S - ILO

entreprit 5
des
*
*
«
<
nale?
1
d'ace "
$
,«72
1ivail
Doc^
ent
de tra
*
•
rf'3n«se
R EC E!VE D
2 0 r-ryi:^
Lil£L__i-.. ::^J
Ge nève
, e s sujets
Ai travail su . i e r
u m e n t s ^ ' iseniàst- aires
1
inteirnat'
,naldu
1
Trava"
<>S>
o p i a 9"
de r e cssion
!a dîscu:
et critiques
39597
Copyright © Organisation internationale du Travail 1993
Les publications du Bureau international du Travail jouissent de la protection du droit d'auteur en vertu du protocole n° 2,
annexe à la Convention universelle pour la protection du droit d'auteur. Toutefois, de courts passages pourront être reproduits
sans autorisation, à la condition que leur source soit dûment mentionnée. Toute demande d'autorisation de reproduction
ou de traduction devra être adressée au Service des publications (Droits et licences), Bureau international du Travail,
CH-1211 Genève 22, Suisse. Ces demandes seront toujours les bienvenues.
ISBN 92-2-206414-3
ISSN 1011-4963
Première édition
1993
Les désignations utilisées dans les publications du BIT, qui sont conformes à la pratique des Nations Unies, et la présentation
des données qui y figurent n'impliquent de la part du Bureau international du Travail aucune prise de position quant au statut
juridique de tel ou tel pays, zone ou territoire, ou de ses autorités, ni quant au tracé de ses frontières.
Les articles, études et autres textes signés n'engagent que leurs auteurs et leur publication ne signifie pas que le Bureau international du Travail souscrit aux opinions qui y sont exprimées.
La mention ou la non-mention de telle ou telle entreprise ou de tel ou tel produit ou procédé commercial n'implique de la part
du Bureau international du Travail aucune appréciation favorable ou défavorable.
Les publications du Bureau international du Travail peuvent être obtenues dans les principales librairies ou auprès des bureaux
locaux du BIT. On peut aussi se les procurer directement, de même qu'un catalogue ou une liste des nouvelles publications,
à l'adresse suivante: Publications du BIT, Bureau international du Travail, CH-1211 Genève 22, Suisse.
Imprimé par le Bureau international du Travail, Genève. Suisse
111
Auteurs de l'Etude
La proposition de méthode d'analyse (première partie) a été élaborée conjointement,
durant l'année 1988, par Claude Dupuy, docteur es sciences économiques, co-directeur du
LEREP1, et Julien Savary, maître de conférences de sciences économiques, co-directeur du
LEREP.
Les études de cas, réalisées à partir de novembre 1988, ont été ensuite coordonnées
par J. Savary, qui a rédigé la synthèse de ces études (chapitre III - section 7), le bilan
méthodologique (conclusion), et la mise en forme générale de ce rapport.
Les enquêtes directes auprès des firmes multinationales ont été effectuées par des
chercheurs du LEREP: M. D. Bayoi en Côte d'Ivoire, Mlle M. Tafur-Prado au Pérou, Mme
S. M. Picao-Correa au Brésil. Mme R. Pedrosa-Sanz, professeur à l'Université de Valladolid
et membre du réseau européen de laboratoires ACSE (animé par le LEREP), a enquêté
auprès de l'usine Renault en Espagne. Enfin, M. X. Daney, expert associé sur les entreprises
multinationales et les normes relatives aux relations professionnelles du Bureau international
du Travail à Bangkok, a coordonné les trois enquêtes en Thaïlande, que Mme
K. Chintakananda, professeur au National lnstitute of Development Administration, a
réalisées.
Remerciements
De nombreux responsables d'entreprises multinationales ont accepté de collaborer à
cette étude, qui n'aurait pas pu se réaliser sans leur aide. Nous les remercions vivement.
La dactylographie a été assurée au secrétariat du LEREP par Mlles C. Delayre et
C. Heurtevin, et par MM. M. Cherfi et Y. Mirouse, que nous remercions aussi.
1
LEREP: Laboratoire d'études et de recherche en économie de la production, Université des sciences sociales,
31042 Toulouse Cedex, France.
Table des matières
Page
Auteurs de l'étude
;
iii
Introduction
1
Première Partie: Proposition d'une méthode d'analyse ..
3
Chapitre introductif: Les effets des EMN sur l'emploi indirect
dans les pays d'accueil bilan et proposition
4
1.
