Compte-rendu de la 3ème conférence GESS 2016

COMPTE RENDU
CONFERENCE GESS 2016 – 3e édition
Le 18 mai 2016
Evénement organisé par l’IMPGT en collaboration avec
la Faculté de Droit et de Science Politique d’Aix-en-Provence et l’Institut Méditerranéen de Formation.
Groupe organisateur :
ALLAIN Clément
ARONDEAU Sophie
AUBANTON Astrid
BARRANCOS Cyrielle
BOUSSAHA Odrey
GORE Karine
LEVEQUE Manon
OSIMANI Barbara
SININGE Estelle
THOMAY Nathalie
Sous la direction de Monsieur SABOUNE Khaled
Evénement sponsorisé par :
Conférence Gestion des Etablissements Sanitaires et Sociaux (GESS)
18 mai 2016
PROGRAMME
08h30-09h00 Accueil
09h00-09h30 Discours d’accueil de
Table ronde 1
Table ronde 2
M. KERAMIDAS, Mme LORENZI-COLL et Mme NICOLAS
Dans quelle mesure la modernisation des
droits de l’usager contribue-t-elle à
l’amélioration de la
performance sociale ?
Dans quelle mesure la modernisation du
management des ressources humaines
contribue-t-elle à l’amélioration de la
performance sociale ?
Intervenant(e)s
Intervenant(e)s
09h30 – 09h45
Guylène NICOLAS
Maître de Conférences de Droit Public
14h00 -14h15
Khaled SABOUNE
Maître de Conférences en Sciences de Gestion
09h45-10h00
Denis GERARD
Consultant, directeur général de l’entreprise
CREactif
14h45 – 15h00
10h00 – 10H15
Malik BERKANI
Directeur de Pôle, La Croix Rouge Française
Catherine VILPERT / Valérie BERTRANT
Responsable Régionale Korian / Directrice
d’établissement
10h15 – 10h30
Renaud DE LAUBIER
Avocat au barreau de Marseille
15h00- 15h15
Christian HALTER
10h30 -10h45
Noëlle PECHAIRAL
Directrice de l’Association Plein Soleil
…
Directeur Général ESAT La Roumanière
09h30-11h00
Interventions (10 à 15 mn / intervenant)
Patricia VEZIGNOL
11h00-11h30
Echanges entre intervenant(e)s
Directrice Régionale, Fondation Diaconesses
15h15 – 15h30
15h30 – 15h45
11h30-12h15
Echanges entre Intervenant(e)s et le public
…
Patrick RAUDIN Directeur Général, Maison de
Santé Protestante
12h30-13h45 Buffet
15h30 – 15h45
Patrick RAUDIN
Directeur Général, Maison de Santé
2
…
REMERCIEMENTS
Le comité d’organisation de la conférence « Gestion des établissements sanitaires et sociaux » 2016 tient à
remercier très chaleureusement :
L’ensemble des conférenciers, pour leur disponibilité et la qualité de leurs interventions,
Madame Sylvaine DI CARO, Adjointe au Maire d’Aix-en-Provence chargée du 3
l’intergénérationnel, qui nous a honoré de sa présence,
ème
âge et de
L’Institut de Management Public et de Gouvernance Territoriale et plus particulièrement :
Monsieur Olivier KERAMIDAS, Directeur, pour la mise à disposition des locaux de l’Institut ;
Monsieur Khaled SABOUNE, Maître de conférences en Science de Gestion, pour sa disponibilité et son
implication dans l’organisation de la conférence ;
L’ensembles des services administratifs et personnels techniques de l’IMPGT pour leur disponibilité et
leur gentillesse ;
Madame Guylène NICOLAS, Maître de conférences en Droit public à la Faculté de Droit et de Science
Politique d’Aix-en-Provence ainsi que Madame Catherine LORENZI-COLL, Responsable de Centre d’activités
à l’Institut Méditerranéen de Formation de Marseille (IMF) pour leur collaboration en tant que partenaires de cet
événement ;
Nos sponsors : Domusvi, Logis méditerranée, Samedi Matin, Malongo, l’Esperantine de Marseille, sans qui
cette journée n’aurait pu avoir lieu ;
L’ensemble des invités présents.
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SOMMAIRE
Remerciements ................................................................................................................................... 3
Les discours de courtoisie ................................................................................................................... 5
Table ronde 1 : Dans quelle mesure la modernisation des droits des usagers contribue-t-elle à
l’amélioration de la performance sociale ?........................................................................................... 7
Présentation de Madame PECHEIRAL, Directrice de l’association Plein Soleil ...................................... 7
Intervention de Maître De LAUBIER, Avocat au barreau de Marseille................................................... 8
Intervention de Monsieur BERKANI, Directeur du Pôle Lutte contre les excluions – la Croix Rouge
française .......................................................................................................................................... 9
Monsieur Denis Gérard – Professeur associé à l’IMPGT et Directeur associé d’un cabinet de conseil en
management des établissements sanitaires et médico-sociaux. ......................................................... 10
Madame Guylène NICOLAS, Maître de conférence en Droit public. .................................................... 10
Questions-réponses .......................................................................................................................... 11
Mot de clôture de la table ronde : Guylène NICOLAS. ........................................................................ 13
Table ronde 2 : Dans quelle mesure la modernisation du management des ressources humaines
contribue-t-elle à l’amélioration de la performance sociale ? ............................................................. 14
Madame Catherine VILPERT, Directrice Régionale du groupe Korian et Valérie BERTRAND, Directrice
d’EHPAD chez KORIAN. ................................................................................................................... 14
Patrick RAUDIN, Directeur de Maison de santé protestante de Nîmes. ............................................... 15
Patricia VEZIGNOL, Directrice régionale de la fondation Diaconesses. ............................................... 16
Christian HALTER – Directeur Général ESAT La Roumanière ............................................................ 17
Khaled SABOUNE - Maître de Conférences en Sciences de Gestion. .................................................... 20
Questions-réponses .......................................................................................................................... 21
ANNEXE 1 : Synthèse enquêtes de satisfaction ........................................................................................ 23
ANNEXE 2 : Photos de la conférence ............................................................................................... 25
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COMPTE-RENDU
LES DISCOURS DE COURTOISIE
Madame Sophie LAMOUROUX, Vice-présidente déléguée à la vie étudiante et assesseur chargée de la
formation, au nom de Monsieur Olivier KERAIDAS, Directeur de l’IMPGT
Madame LAMOUROUX remercie l’ensemble des participants pour leur présence, les conférenciers
pour leur participation, Madame DI CARO puis les étudiants du comité d’organisation pour la
réalisation de ce projet.
Madame Sylvaine DI CARO, adjointe au Maire d’Aix-en-Provence en charge du 3ème âge et de
l’intergénérationnel – Conseillère régionale siégeant à la commission d’université et recherche
Madame DI CARO remercie l’ensemble des participants ainsi que l’IMPGT pour le travail que réalise
l’Institut sur la commune puis présente les principales actions de la ville pour le secteur sanitaire,
médico-social et social.
La ville d’Aix souhaite mettre en avant les actions permettant de créer du lien entre les séniors
qu’ils soient valides ou dépendants et lutter contre l’isolement. Elle porte un intérêt particulier
pour les projets intergénérationnels et est ouverte aux propositions faites par les étudiants de
l’IMPGT sur ce champ.
