
C
L
C
1
L
évelopper des politiques visant à
réduire les risques E & S clés dans
l’industrie et la région.
0
P
5
4
n ensemble complet de politiques,
procédures et dossiers E & S
gérés de manière centralisée et revus
régulièrement. Vaste sensibilisation dans
la société.
3
es politiques et les procédures sont
en phase avec les normes E & S
sélectionnées. Communication, mise en
œuvre et revue sporadiques.
2
es politiques en vigueur en phase
avec les normes E & S. Procédures
sporadiques, contradictoires ou
confuses.
es politiques E & S en place sont
limitées.
F
Partagez vos politiques et procédures avec
vos fournisseurs.
réer un plan d’amélioration annuelle.
Partager des pratiques exemplaires avec
d’autres sociétés.
ommuniquer à tout le monde dans
toutes les langues.
Fixer un calendrier pour l’examen et la
révision des politiques par la haute direction.
entraliser le code, les politiques, les
procédures et les dossiers.
Tenir un journal des mises à jour.
D
Vérifier les mises à jour des lois et réglementations locales et les codes des clients /
investisseurs.
as de normes E & S adoptés. Aucune
politique et procédure en place.
A
dopter une déclaration de politique
E & S.
Envoyer une lettre d’engagement du directeur général a tous les employés.
38
Priorité de mise en œuvre dans
les prochains trois (3) mois?
Oui
Non
OBSERVATIONS :
ACTIONS :
Version 2.3
Octobre 2015
39
ÉLÉMENT 2
Identification des
risques et des impacts
5
S
ystème mature, régulièrement revu
et mis à jour dans le cadre du plan
d’amélioration continue. Contributions
internes et externes. Procédures étendues
aux contractuels, aux sous-traitants, et la
chaîne d’approvisionnement en fonction
de la pertinence.
E
4
I
dentification et hiérarchisation
des risques E & S et des impacts
systématiquement documentée. Revus
régulièrement et mise à jour de l’ensemble
des activités existantes, nouvelles et
changeantes. Vaste sensibilisation et
engagement dans la société.
É
3
ngager tous les niveaux de la société et des
parties prenantes externes dans la révision
des résultats d’évaluation des risques en comparaison aux indicateurs de performance.
Intégrer dans le plan d’amélioration continue.
Inclure dans l’analyse d’affaires des risques de la
société et de la planification.
laborer et mettre en œuvre une procédure
de consultation avec les parties prenantes
pour identifier les risques de façon proactive.
4
Élaborer et mettre en œuvre une procédure
d’identification des risques dans la chaîne
d’approvisionnement.
S
D
éfinir une procédure, le calendrier et
l’équipe pour conduire et mettre à jour
l’évaluation des risques. Inclure à la fois les
installations de la compagnie et les opérations
externalisées.
Élaborer et mettre en œuvre une procédure de
participation des travailleurs dans l’évaluation
des risques.
3
P
É
2
ensibilisation et engagement du
personnel dans l’identification et la
hiérarchisation des risques E & S et ses
impacts. Des experts externes impliqués au
besoin.
2
rocédures en place pour l’identification
des risques E & S et de ses impacts
dans toutes les activités clés.
1
imple identification et évaluation
des risques et des impacts E & S
circonscrites à quelques activités.
0
A
laborer et mettre en œuvre une liste de
contrôle des principaux risques E & S basée
sur les bonnes pratiques internationales.
Réaliser une cartographie des processus.
S
ucune identification ou évaluation des
risques E & S et des impacts.
É
laborer et mettre en œuvre une matrice
pour hiérarchiser les risques E & S dans
toutes les unités/départements clés.
Analyser la répartition des genres, l’âge et les
profils ethniques parmi les employés pour
identifier les risques potentiels dans le cadre du
travail.
1
D
0
resser une liste des communautés qui
pourraient être affectés par l’exploitation
des installations.
Identifier les cinq risques E & S les plus courants dans l’industrie et la région.
40
5
Oui
Non
OBSERVATIONS :
ACTIONS :
Version 2.3
Octobre 2015
41
ÉLÉMENT 3
Programmes de gestion
5
P
I
rogrès vérifié par rapport aux objectifs
et cibles; Amélioration significative
de la performance E & S. Engagement
manifeste à l’amélioration continue en
utilisant des plans annuels d’amélioration
4
C
A
I
ctions et procédures en place pour
gérer les risques et les impacts E &S, la
hiérarchie des mesures d’atténuation - éviter,
minimiser, compenser. Approche proactive à
la gestion des problèmes.
2
P
rocédures et responsabilités assignées
pour prendre en charge et atténuer les
risques et les impacts E & S dans toutes
