Proposition de Corrigé

B.T.S. N.R.C. – SESSION 2006
Management et gestion d'activités commerciales
Proposition de Corrigé "JAMPI"
Dossier 1 – L’entreprise et son marché
Première partie : Analyse du marché à partir des annexes 1 et 2. Analyse du marché de la glace. I) LA DEMANDE
A) Qualitative
B) Quantitative
• Marché météo­dépendant : en 2004 
• 2003 : +11% en volume et 14% en chute des ventes à cause d’un été valeur
maussade, 2003  année • 2004 : ­3% en volume (segments les exceptionnelle pour cause de canicule
plus touchés : snacking et spécialités enfants)
• Consommation essentiellement estivale surtout quand l’été est chaud
• 7,1 kg / foyer en 2004 en France (baisse de 25% par rapport à 2000)
• Achats d’impulsion
• 7 achats annuels par foyer
• Traditions culinaires qui intègrent peu les glaces
• Vente en saison : 72% du CA annuel
II) L’OFFRE
A) Qualitative
B) Quantitative
• Accent mis sur la gourmandise, le bien­
• Chiffre d’affaires 2003 : 1 073 être et la santé
millions d’euro (en progression de 16% par rapport à 2000)
• Rationalisation de l’assortiment
• Plus de 80% du marché est partagé • Assortiment plus restreint et innovations moins spectaculaires que entre : Cogesal (Unilever) 29,6%, les années précédentes
les MDD 27,1% et Nestlé  24,4%
• Les MDD ont dopé leurs volumes en • Distribution majoritairement en GMS : 2004
Hypers 39,4%, supers 28,9%
• Offre soutenue par des campagnes • Taux de pénétration de 81% en 2004 : publi­promotionnelles
marge de progrès
• Percée des allégés
• Produits leaders : détente adulte
• Chez les challengers : bonne tenue des 35,4% du marché, bacs et pots
produits sous licences : Carambar et 32,4% (en progression par rapport à Action Man chez Rolland SA et Candia 2002)
(maison Boncolac)
• Les leaders souhaitent conforter leurs positions en recentrant leurs efforts sur leurs points forts
• Segment des bacs dominé par les MDD et la Laitière (Nestlé)
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DEUXIEME PARTIE : Plan d’action mercatique
1. Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l’entreprise.
Forces
Faiblesses
 Qualité des produits
 Produits naturels
 Label de certification AB pour les produits bio
 Marque volontaire « Terra Natura » apposée aux produits non bio
 Gammes étendues
 Qualité du service aux clients, régularité des visites
 Qualité de la relation avec les clients, proximité
 Qualité de la logistique
 Respect des engagements
 Distribution multicanale
Opportunités
 Prix relativement élevés
 Difficultés dans le suivi de la qualité
 Manque d’agressivité de l’équipe de vente
 Communication médias quasiment inexistante
 Peu de concurrence locale et régionale
 Important potentiel de développement avec les petites GMS et les grossistes VAD
 Sensibilité accrue des consommateurs envers les entreprises qui font un effort envers la nature et l’environnement
 Développement des produits bio
 Problèmes insidieux (risques de contamination)
 Arrivée de « francs tireurs » sur le marché
Menaces
2. Les adaptations proposées pour le Plan d’Action Mercatique 2006
Produit : ­ Conforter notre positionnement produit : artisanaux, haut de gamme, naturels (adapté à la demande), biologique (valeurs), ­ Améliorer le suivi de la qualité qui nous permettra :
•
de contrer à la fois l’arrivée des « francs­tireurs » et de répondre aux menaces identifiées de risques de contamination,
•
d’éviter les pertes et d’obtenir des gains de productivité.
Prix : Les prix élevés identifiés comme l’une de nos faiblesses se justifient par cet effort qualitatif tout le long de chaîne de fabrication et de distribution (chaîne du froid).
Distribution :
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­ Accentuer nos efforts sur l’ensemble des canaux de distribution ; le multicanal nous semblant la bonne direction pour l’entreprise, sur les 3 départements actuels.