Deux axes d’actions sont identifiés :
1. Les actions sanitaires et sociales avec le centre communal d’action sociale (CCAS).
2. Les actions intergénérationnelles notamment sur le thème des nouvelles technologies avec comme
objectif l’échange d’expérience.
Par exemple, afin de lutter contre l’isolement, la ville d’Aix-en-Provence a ouvert, durant l’été, des centres
pour les personnes âgées ne pouvant pas partir en vacances. L’été est une période de grande vulnérabilité et
d’isolement. Une fois les vacances terminées, ce sont les clubs du 3e âge qui reprennent les animations et qui
tentent de créer du lien social.
Monsieur Khaled SABOUNE – Maître de conférence en Sciences de Gestion, responsable des Masters 1 et 2
Gestion des établissements sanitaires et sociaux.
Monsieur SABOUNE présente les thématiques des deux tables rondes ainsi que l’objectif prioritaire
de l’IMPGT : former des professionnels œuvrant à la performance sociale, financière et
organisationnelle des structures dans lesquelles ils travailleront.
Madame Guylène NICOLAS – Maître de conférence en Droit public
Madame NICOLAS remercie l’IMPGT pour avoir mis en place le partenariat avec la Faculté de Droit
et indique qu’il s’agit d’une première. Elle souhaite continuer à développer ce partenariat dans une
logique de complémentarité entre les deux cursus de formation universitaire.
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Christine LORENZI-COLL, Responsable de centres d’activités à l’Institut Méditerranéen de Formation (IMF)
L’IMF a pour mission de former des cadres dirigeants. Cet objectif est partagé par les trois partenaires
organisant cette journée.
Madame Lorenzi –Coll rappelle que la thématique de performance est une notion de plus en plus prégnante
dans les établissements médico-sociaux.
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TABLE RONDE 1 : DANS QUELLE MESURE LA MODERNISATION DES
DROITS DES USAGERS CONTRIBUE -T-ELLE A L’AMELIORATION DE LA
PERFORMANCE SOCIALE ?
PRESENTATION DE MADAME PECHEIRAL, DIRECTRICE DE L’ASSOCIATION PLEIN SOLEIL
Introduction au droit des usagers
L’émergence du droit des usagers a bouleversé les pratiques dans le secteur du sanitaire et social,
notamment depuis la loi de 2002-2 qui est l’aboutissement des évolutions, d’un chemin parcouru
depuis la loi 1975.
Le droit des usagers est venu, vient et viendra toujours reconnaitre l’usager lui-même.
L’anomie d’hier est le droit de demain
Le droit des personnes se nourrit de l’évolution de la société. On peut citer en exemple l’évolution
concernant la reconnaissance des enfants hors mariage. La loi n’est pas toujours en phase avec la
réalité du terrain. Le chantier de la reconnaissance des droits n’est jamais clos. Aujourd’hui, le
débat public interroge la société sur les questions de la fin de vie, de l’homoparentalité et de
l’adoption. Cela a été le cas avec le PACS, les successions, etc.
La prise en compte du droit des usagers a donné au secteur des établissements sanitaires, sociaux
et médico-sociaux (ESSMS) une 3e dimension à l’action sociale. En effet, elle introduit l’usager/le
public, en sus des opérateurs et des services publics. Par exemple, après la loi Veil autorisant
l’avortement, des centres d’orthogénie ont été mis en place par les autorités publiques. Or, on
s’est aperçu que cette action n’était pas en phase avec les attentes du public notamment en ce qui
concernait les maternités précoces des lycéennes.
Introduction sur la performance sociale
Pourquoi la performance dans le secteur social ?
La notion du « social » renvoie au contrat social de Rousseau c'est-à-dire au citoyen qui donne le
pouvoir au service public.
La performance est un processus qui se pense, se travaille et qui se patine. C’est un vrai processus,
c’est-à-dire quelque chose de construit et de pensé dans sa complexité. La définition de l’Agence
Nationale d’Appui à la Performance (ANAP) parle d’aider, de moderniser… Il s’agit de verbes
d’action qui ont pour finalité la maîtrise des dépenses. Il s’agit d’une définition très contraignante
dans laquelle l’utilisateur du service est vu uniquement comme un bénéficiaire et non comme un
contributeur.
Une autre définition de la performance est celle qui consiste à faire les bonnes choses de la bonne
façon, rapidement, au bon moment et au moindre coût pour répondre aux besoins et attentes des
usagers.
« Répondre aux besoins et attentes des usagers » est la partie de cette définition de la
performance qui a été la plus impactée par le droit des usagers. Tous les besoins n’ont pas de
réponse adaptée comme pour l’alcoolisme. A l’inverse, des offres restent sans demande, par
exemple les maisons d’enfants à caractère social positionnées dans des endroits ruraux éloignés.
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D’autres offres correspondent à des demandes de la population mais pas à des besoins. Par
exemple, la médecine généraliste répond à la demande en termes de consommation d’anxiolytique
mais ne correspond pas forcément un réel besoin.
Un ESSMS se doit de fournir une prestation qui réponde à la fois à un besoin et à une demande.
Depuis la loi HPST de 2009, et l’introduction de l’appel à projet, les opérateurs ne sont pas maîtres
de leurs performances. Depuis cette loi, la restructuration des organismes dans le secteur est
impactée par cette mise en concurrence. De plus, le secteur est soumis aux échéances électorales.
La question à se poser aujourd’hui est : fait-on avancer le droit des usagers avec eux pour qu’ils
interviennent directement dans leur prise en charge ?
INTERVENTION DE MAITRE DE LAUBIER, AVOCAT AU BARREAU DE MARSEILLE.
Faire le lien entre l’usager et la performance sociale n’est pas chose aisée. A la base, ce sont deux
concepts différents qui évoluent notamment depuis la loi du 2 janvier 2002.
Aujourd’hui l’usager a de plus en plus de droits : le droit à l’information, à la vie privée, le droit à
une fin de vie décente, etc.
Il s’agira ici de faire un focus sur la gestion des risques, sur la performance assurantielle : une des
composantes de la performance et de la performance sociale. Plus on améliore la performance
assurantielle, plus on améliore la performance financière.
L’usager a de plus en plus de droits et en même temps est de plus en plus exposé aux risques, à la
violation de ses droits. L’établissement doit offrir une protection à l’usager en élaborant un vrai
plan de maîtrise des risques.
Par exemple, la perte ou la détérioration de prothèses auditives ou d’un dentier est un risque réel
et courant dans les établissements comme les établissements d’hébergement pour personnes âgées
dépendantes (EHPAD). L’établissement doit mettre en place une réponse adaptée et rapide car il
peut y avoir des impacts réels sur la santé du résident/patient. Ici, nous nous plaçons dans de la
réelle performance sociale.
Il est nécessaire de mettre en place des processus adaptés avec l’assurance de l’établissement.
Il est indispensable que les ESSMS mettent en place une gestion des risques en y associant les
assurances. Avec une matrice de gestion des risques on identifie les risques, notamment les
nouveaux risques comme les risques connectés et les risques liés au suivi dématérialisé des
patients. Par exemple, des données médicales qui peuvent se retrouver sur internet.
La performance sociale des établissements passe par la prise en compte de ces risques car en cas
de réalisation du risque, de la survenue d’un sinistre, il y a des fortes répercussions financières.
Or, à une époque où tout un chacun cherche à réduire ses coûts, il est important de minimiser les
risques financiers.