les activités clés. Principalement de façon
réactive.
1
Mettre en place un projet pilote impliquant la
direction et les travailleurs pour prévenir un
risque clé. Inclure des indicateurs clés de performance.
nclure l’analyse de la cause profonde (rootcause analysis) dans le développement des
plans d’action et y former les gestionnaires et les
représentants des travailleurs.
Fixer des objectifs et cibles quant à la performance E & S de l’entreprise et examiner le
progrès par rapport aux plans d’action.
I
nclure les gestionnaires de différents départements dans la création et la revue des plans
d’action.
Inclure la hiérarchie des mesures d’atténuation
des risques et des impacts (éviter, minimiser et
compenser) dans la procédure d’élaboration des
plans d’action.
Q
A
R
ucun processus pour atténuer les risques
E & S et ses impacts.
42
ier les plans d’action aux améliorations du
SGES et aux changements opérationnels.
D
uelques programmes ou activités
informelles pour atténuer les risques E &
S et ses impacts.
0
Intégrer dans le plan d’amélioration continue.
Inclure dans la planification des affaires / des
opérations.
L
onstant mise en œuvre des actions
et procédures afin de gérer de
manière proactive les risques E & S et
les impacts. Objectifs et cibles de la
société mesurables. Revue et mise à jour
périodique.
3
nclure le feedback des parties prenantes externes dans la revue et l’actualisation des plans
d’action, des objectifs et des cibles.
évelopper un modèle de plan d’action qui
comprend l’activité, le délai, la personne
responsable, et les procédures à mettre en place.
Dresser un fichier central pour la documentation existant (procédures, modèles) et nommer
quelqu’un pour être responsable de l’organisation
et la mise à jour.
édiger et mettre en œuvre un plan d’action
pour aborder un risque environnemental clé
ainsi qu’un risque clé pour la communauté.
Rédiger et mettre en œuvre un plan d’action
pour aborder un risque clé dans le cadre du
travail ainsi qu’un risque clé pour la sécurité et
santé des travailleurs.
Oui
Non
OBSERVATIONS::
OBSERVATIONS
ACTIONS::
ACTIONS
Version 2.3
Octobre 2015
43
ÉLÉMENT 4
Capacités et compétences
organisationnelles
5
T
ous les niveaux de la société sont
formés et engagés - plusieurs unités et
les travailleurs ainsi que les gestionnaires.
Le personnel E & S a le pouvoir de mise en
œuvre. L’engagement de la direction est
démontré dans les ressources consacrées à
la gestion E & S et à la formation.
A
5
4
P
lusieurs unités ont des responsabilités
E & S, et la direction est impliquée. E &
S est géré comme un système intégré. Le
nouveau personnel reçoit une orientation
dans la gestion E & S.
É
4
3
T
E
3
2
L
es rôles E & S sont définis et attribués.
Chaque problématique est gérée par un
seul domaine fonctionnel. Une formation
sur la sensibilisation est administrée
durant l’orientation et la formation
supplémentaire est administrée au
personnel EHS.
E
2
P
A
1
P
M
0
ous les niveaux de la société sont
impliqués dans la formation sur
la sensibilisation. Les rôles et les
responsabilités E & S sont attribuées et
font partie des opérations de tous les
jours. Le personnel E & S est formé et
compétent.
1
as de personnel assigné pour la
gestion des responsabilités de gestion
E & S. Certaines sensibilisations limitées
et les rôles et les responsabilités E & S
commencent à être. Aucun système
de sensibilisation ou de processus
reproductibles.
0
as de sensibilisation interne et aucune
responsabilité formellement attribué à
E & S.
44
ppuyer les fournisseurs pour renforcer ses capacités à gérer les questions E & S - développer une
formation / orientation et des outils simples pour les
fournisseurs.
Faire tourner les membres de l’équipe SGES afin
d’impliquer plus de gens. Fournir formation à
l’équipe sur leadership, changement de gestion et
formation des formateurs, y compris les représentants
des travailleurs.
laborer et mettre en œuvre le plan annuel
d’allocation des ressources du SGES dans le cadre
de la planification annuelle des activités.
Augmenter le pouvoir de décision pour l’équipe et
ajouter cette fonction à la description du poste et à la
revue de la performance.
tablir une équipe comprenant plusieurs départements et mettre en œuvre un plan annuel de
formation progressive couvrant la planification de
l’amélioration du SGES.
Attribuer une personne de la haute direction pour
superviser l’équipe. Etablir le calendrier et les procédures pour lesréunions d’équipe et les réunions
