Rapport d`Etonnement (2000)

Le stage que j’ai effectué à la délégation du Conseil Général des Pyrénées
Atlantiques à Bayonne (service développement territorial) a débuté le 9 Avril
2001 pour se terminer au début du mois d’Août de cette même année. Il entre
dans le cadre du DESS que j’effectue à l’université Montesquieu à Bordeaux et
qui s’intitule « Economie de l’Aménagement du Territoire et du développement
local ».
Le choix de faire ce stage dans cette structure n’est pas dû au hasard. En effet,
j’avais déjà eu l’occasion d’effectuer un stage d’immersion au sein de ce service
du Conseil Général au mois d’Août de l’année 2000 afin de découvrir le métier
d’agent de développement. Dans la mesure où ce stage s’est déroulé dans des
conditions que je qualifierais d’optimales et qu’il m’a permis de conforter mon
idée de faire des études de développement local, le choix du lieu de ce présent
stage s’est imposé de lui-même. Je dois aussi reconnaître que l’aspect
géographique a joué un rôle dans ma prise de décision dans la mesure où pour ma
première expérience concrète de terrain, il me paraissait intéressant (et plus
agréable…) de travailler sur un territoire que je connais et qui m’est cher.
Concernant mes attentes vis-à-vis de ce stage, il s’agissait principalement de
connaître une expérience concrète du métier d’Agent de Développement afin de
juger de mes aptitudes à exercer cette fonction.
Le choix de mon stage n’a pas été guidé par un sujet particulier puisque ce n’est
pas moi qui ai proposé le sujet d’étude ; ceci montre par ailleurs que je n’étais pas
fixé en début de stage sur un centre d’intérêt précis (je désirais simplement
travailler plutôt en milieu rural) et que ce stage était pour moi l’occasion de
clarifier mes orientations futures c'est-à-dire le type de métier et de
« spécialisation » vers lequel je compte m’orienter.
Ce rapport d’étonnement va se structurer autour de deux axes principaux. Le
premier est relatif à l’organisation concrète de ce stage et le second aura une
ambition plus large que le stage puisqu’il portera sur ce qu’il m’a apporté en vue
de mon orientation professionnelle ainsi que sur la façon dont j’analyse le
fonctionnement du service développement territorial en général et sur Leader en
particulier.
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I/ Organisation du stage
L’objectif de cette première partie est de décrire de manière concrète comment
ce stage s’est déroulé durant les 4 mois où je suis resté au sein du Conseil
Général des Pyrénées-Atlantiques.
Sujet d’étude
Celui-ci m’a été proposé par mon maître de stage. Il s’agissait de faire un bilan
des actions soutenues par le programme Leader II Pays Basque Intérieur dans le
but d’organiser une réunion avec l’ensemble des acteurs concernés par ce
programme. Cette réunion n’avait pas comme unique but d’exposer ce bilan aux
participants dans la mesure où devait également être présenté la candidature
Leader + déposée par le groupe de programmation à l’Europe ; mais pour ce qui
me concerne, mon travail s’est limité au programme Leader II.
Ce sujet m’a tout de suite intéressé, notamment l’aspect « humain » qu’il
représentait puisqu’il supposait des rencontres avec l’ensemble des maîtres
d’ouvrage intervenant dans Leader II. Mais je dois aussi reconnaître que
l’ambition de ce sujet m’a quand même un peu fait peur au départ notamment par
l’échéance « rapide » dans le sens où la réunion devait se faire moins de 3 mois
après mon arrivée du fait des vacances estivales.
C’est ainsi que mon sujet ne correspondait pas à l’étude d’un projet future mais à
une analyse d’un programme passé. Il faut aussi préciser que ce bilan n’est pas
une évaluation puisqu’il ne s’agit pas de juger mais plutôt d’apprécier les
opérations qui ont été menées. La nuance entre juger et apprécier peut paraître
étroite mais elle semble à mes yeux tout à fait correspondre à une réalité :
-
juger (faire une évaluation) comporte un aspect purement objectif : il s’agit
d’analyser les différentes opérations en fonction d’une grille de lecture et de
critères quantitatifs et qualitatifs définis par avance ;
-
apprécier (faire un bilan) peut paraître plus subjectif dans la mesure où, à
mon sens, cela ne nécessite pas forcément l’application d’une méthode
rigoureuse qui est par contre indispensable à toute évaluation.