L’assureur doit devenir un réel partenaire de l’établissement. Les contrats d’assurance doivent être
attentivement négociés et le partenariat particulièrement travaillé notamment en ce qui concerne
les négociations des primes d’assurance.
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INTERVENTION DE MONSIEUR BERKANI, DIRECTEUR DU POLE LUTTE CONTRE LES
EXCLUIONS – LA CROIX ROUGE FRANÇAISE
Cette intervention prend pour exemple les centres d’hébergements et de réinsertion sociale.
Dans le secteur social, la notion de performance sociale est mise à rude épreuve car elle se
confronte au déni des équipes éducatives face aux droits des usagers. Or, ce déni ne protège pas
les usagers. Avec la loi de 2002, nous sommes passés d’une logique assistancielle à une logique de
service rendu, de contractualisation. L’usager va co-construire son projet. Face à cela, la
problématique qui se pose est que l’équipe éducative se trouve en situation de crainte vis-à-vis du
droit des usagers : en effet, l’usager va-t-il pouvoir attaquer juridiquement les équipes notamment
dans les secteurs ou le public « fait déjà peur ». Les salariés ont un réflexe de protection fasse aux
droits des usagers.
4 outils de la loi 2002 : comment peut-on via ces outils améliorer la performance sociale pour le
droit des usagers et en même temps accompagner le travail des personnels ?
1 – Le livret d’accueil
Cet outil doit être réellement utilisé. Il faut repenser l’accueil en s’appuyant sur le livret
d’accueil. Qu’est-ce qui doit figurer dans le livret d’accueil ? Il s’agit de sécuriser la personne lors
de son accueil afin de diminuer la violence dont peuvent faire preuve des individus en situation
d’insécurité et de vulnérabilité.
2 – Le règlement de fonctionnement
Le règlement de fonctionnement doit :
-
Etre élaboré dans le sens d’une contractualisation de service ;
Exposer la manière donc est régit le centre ;
Travailler sur la cohabitation ;
Faire primer le principe de responsabilisation de l’usager.
L’usager a des droits et des devoirs. Il doit se sentir reconnu en tant que citoyen. Le règlement de
fonctionnement vient régir cela. Il faut co-construire et expliquer les règles de vie en collectivité. Les
négociations doivent être ouvertes. Les usagers doivent pouvoir questionner légitimement les règles. Il faut
diminuer le sentiment de crainte de l’usager en lui faisant confiance et ne pas agir en fonction de
présupposés envers l’usager (par exemple, un ex-prisonnier est une personne violente).
3 – Le projet d’établissement
Il permet de fixer des objectifs et donner une identité à l’établissement, une réelle culture à
l’établissement. Il faut créer une appartenance aux équipes via le projet d’établissement
notamment en identifiant les risques et les actions à mettre en place pour réduire ces risques.
Pour faire le lien, la question financière est une des principales difficultés dans les établissements
sociaux et un frein pour la qualité de la prise en charge des usagers avec notamment la difficulté de
remplacer les personnels en arrêt maladie par exemple. Le projet d’établissement permet de
concerter les équipes, de transformer les craintes en solution et, sans minimiser les risques de les
expliciter, les rendre plus surmontables. Impliquer les salariés permet de réduire ces risques.
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3 – Le conseil de vie sociale
Cet outil permet de développer la co-construction autour d’objectifs communs entre les
professionnels et les usagers.
En conclusion, les outils de la loi de 2002 doivent être mis en œuvre dans une réelle logique
d’accompagnement de l’usager.
MONSIEUR DENIS GERARD – PROFESSEUR ASSOCIE A L’IMPGT ET DIRECTEUR ASSOCIE D ’UN
CABINET DE CONSEIL EN MANAGEMENT DES ETABLISSEMENTS SANITAIRES ET MEDICO SOCIAUX .
Quelque soit la nature de public, les professionnels doivent rendre compte des postions prises et
des actions mises en œuvre auprès des usagers. Il faut se poser la question de ce que l’on veut
rendre compte aux usagers. Il est bon que ces derniers utilisent leurs droits pour bousculer les
pratiques des professionnels, sans non plus tomber dans l’excès inverse avec un usager qui
empêche la réalisation du service.
Cependant, ce n’est pas encore un positionnement naturel des professionnels d’accepter
l’intervention des usagers même si les droits des usagers sont aujourd’hui largement reconnus.
Récemment, le ministère de la santé a fourni des chiffres indiquant que 70% des usagers estiment
ne pas avoir suffisamment d’information sur leurs droits. Il y a encore du travail à faire pour que les
usagers s’emparent du sujet et en soient informés.
Le droit des usagers est un sujet d’actualité pour les professionnels du secteur. Par exemple, ce
sujet constitue le thème du congrès de l’ANAP 2015. De nombreux acteurs s’en sont emparés et
montent en charge sur cette thématique. C’est une vraie politique publique que de mettre l’usager
au cœur du dispositif. Cependant, la technicité des concepts nécessaires pour appréhender ces
droits peut freiner la prise en main du sujet par les usagers eux-mêmes. La co-construction est
donc essentielle et aujourd’hui de nombreux congrès se montent sur la thématique
de « l’empowerment de l’usager », terme qui a glissé du domaine technologique au domaine
sanitaire et social.
La position de l’usager en tant que consommateur de soins est en train d’évoluer. Aujourd’hui
l’usager veut faire valoir ses droits, ce qui n’est pas une posture forcément négative car elle oblige
les professionnels à accepter un double positionnement ;
-
Le positionnement singulier, bilatéral, du professionnel en face de l’usager ;
Le positionnement en relation à une organisation en tant que représentant d’un établissement.
MADAME GUYLENE NICOLAS, MAITRE DE CONFERENCE EN DROIT PUBLIC.
Il s’agit d’une problématique extrêmement stimulante intellectuellement et pas forcément
évidente à traiter.
Axe d’intervention choisi : La bientraitance des personnes soignées générant la bientraitance du
personnel soignant.
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En termes d’intervention sociale, on peut citer comme exemple de faillite la gestion de la canicule
en 2003. Suite à cet évènement, une dynamique s’est mise en place notamment pour affirmer les
droits de participations des usagers.
Tous les outils participatifs de la loi de 2002 génèrent une inclusion de l’usager, une participation
active de chacun qui relance la logique de la solidarité. Mais ces évolutions ont généré des
difficultés de mise en application et parfois une souffrance au sein des équipes.
Par exemple, dans le cas de l’affaire Vincent LAMBERT, il est question de l’expression de la volonté
de l’usager. Mais comment peuvent se positionner les équipes soignantes face à un patient qui n’est
plus capable d’exprimer sa volonté ? De la même manière, la réalisation de directives anticipées
est une mesure très difficile à mettre en œuvre. Dans ces cas, la place de l’écrit est à repenser.
Peut-être y accorde-t-on trop d’importance ? Peut-être faut-il réfléchir à redonner de la place à la
parole ?
Le professionnel est-il en mesure de réaliser une information et une formation de l’usager sur ces
questions et ces outils ?
Les outils doivent être apprivoisés afin de générer une participation active et ne pas générer une
maltraitance latente.
La formation continue est une voie importante pour promouvoir ces outils et ces bonnes pratiques.
QUESTIONS-REPONSES
Question 1 : Définition de la performance ; Quelle définition donner de la performance ? Quel est le lien
entre efficience et performance ?