2.
Bilan des méthodes d'analyse
Proposition d'une méthode simple limitée aux effets
indirects verticaux "de premier rang"
Chapitre I:
1.
2.
3.
4.
5.
2.
4
7
Méthodologie de mesure des effets indirects "verticaux de premier
rang" des EMN sur l'emploi
9
A qui s'adresser?
.,
Les différents effets indirects verticaux des EMN
sur l'emploi dans les pays d'accueil
Critères de mesures des effets indirects verticaux
des EMN sur l'emploi (au niveau d'une unité ou d'une filiale) .,....*,
Quelques problèmes méthodologiques
Questionnaires d'enquête
Chapitre II:
1.
/
Mode d'organisation des EMN et effets indirects de leurs, unités
sur l'emploi: un cadre d'interprétation des résultats
Les différents types de stratégies spatiales et
d'unités
Types d'unités et types d'effets indirects
d'entraînement
9
19
25
29
32
35
35
41
VI
Page
Deuxième Partie: Etudes de Cas
49
Chapitre III: Huit études de cas sur les effets indirects verticaux
des entreprises multinationales sur l'emploi
des pays d'accueil
50
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Les effets indirects sur l'emploi de Capral-Nestlé en
Côte d'Ivoire
Les effets indirects sur l'emploi d'une multinationale
du papier au Brésil
Les effets indirects sur l'emploi de deux firmes multinationales au
Pérou
Les effets indirects sur l'emploi de deux firmes
multinationales en Thaïlande
Les effets indirects sur l'emploi d'IBM-France à
Montpellier (France)
Les effets indirects sur l'emploi de FASA-Renault à
Valladolid (Espagne)
Synthèse: effets indirects sur l'emploi, type
d'unité et type de stratégie
Chapitre IV: Les enseignements des études de cas
pour la méthode d'analyse
1.
2.
3.
4.
5.
La nécessité d'enquêtes directes et d'études par firme,
secteur ou pays d'accueil
La nécessité d'enquêtes approfondies
Une méthodologie opérationnelle
Le niveau de l'enquête: usine isolée ou ensemble des établissements
d'une filiale nationale?
La nature de l'effet indirect sur l'emploi: effet d'entraînement
ou effet d'industrialisation?
;
51
62
66
76
83
98
114
133
133
134
134
135
137
Annexes
1.
2.
3.
Questionnaire auprès des unités locales de production des firmes multinationales
Questionnaires auprès des fournisseurs et sous-traitants de la firme multinationale
Questionnaire auprès de la filiale nationale de la firme multinationale
Introduction
La contribution des entreprises multinationales (EMN) au développement économique
des pays d'accueil commence aujourd'hui à être mieux connue, notamment pour tout ce qui
concerne les capacités de production installées, l'apport technologique et la création directe
d'emploi. Mais il existe un aspect essentiel du rôle des entreprises multinationales dans les
économies des pays d'accueil pour lequel on ne dispose encore que d'informations très
partielles. Il s'agit des effets indirects des EMN, c'est-à-dire de ceux qui découlent des
relations économiques que ces EMN établissent avec d'autres entreprises nationales, par le
biais des opérations d'achats et de ventes de biens et de services.
Cette lacune apparaît par exemple à la lecture des deux importantes études de synthèse
déjà réalisées par le Bureau international du Travail sur les effets des EMN sur l'emploi2.
En ce qui concerne les effets indirects sur l'emploi, l'une de ces études note ainsi: "Bien que
les effets indirects qu'exercent sur l'emploi les EMN présentent une importance pratique pour
les pays, ils n'ont jusqu'à présent fait l'objet que d'un petit nombre d'études empiriques.
Même le concept des "effets indirects" n'est pas établi avec rigueur, et il est presque
impossible de quantifier ces effets avec une précision quelconque"3.
Ces effets indirects sont économiquement très importants pour les économies hôtes,
puisqu'ils correspondent en fait à des effets d'entraînement économique et d'industrialisation.
Socialement, ils se traduisent aussi par des créations importantes d'emplois.
Les lacunes constatées dans la connaissance de ce phénomène proviennent de ce que
les informations sur ce type d'effets ne sont disponibles ni dans les publications des EMN,
ni dans celles des gouvernements et des organisations internationales. En outre, les méthodes
d'analyse des effets indirects, qui sont habituellement proposées, sont très difficiles à mettre
en oeuvre.