C’est ainsi que le terme bilan est plus adapté au travail que j’ai effectué car le
but de la réunion était de faire un rendu des actions menées avec comme
objectif sous-jacent d’impliquer au maximum les acteurs concernés par ce
programme.
Il s’agit en fait d’un travail qui se rapproche de l’animation locale dans une
optique de communication.
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Déroulement du stage
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-
temps forts différents :
analyse des différents dossiers au sein du Conseil Général (3 semaines) ;
rencontre avec les différents maîtres d’ouvrage (1,5 mois) ;
préparation de la réunion (3 semaines) ;
réunion à proprement parler.
 Analyse des dossiers
Cette première étape était indispensable pour que je puisse me familiariser avec
les différentes actions développées au cours de ce programme. Je me dois de
reconnaître que cette immersion a été quelque peu difficile au début car le
nombre d’actions était relativement élevé. De plus, une quantité importante
d’informations était disponible pour chacune d’entre elles et j’ai été par
conséquent obligé d’en sélectionner une partie seulement pour ne pas que cette
première étape ne prenne trop de temps. C’est ainsi que je suis passé à côté de
certains documents qui auraient pourtant été judicieux d’analyser afin de mieux
cerner la problématique de certains projets.
Cependant, je n’ai pas non plus été livré à moi-même pour connaître ces dossiers ;
j’ai en effet bénéficié, au préalable, dès mon arrivée au Conseil Général, de la
présentation par Frédéric Ané des différentes actions et de leurs principaux
enjeux, ce qui m’a permis d’avoir une vision générale précise de ce programme.
Il faut aussi reconnaître que cette première étape n’est pas la plus intéressante
mais qu’elle est nécessaire pour connaître un minimum d’informations afin
d’aborder la deuxième étape dans les meilleures conditions possibles.
Concrètement, cette analyse des dossiers s’est formalisée autour de deux axes
différents :
- préparation d’une petite synthèse « a priori » sur chacune des actions ;
- préparation d’un questionnaire spécifique à chaque question (ainsi que des
questions d’ordre générale à poser à l’ensemble des maîtres d’ouvrage
recouvrant 3 domaines différents : origine de l’opération, analyse de
l’opération et perspectives pour le futur).
Ce qui m’a le plus gêné au cours de cette étape c’est que les informations
disponibles au sein du Conseil Général sont en général relativement anciennes
(très peu d’informations récentes) et qu’il y a beaucoup de documents et de
rapports qui ne sont pas datés.
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Une autre difficulté importante a concerné la formulation des questions à poser.
En effet, je ne pensais a priori qu’il serait difficile de formuler de simples
questions mais je me suis rendu compte qu’il fallait un minimum de « diplomatie »
et que certaines questions risquaient d’être mal perçues. C’est pourquoi j’ai
reformulé plusieurs fois ces questions et certaines d’entre elles n’étaient que
des prétextes pour pouvoir rebondir sur la réponse et par là même avoir la
réponse à une question non posée directement.
 rencontre avec les maîtres d’ouvrage
Cette étape est sans nul doute la plus intéressante et la plus enrichissante étant
donné qu’elle permet de recueillir le sentiment des personnes ayant participé de
manière active à ce programme.
C’est ainsi que j’ai rencontré l’ensemble des porteurs de projets de Leader II, ce
qui représente 28 personnes au total. il faut préciser que pour l’opération
relative aux centres multiservices, je n’ai rencontré que 3 maîtres d’ouvrage sur
les 8 existants ; ce choix repose sur deux raisons principales : la première est
qu’il s’agit dans tous les cas de la même opération (même si chaque commune
possède ses propres caractéristiques) à savoir la création de ces centres. La
seconde est liée à l’évolution de la mise en place de ces actions ; très peu d’entre
eux étaient en service lors de mes entretiens et il est ainsi paru plus pertinent
de limiter les rencontres avec les créations jugées les plus exemplaires et
représentatives.
J’ai été surpris de voir que l’ensemble des personnes contactées ont répondu
présent pour un entretien (sauf une -mairie d’Ostabat- qui ne m’a jamais rappelé
malgré les 4 ou 5 relances téléphoniques effectuées). Mais plus surprenant
encore a été leur enthousiasme car la grande majorité de ces personnes avaient
l’air ravi qu’une telle réunion soit organisée car cela leur permettrait de se
rendre compte de l’ampleur du programme Leader II Pays Basque Intérieur dans
son ensemble.