Noëlle PECHEIRAL : La performance est un mot qui a surgi dans notre secteur, qui était tabou
auparavant. S’agit-il de faire plus avec moins ? On sent bien la pression des financeurs. On voit cela
dans la définition de l’ANAP qui indique surtout la nécessité de générer des économies. Il s’agit de
reprendre la main sur cette définition dans notre secteur notamment en intégrant la notion
d’efficience. Comment peut-on tendre vers la réalisation d’une mission avec des valeurs qui sont
les miennes tout en suivant les directives qui nous sont données ?
Renaud De LAUBIER : La performance a plusieurs strates. Une performance globale est très
compliquée à atteindre. C’est le but à atteindre mais c’est très difficile, voir impossible. Cela va
dépendre également de la raison d’être de l’établissement, de son statut, privé ou public.
Denis GERARD: Si l’on se réfère aux travaux de l’ANAP, la logique est de se dire que les
établissements médicaux sociaux doivent essayer de réfléchir selon 4 axes :
1
2
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4
– La définition des prestations ;
– La logique des ressources ;
– L’aspect financier ;
– La logique de processus permettant de structurer les organisations.
Question 2 : Quel positionnement adopter par les petits opérateurs afin de développer leur performance et
leur avantage concurrentiel ?
Renaud De LAUBIER : Il existe des niches très intéressantes en la matière notamment sur le sujet de
la prise en charge des usagers via les nouvelles technologies. La robotique peut être une aide
11
fondamentale notamment pour les petites structures. Les nouveautés en matière numérique sont
vecteurs de réelles opportunités. Cela implique cependant des facteurs de risque pour les usagers,
par exemple l’hébergement des données de santé. Il y a énormément d’outils et de pratiques à
développer mais il faut faire très attention à leur utilisation et les accompagner d’une vraie
politique de gestion des risques.
Question 3 : Comment faire, quand certains départements n’ont pas la liste des personnes qualifiées ?
Noëlle PECHEIRAL : Il ne faut pas s’arrêter à cela et avancer avec les moyens à disposition
notamment avec, par exemple, le défenseur des droits.
Question 4 : A l’épreuve du terrain, est-ce que toutes ces notions de droit et de gestion de maîtrise des
risques peuvent-elles réellement être mises en œuvre et améliorer la performance des établissements ?
Malik BERKANI: L’optique est de partir des pratiques constatées et de voir comment on peut utiliser
les outils, notamment ceux de la loi de 2002 pour faire avancer ces pratiques. Il s’agit de pouvoir
évaluer objectivement sa prise en charge au vue des missions de l’établissement.
Renaud De LAUBIER: Pour gérer les difficultés du terrain, il est important de mettre en place
des procédures. Cela soulage l’organisation au quotidien et prouve que, malgré la mise en
œuvre des procédures, il y a la survenue. La responsabilité est amoindrie.
Question 5 : Nos objectifs et missions ne sont parfois pas partagés avec nos organismes de tutelle. Il est
important d’évaluer les effets de nos pratiques sur les usagers mais les indicateurs sont difficiles à définir et
à mettre en place. L’évaluation de notre performance est complexe. J’ai des difficultés à échanger là-dessus
avec l’ARS. Qu’en pensez-vous ?
Malik BERKANI : Sur les missions non partagées, je suis clair avec les tutelles. Nos missions sont
définies par la Loi. Nous devons nous en tenir à nos missions, car en y étant performant on peut
faire évoluer le financement. Il faut démontrer le chemin parcouru sur une période qui peut
paraître longue : le financeur comprend ces choses-là. Il faut avancer en fonction de la temporalité
des personnes et ensuite évaluer les résultats avec l’usager et le travailleur social.
Question 6 : La question porte sur la traçabilité et les processus : l’effet pervers de la traçabilité est que le
temps passé à cela a un impact sur la qualité de la prise en charge ? Toutes ces mesures peuvent impacter le
cœur du métier des professionnels éducatifs et soignants.
Renaud De LAUBIER : Cette question est très pertinente notamment dans une logique de réduction
des moyens. Les nouveaux outils numériques peuvent concrètement aider sur ce point. Par
exemple, on peut tracer l’hygiène des mains via des capteurs électroniques qui retracent
automatiquement le passage du personnel à tel ou tel endroit.
Guylène Nicolas : La traçabilité est au cœur même du respect du droit des malades et cela est
inhérent à la qualité du soin. Les outils actuels permettent maintenant de développer la fluidité de
la traçabilité. Il faut repenser la perte de temps qui est réelle en apport au niveau de la qualité.
Denis GERARD : Aujourd’hui le concept global de qualité est acquis dans le sanitaire et le médicosocial. Par contre, la maturité des systèmes de formation et de traçabilité n’est pas du tout la
même dans les deux secteurs. A cela s’ajoute la question de la taille de l’établissement car les
petites structures n’ont souvent ni le temps, ni le moyen de mettre en place de nouveaux outils et
processus. Dans le secteur médico-social la maturité des systèmes d’information reste défaillante
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et l’on se situe plus dans un sentiment de perte de temps que de production d’informations
signifiantes même si le secteur s’est bien emparé du sujet.
MOT DE CLOTURE DE LA TABLE RONDE : GUYLENE NICOLAS.
Les informations ont été complémentaires et ont fait ressortir la complexité de la question. Il
ressort un vrai décalage entre le sanitaire et le médico-social notamment sur la question de la
traçabilité qui est déjà bien mise en place dans le sanitaire.
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TABLE RONDE 2 : DANS QUELLE MESURE LA MODERNISATION DU
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES CONTRIBUE -T-ELLE A
L’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE SOCIALE ?
MADAME CATHERINE VILPERT, DIRECTRICE REGIONALE DU GROUPE KORIAN ET VALERIE
BERTRAND, DIRECTRICE D’EHPAD CHEZ KORIAN.
La présentation va s’effectuer en deux temps :
1 – Une présentation du projet d’établissement sur le versant social / RH.
2 – Une présentation d’une enquête de satisfaction des salariés et de l’exploitation qui en est faite.
Ces interventions sont réalisées via la présentation de deux supports PowerPoint.
1 – Une présentation du projet d’établissement sur le versant social / RH (Catherine VILPERT)
Le recrutement est une phase importante mais l’objectif est de faire un recrutement et surtout de
motiver ses ressources afin de les conserver.
Dans un groupe de grande taille, quelle stratégie est mise en place pour valoriser les RH ? Au sein
de groupe KORIAN, le projet qui se décline autour de 5 piliers :
-
Les ressources humaines ;
Le client ;
La performance ;
L’innovation ;
Le développement.
Lorsque l’on parle des ressources humaines on parle d’une gestion individualisée des parcours avec
un projet managérial qui favorise l’engagement. Cela doit se décliner de manière très concrète.
Par exemple, des ateliers ont été organisés auprès des collaborateurs avec l’objectif de faire
ressortir les valeurs que les collaborateurs déclinent dans le cadre de leur travail (voir PowerPoint
en annexe).
Le groupe a axé la formation sur le développement individuel via notamment la formation interne
et la validation d’acquis d’expérience (VAE).
En 2016, le groupe a rencontré des difficultés pour recruter des équipes soignantes. Pour pallier à
ce problème, il a créé la première promotion d’aides soignantes. Au niveau des cadres, du comité
de direction (CODIR), le groupe a développé une académie interne.