d’évaluation du SGES par la haute direction.
largir la formation des nouveaux employés afin de
comprendre l’identification des risques, les plans
d’action et des mécanismes de règlement des plaintes.
Définir les rôles et les responsabilités pour la gestion
des risques E & S dans tous les domaines. Affecter et
former le personnel et des représentants des travailleurs. Dispenser un recyclage pour tous les employés.
ffecter et former les gestionnaires clés à surveiller
E & S dans des domaines clés.
Affecter et former un chef d’équipe pour développer
et mettre en œuvre les plans d’action.
ettre en place des affiches et des annonces
et faire une orientation de 20 minutes pour
tous les employés, expliquant la politique E & S de
l’entreprise.
Consulter des experts externes pour identifier les
risques et développer des plans d’action. Nommer des
gestionnaires clés pour observer le travail des experts.
Oui
Non
OBSERVATIONS :
ACTIONS :
Version 2.3
Octobre 2015
45
ÉLÉMENT 5
Préparation et réponse
aux situations d’urgence
5
4
3
2
1
0
E
change régulier avec la communauté
locale et le gouvernement pour le plan
d’urgence sur et hors site. Accords formels
de partage des ressources avec des
sociétés voisines.
D
a direction et toutes les unités et tout
le personnel, y compris les travailleurs
contractuels et temporaires, participent à
l’évaluation des risques en cas d’urgence,
la planification de la préparation et des
exercices de simulation. Amélioration
continue.
L
M
ous les problèmes liés à l’urgence sur
site et hors site ont été identifiés et un
plan de préparation effectif est en place.
Le plan d’urgence répond aux exigences
réglementaires locales et les meilleures
pratiques de l’industrie locale.
T
M
e plan de préparation d’urgence
est en place, mais il n’y a aucune
preuve d’une mise en œuvre cohérente.
Certaines formations sont prévues pour les
travailleurs sur les besoins d’urgence.
L
I
a planification de la gestion d’urgence
n’est pas efficace, puisque tous
les risques d’urgence n’ont pas été
identifiés. Des formations d’appoint sont
administrées aux travailleurs.
L
A
C
T
ontrôle d’urgence très limité de même
que l’équipement de protection
individuelle. Aucun plan formel en place.
évelopper les ressources partagées et
systèmes d’intervention communautaires
communs.
Mettre en œuvre des programmes de formation des formateurs afin que les travailleurs
puissent former leurs pairs, les familles et les
communautés.
ener des consultations périodiques avec
la communauté environnante pour
identifier des scénarios d’urgence sur et hors
du site.
Élaborer et mettre en œuvre des canaux et
système de gestion pour les communications
externes.
ener des enquêtes des travailleurs afin
de mesurer la sensibilisation et avoir
des idées sur les points faibles et les idées
d’amélioration.
Etablir le calendrier et la procédure pour la
révision du système de gestion d’urgence par la
haute direction.
nclure des systèmes d’alerte précoce et
des actions préventives comme une partie
obligatoire du système de gestion des urgences.
Dispenser une formation, un recyclage et des
tests pour tous les travailleurs sur les systèmes
d’alerte rapide et des actions préventives.
ffecter et former une équipe de gestion
d’urgence pour identifier tous les risques
clés et préparer des plans d’intervention.
Mener l’orientation et recyclage pour tous les
travailleurs sur les plans d’intervention.
ravailler avec des experts externes pour
élaborer un plan d’intervention d’urgence
pour les urgences les plus courantes dans votre
industrie et région.
Élaborer et mettre en œuvre un calendrier
pour des exercices de simulation.
46
Oui
Non
OBSERVATIONS :
ACTIONS :
Version 2.3
Octobre 2015
47
ÉLÉMENT 6
Engagement des parties
prenantes
5
L
I
a participation des parties prenantes
externes fait partie des activités
régulières. Sensibilisation et engagement
dans la haute direction. Communication
et processus de consultation fluides et
inclusives avec les parties prenantes.
4
C
onsultation publique multiple et
continue et la participation d’une
manière culturellement appropriée. Le
feedback des intervenants est activement
pris en charge. L’existence des rapports
aux communautés et d’un mécanisme
efficace de règlement des griefs est
confirmé par des preuves formelles.
3
Mettre en place des pilotes pour
l’amélioration des relations entre travailleurs et gestionnaires en utilisant les parties
prenantes clés en tant que facilitateurs.
D
éfinir le calendrier et la procédure