Méthode adoptée pour ces entretiens
Ma principale difficulté a été de savoir comment organiser ces entretiens. Je
dois tout d’abord préciser que je n’avais jamais effectué ce genre d’exercice
auparavant et que j’étais par conséquent légèrement anxieux quant à la conduite
de ces entretiens. De manière générale j’ai été là aussi agréablement surpris car
ils se sont déroulés dans de très bonnes conditions et que l’ensemble des
personnes interrogées m’ont paru très sincères dans leur réponses et réflexions
(même s’il est vrai que les élus ont tendance a être plus « politiquement
correcte » que les autres).
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Comme précisé précédemment, la première étape m’a permis d’élaborer un
questionnaire différent pour chaque maître d’ouvrage. Mais je me suis très vite
rendu compte qu’il fallait adopter une méthode plus souple que celle que j’avais
définie au départ. Il m’est en effet très vite paru difficile d’avoir une grille de
questions précises à proposer à chaque interlocuteur car ceci correspondait mal
à l’esprit que nous avions défini pour la réunion (rappelons que ce sont ces
entretiens qui ont servi de base pour élaborer le contenu même de la réunion
finale). En effet, cette méthode « rigoureuse » pouvait laisser supposer que mon
travail se rapprochait plus d’une évaluation que d’un bilan. Il ne faut pas oublier
que le but de la réunion est de faire un « rendu » des actions menées où le
sentiment des porteurs de projets vis-à-vis de ces actions doit jouer un rôle
important.
C’est pourquoi j’ai très vite fait évoluer ma méthode vers plus de souplesse ; mon
souci a davantage été de laisser parler les personnes que de les faire parler.
Je n’ai pas non plus été pour autant un interlocuteur passif qui ne faisait
qu’écouter ce qu’avait à dire les maîtres d’ouvrage. Il est évident que mon rôle
était d’aiguiller ces entretiens afin de suivre une certaine logique me permettant
de les structurer. Mon rôle a également été plus réactif que je ne le pensais au
départ dans le sens où il était généralement plus intéressant de rebondir à leurs
réponses que d’enchaîner sur de nouvelles questions.
Quoi qu’il en soit, le sentiment général quant à ces entretiens est positif du fait
de la quantité d’information qui m’a été fourni. Je pensais en effet que les
personnes interrogées seraient plus réfractaires à l’idée de livrer des
informations aussi naturellement et aussi franchement.
Pour ce qui me concerne, l’aspect le plus intéressant de ces entretiens a résidé
dans l’analyse personnelle des porteurs de projets sur les opérations menées. Ces
analyses m’ont fortement éclairé sur les problématiques de ces opérations.
Je dois aussi rappeler que, de manière rituelle, je terminais chacun de mes
entretiens en demandant à mes interlocuteurs s’ils connaissaient ou non la
spécificité du programme Leader. Les réponses qui m’ont été fournies ont
justifié l’intérêt de la question dans la mesure où moins d’un quart des personnes
interrogées savaient qu’il s’agissait d’un programme européen qui soutient des
actions innovantes en milieu rural.
De plus, la réponse de l’ensemble des élus que j’ai rencontré était la même :
c’était un programme qui permet d’avoir plus de subventions (la réponse a au
moins le mérite d’être franche).
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Pour terminer sur cette deuxième étape, je préciserais simplement que suite à
chacun de ces entretiens, mon travail a consisté à rédiger un compte rendu
« détaillé ».
 organisation de la réunion
L’aspect organisationnel devait jouer un rôle important ; nous avions pensé
intéressant d’apporter un « plus » par rapport aux réunions de travail
« classique » pour rendre cette rencontre plus conviviale.
Outre la préparation du fond qui est bien entendu nécessaire, celle de la forme
ne doit pas être oubliée pour autant ; il me paraît en effet que pour ce genre de
réunion, cet aspect joue un rôle indéniable, trop souvent sous-estimé.
C’est pourquoi il était notamment important de proposer un pot d’honneur aux
participants à la fin de cette réunion car cela permet de discuter plus facilement
du fait de ce cadre informel (et de faciliter des discussions entre personnes qui
n’ont pas forcément l’habitude de se rencontrer).
Nous avons ainsi préparé une synthèse écrite ainsi qu’une présentation Power
Point comme support pour l’oral de la réunion. Mais ce qui a permis de rendre
cette réunion vivante, c’est le recours à plusieurs intervenants « de terrain ».
