la gestion du rendement y compris la mesure, le suivi et l`evaluation

Transcription

2011
LA GESTION DU RENDEMENT Y COMPRIS LA
MESURE, LE SUIVI ET L’EVALUATION:
Un Guide de Gestion pour les Responsables Africains
de la Fonction Publique
Version Finale
Preparé pour CAMPs par
Gelase Mutahaba, PhD
Professeur de l’Administration Publique
L’Université de Dar es Salaam
Tanzanie
GUIDE SUR LE SYSTÈME DE GESTION DU RENDEMENT Y COMPRIS LA MESURE, LE SUIVI ET
L’EVALUATION
2011
TABLE DES MATIÈRES
Table des matières..……………………………………………………………………………….ii
Liste des tableaux…………………………………………………………………………………v
Liste des figures…………………………………………………………………………………..vi
Liste des abréviations...………………………………………………………………………….vii
Glossaire des termes…...………………………………………………………………………..viii
Préambule .....................................................................................Error! Bookmark not defined.
Historique, Contexte et Justification de l’Élaboration du Guide ...Error! Bookmark not defined.
Objet du Guide. ..............................................................................Error! Bookmark not defined.
PREMIÈRE PARTIE ................................................................................................................... 4
Gestion du Rendement: Questions sur les Concepts et la Définition… ...... Error! Bookmark not
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1. Introduction ................................................................................Error! Bookmark not defined.
2. Objectifs du Système de Gestion du Rendement .......................Error! Bookmark not defined.
3. Caractéristiques du Système de Gestion du Rendement ............Error! Bookmark not defined.
DEUXIÈME PARTIE .................................................................Error! Bookmark not defined.
Un Guide Complet de la Gestion du Rendement pour l’Afrique: .Error! Bookmark not defined.
1. Planification ...............................................................................Error! Bookmark not defined.
1.1 Vision Nationale ......................................................................Error! Bookmark not defined.
1.2 Stratégie Nationale de Développement à Moyen Terme.. .......Error! Bookmark not defined.
1.3 Cadre National de Dépenses à Moyen Terme..........................Error! Bookmark not defined.
1.4 Plan Stratégique Institutionnel à Moyen Terme ......................Error! Bookmark not defined.
1.5 Cadre Institutionnel de Dépenses à Moyen Terme ..................Error! Bookmark not defined.
1.6 Plan Institutionnel Annuel (AIP) .............................................Error! Bookmark not defined.
2. La mise en oeuvre des Plans ......................................................Error! Bookmark not defined.
2.1 La Conception des Accords Institutionnels du Rendement .....Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Critères de détermination du Rendement ..............................Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Objectifs du Rendement ........................................................Error! Bookmark not defined.
ii
L’EVALUATION
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2.2 Mise en oeuvre des Accords du Rendement ........................................................................... 13
3. Suivi et Évaluation des Résultats du Rendement ...................................................................... 13
3.1 Choix de Critères d’Évaluation ................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.1Mesure des Critères d’Évaluation ..........................................Error! Bookmark not defined.
3.1.2 Valeur des Critères ................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.3 Développement d’un Score Composé. ..................................Error! Bookmark not defined.
3.1.4 Classement des résultats des Institutions dans un Ordre du Mérite .... Error! Bookmark not
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4. Récompenses et Sanctions ........................................................................................................ 16
TROISIÈME PARTIE ............................................................................................................... 18
Mise en Oeuvre d’un Système Complet de Gestion du Rendement ............................................. 18
1. Introduction ............................................................................................................................... 18
2. Echelonnement de la mise en oeuvre .........................................Error! Bookmark not defined.
2.1Echelonnement par les éléments ...............................................Error! Bookmark not defined.
2.2Echelonnement par établissement .............................................Error! Bookmark not defined.
3. Les dispositions institutionnelles pour la mise en oeuvre du PMS .......... Error! Bookmark not
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3.1Organismes de Surveillance ......................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.1Comité National de Surveillance (PMSNOC) .......................Error! Bookmark not defined.
3.1.2Comité de mise en oeuvre du Système de Gestion du Rendement (PMSIC) ................ Error!
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3.1.3Groupes de Travail Ministériels du PMS (MPMSTF) ...........Error! Bookmark not defined.
3.2 Organismes de Gestion de la Mise en oeuvre ..........................Error! Bookmark not defined.
3.2.1Secrétariat du PMS à la Présidence/Bureau du Premier Ministre........ Error! Bookmark not
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3.2.2Groupes de Travail Indépendants d’évaluation du Rendement ........... Error! Bookmark not
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QUATRIÈME PARTIE ..............................................................Error! Bookmark not defined.
L’Institutionnalisation des Systèmes de Gestion du Rendement: ..Error! Bookmark not defined.
iii
L’EVALUATION
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2. La Nécessité d’une Vision Directrice Sous-jacente ...................Error! Bookmark not defined.
3. Leadership ..................................................................................Error! Bookmark not defined.
4. Cadre Juridique Approprié .........................................................Error! Bookmark not defined.
5. Alignement avec les autres systèmes par exemple budget et RH ............ Error! Bookmark not
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6. Capacité Adéquate et Appropriée ..............................................Error! Bookmark not defined.
7. Rémunération Liée à la Performance (PRP) ..............................Error! Bookmark not defined.
8. Mise en oeuvre du PMS dans un Cadre de Gouvernance Décentralisée . Error! Bookmark not
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9. Adoption and utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication ..... Error!
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10. Établissements des Partenariats avec les parties prenantes: La nécessité d’une stratégie
robuste de l’information, l’éducation et la Communication ..........Error! Bookmark not defined.
iv
L’EVALUATION
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LISTE DES TABLEAUX
Table 1: Attributs de Détermination des Valeurs du Rendement ................................................. 15
v
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LISTE DES FIGURES
Figure 1: Étapes de la Détermination des Objectifs du Rendement …………………………...11
Figure 2: Éléments de la Gestion du Rendement ……………………………………………....17
Figure 3: Cadre Institutionnel pour la mise en œuvre du PMS...…………………………….…222
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L’EVALUATION
LISTE DES ABRÉVIATIONS
OUA
Organisation de l’Unité Africaine
UA
Union Africaine
CAMPs
Conférence des Ministres Africains de la Fonction Publique
PMS
Systèmes de Gestion du Rendement
MDAs
Ministères, Départements et Agences
MTDS
Stratégie de Développement à Moyen Terme
MTISP
Plan Stratégique Institutionnel à Moyen Terme
MTEF
Cadre de Dépenses à Moyen Terme
AIP
Plan Institutionnel Annuel
IPA
Accords Institutionnels du Rendement
PRP
Rémunération Liée au Rendement
PMSNOC
Comité National de Surveillance
PMSIC
Comité de Mise en œuvre du Système de Gestion du Rendement
MPMSTF
Groupes Ministériels de travail du PMS
RH
Ressources Humaines
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L’EVALUATION
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GLOSSAIRE DES TERMES
Charte de Service
Une charte de service précise ce qu'une agence fait, les services auxquels les utilisateurs peuvent
s'attendre, le niveau de service, et comment les utilisateurs qui sont en désaccord avec le service
peuvent demander réparation. La charte de service pourrait le cas échéant faire partie des
objectifs pour mesurer la qualité de la prestation des services.
Objectifs du Rendement
Les objectifs sont les mesures ou les indicateurs de ce que l'institution cherche à atteindre en
termes d'amélioration du rendement. Aux fins du présent guide, les objectifs du rendement sont
dérivés du Plan Stratégique Institutionnel à moyen terme (PSMT) et du Plan d'Action Annuel.
Score Composé
Un Score composé est un indice agrégé comprenant des indicateurs du rendement. Les scores
composés sont utiles en tant qu’outil de transmission de l'information résumée du rendement et
de signalisation des priorités de décisions.
Accords de Rendement
Ce sont les accords négociés librement entre le gouvernement agissant en tant que propriétaire
d'une institution gouvernementale et l'institution elle-même. Les obligations, intentions et
responsabilités réciproques du rendement entre les deux parties sont, en théorie, clairement
prescrites dans l'accord.
Critères de Rendement
Un critère de rendement est une expression quantifiable des objectifs d'une institution et fait
l'objet de la mesure. Le choix des critères de rendement est essentiel pour l'exercice d'évaluation
de rendement car il constitue la base sur laquelle le rendement est mesuré.
viii
Préambule
Historique, Contexte et Justification de l'élaboration du Guide
Depuis plus de deux décennies, les pays africains ont démontré un engagement à travailler
collectivement pour améliorer la gouvernance et l'efficacité de l'administration publique à travers
le continent. Initialement, les efforts collectifs impliquaient l'échange d'idées et de dialogues
politiques qui étaient majoritairement soutenus par des organisations d'amélioration de la gestion