Face à ces carences, la présente étude a pour objectif de proposer une méthode simple
et directe de collecte d'informations concernant les effets indirects des EMN sur l'emploi.
A partir d'enquêtes auprès des unités locales et des filiales des EMN, il s'agit de mesurer les
achats et les ventes qu'elles effectuent auprès d'autres entreprises nationales, et d'évaluer les
emplois qui correspondent aux activités de production ou de vente réalisées pour le compte
des EMN chez leurs fournisseurs ou leurs distributeurs directs.
Cette méthode est donc partielle, puisqu'elle se limite aux effets indirects verticaux,
et parmi ceux-ci aux seuls effets "premier rang". Elle peut cependant contribuer à combler
les lacunes actuelles de l'information sur le sujet, notamment en servant de base à des études
ultérieures réalisées par secteur d'activité, par région et par pays d'accueil, ou pour telle ou
telle EMN.
2
BIT: Effets des entreprises multinationales sur l'emploi dans les pays en développement (Genève, 1983),
Chapitre m, pp. 55-81.
BIT: Choix de technologies et création d'emplois par les entreprises multinationales dans les pays en
développement (Genève, 1984), pp. 50-75.
3
BIT: Effets des entreprises multinationales sur l'emploi dans les pays en développement, op. cit.. p. 55.
2
Dans la première partie de cette étude, nous proposons donc une méthodologie
générale de mesure des effets indirects verticaux de premier rang des entreprises
multinationales sur l'emploi des économies d'accueil. Cette partie méthodologique correspond
à des propositions très concrètes, incluant des questionnaires d'enquêtes.
Dans la deuxième partie nous présentons des tests de la méthodologie. Huit études de
cas permettent de décrire la variété des effets indirects sur l'emploi des entreprises
multinationales, de vérifier le caractère opérationnel de la méthode d'enquête et d'enrichir
la méthodologie elle-même, à la lumière de cette première "expérimentation".
Mme Catherine Nadeau-Thurman a fait un travail d'édition approfondi sur le manuscrit original.
3
PREMIERE PARTIE: PROPOSITION D'UNE METHODE
D'ANALYSE
Après un bref bilan des méthodes d'analyse possibles, cette partie détaille la
méthodologie d'enquête proposée et fourni des questionnaires type. Le dernier chapitre donne
un cadre théorique d'interprétation des résultats.
4
CHAPITRE INTRODUCTIF
LES EFFETS DES EMN SUR L'EMPLOI INDIRECT DANS
LES PAYS D'ACCUEIL: BILAN ET PROPOSITION
1. BILAN DES METHODES D'ANALYSE
Les effets des EMN sur l'emploi indirect ont fait l'objet d'études, qui reconnaissent
unanimement la difficulté d'établir avec rigueur l'impact des EMN sur les pays d'accueil.
Ces effets sont probablement très importants, ceci même si l'on tient compte des effets
inverses, comme le montrent de nombreuses études déjà publiées par le BIT4. Mais ces
études se révèlent peu aptes à fournir des données statistiques fiables. Théoriquement il est
possible de distinguer plusieurs types d'effets indirects d'entraînement5.
L'impact macro-économique net d'un investissement d'une EMN, c'est-à-dire la
distribution des revenus qui stimule la consommation, l'augmentation des recettes
gouvernementales qui permet à l'Etat de créer des emplois et l'accroissement des recettes
d'exportations qui permet d'équilibrer la balance en devises et par là même de stimuler la
production nationale. Ces effets restent très difficiles à quantifier du fait de leur nombre
élevé. Ils sont décomposables en trois éléments essentiels: l'effet sur le revenu national,
l'effet sur le commerce extérieur et les effets indirects horizontaux.
L'effet sur le revenu national: M. Jura pour la France a montré que les
investissements étrangers en France avaient un effet à court terme positif sur la croissance,
mais se traduisaient à long terme par un ralentissement de celle-ci et une baisse de l'emploi6.
L'effet sur le commerce extérieur: plusieurs études ont développé ce point,
notamment pour la France les travaux de Z. Cardot et J.P. Dubarry7, et de B. Haudeville8.
Notamment:
Lall, S.: The indirect emplovment effects of multinational enterprises in developing countries. document
de travail no. 3, programme des entreprises multinationales (Genève, BIT, 1979).
Jo, S.H.: The impact of multinational firms on emplovment and incomes: the case studv of South Korea
(Genève, BIT, 1976).