Une de mes plus grande difficulté a été de synthétiser les différents éléments
qui se sont dégagés des entretiens. Je m’étais au départ orienté vers une
« synthèse non synthétique » et je pense maintenant qu’il est évident que ce
genre de documents n’aurait pas eu d’impact ; c’est pourquoi la synthèse sous
forme de phrases actions paraît bien plus approprié pour cette réunion.
 La réunion en elle-même
J’ai peu de chose à rajouter sur la réunion à proprement parler. Je pense
simplement qu’il est dommage qu’il n’y ait pas eu de temps consacré à un débat
qui aurait été pourtant intéressant. Il est vrai que ce débat a été proposé aux
participants mais la façon de le proposer conditionne largement la réponse (cf.
l’emploi de la forme négative).
L’aspect positif a été à mon sens l’attention des convives durant toute la réunion
même s’il est vrai que cette attention était plus forte pour Leader + que pour
Leader II (et les participants plus réactifs mais ceci est somme toute légitime).
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II/ Apports et analyse de ce stage
C’est la partie la plus intéressante de ce rapport d’étonnement car elle met en
avant l’aspect analytique alors que la première partie était plus descriptive.
Apports de ce stage
Apports personnels
J’ai vécu ce stage comme une expérience personnelle très enrichissante. En
effet, les différentes rencontres que j’ai eu l’occasion de faire m’ont paru très
intéressantes et m’ont permis de me rendre compte du travail très important de
développement local effectué par les acteurs sur le terrain. Ce stage m’a
également permis de mieux connaître le Pays Basque Intérieur et notamment sa
grande diversité.
J’ai également apprécié, à titre personnel, le fait de travailler sur de nombreux
thèmes différents car cela m’a permis d’avoir une vision globale du
développement local en Pays Basque Intérieur.
De plus, certains domaines, principalement l’agropastoralisme, ne me passionnait
pas forcément a priori à cause notamment de l’aspect technique important qu’ils
comprenaient. J’ai été en fait surpris de constater qu’il était possible de passer
outre la technicité de ces opérations et de saisir malgré tout les problématiques
et enjeux liées à ces opérations.
L’ambiance très conviviale et « familiale» au sein de la délégation de Bayonne a
également joué un rôle important dans le sentiment général que j’éprouve sur ce
stage ; il est beaucoup plus facile de travailler dans de telles conditions.
Apports professionnels
Je pense avoir fait un stage qui répond tout à fait à mes attentes : connaître le
métier d’Agent de développement. J’ai en effet eu la chance d’avoir une véritable
mission à effectuer durant ce stage (contrairement à beaucoup de camarades de
DESS…) avec à la fois un travail de rencontres avec les différents acteurs et un
travail rédactionnel.
Cependant, mon travail s’est limité à un rôle d’observateur, certes d’observateur
qui analyse, mais observateur seulement. Ce que je veux dire c’est que mon
travail « s’est limité » à analyser un programme passé et non à analyser un projet
futur. Je ne regrette pas du tout le sujet de stage que j’ai traité mais je pense
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que le travail que j’ai effectué ne représente qu’une partie du métier d’Agent de
Développement. J’ai tout de même appréhendé cette facette du métier dans la
mesure où l’analyse des différentes actions soutenues par Leader II m’a obligé à
m’interroger sur le futur de ces actions et par la même sur la manière de le
faire.
Mon sentiment sur le métier d’agent de développement est nuancé : en effet, je
trouve d’une part que ce métier est un des plus intéressant de par la diversité
des aspects qu’il englobe et le côté relationnel qu’il suppose mais d’autre part, la
quantité de travail et de sacrifices demandée est impressionnante (d’où la
nécessité d’une motivation très forte). De plus, les personnes exerçant cette
profession sont sous pression permanente et cela nécessite une force de
caractère élevée qui malheureusement, je pense, me fait défaut pour le moment.
C’est pourquoi je suis toujours dans le doute quant à mon orientation
professionnelle ; je pense cependant poursuivre dans le développement local mais
pas forcément en tant qu’Agent de Développement. Ce stage m’aura en tout cas
permis de me rendre compte des qualités nécessaires à l’exercice d’un tel métier
et par là même de me « tester » sur mes propres aptitudes en la matière.