tels que le Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives et Développement
(CAFRAD), le Forum de l'élaboration des Politiques de Gestion (DPMF) et l'Association
Africaine pour l'Administration et la Gestion publiques (AAPAM).
Alors que les dialogues sur les politiques (conférences et séminaires) ont fourni des occasions
d'apprentissage et d'échange d'informations et, parfois, ont entrainé la mise en œuvre de projets
de recherche et de publications subséquentes, ils ne se sont pas traduits en efforts collectifs
durables visant à soutenir l'amélioration de la gouvernance et l'administration publique sur le
continent. Consciente de cette lacune, la Conférence Africaine des Ministres de la Fonction
Publique /Civile, organisée avec le soutien du Département des Affaires économiques et Sociales
des Nations Unies (UNDESA) en 1998 à Rabat, au Maroc, a décidé qu'il était nécessaire d'aller
au-delà de l'échange d'informations et de la prise de mesures concrètes pour améliorer les
systèmes de l'administration publique des pays africains. À cet égard, au cours de cette
conférence, les ministres se sont mis d'accord sur les éléments d'une Charte de la Fonction
Publique en Afrique, qui a ensuite été adoptée formellement lors de la 3eme Conférence
Panafricaine des Ministres de l'e la Fonction Publique qui s’est tenue à Windhoek, en Namibie en
2001.
Entre 2001 et 2008, les efforts collectifs de la Conférence des ministres africains de la fonction
publique pour améliorer la gouvernance et l'administration publique se sont poursuivis sur deux
fronts. D'une part, les efforts visaient à assurer que la Charte de la Fonction Publique en Afrique
adoptée par les Ministres à Windhoek est ratifiée pour adoption par les organes compétents de
politique de l'Union Africaine, et que les
relations et l'alignement des programmes de la
Conférence Ministérielle dans les processus de l'UA soient renforcés. . D'autre part, les efforts
visaient à ce que les activités de programme de la Conférence des Ministres soient en harmonie
avec la Charte. À l'avenir, la Charte devait être la pierre angulaire pour la définition des éléments
L’EVALUATION
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d'engagements collectifs, continentaux, régionaux et nationaux et les efforts de réforme dans
l'administration publique.
C'est dans ce contexte que la 6eme Conférence des ministres africains de la Fonction
Publique/Civile qui a eu lieu en Octobre 2008, a adopté la Stratégie à Long Terme (LTS) sur la
Gouvernance et l'Administration Publique. La LTS s’articule autour de la Charte Africaine des
Valeurs et des Principes de la Fonction Publique Africaine, qui est l'instrument clé pour guider le
processus de transformation de la fonction publique africaine. Il s'agit d'une approche stratégique
à inculquer aux Etats capables de se développer en Afrique, concernés par leur population,
responsables, et soucieux de rendre service aux citoyens. Elle vise à promouvoir la bonne
gouvernance, la prestation efficace de services publics, et à fournir un cadre pour engager les
partenaires mondiaux.
Dans le cadre de la mise en œuvre concrète de la LTS, la Conférence des Ministres a décidé
d'élaborer, au début de l'année dernière, des normes et des guides de gestion pour les aspects
choisis de l'administration de la fonction publique et la gouvernance en Afrique, dans le cadre de
la Charte Africaine sur la fonction publique. Dans un premier temps les guides seraient
développés autour de trois domaines thématiques tels que l'architecture des ressources humaines
et la planification des politiques, les processus de développement du leadership / gestion, et les
systèmes de gestion du rendement.
Ce Guide a pour but de fournir aux praticiens des normes codifiées qui constituent une référence
internationale pour influencer les systèmes respectifs de gestion des rendements, de mesures et
pratiques des Etats, ainsi que le suivi et l'évaluation. Il est également conçu comme un outil
facile à utiliser et applicable pour les Etats membres désireux d'établir la gestion des rendements
et la mesure, y compris les systèmes de suivi et d'évaluation et les processus dans leurs fonctions
publique/civile.
L'élaboration du guide a été réalisée par le consultant à travers i) la collecte et la documentation
des données sur les méthodologies, outils et instruments utilisés dans le monde et dans différents
pays africains pour la gestion de la performance ii) l'élaboration d'un guide sur la gestion du
rendement et la mesure, et le suivi et l'évaluation. L'élaboration du guide et du rapport sur
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L’EVALUATION
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l'adoption et l'utilisation des PMS a été entreprise de manière consultative et a impliqué les
experts à travers la région et les États membres soutenant le domaine thématique.
Objet du Guide.
Le Guide porte sur la Gestion du Rendement dans la fonction publique dans son acception la plus
large. Il aborde bien plus que l'évaluation du rendement des employés individuels et met l'accent
sur des mesures visant à engendrer des améliorations dans la prestation des services au sein de la
fonction publique dans sa globalité.
Le guide a deux objectifs spécifiques :
 Il vise à actualiser la stratégie à long terme qui définit les mesures à prendre pour
réaliser les objectifs énoncés dans la Charte Africaine sur les Valeurs et Principes de la
Fonction Publique et de l'Administration.
 Il fournit le cadre stratégique que les États membres de l'UA peuvent utiliser, avec des
adaptations dans la conception des systèmes de gestion du rendement propres à chaque
pays et qui leur sont spécifiques pour améliorer la performance des organisations du
secteur public, et donc la prestation des services.
Le Guide énonce des approches stratégiques et des outils opérationnels que les responsables du
service public peuvent utiliser pour produire un meilleur rendement à des niveaux institutionnels
et individuels. L'annexe au guide, intitulée «Rapport sur l'Adoption et l'Utilisation des Systèmes
de Gestion du Rendement y compris la Mesure, le Suivi et l'évaluation en Afrique » contient des
informations sur les bonnes pratiques mondiales et africaines que les utilisateurs du guide
peuvent également consulter.
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PREMIÈRE PARTIE
Gestion du Rendement: Questions de Définition et concepts
1. Introduction
Il existe plusieurs définitions de la gestion du rendement. Dans ce guide, la définition
opérationnelle du système de gestion du rendement résulte d’un processus holistique (exhaustif)
et systématique pour obtenir de meilleurs résultats pour l'organisation, les équipes et les
individus par la gestion de la performance dans un cadre convenu de buts, objectifs et normes
prévus. Cette définition a trois perspectives : la première met l'accent sur les interventions au
niveau organisationnel pour que les résultats soient atteints, la deuxième met l'accent sur le rôle
de l'individu, tandis que la troisième suggère la nécessité d'adopter une approche intégrée.
Chacune des trois perspectives est brièvement décrite ci-après et illustrée dans l'annexe 1.
Gestion du rendement mettant l'institution / l'organisation au point
Cette perspective met l'accent sur la détermination de la stratégie de l'organisation et la mise en
œuvre de cette stratégie à travers la structure de l'organisation, la technologie, le système et les
procédures internes. À cet égard, les employés ne sont pas l'objet principal, mais ils seront
affectés par les changements de la technologie, la structure et les systèmes d'exploitation.
La gestion du rendement comprend trois processus principaux qui sont; la planification,
l'amélioration et la révision. Dans cette perspective, la planification du rendement porte sur les
activités telles que la formulation de la vision et la stratégie de l'organisation et la définition de
ce qu'on entend par rendement. L'amélioration du rendement comprend des activités telles que la
reconfiguration des processus, l’amélioration continue des processus, l'évaluation des
rendements et la gestion totale de la qualité. L'examen du rendement englobe la mesure et
l'évaluation du rendement.
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La Gestion du rendement comme approche de gestion des ressources humaines
Dans cette perspective, la mise au point de la gestion du rendement concerne les individus et les
équipes travaillant ensemble et se soutenant mutuellement pour atteindre des buts et des objectifs
communs.
Intégration de la gestion du rendement au niveau institutionnel et individuel.
Cette perspective suggère la nécessité d'un processus de rendement intégré qui va encourager une
communication ouverte et continue entre le responsable et l'employé. Il devrait être considéré
comme un processus souple qui implique les responsables et leur personnel en tant que
partenaires, mais dans un cadre optimal de travail.
2. Objectifs du Système de Gestion du Rendement
Un Système de Gestion du Rendement efficace doit viser entre autres à :
 Fournir un cadre de gestion de la planification et de changement lié au processus
national de planification du développement et de budgétisation afin de s'assurer de
l’optimisation maximale par les populations des profits résultant de l'utilisation des
ressources nationales.
 Renforcer les capacités de la fonction publique à fournir ses services de manière plus
efficace, se placer au niveau souhaité de la gouvernance socio-économique et faire en
sorte d’être compétitif au niveau mondial.
 Améliorer la capacité des fonctionnaires aux niveaux de la compétence et de la
pertinence.
 Concentrer les efforts de la fonction publique pour faciliter la réalisation de la Vision
Nationale.
3. Caractéristiques du Système de Gestion du Rendement
Un bon cadre du PMS doit avoir:
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 La vision et les objectifs de développement de la nation devraient guider et influencer
les plans de développement sectoriel et institutionnel tout en laissant la possibilité à
chaque institution d'agir de manière autonome.
 Les plans de développement institutionnels doivent être divisés en activités
gérables/mesurables en cascade, du sommet de l'organisation jusqu'au niveau des
employés.
 Les mécanismes pour rendre compte des résultats aux niveaux institutionnel, des
équipes et des individus doivent être contenus dans le cadre du PMS.
 Des outils et mécanismes de suivi et de mesure des résultats du rendement devraient