D’autres exemples participent à la performance sociale :
-
Les établissements sites écoles ;
Le parrainage ;
L’organisation d’une journée d’intégration ;
Un programme de développement de l’emploi des travailleurs handicapés ;
Depuis deux ans, le groupe note une baisse significative du turn over ce qui démontre l’efficacité de
cette stratégie RH.
14
2 – L’enquête de satisfaction à destination des salariés (Présentation de Valérie BERTRAND,
Directrice d’EHPAD chez KORIAN)
Il s’agit ici de présenter opérationnellement la déclinaison d’une enquête de satisfaction sur les
établissements Sud du groupe.
Les salariés transmettent les questionnaires complétés qui sont ensuite relayés auprès des
directeurs. Ils sont anonymes et remplis de manière autonome par les salariés. Cela leur permet de
s’exprimer librement. Les directeurs doivent donc avoir une capacité de remise en question et
d’écoute pour savoir travailler sur l’amélioration des points soulevés par l’enquête de satisfaction.
Les critères « rémunérations » et « avantages sociaux » doivent se réfléchir au niveau des
établissements mais également au niveau des échelons régionaux et nationaux.
Les directeurs sont destinataires des tendances et d’un tableau de synthèse. Un diagnostic est donc
transmis afin d’ajuster au mieux les axes d’amélioration.
Ce qui est important dans toute démarche évaluative est ce que l’on va faire des chiffres. Chaque
directeur d’établissement de KORIAN a dû remplir un plan d’amélioration des conditions de travail
des salariés pour améliorer les points faibles mis en exergue par l’enquête.
PATRICK RAUDIN, DIRECTEUR DE MAISON DE SANTE PROTESTANTE DE NIMES.
Notre maison existe depuis presque deux siècles et a rencontré des difficultés lorsqu’elle a dû se
mettre en conformité avec les différentes Lois qui sont apparues au fil du temps. Nous avons connu
la fermeture de nombreux services (maternité, centre de formation des infirmières et des aides
soignantes…).
Nous avions un fort besoin de modernisation non seulement au niveau de nos locaux mais
également au niveau de notre gestion, et notamment la gestion des ressources humaines.
La première étape a été de réunir toutes les parties prenantes internes à l’établissement afin de
définir des objectifs communs. La modernisation des pratiques et des outils s’accompagne de la
modernisation des ressources humaines. Il faut s’assurer que les équipes s’approprient les nouvelles
techniques et les nouveaux équipements.
Pour accompagner les changements, l’établissement a fait appel à ses salariés afin qu’ils
s’investissent dans des formations en interne. Depuis 5 ans, les formateurs ont également été
missionnés pour mettre en place du coaching. Régulièrement, 40% des salariés passent en séance de
coaching durant lesquelles ils sont mis en situations pratiques. Cela permet de rassurer les équipes.
Un des axes forts des ressources humaines de l’établissement est de lutter contre la pénibilité du
travail des collaborateurs. Par exemple, un investissement a été d’automatisé : la réalisation des
semainiers afin d’accompagner le travail des infirmières.
L’axe communication a également été travaillé via le livret d’accueil du salarié, le livret d’accueil
du stagiaire, le passeport formation, un journal mensuel des salariés…
Les salariés ont été associés à ces actions afin qu’ils deviennent acteurs de ces changements.
Un autre exemple de management coopératif est la journée de la solidarité pour les personnes
âgées. Nous avons proposé aux salariés que la journée solidarité soit mis à disposition des personnes
15
âgées (accompagnement d’une personne âgée en balade, animation musicale…). Une somme de 16€
par salarié et par résident était disponible pour organiser les activités de cette journée. Cela donne
du sens à cette journée pour les salariés et permet de lutter contre l’isolement et la solitude des
personnes âgées.
PATRICIA VEZIGNOL, DIRECTRICE REGIONALE DE LA FONDATION DIACONESSES.
Présentation de la structure :
La fondation Diaconesses a été la première à ouvrir des unités de soins palliatifs, des unités de prise
en charge des personnes malades du SIDA ou encore des centres de prise en charge de la maladie
d’Alzheimer. La fondation se positionne toujours dans des champs sur lesquels la puissance
publique fait défaut.
L’intervention se basera sur la présentation d’une situation de reprise d’un établissement en train
de péricliter (en dépôt de bilan)
Les ressources humaines sont une valeur et non une charge et ne sont jamais inclues dans l’actif
des associations.
La structure dont il est question se situe dans une région sinistrée économiquement avec un fort
taux de chômage. De plus, les défauts de gestion des anciens responsables avaient provoqué une
insatisfaction générale des salariés et des familles. Un point positif pouvait cependant être
souligné : les résidents étaient satisfaits de la prise en charge.
En matière de modernisation des ressources humaines, la tendance était plutôt axée sur des
aspects de gestion et de réduction de coûts avec le recrutement de cost-killers. Aujourd’hui, on
revient de plus en plus vers la valorisation des RH.
Un de nos principaux objectifs a été de mettre en place un nouveau management et d’abandonner
le modèle paternaliste. Dans la modernisation des ressources humaines, il est important de prendre
en compte le professionnel avec toute son histoire de vie. L’aspect émotionnel est à inclure. Il est
important également de créer une ambiance de travail basée sur l’écoute et le respect. Il faut
avoir une intelligence émotionnelle face à l’autre pour savoir l’écouter.
Petit à petit, l’établissement est passé d’une gestion « commando » à une gestion participative via
la mise en place d’une réflexion basée sur l’intelligence collective. Les directeurs doivent savoir
être adaptables et doivent savoir favoriser l’autonomie et l’intelligence des collègues de travail. Le
nouveau manager doit savoir évaluer ses collaborateurs, faire confiance et déléguer son pouvoir.
Il est important également de savoir valoriser les compétences extra-professionnelles des
ressources humaines.
Aujourd’hui, la question du manager est de savoir comment valoriser le sujet et lui permettre de
s’épanouir.
16
CHRISTIAN HALTER – DIRECTEUR GENERAL ESAT LA ROUMANIERE
Ci-dessous, le texte rédigé par Monsieur HALTER à l’occasion de la conférence :
« Bonjour,
Je suis Christian HALTER, Directeur Général de l’AVEPH, petite association qui œuvre dans le champ du
handicap mental et psychique pour des personnes adultes handicapées. Lorsque j’ai été invité à participer à
cette table ronde, je me suis interrogé sur la contribution que je pourrais y apporter, étant donné mon parcours
commencé par le métier de maçon, puis des métiers de l’éducation spécialisée (Moniteur éducateur, éducateur
spécialisé…) puis la formation DHEPS qui est une formation à la recherche action qui est une immense richesse
pour la suite de ma carrière professionnelle. Cela vous apprend à employer un mot pour un mot et non un mot
pour un autre. J’ai ensuite suivi le parcours classique de l’ENSP, puis enfin d’un DESS de management à l’IAE
d’Aix.
La question générale posée autour de la performance sociale est, en apparence, plutôt nouvelle. Pourtant
historiquement parlant, cette question a toujours été présente de manière plus ou moins explicite, dans le
monde du médico-social. Même si l’idée qu’on pouvait mesurer cette performance, la considérer comme un
véritable enjeu pour les usagers et le personnel des établissements et services, est relativement nouvelle, elle
vient surtout exiger une modernisation de la fonction managériale et plus largement des méthodes employées
dans la gestion des ressources humaines.