5
Lall, S.: op. cit.
6
Jura, M.: Les effets des investissements étrangers sur la croissance française, thèse (Université Paris X, 1982).
Cardot, Z. et Dubarry, J.P.: "Les importateurs sont-ils aussi exportateurs", Economie et Statistique, no. 142
(Paris, 1982) et "Importateurs et exportateurs: les opérateurs du commerce extérieur en 1979", Cahiers du
Commerce extérieur, no. 5, 1982.
8
Haudeville, B.: Redéploiement industriel et emploi en France de 1974 à 1979. colloque AFSE (Paris, juin
1982).
5
Dans une étude récente C. Dupuy9 montre l'influence négative des stratégies de division
internationale du travail sur le commerce extérieur brésilien. Ceci confirme ce qu'avaient
montré Z. Cardot et J. P. Dubarry pour la France et C. Herzog et A. Richemont10 pour les
Etats-Unis: en raison de la prépondérance des stratégies d'accès au marché intérieur, les taux
d'importation des EMN sont plus élevés que ceux des entreprises nationales. L'effet sur le
commerce extérieur semble donc, à terme, défavorable11.
Les effets indirects horizontaux concernent tous les effets d'une EMN sur les autres
entreprises (structure industrielle, concurrence, conduite des affaires). L'impact sur l'emploi
indirect reste là aussi incertain, tout dépendant du type de concurrence du secteur, et du
potentiel de réaction des concurrents locaux. Aucune étude ne permet aujourd'hui de
quantifier ces effets avec précision, les travaux les plus récents restent contradictoires même
si L.G. Fairchild remarque qu'en matière de recherche et de développement les EMN restent
le plus souvent dépendantes de leur société-mère12 et n'ont que peu d'effets sur le
développement technologique du pays.
Comme le note J. Savary13, l'entrée des firmes étrangères sur des marchés protégés
accentue tout d'abord la concurrence, mais se traduit ensuite par une réaction des firmes en
place pouvant aboutir à des comportements collusifs14.
L'influence des EMN peut aussi être beaucoup plus large. Elle peut porter sur les
politiques des pays hôtes, modifier les infractructures, influencer la technologie ou les
habitudes de gestion des entreprises locales. Dans ce domaine aussi les effets d'entraînement
sont très difficiles à quantifier.
Les effets indirects verticaux concernent tous les effets, notamment sur l'emploi, liés
à l'activité des EMN dans leurs pays d'accueil, et notamment ceux liés aux achats de biens
et de services auprès des fournisseurs et sous-traitants, et ceux liés aux réseaux de
distribution. Ces effets ont été mesurés dans des études empiriques par l'analyse input-output
qui cherche à déterminer l'influence d'une augmentation de la production d'une industrie sur
les autres secteurs de l'économie.
9
Dupuy, C : Stratégies spatiales des groupes et développement régional: essai théorique et application au cas
des groupes français dans le monde et au Brésil, thèse de doctorat (Toulouse, juin 1988).
10
Herzog, C. et Richemond, A.: "Néo-protectionnisme et investissement international: le cas de l'accès au
marché américain", Revue économique, no. 6 (Paris, 1982), pp. 1065-1087.
" Savary, J.: "Pour une politique sélective vis-à-vis des investissements étrangers en France". Revue d'économie
industrielle, no. 23 (Paris, 1983), pp. 175-181.
12
Fairchild, L.G.: "Performance and technology of United State and national firms in Mexico", Journal of
Development Studies. vol. 14, 1977.
13
Savary, J.: Les conséquences économiques de l'investissement étranger en France: l'impact sur l'emploi entre
1974 et 1983. Colloque de l'association française de science économique (Paris, juin 1983).
14
Jacquemin, A.: "Redéploiement industriel et comportements collusifs", Revue d'économie industrielle, no
14, 1980, pp. 76-80.
6
La matrice d'input-ouput de type Léontief, qui a fait l'objet de très nombreuses
publications aussi bien dans les pays industrialisés que dans les pays en développement,
permet de mesurer l'augmentation du nombre d'emplois résultant de l'augmentation de la
production d'une activité spécifique. Cette analyse reste trop simple pour être totalement
convaincante. Elle suppose des coefficients technologiques fixes et l'existence d'une
technologie unique, hypothèse bien irréaliste en pleine guerre technologique mondiale. Par
ailleurs la matrice ne tient pas compte des coûts de substitution ni des effets inverses. Cette
méthode pose à ce niveau de redoutables problèmes de mesure, car il est très difficile de
connaître avec précision les coefficients technologiques des seules entreprises sous contrôle
étranger. Elle ne permet pas non plus de distinguer une industrie effectuant des achats
excessifs d'une industrie motrice.