être établis.
 Les systèmes d'incitation (récompenses et sanctions) pour l'obtention de résultats aux
niveaux institutionnel, des équipes et des individus devraient également être intégrés au
cadre du PMS.
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DEUXIÈME PARTIE
Cadre de Gestion du Rendement
Introduction
Un Cadre de Gestion du Rendement des organisations du secteur public dans un pays en
développement doit tenir compte de ce que le service public est censé accomplir, la réalité, la
situation des performances désirées, l'écart entre la situation souhaitée et la situation actuelle. Le
cadre du PMS adopté est destiné à combler ces lacunes. Dans cette perspective, un système
complet du PMS devrait viser à assurer l'amélioration du rendement tant au niveau institutionnel
qu'au niveau individuel, dans le cadre global de planification du développement national.
Compte tenu de ce qui précède, cette partie contient quatre éléments principaux d'un projet de
Cadre de Gestion du Rendement : la planification, la mise en œuvre des plans, le suivi et
l'évaluation, et les récompenses et les sanctions.
1. Planning
Idéalement, un système PMS doit être corrélé à un système national de planification, lié au
secteur public dans son ensemble et maintenir des liens avec le secteur non gouvernemental
(privé et société civile). La bonne pratique suggère que les pays abordent la planification en
utilisant l'approche décrite ci-dessous (voir Figure 1).
1.1 Vision Nationale
La Vision Nationale est essentiellement l’articulation d'une condition d'avenir commun
souhaitable ou une situation qu'une nation envisage d'atteindre à long terme, et la ligne de
conduite plausible à adopter pour sa réalisation. Une vision nationale prévoit des objectifs que
tous les citoyens s'efforcent d'atteindre, et inspire le courage et la détermination à relever les
défis aux niveaux individuel, communautaire et national. Il est souhaitable que la vision
nationale soit formulée par un processus consultatif avec la participation de toutes les parties
prenantes.
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L’EVALUATION
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Après avoir formulé et adopté la vision nationale, l’étape suivante devrait impliquer le
développement des stratégies de mise en œuvre à moyen terme qui précisent les rôles que
doivent jouer les parties prenantes dans les différents secteurs.
1.2 Stratégie Nationale de Développement à Moyen Terme
La Stratégie de Développement à Moyen Terme (MTDS) établit un cadre général des politiques
et programmes, que le gouvernement cherche à atteindre au cours de la période donnée. En
liaison avec le PMS le plan constitue un outil important pour orienter les efforts du rendement
individuel et organisationnel en vue d'atteindre le développement socio-économique et politique
à moyen terme.
1.3 Cadre National de Dépenses à Moyen Terme
La mise en œuvre de la Stratégie Nationale de Développement à moyen terme devra être liée au
budget du rendement, de préférence par secteur.
1.4 Plan Stratégique Institutionnel à Moyen Terme
La formulation des plans stratégique à moyen terme devrait être un élément majeur du processus
de PMS. Le Plan Stratégique Institutionnel à moyen terme énonce des informations critiques
concernant les priorités, les indicateurs et objectifs vérifiables, les liens et les dépendances,
l'échelonnement et le jalonnement, et les estimations préliminaires des coûts au sein de
l'institution mise en place dans un cadre de temps donné. Le plan énonce clairement les buts;
objectifs; résultats; activités; questions interdisciplinaires; stratégie de mise en œuvre; le suivi,
l'évaluation et l'atténuation des risques, et les rapports, les arrangements institutionnels; le plan
de travail résumé ainsi que le budget et la stratégie de financement. À cet égard, les PMS
devraient être conçus et alignés en vue d'assurer la mise en œuvre réussie de MTISP dans les
MDA.
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L’EVALUATION
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1.5 Cadre Institutionnel de Dépenses à Moyen Terme
Après la préparation du plan stratégique, il est recommandé que chaque MDA prépare un Cadre
de Dépenses à Moyen Terme (MTEF), correspondant à un outil de mise en application du plan
stratégique. A ce stade, les plans sont liés au budget du rendement et les objectifs et les buts du
plan sont utilisés pour développer les activités et déterminer les entrées et les coûts.
1.6 Plan Institutionnel Annuel (AIP)
Les Plans Institutionnels Annuels doivent être issus du Plan Stratégique et du Budget
institutionnel. Cette corrélation devrait fournir un lien important entre la planification, la mise en
œuvre et l'enveloppe des ressources. Le plan est essentiel pour une institution dans la mesure où
il établit un cadre général des politiques, objectifs et programmes, que l'institution cherche à
atteindre annuellement. Compte tenu du fait que les plans annuels sont finalement mis en œuvre
au plus bas niveau de l'organisation (niveau individuel), il est important de développer le
processus annuel de planification à ce niveau. De même, le processus annuel de planification
devrait être entrepris par le biais d'un processus consultatif.
2. La mise en œuvre des Plans
Une fois les plans annuels développés jusqu'au plus bas niveau, il convient de s’assurer que les
plans sont effectivement mis en œuvre et les résultats voulus atteints. Bien qu'il existe diverses
méthodes / outils sous PMS, les plus populaires dans les organisations de la fonction publique
sont les accords de rendement. Le processus de l'accord de rendement comprend les étapes
suivantes:
2.1 La conception des Accords de Rendement Institutionnels
La conception des accords de rendement devraient être entreprise de manière à permettre au
gouvernement de mesurer et d'évaluer efficacement la performance des institutions publiques. La
préparation de l'accord de rendement devra être précédée par un certain nombre de processus, les
objectifs de rendement étant les plus importants.
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L'établissement d'objectifs de performance impliquera également pour l'organisme de développer
une mission, des objectifs stratégiques, des critères de rendement et des indicateurs de
rendement. Ceux-ci sont détaillés ci-après.
Mission
La conception des accords de rendement suppose la formulation de l'objet de l'entreprise, la
direction et l'orientation future de l'agence d'une institution, qui doivent être communiquées à
tous les employés afin de s'assurer que leur pensée, planification, et action concordent avec celles
de la direction de l'entreprise.
Objectifs Stratégiques
Postérieurement à la formulation de la mission, l’étape suivante consisterait à déterminer des
objectifs stratégiques. Cela implique la mise en place de niveaux de rendement à atteindre sur les
questions prioritaires et pourrait inclure:
 Des mesures de succès dans l'accomplissement des éléments critiques énoncés dans la
mission;
 Le rendement attendu dans les domaines clés de résultats.
Critères de Rendement
Une fois les objectifs stratégiques fixés, l’étape ultérieure est de les diviser en éléments gérables,
délégués à des unités de travail et à des individus. Un critère de rendement est un critère de
jugement, une règle ou un principe établi pour évaluer un accomplissement. Ce dernier devrait
ensuite avoir la responsabilité, les ressources et l'autorité nécessaires pour atteindre les
composants pour lesquels ils doivent être tenus responsables. Le rendement de chacun des
composants (critères de rendement) est alors mesuré dans un contrat de rendement.
Indicateurs du Rendement
Un indicateur de rendement est un dispositif de mesure de la direction et du degré de réussite des
critères de rendement. Chaque critère peut toujours comprendre plusieurs indicateurs. Le degré
de réussite de chaque indicateur détermine le degré de réussite des critères de rendement.
Objectifs de Rendement
termes d'amélioration du rendement. Ils devront contribuer à la réalisation des missions et des
stratégies de l’institution. Le jalonnement des étapes dans la détermination des objectifs de
rendement peut être représenté par la figure ci-dessous :
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Figure 1: Étapes de la Détermination des Objectifs de Rendement
MISSION
OBJECTIFS
RENDEMENT
RENDEMENT
INDICATEURS DE
RENDEMENT
OBJECTIFS DE
RENDEMENT
2.1.1 Critères pour déterminer le rendement
Les critères peuvent invariablement inclure des mesures du rendement financier, le rendement
semi-financier, les critères de fonctionnement, la prestation des services, la politique et la
conformité et les critères dynamiques/qualitatifs.
 Critères Financiers: Ils sont relatifs à des efforts et des systèmes de contrôle
budgétaire, la bonne gestion des fonds, la rentabilité des projets de service. Pour les
organisations génératrices de revenus, les critères financiers sont ceux utilisés dans
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l'entreprise. Il s'agit notamment du retour sur le capital investi et des bénéfices réalisés
selon le schéma prévu.
 Critères Semi-Financiers: Ils englobent la sensibilisation, la capacité de l'organisation
d'étendre ses services à une grande partie de la population, des portefeuilles et la part de
marché.
 Critères de Fonctionnement: Ils sont relatifs à l'activité centrale du ministère ou du
département. A titre d’exemple, l'Université est évaluée sur la qualité du processus
d'apprentissage, le personnel, les programmes d'enseignement ou, pour les écoles
secondaires, sur la performance scolaire.
 Prestation de Services: Ils incluent des changements dans la qualité et la quantité des
services, la satisfaction des clients et les relations publiques. Dans la plupart des cas, les
indicateurs quantifiables sont préférés.
 Politiques et Conformité: Ils concernent notamment le respect des politiques et
procédures, les procédures budgétaires, l'exécution des politiques des RH dans les
procédures requises.
2.1.2 Objectifs de Rendement
termes d'amélioration du rendement. Les objectifs de rendement doivent provenir du Plan
Stratégique Institutionnel à moyen terme (MTSP) et du Plan d'Action Annuel(le processus de
préparation du MTSP de l'Agence devrait impliquer un certain nombre de processus internes, y
compris, entre autres, la préparation d'une vision, une mission institutionnelle et les évaluations
internes et externes de prestation de services). Le Plan Stratégique Institutionnel à moyen terme
devrait à son tour être conforme aux Objectifs Sectoriels, à la Vision et aux Plans Stratégiques
Nationaux à moyen terme.
Les objectifs doivent avoir les caractéristiques suivantes :
 Ils doivent représenter le meilleur qu'un établissement puisse réaliser dans l'avenir et
défier la direction en démontrant une amélioration sur le rendement précédent.
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L’EVALUATION
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 Considérant l’implication de deux parties dans les accords de rendement, à savoir le
gouvernement en tant que propriétaire de l'établissement public et l'établissement luimême, l'accord devrait être négocié entre eux avec l'appui technique fourni par des
parties indépendantes, avant que les contrats ne soient signés.
 Ils doivent avoir des valeurs déterminées qui sont complètes, pertinentes au regard du
mandat de l'établissement, précises, réalistes, simples et mesurables.
 Ils doivent également être comparés aux tendances passées et au rendement d'une
organisation correspondante dans le secteur public ou privé localement, régionalement et
/ ou internationalement.
 Les dispositions de l'Accord de Rendement devrait préciser la nécessité d'évaluer et de
rendre compte des progrès de la mise en œuvre au mandant (en termes d'actualité et de
cohérence aux objectifs prévus).
 Pour assurer la responsabilité dans la période intermédiaire, l'Accord de Rendement
peut ordonner à l'établissement de développer les Chartes de Service dans lesquels la
qualité et la quantité de service public que les citoyens doivent attendre de
l'établissement sont énumérées.
2.2 Mise en œuvre des Accords de Rendement