Je pense également, du fait de l’aspect relationnel important, que ce type
d’emploi suppose une compétence « sociologique » importante. Or il me semble
que cet aspect est complètement occulté dans la formation théorique du DESS
que j’ai suivi où l’accent est mis de manière exclusive sur les différentes
procédures, de manière essentiellement « administrative ». Or le fait de devoir
gérer des situations de terrain mêlant des acteurs d’horizons différents, avec
des points de vue parfois divergents, nécessite un minimum de « psychologie ».
C’est pourquoi je pense, mais ceci est très personnel, qu’un cours de sociologie
serait judicieux à intégrer dans des formations de développement local (même
s’il est évident que de telles capacités sont propre à chaque personne, je pense
que certaines bases « théoriques » seraient utiles).
Analyse de ce stage
Généralités
Je ne vais pas « analyser » le service développement territorial en général dans
la mesure où outre le programme Leader (Leader II et Leader +), je n’ai pas eu
l’occasion, durant mes 4 mois de stage, de voir les autres domaines d’activité de
ce service (il est vrai que la date de dépôt de la candidature Leader + étant très
proche, toute l’énergie de ce service a été vouée à sa préparation). Ceci peut
d’ailleurs faire l’objet d’une première remarque : le rôle de ce service en matière
des PCD ne me paraît pas très clair et semble représenter un aspect « epsilon »
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de son activité. Mais le fait que Laurence Iroz soit en congé maternité peut
peut-être expliquer cette situation.
Ce stage aura aussi été l’occasion pour moi de nuancer la vision « idyllique » du
développement local que l’on peut avoir quand on vient de sortir d’une formation
universitaire purement théorique. En effet, la « logique de projet » dont on nous
a fait l’écho durant cette formation est bien entendu présente dans ce
programme mais la « logique de guichet » l’est elle aussi. Je pense que cette
dernière est inévitable ; je me suis rendu compte de cela notamment lorsque
nous abordions, lors des entretiens, le programme Leader + : beaucoup de
personnes (notamment les élus) voulaient savoir quels étaient les critères
d’éligibilité afin d’adapter leurs projets pour pouvoir bénéficier de fonds
européens.
J’ai aussi relativisé l’importance de la notion de « bon projet » comme on dit à
« l’école ». En effet, tout projet, aussi bon qu’il soit, ne pourra aboutir que si les
personnes chargées de le mettre en place sont compétentes et surtout
s’entendent ; je ne pensais pas (je ne l’ai pas vu de manière explicite mais je me
suis rendu compte que cela pouvait arriver relativement souvent) que de simples
conflits de personnes pouvaient à ce point geler l’évolution de certains projets.
C’est pourquoi je pense que la formation délivrée lors de mon DESS ne permet
pas de préparer au métier d’Agent de Développement. Je me permets de
formuler cette critique suite à ce stage qui m’a renseigné sur les compétences
nécessaires à l’exercice d’une telle profession. Je trouve vraiment dommageable
de centrer cette formation sur les procédures (il suffit à la limite de se
renseigner sur des ouvrages) et non sur le quotidien que doit vivre un agent de
développement. Mais aux dires des autres étudiants que j’ai pu rencontrer, ma
situation personnelle est plus que satisfaisante car ils n’ont pas eu la chance de
pouvoir « se frotter » au terrain comme j’ai pu le faire.
Sur Leader en particulier
Je ne vais pas analyser le programme Leader en tant que tel dans la mesure où
cela a été l’objet même de mon stage et que je pense avoir assez disserté sur le
sujet…
Je peux cependant émettre une critique qui me semble primordiale : il paraît
très dangereux de financer des structures déjà relativement fragiles (cf. les
associations culturelles) pour du fonctionnement et non pour des actions très
précises. Car même si initialement les fonds Leader devaient soutenir des
actions bien définies, dans les faits, ils ont souvent servi à augmenter le montant
du budget de fonctionnement. Ce qui m’a le plus surpris c’est que les personnes
en charge de la coordination de Leader ne sachent pas précisément les actions
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qui ont été financées. Il me semble que ceci reflète un certain problème dans le
suivi des dossiers qui se limite souvent à un aspect purement administratif. C’est
du moins l’impression que j’en ai eu ; je rappelle notamment qu’une association
s’est plaint du manque d’accompagnement durant l’élaboration de son projet. Mais
j’avoue que je ne sais pas trop comment ce suivi est assuré et que ma remarque
ne concerne que ce que j’ai pu voir durant ce stage et mon sentiment par rapport
aux entretiens effectués. Mais d’un autre côté, les personnes avec qui j’ai eu
l’occasion de discuter m’ont également fait part de leur satisfaction d’avoir un
coordonnateur présent sur le terrain, prêt à répondre à leurs interrogations ;
c’est pourquoi le suivi des opérations est vécu de manière paradoxale.