pour une mise à jour périodique de
la cartographie des parties prenantes et le
plan d’engagements.
Inclure la participation des parties prenantes dans le mécanisme de règlement
des plaintes interne et externe.
L
C
C
R
es parties prenantes ont été identifiées
et engagées dans plusieurs événements
avec un dialogue efficace. Existence des
procédures et responsabilités assignées
pour s’engager avec les parties prenantes.
2
1
0
nclure les parties prenantes dans
l’évaluation du SGES et planification de
l’amélioration du système.
ertains événements publics, processus
d’engagement limité. Réponses
sporadiques et sélectives lorsque sollicité
par les parties prenantes.
C
anaux limités en place. Quelques
réunions et discussions, mais pas
encore un processus continu.
P
eu ou pas de transparence avec les
parties prenantes.
onsulter les groupes clés dans le cadre
du processus d’évaluation des risques.
Organiser une réunion avec parties prenantes pour discuter un défis commun.
ajouter “communication proactive”
à votre procédure d’engagement des
parties prenantes.
Documenter et suivre les engagement et
les décisions clés.
É
laborer une carte des principales parties prenantes.
Elaborez une politique et procédures pour
répondre aux parties prenantes.
I
dentifier une partie prenante clé dans le
cadre E & S et initier un dialogue sur
les principaux risques.
Nommer une personne comme contact
principal.
48
Oui
Non
OBSERVATIONS :
ACTIONS :
Version 2.3
Octobre 2015
49
ÉLÉMENT 7
Communications
extérieures et mécanisme
de règlement des griefs
5
4
écanismes de communications et
de règlement des griefs proactifs
et réactifs. Les parties prenantes sont
consultées sur l’efficacité des mécanismes
et font partie du processus régulier de
revue.
M
fficialiser la participation des principales parties prenantes dans les
procédures de réception et de traitement
des plaintes.
M
E
e mécanisme de règlement des
griefs est entièrement mis en œuvre;
cependant, il n’y a pas suffisamment de
preuves de son efficacité. Aucun suivi sur
la sensibilisation interne ou externe; suivi
limité de cas.
L
tablir le calendrier et la procédure
pour une revue périodique du système et des cas par la haute direction et
l’équipe SGES .
L
C
C
É
A
É
écanisme efficace de règlement des
plaintes est attesté par des dossiers
officiels. Il y a une revue de la routine des
dossiers et de l’effectivité du programme.
3
2
es procédures et responsabilités
assignées pour recevoir et traiter les
plaintes. La sensibilisation est uniquement
à ceux qui traitent directement les plaintes.
1
0
ertaines procédures de base pour
recevoir les plaintes. Responsabilité
limitée à une personne ou au
département.
ucun mécanisme en place.
50
O
Offrir une formation et des outils pour
aider les fournisseurs à mettre en œuvre
leur propre système.
largir votre système aux fournisseurs,
entrepreneurs et prestataires.
Inclure les plaintes et les résolutions dans
les rapports destinés au public.
E
Développer un système de documentation pour l’enregistrement, le suivi et
l’analyse des plaintes et résolutions.
ommuniquer les procédures aux
employés et les parties prenantes.
Dispenser une formation pour le personnel sur la façon de gérer le système.
laborer une procédure pour répondre
aux griefs.
Tenir un journal des griefs et des réponses.
laborer une procédure de réception
des griefs.
Nommer et former un membre du personnel en charge de recevoir et répondre
aux griefs.
Oui
Non
OBSERVATIONS :
ACTIONS :
Version 2.3
Octobre 2015
51
ÉLÉMENT 8
Divulgation continue
de l’information aux
Communautés affectées
5
L
É
4
a divulgation d’information aux
communautés affectées est
régulièrement mis en œuvre et est prouvé
par une documentation. Les unités
clés sont impliquées dans la revue des
questions clés.
3
es processus de consultation ont été
mis en œuvre en cas de besoin. Des
consultants externes sont impliqués au
besoin. Aucune revue en cours.
es problèmes et les préoccupations des
communautés affectées sont traités de
façon proactive. Il y a une communication
permanente pour éviter les risques et les
impacts avant des nouveaux projets, ainsi
que pour résoudre les problèmes existants.
L
L
2
P
1
0
C
rocédures en place pour la divulgation
d’information, généralement affectés
au personnel E & S. Principalement de
façon réactive.
largir la divulgation d’information
afin d’inclure les mesures prises pour
la gestion des risques dans la chaîne
d’approvisionnement.
Offrir une formation et des outils pour
aider les fournisseurs à mettre en œuvre