Une fois le contrat signé, l'établissement concerné doit confier la responsabilité de la
réalisation des objectifs aux départements, divisions, unités, etemployés ainsi que du reste
des activités prévues dans le Plan de Travail Institutionnel Annuel. La direction de
l’établissement peut déterminer, à travers des accords individuels, la manière d’inculquer
la responsabilité personnelle dans les niveaux inférieurs de l'établissement.
Il est
toutefois souhaitable, pour les MDA, qu'elle soit déterminée par l'institution
gouvernementale responsable de la Gestion des Ressources Humaines car l'accent est mis
sur la responsabilité institutionnelle.
3. Suivi et Evaluation des Résultats de Rendement
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Le suivi et l'évaluation des résultats de rendement représentent les étapes critiques du processus
global de gestion du rendement en général, et des accords de rendement en particulier. Le suivi
de la performance doit être effectuée par l'établissement d'une part, grâce aux résultats rapportés
au mandant, et d'autre part par le mandant lui-même pour suivre les progrès de la mise en œuvre
si nécessaire.1 L'évaluation comportera celle de la mesure selon laquelle un établissement public
a atteint les objectifs convenus au début de la période d'engagement (ex-ante) ainsi que son
classement par rapport aux autres établissements impliqués dans des entreprises similaires.
L'évaluation des résultats doit être basée sur les aspects suivants:

Période d'évaluation - L'évaluation couvre toute la période de l'accord, qui est celui d'un
exercice budgétaire.

Critères de détermination du rendement convenu lors de la détermination de l'accord.

Cible de l'évaluation: L'évaluation devrait cibler la performance de l'établissement plutôt
que celle de la direction.

L'évaluation devrait, de préférence, être effectuée par des évaluateurs indépendants.
3.1 Choix des Critères d'évaluation
Les critères d'évaluation du rendement auront été convenus lors des négociations et ont été
décrits au point 2.1. Lors de l'élaboration de l'accord du rendement, un certain nombre d'autres
questions relatives à l'évaluation auront également été abordées. Les plus critiques sont celles
relatives à l’importance accordée aux différents critères, la valeur des critères et les approches au
développement de scores composés. Ces questions sont abordées successivement ci-dessous :
3.1.1 Mesure des Critères d'évaluation
Lors des négociations sur les objectifs de performance, un accord aura été trouvé sur le poids à
accorder à chaque critère en fonction de l'importance attachée par le mandant et l'établissement.
1
Le Centre d’Oslo pour la Gouvernance (OGC) du PNUD a élaboré un guide de l’utilisateur pour mesurer le
rendement de l’administration publique qui fournit des aperçus de profondeur sur ce sujet. Le guide est accessible en
ligne à http://www.undp.org/oslocentre/docs09/Measurin_Public_Administration.pdf . L’annexe de ce guide donne
des variantes des méthodes d’évaluation du rendement institutionnel. Celles-ci ont été utiles pour le consultant lors
de l’élaboration de cette partie du guide.
14
L’EVALUATION
2011
A titre d’exemple, les organisations d’affaires auront tendance à accorder plus de poids à
l'indicateur financier qu’un établissement de prestation de services publics. Au cours de la phase
d'évaluation, il est conseillé d'utiliser la pondération.
3.1.2 Valeur des Critères
L'autre point important à considérer est la valeur des critères qui distingue les niveaux/mérite de
rendement pour chaque critère. Les bonnes pratiques des pays africains qui ont mis en place le
PMS avec succès proposent l'adoption d'une échelle de cinq points, telle qu’indiqué dans le
tableau ci-dessous :
Tableau 1: Attributs pour la Détermination des Valeurs de Rendement
S/N Valeur des Critères
1
Excellent
Attribut:
Toute réalisation importante au-dessus de l’objectif
convenu
2
Très bien
Réalisation de l’objectif convenu
3
Bien
Rendement inférieur à l’objectif convenu, mais
plus que la réalisation de l’année dernière
4
Moyen
Rendement égal à la réalisation de l’an dernier
5
Faible
Rendement inférieur à la réalisation de l’an dernier
3.1.3 Développement d'un Score Composé.
Une fois que l’établissement a déterminé les valeurs de réalisation pour chacun des critères,
l’étape suivante dans le processus d'évaluation consiste à calculer un score composé. Cette
activité est mieux assurée par les groupes de travail d'évaluation indépendants, qui ont été
mentionnés précédemment, et il est souhaitable qu’ils utilisent une méthodologie commune.
15
L’EVALUATION
2011
3.1.4 Classement des Résultats des Etablissements selon un Ordre du Mérite
Le classement des résultats de tout les établissements selon un ordre de mérite peut être mieux
entrepris par (i) le regroupement des institutions dans un certain nombre de catégories (par
exemple, les ministères, les entreprises publiques, les collectivités locales, les établissements
d'enseignement supérieur) et (ii) le classement entrepris par les équipes indépendantes
d'évaluation/de contrôle pour chaque catégorie.
4. Récompenses et Sanctions
Le fait de récompenser les bons résultats et de prendre des sanctions contre la contreperformance constitue un élément final et critique du Système de Gestion du Rendement et des
Accords. Diverses formes peuvent coexister : le système de récompenses et de sanctions le plus
distinctif est la reconnaissance publique des bons et mauvais fonctionnaires par la plus haute
autorité politique du pays (le Président). La reconnaissance se mesure davantage à l’occasion
d’une cérémonie publique suscitant une grande publicité. D’autres récompenses pourraient
inclure des récompenses financières, des trophées et des décorations.
16
L’EVALUATION
2011
Figure 2: Éléments de Gestion du Rendement
NV
NMTDP
NMTEF
IMTSP
IMTEF
AIAP
M
IPA
EPA
E
R&S
KEY:
NV
VISION NATIONALE
NMTDP
PLAN NATIONAL DE DÉVELOPPEMENT À MOYEN TERME
NMTEF
CADRE NATIONAL DE DÉPENSES À MOYEN TERME
IMTSP
PLAN STRATÉGIQUE INSTITUTIONNEL À MOYEN TERME
IMDEF
CADRE INSTITUTIONNEL DE DÉPENSES À MOYEN TERME
AIAP
PLAN ANNUEL D’ACTION INSTITUTIONNEL
IPA
ACCORDS INSTITUTIONNELS DE RENDEMENT
M
SUIVI
E
ÉVALUATION
R&S
RÉCOMPENSES & SANCTIONS
EPA
ÉVALUATION DU RENDEMENT DE L’EMPLOYÉ
17
L’EVALUATION
2011
TROISIÈME PARTIE
Mise en Œuvre d’un Système Global de Gestion du Rendement
1. Introduction
Comme il a été indiqué précédemment, la mise en œuvre d’un PMS sur une base globale exige
que le pays installe et institutionnalise tous les éléments d’un PMS qui ont été mentionnés et
décrits dans la première partie du Guide. Les deux questions à examiner lors de la mise en œuvre
du PMS sont
celles de savoir (i) si l'installation d'éléments doit être entreprise de façon
holistique et dans tout le spectre de la fonction publique au même moment et (ii) quelles sont les
modalités de gestion du processus de mise en œuvre.
2. Echelonnement de la mise en œuvre
Idéalement, un pays devrait privilégier le fait d'installer tous les éléments identifiés dans la Partie
I ci-dessus et dans tout le spectre de la fonction publique au même moment. Cependant,
l’expérience montre (en annexe) que l'adoption de cette approche serait difficile pour la plupart
des pays, notamment car la mise en œuvre réussie de PMS implique qu'un pays mette en place
un ensemble minimal de conditions socio-économiques et politiques (qui sont mentionnées dans
le point 5) que de nombreux pays sont dans l’incapacité d’installer.
Face à cette situation, et alors que les pays devraient s'efforcer d'élaborer un cadre global de
PMS, ils peuvent aborder la mise en œuvre de façon progressive. L'échelonnement peut prendre
deux formes: l’échelonnement par type d'éléments et l’échelonnement par institution.
2.1Echelonnement par des éléments
18
L’EVALUATION
2011
Ainsi qu’indiqué précédemment, les éléments du PMS peuvent être divisés en quatre séries :(i) la
planification, (ii) la mise en œuvre des plans à la fois au niveau institutionnel et individuel, (iii)
le suivi et l'évaluation et (iv) les récompenses et les sanctions.
Dans la mesure où les pays peuvent vouloir échelonner les éléments du PMS en fonction de
circonstances particulières et imposer des conditions préalables citées plus haut, il est souhaitable
qu’en toutes circonstances ils visent à ancrer le cadre PMS dans une vision nationale. Dans un
premier temps des efforts doivent être consacrés à la formulation d'une vision nationale, atteinte
par le biais d'un consensus préalable indispensable à l'élaboration d'un cadre global du PMS.
Ayant développé la vision, les pays devraient alors mettre l'accent sur le développement de la
Stratégie Nationale de Développement à moyen terme, décrivant les mesures à prendre et les
principaux résultats à atteindre par secteur à moyen terme pour la réalisation des objectifs
nationaux définis dans la vision.
Suite à la formulation et l'adoption de la Stratégie Nationale de Développement à moyen terme,
il serait également souhaitable pour les pays de faciliter la formulation des plans stratégiques à