Toutes ces critiques peuvent aussi être formulées à l'égard de l'approche par les
"linkages" proposée par A.O. Hirschman15 selon laquelle certaines industries, par la place
qu'elles occupent dans dans l'économie d'une nation, établissent par leur croissance et la
demande qu'elle entraîne, des liens en "amont" "backward linkage" et des liens en "aval"
"forward linkage". P. A. Yotopoulos et J. B. Nugent16, dans une étude appliquée à 45 pays,
concluent à partir d'une analyse input-output à l'absence de corrélation entre les taux de
croissance sectoriels et les linkages d'Hirschman. Ces conclusions, très contestées, montrent
bien la difficulté d'effectuer une mesure des effets indirects et de leurs conséquences sur
l'emploi.
Les mêmes limites peuvent s'appliquer aux théories de l'influence productive qui ont
pris naissance dans les travaux de F. Perroux consacrés à l'effet de domination17. Comment
distinguer les unités les plus influentes d'un système productif? Comme le relève A.
Torre18, l'influence productive se présente comme une relation qui définit la position d'une
industrie dans la structure productive et les échanges inter-industriels. Elle permet d'analyser
les relations existant entre les différentes industries et la connaissance de la manière dont la
perturbation d'une branche affecte de proche en proche, l'ensemble des branches. Cette étude
qui propose des méthodes sophistiquées d'analyses mathématiques fondées sur la théorie des
graphes ou la prétopologie, n'a cependant fait l'objet d'aucune application simple.
Ces théories sur les effets indirects apparaissent donc trop globales, et semblent
incapables d'analyser clairement les conséquences économiques des EMN dans un pays
d'accueil, et en particulier les effets sur l'emploi.
Plusieurs études menées au cas par cas, avec certes moins d'ambition, nous permettent
toutefois de mieux appréhender cette réalité. Nous ne citerons ici que deux études dont les
15
Hirschman, A.O.: Stratégie du développement économique (Paris, Editions ouvrières, 1958).
16
Yotopoulos, P.Y. et Nugent, J.B.: "A balanced growth version of the linkage hypothesis", Quaterlv Journal
of Economies, vol. 87, no. 2, 1973.
17
18
Perroux, F.: "L'effet d'entraînement: de l'analyse au repérage", Economie appliquée, no. 2, 1973.
Torre, A.: "Le problème des priorités industrielles et la détermination des industries motrices", Mondes en
développement, tome 14, no. 56, 1985.
7
résultats éclairent notre propre problématique. C'est le cas de l'étude de Daftary et Borghey
sur l'Iran19 qui relève que les entreprises qui contribuent le plus significativement à
l'économie iranienne sont celles qui ont installé en Iran tous leurs stades de production.
Me Aleese et Me Donald20 pour l'Irlande concluent de même en constatant que les
entreprises étrangères sont moins portées que les entreprises nationales à acheter localement:
"Premièrement, les entreprises sous contrôle étranger se concentrent généralement sur des
activités plus spécialisées que leurs homologues nationaux. Il s'agit de fabrications qui
exigent l'apport d'inputs tout à fait spécifiques que l'on ne peut trouver sur place.
Deuxièmement, il se peut que les entreprises étrangères aient tendance à importer davantage
que les entreprises locales du fait qu'elles connaissent déjà les fournisseurs étrangers ou parce
qu'elles estiment, à tort ou à raison, que les fournitures des producteurs locaux présentent
des imperfections".
Ces études soulignent donc que la nature des effets indirects exercés par une EMN,
dans une économie d'accueil, dépend beaucoup du type de relations existant entre la filiale
ou l'unité locale et le reste du groupe multinational. C'est précisément l'hypothèse générale
que nous nous proposons d'adopter.