leur propre système de divulgation
d’information.
P
ublier des rapports annuels E & S en
suivant les meilleures pratiques internationale, telles que l’ l’initiative des rapports
mondiaux (GRI).
Élargir la consultation proactive et les rapports sur les évaluations des risques avant
l’entame de nouveaux projets, les extensions
et les modifications.
É
largir les rapports pour inclure le suivi
de la performance E& S et les plaintes.
Mener des consultations de façon régulier
avec les communautés affectées où participent plusieurs chefs de service et la haute
direction de l’entreprise.
C
onsulter les communautés affectées
pour leur demander le sytème de divulgation d’information qui serait le plus utile.
Développer de multiples canaux pour divulger l’information.
ertaines communications de base
avec les communautés affectées,
essentiellement limitées à des réunions.
A
ucune divulgation.
52
D
évelopper une procédure pour informer les communautés affectées sur
les principaux risques et les plans d’action.
Développer un modèle de rapport simple et
journal centralisé.
I
dentifier une partie prenante clé dans le
cadre E & S et initier un dialogue sur les
principaux risques.
Nommer une personne comme contact
principal.
Oui
Non
OBSERVATIONS :
ACTIONS :
Version 2.3
Octobre 2015
53
ÉLÉMENT 9
Suivi et évaluation
5
4
S
ystème robuste d’apprentissage et
d’amélioration continue. La direction
reçoit des rapports périodiques sur les
performances E & S et les progrès vers les
objectifs E & S. Toutes les décisions clés de
projets incluent E & S.
fficialiser la participation des principales parties prenantes dans le
suivi, l’évaluation et la planification de
l’amélioration du SGES.
L
A
es activités de suivi et d’audit sont
intégrés et inclus dans la revue par la
direction. Le suivi inclut les consultations
avec travailleurs, clients et fournisseurs.
O
Intégrer les résultats du suivi de la chaîne
d’approvisionnement et revoir les politiques
d’approvisionnement et des programmes de
renforcement des capacités des fournisseurs.
ppliquer les résultats du suivi et de
la revue et examiner de façon périodique pour une mise à jour du plan
d’amélioration du SGES.
Elargir le système de suivi aux fournisseurs
et entrepreneurs.
3
U
F
L
É
Q
évelopper une procédure de suivi
des risques les plus graves ou les plus
probables.
ne revue de routine des activités de
suivi et de supervision, y compris
la participation des travailleurs. Les
actions correctives sont mises en œuvre
systématiquement. Un plan d’audit interne
E & S existe.
2
1
0
es plans de suivi des E & S clés en place,
avec des activités d’inspection et de
supervision. Principalement réactifs et
guidés par des experts externes, les clients
et les investisseurs.
uelques plans de suivi pour satisfaire
aux exigences réglementaires.
Aucune revue formelle des activités. Pas
de sensibilisation sur les systèmes ou les
processus reproductibles.
A
ucun suivi des performances E & S.
54
ormer et impliquer les travailleurs dans
les activités de suivi.
Prendre en compte les résultats du suivi
E&S lors des réunions de la revue de
la direction et pour la mise à jour de
l’identification des risques E&S et les programmes de gestion.
laborer et mettre en œuvre une procédure d’audit interne E & S.
Fixer un calendrier et affecter du personnel
pour revoir périodiquement les activités de
suivi et les résultats.
D
Nommer un membre de l’équipe en charge
du suivi.
I
dentifier les trois indicateurs clés pour
chacun des risques E & S identifiés.
Élaborer une procédure pour mesurer les
trois indicateurs clés.
Oui
Non
OBSERVATIONS :
ACTIONS :
Version 2.3
Octobre 2015
55
Adresse:
2121 Pennsylvania Avenue, NW
Washington, DC 20433 USA
Tel. 1-202-473-3800
www.ifc.org/sustainability
Copyright
Le contenu de cette publication fait l’objet d’un dépôt légal. IFC encourage la diffusion
de son contenu à des fins éducatives. Le contenu de cette publication peut-être utilisait
librement sans autorisation préalable, sous réserve que sa provenance soit clairement
attribuée à IFC et qui ne soit pas utilisé à des fins commerciales.
Octobre 2015

Système de gestion environnementale et sociale

Transcription

Documents pareils

Questionnaire Auto-évaluation

AUTO-ÉVALUATION PERFORMANCE DURABLE

QUESTIONNAIRE AVIATION CIVILE ET MILITAIRE

1. Se connecter sur Best

Auto-évaluation Internet: concepts et techniques

« Le marketing multicanal »

QCM d`auto-évaluation ex 70 page 28

perspective

AOT – Adaptiver online Test - ie