moyen terme ainsi que des plans annuels d'action institutionnelle. Le processus de
développement des plans stratégiques institutionnels à moyen terme va fournir l'occasion aux
institutions d'examiner leur capacité, la capacité et la pertinence des dispositions d'organisation,
et de prendre des mesures correctives pour combler les lacunes identifiées.
Après avoir installé les éléments de PMS précités, l’étape ultérieure privilégiée est l’installation
d’accords de rendement au niveau institutionnel. L'approche adoptée en introduisant les accords
de rendement au niveau individuel sera déterminée par les politiques de gestion et les cadres des
ressources humaines de chaque pays. Le renforcement des systèmes de gestion des ressources
humaines est un sujet du guide sur la gestion des RH.
S’agissant de la mise en œuvre des processus en aval relatifs à l'accord de rendement (dont le
suivi, l'évaluation/la mesure et les récompenses et sanctions), les pays pourraient vouloir, sous
19
L’EVALUATION
2011
réserve de leur capacité et compétences, utiliser des outils et instruments simples pour
entreprendre progressivement des processus de plus en plus complexes.
2.2 Echelonnement par établissement
L’approche de face, à travers le spectre entier de la fonction publique, est la plus indiquée pour
obtenir l'impact maximum de l'installation de PMS. Pour y parvenir, le gouvernement devrait
mobiliser d'énormes ressources (humaines, financières et logistiques) dont la plupart des pays
africains ne disposent pas. De ce fait, les pays peuvent approcher la mise en œuvre du PMS en
traitant avec des agences selon les phases ( les ministères dans la première phase, les sociétés
publiques dans la deuxième phase et les administrations locales dans la dernière). Une autre
alternative consisterait pour les pays à aborder quelques ministères, sociétés publiques et
administrations locales dans la première phase, passer à la deuxième phase pour s'occuper de la
deuxième série et finaliser l'installation en s'occupant des autres institutions. A défaut de savoir
quelle approche peut le mieux produire des résultats optimaux, les bonnes pratiques résultant des
expériences menées (annexe ci-joint) suggèrent que l’alternative consistant à combiner les
institutions des trois groupes à la fois a tendance à produire de meilleurs résultats.
3. Les Dispositions Institutionnelles pour la mise en œuvre du PMS
La mise en œuvre du PMS implique un certain nombre de processus complexes qui ne peuvent
être gérés de façon efficace qu'à travers un cadre institutionnel cohérent et bien articulé .D'une
part le leadership et la direction doivent être fournis sur tout le spectre des différents éléments du
PMS tels qu'ils sont formulés / conçus au centre, installés dans les établissements publics et
utilisés régulièrement par les mêmes personnes. D'autre part, il est nécessaire d'entreprendre les
aspects techniques liés à la conception / formulation, fournissant un appui technique, y compris
la formation du personnel dans les établissements ainsi que la conduite du processus de
surveillance, de mesure / d'évaluation.
3.1 Organes de Contrôle
20
L’EVALUATION
2011
La première série de dispositions institutionnelles implique la création d'organes de contrôle qui
donneront des orientations générales, les rapports d'examen, prendront des décisions sur les
grandes allocations de ressources dans les diverses étapes de la mise en œuvre du PMS. Ces
organismes, qui fonctionneront comme les comités et se rencontreront de temps à autre, seront
composés de hauts responsables politiques (ministres) et de membres supérieurs de la classe
administrative (Secrétaires Généraux). Apprenant des bonnes pratiques, les organes de contrôle
peuvent inclure les structures suivantes:
3.1.1Comité National de Surveillance (PMSNOC)
Le Comité doit être un sous-comité du Cabinet présidé par le président / vice-président / Premier
ministre en fonction des circonstances dans le pays, et se réunira chaque trimestre. Ses
responsabilités seraient de soutenir le PMS au plus haut niveau politique, d'approuver le cadre
PMS en accordant une attention particulière à la vision et la stratégie nationale de développement
à moyen terme, de recevoir des rapports d'étape de la mise en œuvre du PMS et fournir une
orientation au reste du gouvernement sur les aspects liés au PMS, et notamment les questions des
récompenses et sanctions.
3.1.2 Comité de mise en œuvre du Système de Gestion du Rendement (PMSIC)
Ce comité devrait être composé des secrétaires généraux des ministères centraux (finances,
planification, gestion des services publics, et des représentants des ministères sectoriels majeurs)
et présidé par le Secrétaire Général du Président. Il devrait se réunir chaque trimestre pour
donner des conseils à l'organe technique chargé de la gestion du processus de PMS, examiner et
approuver les rapports trimestriels, y compris le suivi de la mise en œuvre des décisions prises
par PMSNOC et préparer l'ordre du jour de la réunion trimestrielle du PMSNOC.
3.1.3 Groupes de Travail Ministériels du PMS (MPMSTF)
21
L’EVALUATION
2011
Chaque établissement devra mettre en place un Groupe de Travail de la mise en œuvre du PMS
qui va conduire/diriger le processus au sein de l'établissement et travailler en étroite
collaboration avec le Bureau de gestion du PMS au sein du Bureau du Président/Premier
ministre. Le Groupe de travail devrait être présidé par le secrétaire général/chef de la direction.
3.2 Organismes de Gestion de la mise en œuvre
3.2.1 Secrétariat du PMS a la Présidence/Bureau du Premier Ministre
Compte tenu de la complexité d'un PMS global, la nécessité d'installer un bureau situé soit dans
le bureau du Président soit dans celui du Premier ministre s’impose. Ce bureau sera chargé de la
gestion des aspects techniques du PMS. Le bureau doit assumer la responsabilité de la
conception technique, l'installation du PMS et la fourniture d'un appui technique aux MDA sur
tous les éléments du PMS. Le Bureau sera aussi le secrétariat des PMSIC et PMSNOC. Il devrait
donc être composé d'experts de haut niveau du PMS, intégrant la vision, la planification, la
budgétisation, les contrats, le suivi, la mesure etc. Le bureau devrait être dirigé par un secrétaire
général dont le supérieur hiérarchique sera le Président/Premier ministre ou le chef de la fonction
publique.
3.2.2 Groupes de Travail Indépendants d'évaluation du Rendement
Dans la mesure où les pays adoptent des contrats de rendement au niveau institutionnel, il peut
être souhaitable d'éviter que les fonctionnaires évaluent les performances des établissements
publics, et ce afin d’éviter les conflits d'intérêts possibles. Il peut être préférable de mettre en
place des Groupes de Travail d'évaluation du rendement, composés de personnes indépendantes
du secteur privé, des organisations de la société civile, des universités et des groupes de réflexion
indépendants, disposant de l'expertise appropriée. Les mêmes groupes de travail pourraient être
utilisés pour soutenir les établissements publics dans le choix des cibles appropriées, à l'étape des
contrats de rendement. L'approche a été adoptée par le Kenya et d’après les informations
disponibles, elle a permis d’augmenter l'objectivité du processus d'évaluation et de classement.
Figure 3: Cadre Institutionnel de Mise en Œuvre du PMS
22
L’EVALUATION
Organismes
de Gestion
Organismes
de
Surveillance
PMSNOC
PMSIC
Secrétariat du
PMS
Groupe de
Travail
Indépendant
