Inducteurs Total Volume de l`inducteur Coût unitaire de l`inducteur

1. Calcul du coût des inducteurs
Approvisionnement
Assemblage
Distribution
Charges directes
Fournitures
MOD
Total charges directes
Inducteurs
Négociation commerciale
Gestion des commandes
Gestion des composants
Montage manuel
Montage automatisé
Contrôle de qualité
Administration
Expédition
Volume de l'inducteur
5 850,00
2 929,15
2 937,45
12 549,60
31 374,00
18 824,40
9 179,30
6 120,30
Quantité
Golfy Loisir
Coût unitaire
836,00
418,00
18,30
24,40
Quantité
Négociation commerciale
Gestion des commandes
Gestion des composants
Montage manuel
Montage automatisé
Contrôle de qualité
Total charges indirectes
Total
2,00
15 298,80
3,00
418,00
627,00
836,00
Golfy Loisir
Coût de l'inducteur
1 170,00
0,13
489,58
18,90
23,63
14,18
Coût de production
Administration
Expédition
Coût de revient
5,00
23 433,20
6,00
664,00
1 328,00
1 328,00
114 099,40
6 640,00
Coût unitaire de l'inducteur
1 170,0000
0,1250
489,5750
18,9000
23,6250
14,1750
0,0805
0,9217
Total
Quantité
15 298,80
10 199,20
25 498,00
164,00
246,00
Coût total
1 956,24
1 912,35
1 227,85
7 900,20
14 812,88
11 850,30
39 659,82
Quantité
Golfy Intense
Coût unitaire
49,60
24,40
8 134,40
6 002,40
14 136,80
Golfy Intense
Coût de l'inducteur
5,00
1 170,00
8 134,40
0,13
6,00
489,58
246,00
18,90
701,00
23,63
492,00
14,18
65 157,82
65 157,82
4 180,00
0,08
0,92
5 241,95
3 852,84
74 252,61
Total
Coût total
3 893,76
1 016,80
1 709,60
4 649,40
16 561,13
6 974,10
34 804,78
48 941,58
48 941,58
2 460,00
0,08
0,92
3 937,35
2 267,46
55 146,39
Résultat unitaire
Chiffre d'affaires
Coût unitaire
Résultat total par produit
Résultat global
Coût de revient
74 252,61
Quantité
836,00
836,00
Quantité
836,00
Coût unitaire
88,82
Coût de revient
Golfy Loisir
Coût unitaire
122,00
88,82
33,18
Total
101 992,00
74 252,61
27 739,39
Quantité
164,00
164,00
55 146,39
Quantité
164,00
Golfy Intense
Coût unitaire
311,00
336,26
-25,26
Coût unitaire
336,26
Total
51 004,00
55 146,39
-4 142,39
23 597,00
3. Le résultat global est bien évidemment le même que celui calculé dans le premier dossier, aux arrondis près. Il se compose cependant différemment. Le modèle à base d’ac@vités fait apparaître une perte de 25,26 euros par modèle Intense, qui est compensée, globalement, par le résultat dégagé par le modèle Loisir. L’applica@on du modèle ABC renforce donc les conclusions de l’analyse précédente, en réduisant les subven@onnement entre produits : le produit le plus porteur est sur un marché en stagna@on alors que le modèle Intense, qui est sur un marché en développement, est générateur de pertes. Dans l’immédiat, la subs@tu@on des deux produits n’est pas envisageable. Il faut meMre à l’étude un produit qui assure le relais du modèle Intense et qui sa@sfasse aux condi@ons de rentabilité. 4. La différence de nature des unités d’œuvre et des inducteurs apporte les principaux éléments d’explica@on : Le modèle ABC, tel qu’il a été défini ici, introduit une variété d’ac@vités qui permet de regrouper des coûts plus homogènes en fonc@on des causes de consomma@on des ressources des différentes ac@vités. CeMe homogénéité réduit les mécanismes de subven@onnement entre produits ; La nature des inducteurs, en par@culier pour les ac@vités « négocia@on commerciale » et « ges@on des composants », « contrôle qualité », prend en compte l’impact de la complexité des chariots Intense sur leurs coûts. L’impact du nombre de composants par produit – et en conséquence, du nombre de fournisseurs – est tel que les coûts de négocia@on commerciale et de ges@on des composants sont dix fois plus élevés que ceux des produits Loisir. On fait le même type de constat pour le contrôle qualité, trois fois plus élevé ; Le modèle des centres d’analyse, tel qu’il a été conçu dans ceMe entreprise, a retenu l’heure de main-­‐d’œuvre directe comme unité d’œuvre du centre « assemblage ». ceMe unité d’œuvre ne correspond pas à la réalité technico-­‐économique du processus de produc@on, les temps de montage automa@que n’étant pas liés aux temps de main d’œuvre du montage manuel. On retrouve ainsi certains des défauts qui reprochés au modèle du centre d’analyse, mais aussi certaines dérives de sa mise en œuvre : centres d’analyse peu homogènes, mauvais choix des unités d’œuvre. 5. a) Spécificités La méthode ABC est une méthode de comptabilité de ges@on, fondée sur les ac@vités de l’entreprise qui propose de pallier les défauts de la méthode des centres d’analyse. L’analyse de l’entreprise permet d’iden@fier ses ac@vités et les inducteurs dont elles dépendent. Le calcul des coûts se base sur le principe suivant : les ac@vités consomment des ressources et les produits consomment des ac@vités. C’est l’applica@on de ce principe qui permet de rendre les consomma@ons traçables et d’aMribuer les charges aux produits. b) Intérêt Le modèle ABC est un modèle de calcul de coûts qui permet d’éviter le groupement de charges indirectes non homogènes entre elles, cause de subven@onnement entre produits. c) Limites Comme pour tout modèle de calcul de coûts, la méthode ABC nécessite un arbitrage entre le nombre d’inducteurs qui le rend plus complexe et une simplifica@on qui déforme les coûts.