On peut également noter que la grande majorité des projets soutenus au titre de
Leader II ont connu un problème identique à savoir des incertitudes quant à leur
pérennisation. C’est à mon avis le problème majeur de ce programme même s’il
n’est pas spécifique à Leader (c’est le cas de tout programme qui ont une durée
limitée dans le temps). Cette difficulté est accentué ici du fait que Leader
soutient des activités innovantes qui, par définition, comportent certains risques
et que ces derniers peuvent subsister à exister lors de l’arrêt du programme.
C’est pourquoi il n’est pas évident que la totalité des actions puissent devenir
« autonomes », c'est-à-dire s’autofinancer, lors de l’arrêt des versements
Leader. Il est alors nécessaire qu’un soutien soit apporté pour prendre la suite ;
or ceci n’est pas automatique mettant ainsi en danger la poursuite de certaines
actions engagées.
Il est vrai que la fonction d’un programme comme Leader n’est pas d’accompagner
une action tout au long de sa durée de vie mais plutôt d’impulser sa mise en
œuvre. Cependant, à quoi sert d’initier une action si on n’est pas capable de
s’assurer de sa poursuite dans le temps ? Est-ce à Leader ou non de se
préoccuper du futur des actions ? Est-ce que par exemple, une fois que Leader
II sera terminé, il y aura un suivi des actions soutenues pour se soucier de leur
devenir et dans le cas où la situation financière mettrait en péril leur poursuite,
ce « comité de suivi » ne pourrait-il pas faire « pression » sur les financeurs
potentiels ?
De plus, tout au long du programme il serait intéressant de faire un point, de
façon périodique, sur la capacité et la probabilité à pouvoir poursuivre ces
actions une fois le programme terminé. Il serait ainsi possible d’envisager les
modalités de pérennisation en cours de programme plutôt que simplement à la fin.
Une autre remarque importante concerne l’assimilation du Conseil Général au
programme Leader. Cette assimilation est somme toute compréhensible dans la
mesure où c’est cette structure qui « héberge » ce programme ; ceci est tout de
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même dommageable pour l’image de Leader mais aussi pour celle du CG. Il serait
ainsi utile d’expliciter cette situation aux différents porteurs de projets ; on
pourrait profiter du lancement de Leader + pour bien définir la nature de ce
programme et son lien avec le CG (il est plus facile et plus « naturel » de le faire
en début de programme qu’en plein milieu).
Il est également possible d’émettre d’autres critiques sur ce programme mais qui
ne relèvent pas de la compétence locale. On peut par exemple citer les problèmes
liés au versement tardif des fonds pouvant mettre à mal des structures déjà
fragiles ; mais la situation devrait s’améliorer avec le prochain programme grâce
au nouveau système mis en place (gestion déléguée sous forme de subvention
globale à une seule autorité de gestion et de paiement).
Pour terminer ce rapport d’étonnement (qui est plus succinct que je ne l’imaginais
au départ…) je traiterais de l’aspect communication.
C’est un élément qui n’est pas à mon sens assez développé ; en effet, il est tout
de même incroyable que la majorité des maîtres d’ouvrage ne connaissent pas la
spécificité du programme Leader. De plus, pour beaucoup d’entre eux, le
programme Leader + était déjà acquis et pour certains, ce programme servirait à
assurer la suite de Leader II. Il me semble que ces confusions sont liées à un
certain manque de communication envers les différents acteurs de terrain.
Même s’il n’est pas aisé de communiquer sur ces projets à l’ensemble des
intéressés potentiels, il est tout de même concevable de le faire aux porteurs de
projets identifiés.
C’est pourquoi je pense que la réunion du 4 juillet n’a pu n’être que bénéfique et il
semble que ce type de réunion réponde à une demande implicite des acteurs de
terrain. C’est d’ailleurs peut-être grâce à de telles actions où l’on effectue un
rendu « de l’administration vers le terrain » que l’on peut espérer voir se
développer, à terme, un rendu plus important « du terrain vers l’administration ».
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