d’Evaluation du
Rendement
MPMSTF
QUATRIEME PARTIE
23
2011
L’EVALUATION
2011
L'institutionnalisation des Systèmes de Gestion du Rendement:
Conditions de Réussite
1. Introduction
Alors que les conditions requises pour l'adoption réussie de systèmes de gestion du rendement
dans les pays africains dépendent indéniablement des conditions socio-économiques et politiques
des pays respectifs, il existe néanmoins certaines conditions minimales pour l'adoption réussie du
PMS dont les pays doivent rester conscients. Cette partie du guide les présente.
2. La nécessité d'une Philosophie Directrice Sous-jacente
Le monde développé adopte et utilise le PMS dans le secteur public pour résoudre les problèmes
liés au rendement dans des situations où il existe déjà un consensus national sur le rôle du secteur
public dans le développement. La plupart des pays en développement, y compris ceux d'Afrique,
n'ont pas encore élaboré des visions de développement cohérentes avec des objectifs clairs et des
rôles bien définis du secteur public dans le processus de développement. Dans ces conditions, les
pays africains devront donner la priorité au développement de visions nationales qui fourniront
une philosophie de développement directrice sous-jacente qui, à son tour, définira le rôle du
secteur public dans le développement, préalable indispensable à la conception de PMS.
3. Le leadership
L'installation et l'institutionnalisation réussies des Systèmes de Gestion du Rendement
présupposent un leadership fort, engagé, et axé sur les résultats. Les études de cas inclues dans
l'annexe du Guide montrent clairement que l'installation réussie du PMS et la production des
améliorations de la prestation de services ne peuvent être possibles que si les plus hauts
dirigeants (Président/Premier ministre) conduisent ou, au minimum, adoptent le système.
L'engagement et le leadership manifeste affichés à la fois par les politiciens et par les hauts
fonctionnaires pour soutenir le cours du PMS avec zèle et honnêteté sont indispensables à la
mise en place et l’institutionnalisation efficaces de la gestion des systèmes de rendement. En
outre, cette efficacité suppose des employés de la fonction publique motivés, capables de créer
24
L’EVALUATION
2011
une synergie et d’améliorer constamment le rendement dans la prestation des services. Elle
implique également un public éclairé capable d’exiger des fonctionnaires un bon rendement.
4. Un Cadre Juridique Approprié
L’installation efficace et institutionnalisée sur une base durable du cadre PMS nécessite une
législation appropriée qui informe et oriente son fonctionnement. . L'installation du PMS dans les
services publics est nouvelle dans la majorité des pays d'Afrique et, dans plusieurs cas, le PMS
est installé dans le cadre des réformes du service public. Lorsque les réformes du secteur public
sont renouvelées, ainsi que l’indique l'annexe jointe, les PMS peuvent alors également l’être. Par
conséquent, les processus de PMS devant impérativement être soutenus, les pays adoptant les
cadres doivent s'assurer que les législations appropriées sont en place.
5. Alignement avec les autres systèmes, par exemple le budget et RH
L'installation et la mise en œuvre des composantes des systèmes de gestion du rendement exigent
des liens, la cohérence et l'intégration au sein et à travers les composantes du PMS. Le
fonctionnement efficace et les impacts positifs sur l'utilisation des éléments du PMS par les
MDA doivent dépendre du lien, de la cohérence et de leur intégration efficaces en leur sein et
entre eux. Les composants du PMS étant destinés à être interdépendants et à fonctionner à
l'unisson, l'accent devrait être mis sur l'établissement de la cohérence et l’assurance que les MDA
comprennent clairement les liens en leur sein et entre les composantes.
6. La Capacité Adéquate et Appropriée
Les études de cas décrits dans l'annexe jointe indiquent que la conception et l'installation réussies
des systèmes PMS nécessitent une masse critique de compétences de premier ordre, située à un
point central. Les experts ne vont pas seulement diriger le processus d'élaboration des
instruments PMS au niveau central, ils vont également fournir des orientations et un appui
technique aux MDA concernant l'utilisation des différents éléments du processus de PMS (de la
formulation des plans stratégiques à l'évaluation de la performance). Dans la plupart des cas, une
25
L’EVALUATION
2011
telle expertise n'existe pas, il conviendra donc de les développer par la formation et le
détachement d'institutions similaires dans d'autres pays.
Dans la mesure où le PMS est installé au sein des MDA, des mesures visant à développer les
capacités et assurer la formation continue pour gérer le processus à ces niveaux seront également
nécessaires et entreprises sous la responsabilité de l'établissement chargé de la gestion du PMS
au centre. Il est également recommandé que les institutions centrales coopèrent avec l'institution
nationale de développement de la gestion pour entreprendre le développement continu des
capacités du personnel des MDA et traiter des questions liées au PMS.
7. Rémunération Liée au Rendement (PRP)
Afin de soutenir l'efficacité du PMS au niveau institutionnel Les gouvernements pourraient
imposer que les hauts fonctionnaires (secrétaires généraux, chefs d'entreprise) signent des
contrats de rendement d'emploi avec le gouvernement. Ces contrats seront également corrélés à
la rémunération, elle-même liée au rendement. Cette mesure étant intrinsèquement complexe
s’agissant notamment des problèmes liés à la progression de carrière, elle doit donc être abordée
avec prudence.
8. Mise en œuvre du PMS dans un cadre de Gouvernance Décentralisée
La majorité des gouvernements africains transfèrent actuellement à des entités autonomes le
pouvoir et l'autorité pour les fonctions de gouvernance et de développement, grâce à la
décentralisation par la dévolution (gouvernements locaux), et la délégation de responsabilités
(agences administratives, etc.). Afin que le PMS atteigne ses objectifs d'amélioration de
prestation de services, il doit pouvoir être mis en œuvre à travers tous les rouages du
gouvernement. Les deux objectifs ont le potentiel de s'opposer. La conception et la mise en
œuvre du PMS devraient alors être élaborées de manière à réduire au minimum la possibilité d'un
tel conflit de se produire.
26
L’EVALUATION
2011
9. Adoption et Utilisation des Technologies de l'Information et de la Communication
L'utilisation des technologies de l'information et de la communication pourrait faciliter la mise en
place efficace du PMS, notamment en termes de suivi et d'évaluation. Les pays sont donc invités
à investir dans l'acquisition et l'installation des TIC, y compris la formation du personnel au
niveau central et au niveau des MDA.
10. Création des partenariats avec les parties prenantes: Le rôle de l'information,
l’éducation et la communication
Pour tenter d'atteindre les résultats escomptés, l'adoption de PMS doit impliquer le personnel
technique du service public d’une part, et également toutes les parties prenantes dont les
politiciens et les hauts fonctionnaires, les organisations non gouvernementales et les populations
d’autre part. Dans le cadre de la mise en œuvre, cette hypothèse suppose d'incorporer une
stratégie pour informer, instruire et communiquer auprès des diverses parties concernées.
27
L’EVALUATION
2011
Annexe 1
Modèle Intégré du Spangenberg sur la Gestion du Rendement
S/N
Organisation
Processus/fonction
1