­ Réorganiser l’équipe commerciale : recrutement, affectation des clients aux commerciaux.
­ Redynamiser l’équipe commerciale : formation, sensibilisation aux objectifs.
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Communication :
Renforcer l’image artisanale de qualité de l’entreprise
­ Création d’un site­vitrine
­ Organisation d’actions de promotion dans les magasins en libre­service de moins de 1500 m2 (dégustation, offres promotionnelles, etc.)
­ Organisation d’actions de promotion sur le segment RHF (animations, etc.)
­ Organisation d’animations sur les plages des départements 22, 29 et 56 pendant la période estivale
Accepter toute proposition réaliste compte tenu de la taille de l’entreprise et de sa localisation.
Dossier 2 – La prospection des magasins de proximité
PREMIERE PARTIE : Prospection des supermarchés, supérettes et petits libres­
services
1. Calcul du nombre de semaines nécessaires pour prospecter les supermarchés, supérettes et petits libres­services
Nombre de magasins à prospecter : (407 + 1041) x 60 % = 868,8, soit 868 Magasins (accepter 869)
Nombre de visites par jour : (7 h x 60 mn) / 42 mn = 10 visites par jour
Nombre de visites de prospection par semaine : 3 jours x 10 visites = 30 visites par semaine
Nombre de semaines pour prospecter l’ensemble du fichier : 869 / 30 = 28.93 semaines arrondir à 29 semaines
2. Nombre de clients supplémentaires escompté à la fin de l’opération de prospection.
Nombre de clients supplémentaires : (407 + 1 041) x 0,6 x 0,3 = 261 clients supplémentaires
3. Fréquence de visite Nombre de clients supermarchés acquis par l’opération de prospection : 407 x 0,6 x 0,3 = 73
Nombre total de clients supermarchés : 73 + 37 = 110 supermarchés
Nombre de visites par jour : (7 x 60mn) / 30 mn = 14 visites Nombre de visites par semaine = 14 x 4 = 56 visites Fréquence de visites = 110 / 56 = 1,96  2
Les clients sont visités en moyenne toutes les deux semaines.
4. Intérêt de l'opération
­ La phase de prospection va mobiliser le commercial 29 semaines soit plus de 7 mois (7.5 mois précisément).
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­ Une visite des supermarchés toutes les deux semaines en moyenne peut apparaître satisfaisant, mais il conviendra de moduler ce rythme pour tenir compte de la forte saisonnalité de l'activité (en période estivale une visite par semaine le reste du temps une visite toute les deux ou trois semaines).
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DEUXIÈME PARTIE : Rentabilité de l’opération de prospection
1. Étude de la rentabilité de l’opération de prospection.
Q
Ingrédients
Coût horaire
2,5
Emballages
Bac de 1l
450
Étiquettes : (450 + 50)
500
Fourreau
450
Caisse américaine
50
Coût de distribution
Total coût variable
Coût unitaire (1114/450)
Px Vente Marge/coût variable (4,50 – 2,48)
Taux de marge/coût variable : (2,02 / 4,50) x 100 PU
38
0,22
0,05
0,14
0,34
Charges fixes de prospection
Seuil de rentabilité en € (69500 / 0,4488888)
MT
351,00
95,00
99,00
25,00
63,00
17,00
464,00
1 114,00
2,48
4,50
2,02
44,89%
69 500
154 826,73
2. Nombre de bacs de glace à vendre en moyenne dans chaque magasin Seuil de rentabilité en quantités (en bac) : (154 826,73 / 4,5)
Ventes mini par magasin (en bacs) : 34 406 / 261
34 406
132
3. Analyse du résultat pour un objectif de 45 000 bacs
Un objectif de 45 000 bacs permet de réaliser un bénéfice de 21 400 euros. Cet objectif est réaliste et adapté à la situation, le bénéfice de cette opération représente 10,56 % du chiffre d’affaires.