Le management des ressources humaines a considérablement évolué au fil du temps. Là où l’avis des salariés
n’était pas toujours considéré comme important, l’évolution de notre société a amené une réflexion autour de
cette question lorsqu’on s’est souvenu que la question de l’engagement était particulièrement importante dans
la réussite et la qualité d’une action menée. Dans le champ du médico social, de plus, une résistance à la
question s’est développée, résistance comparable à celle qui existe encore face à la notion d’évaluation. Ce qui
a toujours sous tendu cette résistance, est qu’il est difficile de normer le contenu d’une relation, et que dans le
domaine du médico-social la question principale qui sous tend toutes les autres est limitée à la qualité de la
relation entre le bénéficiaire et son accompagnant. Cette approche un peu frustre de la notion managériale
n’est pas satisfaisante. On verra plus loin que l’obtention de l’engagement du salarié oblige nécessairement au
partage d’une culture d’entreprise. Cela conduit à la définition d’objectifs opérationnels communs, toujours
filtrés par l’éthique commune pré définie, et supérieure à la seule question des moyens et de l’efficacité.
L’expérience inaboutie, insuffisante, portant en elle de nombreuses limites qu’en tant que Directeur général
chargé d’impulser les méthodes et le sens, je n’ai pas toujours réussi à dépasser, est pourtant celle que je vais
tenter de vous présenter.
1. Qu’est ce que la performance sociale ?
Faire coexister performance et sociale reste une source de polémique. La notion de performance recouvre
plusieurs concepts :
-
Celui simplement de la mesure d’une action réalisée
Celui d’un exploit réalisé
Celui d’une victoire sur meilleur que soi,
Celui de l’évolution d’un résultat.
Le mot social est devenu tellement vague, imprécis qu’on peut simplement désigner qu’il se définit par rapport
aux relations menées dans un groupe humain.
17
La performance sociale peut donc se définir comme la mesure du bien être des salariés au sein d’une
entreprise. Ce concept qui interagit avec la responsabilité sociale de l’entreprise doit s’inscrire dans la
transversalité de l’entreprise, car c’est de cette mesure, qui doit être vécue comme un des tableaux de bords
permettant d’obtenir les résultats recherchés, que peuvent naitre des changements non seulement
managériaux mais aussi dans l’organisation du travail et des rapports sociaux.
Dans notre petite association, l’association Vauclusienne d’Entraide aux Personnes Handicapées, fondée par
des parents de personnes handicapées mentales à la fin des années 1970 parce qu’elles ne trouvaient pas de
modes de prise en charge qui placeraient réellement le bénéficiaire au centre de l’organisation, cette question
s’est avant tout posé pour les personnes accompagnées. Dans l’idée initiale de l’association, il s’agissait de
prendre en compte les aspirations individuelles des personnes handicapées et de s’y référer dans l’organisation
des établissements, pour tenter de trouver des compromis dans la réalisation de projets individuels dans le
cadre d’un projet collectif. Cette situation conforme à ce que prévoyait la Loi historique de 1975, privilégiait
l’existence du collectif sur les aspirations individuelles, mais déjà rendait compte de la prise de conscience
associative de la nécessité de développer la personnalisation de la prise en charge, selon les mots de l’époque.
Les salariés accompagnants, eux n’étaient pris en compte que par l’engagement qu’ils manifestaient, par leur
enthousiasme à participer à un projet éthique, un peu en avance, tant il tentait de reconnaitre l’autre
handicapé comme un être singulier et possédant des droits. Cette situation de fondation a duré quelques
années au sein de l’AVEPH. La convivialité des rapports humains, la faiblesse de la distance hiérarchique, le
petit nombre d’échelons hiérarchiques ont contribués à cette forme de gestion managériale. L’attachement des
salariés à la figure associative était très fort, le couple Présidente/Directrice fonctionnait comme un groupe
charismatique entrainant l’adhésion des salariés et un turn over extrêmement faible. Pour autant, les questions
individuelles du personnel n’étaient pas vraiment traitées ou restaient dans un entre soi affectif qui tissait des
liens trop peu réfléchis pour être durables.
Au fil du temps, la période de fondation s’est un peu atténuée. Cette période est souvent naturelle. Elle peut
être mesurée par l’engagement pris par les salariés d’une organisation pour la faire fonctionner, souvent
imparfaitement, mais coute que coute, sans regarder la dépense d’énergie personnelle, sans mesurer le temps
passé, sans regard technique sur les résultats obtenus. Les équipes avancent de manière militante, pour arriver
au but final, lequel est souvent ni mesurable ni atteignable et correspond à un projet commun partagé fort,
dans lequel l’idée de la performance est totalement absente, remplacée par le bien être apparent des
personnes accueillies. La source de motivation est très souvent complètement éthique, inattaquable,
incontestable. Il s’agit, en général, d’une idée générale et généreuse qui est mise en avant et qui justifie
l’ensemble de l’action, quel qu’en soit le niveau hiérarchique. Dans notre association, comme souvent c’est le
cas, l’attachement à cette source a été placé sur un piédestal, les autres approches (pédagogiques, techniques,
etc…) étant considérées comme secondaires. D’un point de vue managérial, ce type de fonctionnement,
lorsqu’il dure, est souvent lié à une mise en avant des affects, avec ou non de la manipulation, et une forme de
gouvernance qui repose non pas sur l’autorité au sens de faire autorité, mais plutôt sur le charisme, c’est-à-dire
la confiance illimitée. Cette période de fondation est importante dans la vie d’une institution, parce qu’elle
définit la première culture commune. Elle est, le plus souvent, abrégée par les dirigeants, ceux-ci apportant un
regard technique qui nécessite une prise de recul et bat en brèche les éventuels modes de gouvernances
déviants qui auraient pu se mettre en place.
La volonté d’organiser permet alors de rentrer dans une seconde période que j’appelle période de
fonctionnarisation. Il n’y a pas là de références aux fonctionnaires, mais bien plus au fonctionnement. Gagnées
par l’épuisement, encouragées par les cadres de la nécessité de figer l’organisation, les équipes profitent de ce
ralentissement de l’investissement pour essayer de capitaliser sur le retour d’investissement. On voit apparaitre
18
les bénéfices secondaires, le désengagement et parfois la crise, les premiers turnovers, et des conflits plus
insistants comme si le sens commun si fort au début, ne faisait plus sens. Beaucoup d’institutions rentrent
rapidement dans cette période qui est souvent longue et facilement gérable de main de maitre par un manager
avisé qui profite de cette apathie pour asseoir son leader ship (c’est le seul qui a des idées) voire pour bloquer
toutes les possibilités de réflexion et d’innovation. A l’AVEPH cette période a duré près de vingt ans et pour en
avoir géré une partie, je peux dire combien elle est à la fois confortable pour le dirigeant et génératrice de
frustrations et d’incompréhensions pour tous ceux qui ont, au fond d’eux-mêmes, le désir du changement et de
la réussite. Au cours de cette période, la performance sociale n’est plus une vraie préoccupation. Il s’agit
seulement d’être propre, c’est-à-dire de faire en sorte que l’organisation mise en place réponde aux besoins des
personnes accueillies tout en maintenant à distance les risques de conflits.
Heureusement ou hélas, selon le parti qu’on prend, il y a toujours un moment qui sonne souvent comme un
imprévu qui joue le rôle du grain de sable.