Vision
Mission
Stratégie
Les buts organisationnels
établis et communiqués
PLANIFICATION DU
RENDEMENT
 Objectifs pour les processus
clés liés à l’organisation et
aux besoins des clients
Équipe/individu

La mission, les
objectifs, les valeurs et
les stratégies de
rendement de l’équipe,
les objectifs et
responsabilités
individuels définis et la
planification du travail
aligné avec les buts du
processus/fonction
CONCEPTION
2

 La conception du processus
La conception de
facilite la réalisation efficace
l’organisation reflète
des objectifs
la stratégie de
soutien des structures
 Les équipes sont
formées pour réaliser
les objectifs du
processus/fonction
 La conception des
tâches englobe les
exigences du
processus reflétées
dans les tâches,
élaborées dans un
environnement
ergonomique
3
GESTION DU RENDEMENT (ET
AMÉLIORATION)
28
L’EVALUATION




Les efforts continus du
développement et
changement de
l’organisation
Objectifs fonctionnels
(à l’appui des objectifs
de l’organisation) gérés,
revus and adaptés
chaque trimestre

Sous-objectifs appropriés
fixes; rendement du
processus géré et revu
régulièrement

Allocation de ressources
suffisantes

Interface entre les étapes de
processus géré


Allocation de ressources
suffisantes
Interfaces entre les
fonctions gérées
4

2011
Le renforcement des
capacités de l’équipe,
le retour d’information,
la coordination et
l’ajustement.
Développement de la
comprehension et des
compétences
individuelles; retour
d’information
Allocation de resources
suffisantes
EVALUATION DU

Evaluation annuelle,
Entrée
dans
RENDEMENT
 Evaluation annuelle

Evaluation annuelle
la
planification
stratégique
5
RÉCOMPENSE DU
RENDEMENT

Rendement financier
de l’organisation
 Récompenses fonctionnelles
proportionnelles à la valeur
du rendement organisationnel
et à la contribution de la
fonction
29
Récompenses
proportionnelles à la
valeur du rendement
organisationnel, et pour
la contribution de
l’équipe, pour
l’individu ; fonction
/rendement de l’équipe
et la contribution
individuelle

la gestion du rendement y compris la mesure, le suivi et l`evaluation

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