Chiffre d’affaires 45 000
Marge/Coût variable : (202 500 x 0,4488888)
Charges fixes
Bénéfice
4,5
202 500
90 900
69 500
21 400
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Dossier 3 – La réorganisation du système d’information commerciale
1. Analyse des résultats de l’expérience de télévente
. Nombre d’appels aboutis / Nombre d’appels effectués x 100
2 800 / 3 200 x 100 = 87,5 %
Ce ratio prouve la pertinence des horaires de travail et la qualité du fichier utilisé (mais l’entreprise appelle des clients).
. Nombre de commandes / Nombre d’appels aboutis x 100
2 400 / 2 800 x 100 = 85,71 %
Cet excellent résultat s’explique par le fait que la totalité des appels est effectuée en direction de clients de l’entreprise. Cela montre aussi la qualité de l’argumentaire téléphonique utilisé et le fait que les clients ne sont pas réfractaires à ce mode d’approche.
. CA moyen par commande
156 000 € / 2 400 = 65,00 €
Il est moins élevé que le CA moyen des vendeurs­livreurs. Cela peut s’expliquer par l’absence de contact direct et de visuels au téléphone, ainsi que par la relative brièveté des entretiens par rapport à une visite en face à face.
. Nombre moyen de lignes de produits par commande : 4
En dehors des éléments évoqués ci­dessus, ce résultat, moins élevé que celui des vendeurs­livreurs, traduit également la difficulté de proposer au téléphone des produits nouveaux ou des actions promotionnelles et de conclure les entretiens.
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2. Décisions organisationnelles pour améliorer le système d’information commerciale de l’entreprise Dans un premier temps (compte tenu de la contrainte budgétaire) :
• Acquisition d’un micro­ordinateur, branché sur le réseau et connecté à internet, pour la télévendeuse (avec casque et microphone)
• Téléchargement (gratuit) de Skype Out sur ce micro­ordinateur, pour effectuer les appels sortants • Acquisition d’un micro­ordinateur, branché sur le réseau de l’entreprise, pour les vendeurs­livreurs
• Acquisition d’un logiciel de GRC (1 module SFA pour débuter) : achat de 6 licences pour débuter. La solution de l’achat paraît très vite plus rentable que la solution de la « location » (en ASP)
• Transfert progressif du système de fiches papier (à partir desquelles les vendeurs­livreurs prenaient connaissance chaque matin de leur tournée) vers le logiciel de GRC : édition des plannings de la journée le matin, entrée des informations dans la base de données le soir
Dans un deuxième temps :
• Ajout d’un module de télévente (plus pratique et mieux intégré dans le logiciel que Skype out)
• Ajout d’un module d’automatisation du marketing, pour des opérations de mailing
3. Les décisions managériales dans le cadre de cette réorganisation du système d’information commerciale pour les nouvelles opérations de télévente
Pour tous les acteurs concernés, la mise en œuvre de cette nouvelle organisation nécessite la mise en place d’actions de formation.
Plus spécifiquement pour chaque collaborateur, les actions suivantes peuvent être envisagées.
Par rapport à la télévendeuse
• lui fixer des objectifs,
• instaurer un système de rémunération plus incitatif incluant une prime correspondant à l’atteinte ou non de ses objectifs
• la former à la conclusion de la vente
Par rapport aux vendeurs­livreurs
• instaurer un système les incitant à prospecter
• les obliger chaque matin à éditer leur agenda sur le logiciel de GRC et chaque soir à renseigner la base de données des informations de la journée À l’ensemble de l’équipe commerciale
• mettre en place un système incitatif pour augmenter le CA par client : mise en avant d’un produit différent chaque semaine, promotions régulières… (adapter chaque semaine l’argumentaire téléphonique à l’action ponctuelle mise en place)
• les sensibiliser à l’importance du reporting et au partage de l’information
• former au logiciel de CRM
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• réunir l'équipe commerciale une fois par semaine
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