A l’AVEPH, la grande difficulté a été liée à la fondation mais la grande force d’aujourd’hui provient aussi de
cette période là. Comme souvent dans les organisations d’obédience parentales, la distance entre Présidente
fondatrice et directrice, puis directeurs a été un problème récurrent qu’il a été long et douloureux de régler.
D’un coté une Présidence qui négligeait totalement les problèmes techniques au profit d’une communication
sur la morale maintes fois répétées. De l’autre la tentative permanente d’une direction de réellement donner
aux valeurs avancées par l’association un retentissement concret. C’est ce combat là qui a duré longtemps et
dure toujours qui permet de devenir des défenseurs du bien être de tous et notamment de celui des salariés.
Si on respecte les personnes que nous accueillons, si on les considère pour leurs personnes et non pas
seulement pour leur handicap, si on milite en faveur de leur expression et de leur écoute et qu’on met cela en
pratique, on crée forcément une forme de management général dans laquelle la place de chacun est
essentielle.
Nous avons donc fonctionné comme cela depuis plus de vingt ans. Nous avons recherché l’avis de tous, écouté
ce que nous disaient chacun des membres de notre organisation, quel que soit son niveau et quelles que soient
les relations menées. Nous avons considéré que les « sachants » étaient les plus proches du terrain, ceux qui
étaient au contact des personnes, au cœur des projets, au plus proche de l’action. Nous avons voulu les cadres
comme des exhausteurs de goûts, ceux qui allaient permettre de faire émerger le sens, à la fois en utilisant la
synthèse mais aussi en donnant leur avis et en apportant les références techniques. Leur rôle de contrôle a été
situé non pas sur le terrain de la faute, bien que cela parfois puisse arriver, mais beaucoup plus sur celui de la
régulation, en acceptant les désaccords s’ils étaient compatibles avec le respect des valeurs associatives.
Bien sûr cela conduit à de grandes difficultés : faire la synthèse de tous, bannir les abus de pouvoir, essayer
d’éviter la pression et les urgences, éviter les conflits et leur préférer le dialogue, susciter et développer la
qualité du dialogue social, savoir évaluer les réalité humaines et techniques, placer en permanence au dessus
de la question du pouvoir celle des savoirs, accepter la richesse des pratiques différentes, décider du départ
d’un salarié lorsque celui-ci trahit nos valeurs, faire reposer tout cela sur des principes connus de tous,
transparents et permanents.
La mise en pratique de cette approche suscite beaucoup de critiques. Le sens n’est pas toujours trouvé du
premier coup et tâtonner est souvent vécu comme une faiblesse. Tout cela ne veut pas dire, pour autant, que
tout est acceptable, et il est parfois nécessaire d’arrêter ceux qui trichent. Il est très simple dans cet
environnement de le faire en référence avec le projet. Et du reste, comme toutes les organisations nous avons
eu des conflits, mais bien peu ont trouvé leur épilogue devant un tribunal.
19
Mais si les orientations sont claires, si les principes de bases sont partagés, si les méthodes le sont, si les cadres
sont bienveillants plutôt que des gros méchants qui savent tout, on gagne en désir de travail, en motivation
pour réussir, en qualité des rapports humains (mieux vaut rire de soi que de se prendre au sérieux en
permanence).
Aujourd’hui que peut on tirer de cette expérience ? D’abord l’évaluation externe qui fait partie des obligations
de notre secteur nous a apporté quelques satisfactions :
-
Elle indique que les valeurs associatives sont partagées du sol au plafond, soulignant même une très grande
cohérence des discours et des actes quel que soit le métier des personnes rencontrées.
La satisfaction des salariés a été mesurée, et elle est plutôt bonne, même si, bien sûr, il reste des points à
améliorer pour que notre résultat soit encore meilleur.
Les indicateurs comme le turn over sont également plutôt intéressants, même si nous avons quelques
interrogations sur notre capacité à rendre intéressant durablement les métiers routiniers et difficiles du fait des
difficultés de communications avec les usagers.
Voilà notre expérience. J’ai choisi de ne pas la traiter d’un point de vue technique, mais j’aurai pu le faire. Je
serai alors à mon sens sorti de la commande. Je suis aujourd’hui en fin de carrière. Je l’ai passé à mettre les
mains dans le cambouis tout en essayant de prendre en permanence le recul nécessaire à la netteté de la
vision. Comme dans la recherche action dont je suis un fervent adepte pour aider et permettre le changement,
j’ai essayé de changer mon regard sur les évènements, en chaussant d’autres lunettes, en utilisant des
techniques différentes que celles strictes de mon métier, et pour cela j’ai du m’entourer. Cette notion, à mon
sens est essentielle, s’entourer signifie déléguer, c’est-à-dire demander à un autre que soit de remplir un
ensemble d’actions et d’en faire le compte rendu. La performance sociale, pour ce que j’en comprends,
nécessite que nous soyons en capacité de réelle délégation dans laquelle l’ajustement est permanent.
Cette question est au cœur de la réussite de notre profession de Direction. Déléguer c’est faire confiance tout
en accompagnant si besoin, sans se substituer aux délégataires, sans prendre à sa charge jamais le « singe »
qui est sur son épaule et qui ne rêve que de sauter sur la votre. Là encore la question de la méfiance vis-à-vis du
pouvoir est essentielle : moins on l’exerce, plus on est efficace ! »
KHALED SABOUNE - MAITRE DE CONFERENCES EN SCIENCES DE GESTION.
En tant que jeune chercheur qui s’intéresse à la gestion des hommes et des femmes au travail,
pourquoi avoir choisi cette thématique ? Les dysfonctionnements sociaux dans les ESSMS sont très
importants : absentéisme, turn over, conflits interpersonnels, risques psycho-sociaux. Je cherche à
comprendre le comportement des salariés et les relations entre les salariés et les managers,
notamment à travers le contrat psychologique. Ce dernier est constitué des attentes mutuelles
implicites et explicites et des promesses faites entre un salarié et son employeur.
Qu’est ce que les salariés attendent ?
productive.
-
Avant tout la reconnaissance affective, légale et socio-
La reconnaissance affective implique un besoin de respect. Le manager doit s’adresser correctement
aux salariés. C’est le soutien affectif et surtout la reconnaissance de la pénibilité du travail, de
l’écoute et du dialogue. Or, de nombreuses études montrent qu’il y a un déficit d’écoute très
important dans notre secteur et que l’on retrouve de nombreux cas de « manager empêchés, » c’està-dire de managers qui restent dans leurs bureaux et n’assument pas leurs fonctions de chef
d’équipe.
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-
-
La reconnaissance légale implique l’égalité de traitement entre les salariés. On retrouve beaucoup
cette recherche de reconnaissance chez les aides-soignants. On est sur l’équité et l’égalité de
traitement.
La reconnaissance socio-productive existe lorsque le salarié souhaite avoir des tâches intéressantes et
un retour sur investissement.
L’importance est d’étudier les conséquences du non-respect des attentes des salariés ;
l’absentéisme, le changement d’établissement et même le changement de secteur professionnel.
Aujourd’hui, ce qu’il manque c’est le dialogue, la communication, le dialogue social, le contact
humain. Il faut s’intéresser à l’homme et à ses attentes.
La performance sociale est la satisfaction des clients internes. Arriver à cette satisfaction est une
problématique prioritaire. Une seconde problématique est de savoir comment mesurer cette
performance ? Chacun peut avoir sa propre définition de la performance sociale.
Un retour au fondamentaux du management, l’écoute et le dialogue, est nécessaire. Cela passe par
l’intellectualisation des pratiques professionnelles afin de mettre en œuvre un réel management
situationnel.
QUESTIONS-REPONSES
Question 1 : Comment avez-vous encouragé les salariés à répondre aux questionnaires de satisfaction ?
Comment mesurez vous la performance sociale via les questionnaires de satisfaction ?
Catherine VILPERT et Valérie BERTRAND : Les salariés ont compris qu’il s’agissait d’un canal de
communication pour discuter avec leurs directions. De plus, l’étude porte sur un établissement qui
a eu un taux de réponse de 100% mais ce n’est pas le cas de tous les établissements sur la région.
En ce qui concerne la mesure de la performance sociale interne, on peut la mesurer par rapport à
des critères bien établis (turn over…) mais aussi au travers de la richesse des échanges. L’écoute est
un des critères qualitatifs très important pour mesurer la qualité de son management.
Ces questionnaires de satisfaction peuvent être une porte d’entrée pour repérer les
dysfonctionnements et introduire de nouvelles méthodes de communication dans les
établissements.
Question 2 : Est-ce que les différentes postures adoptées par les établissements, soit des grands groupes
soit des petites associations, permettent-elles de toutes mettre en œuvre une modernisation des RH avec
un attachement au management situationnel ?
Christian HALTER : La question de l’appartenance est vraiment essentielle et c’est ce qui est
créateur de lien social. La définition de la reconnaissance et du lien social est un positionnement
important de l’ESAT.
Question 3 : Concernant les problèmes de reconnaissance du personnel, comment et jusqu’à quand
pourrons-nous permettre cette reconnaissance si la reconnaissance salariale n’évolue pas ?
Patricia VEZIGNOL : Il est difficile de répondre à ces demandes dans la situation économique
actuelle. Le combat des directeurs est d’essayer de faire avancer les évolutions dans la
reconnaissance des métiers. Une possibilité est de faire évoluer les salariés vers des postes plus
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rémunérateurs. Il faut également faire attention à la mise en place des temps partiels. Mais il est
vrai que, aussi bien dans le secteur éducatif que sanitaire, c’est un vrai problème.
Patrick RAUDIN : Le problème de la reconnaissance est un problème complexe. C’est aussi bien un
problème collectif qu’individuel. Individuel car chacun doit se poser la question de son besoin
personnel de reconnaissance. A côté de cela, il y a aussi la logique de la reconnaissance collective.
L’axe central n’est pas de donner de la reconnaissance à son salarié car cela devra se repérer
chaque jour mais de permettre à la personne de se positionner et de donner du sens à son travail
dans un sentiment profondément ancré dans la personne. L’objectif est l’amélioration continue.
Question 4 : Quelle est la nuance entre la qualité de vie au travail et le bien-être au travail ?
Patricia VEZIGNOL : La qualité de vie au travail est de la responsabilité du directeur, la mission du
directeur au jour le jour est de mettre en place les conditions de qualité de vie au travail. Le bienêtre au travail est la conséquence de ce travail. Ce bien-être est un sentiment de plus en plus
fluctuant en fonction du contexte actuel de l’organisation.
Christian HALTER : La qualité est une notion relative. Le bien-être est une question de sentiment. Le
bien-être est mesurable par la personne elle-même et non pas par l’organisation.
Patrick RAUDIN : Le bien-être est une relation personnelle du salarié à son travail.
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ANNEXE 1 : SYNTHESE ENQUETES DE SATISFACTION
ANALYSE DES RETOURS DES QUESTIONNAIRES
•
Les conférenciers : 7 retours sur 10 conférenciers.
Les conférenciers ont donné les notes maximales ainsi que les appréciations maximales à tous les
critères proposés.
•
Les participants : nous avons obtenus 86 retours.
Afin d’exploiter au mieux les données elles sont toutes exprimées en pourcentage
La répartition : il y avait 1% d’enseignant, 7% de professionnels, 18% d’autres (que celles proposées)
et 73 % d’étudiants.
1/ La communication autour de la conférence : seulement 4 % l’on trouvé insuffisante, plus de
80 % l’ont trouvé entre bonne et moyenne voir excellente.
- 2/ L’organisation : aucun insatisfait et à presque 70 % ils l’ont trouvé excellente.
- 3/ L’élargissement du réseau : à plus de 70 % les répondants trouvent que leur réseau a été
élargi.
- 4/ Evaluation : réalisée grâce à une échelle de valeur de 1 à 5 :
o Thème : plus de 90 % des personnes questionnées pensent que le thème fut bon.
o Diversité des conférenciers : plus de 90 % des personnes questionnées pensent que la
diversité des thèmes abordés fut satisfaisante.
o Table ronde : presque 70 % des personnes questionnées pensent que le temps dédié aux
conférenciers après chacune d’elle était bon.
5/ La note globale : une échelle de valeur de la moins bonne à la meilleure (de 1 à 5) est à 96 %
comprise entre 4 et 5
-
-
Conclusion : Les retours des conférenciers sont excellents ainsi que ceux des participants !
Voici les commentaires :
- « Très bonne conférence » ;
- « A ma grande surprise j’ai passé une très bonne journée, ne doutant pas de votre organisation,
les sujets ont été très bien menés avec des intervenants très intéressants de par leur diversité,
points de vue et expérience. PS : Pour la cagnotte de ce soir il aurait été bien de nous informer
dès sa mise en ligne » ;
- « Le matin, manque d’organisation pour l’animation (les intervenants un peu perdus) pour ce
qui est de l’organisation de la journée l’après-midi était bien mieux que le matin. Pour le buffet
et le petit déjeuner, rien à dire ! Bravo » ;
- « Conférence de qualité ! J’ai apprécié la très bonne organisation et la vision de la performance
du côté du salarié et de l’usager. » ;
- « Le thème était, selon moi trop vaste à traiter dans le temps imparti. Peut-être que commencer
par une présentation et une discussion autour de la performance sociale, sans la lier aux droits
des usagers ou à la modernisation du management, aurait permis de nous donner une vision
plus étayée de la performance sociale alors que là on a abordé énormément de points sans
pouvoir vraiment les développer. Très beau travail ! Bravo à toute l’équipe ! »
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-
-
« Donner aussi une place aux personnes accueillies, inviter des membres du CCRPA par
exemple » ;
« Journée de conférence très intéressante personnellement et professionnellement avec de
nouveaux contacts. Thème très intéressant également. Bravo à tous. »
« Des contacts intéressants pour le Master de l’année prochaine ! Merci ! » ;
« Oui, le temps de pause entre les deux tables rondes a permis d’échanger avec les
professionnels et les élèves. Un thème important traité avec des divergences d’opinions
pertinentes et enrichissantes. »
« Eviter les présentations trop ciblées d’établissements comme Korian. Diversifiez les secteurs
plus de sanitaire et moins de social. » ;
« Suggestion : réaliser une bourse à l’emploi. Merci pour l’investissement ! » ;
« Nécessiterait une petite pause par demie journée. Organisation très bien ! Bravo. » ;
« Une définition des notions aurait été intéressante en introduction » ;
« Une animation entre les conférenciers aurait été bien ;
« Les intervenants étaient bien choisis en rapport avec les thèmes abordés. » ;
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ANNEXE 2 : PHOTOS DE LA CONFERENCE
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