2. PROPOSITION D'UNE METHODE SIMPLE LIMITEE AUX EFFETS
INDIRECTS VERTICAUX "DE PREMIER RANG"
Ce document propose une méthode de mesure des effets indirects des EMN sur
l'emploi dans les économies d'accueil. Il s'agit d'une méthode beaucoup plus simple, dans
son principe, que celles que nous venons de passer en revue. Elle s'appuie sur une
importante collecte d'informations originales, car ce travail d'enquête sur le terrain nous
paraît indispensable. Cette méthode vise à mesurer les effets indirects les plus importants et
les plus visibles dans une économie d'accueil, c'est-à-dire les effets indirects verticaux de
premier rang. Elle peut s'appliquer soit à une EMN particulière, soit à l'ensemble des EMN
d'un secteur d'activité, soit encore à l'ensemble des EMN présentes dans une région ou une
économie. Nous avons choisi de privilégier les "effets indirects verticaux" (essentiellement
les liens en "amont", c'est-à-dire ceux liés aux achats des EMN à d'autres entreprises de
production de biens et de services) et de limiter le plus souvent l'étude de ces effets aux
"achats de premier rang" (c'est-à-dire sans remonter aux achats que font les fournisseurs des
EMN à d'autres entreprises). Les mesures et les analyses de ces "effets indirects verticaux"
sont réalisées à partir d'enquêtes directes auprès des EMN elles-mêmes, et en particulier
auprès des différentes unités ou établissements des EMN.
L'utilité de mener les analyses au niveau des établissements peut se justifier ainsi:
les implantations d'un groupe multinational dans un pays hôte sont souvent très
19
Daftary, F. et Borghey, M.: Multinational enterprises and employment in Iran, document de travail (Genève,
BIT, 1976).
20
Me Aleese, D. et Me Donald, D.: "Employment growth and the development of linkages in foreign-owned
and domestic manufacturing enterprises", Oxford Bulletin of Economies and Statistics, vol. 40, 1978.
8
diversifiées, avec des effets indirects sur l'emploi très différents suivant les
établissements appartenant à la même filiale;
les établissements disposent souvent d'une certaine autonomie dans le choix de
leurs fournisseurs, et c'est donc à ce niveau que les enquêtes doivent être
réalisées;
les analyses au niveau de l'établisshement permettent de proposer une approche
localisée ou régionalisée des effets indirects sur l'emploi;
enfin, elles permettent de proposer un cadre d'interprétation, puisque, selon
nous, l'intensité et la nature des achats hors groupe d'une unité locale de EMN
résultent de la spécialisation productive de cette unité au sein de la filiale de
l'entreprise multinationale, et au sein de l'ensemble de l'entreprise (voir
chapitre II).
9
CHAPITRE I
METHODOLOGIE DE MESURE DES EFFETS INDIRECTS
VERTICAUX "DE PREMIER RANG" DES EMN SUR L'EMPLOI
Ce chapitre présente une méthodologie complète de mesure des effets indirects
verticaux des EMN sur l'emploi. Il nous a paru souhaitable, en effet, de proposer une
panoplie très large de critères de mesure de ces effets indirects, en essayant de n'omettre
aucun des problèmes qui peuvent se poser lors de la collecte des informations et lors de leur
interprétation. Pour cela, nous avons utilisé les connnaissances acquises par les chercheurs
du LEREP à la fois du fonctionnement interne des groupes industriels et des EMN, et des
procédures d'enquêtes directes auprès de ces grandes entreprises.
Ce chapitre s'achève par une série de questionnaires types. Ce sont des outils que nous
proposons aux chercheurs qui réaliseront par la suite des études monographiques par firme,
secteur, région ou pays. Ces questionnaires ont auparavant été testés par nous auprès d'EMN
dans différentes économies nationales.
Les premières sections de ce chapitre constituent en quelque sorte une justification et
une explication de la méthode, c'est-à-dire, en définitive, un mode d'emploi de ces
questionnaires.
1. A OUI S'ADRESSER?
Une firme nultinationale est toujours un groupe de sociétés, c'est-à-dire un ensemble
d'entreprises unies entre elles par un système hiérarchisé de relations financières. La société
mère du groupe contrôle des sociétés filiales, puis indirectement des sociétés sous-filiales,
des sociétés sous-sous-filiales, et ainsi de suite (les niveaux intermédiaires peuvent être
nombreux, et les structures des relations financières très complexes21). Chacune des sociétés
ou entreprises du groupe possède elle-même un ou plusieurs établissements (ou unités), qui
constituent des entités distinctes géographiquement (voir définitions dans l'encadré ci-joint).
21
Voir : Gilly, J.P. et Morin, F.: "Les groupes industriels en France", Notes et Etudes Documentaires no. 4,
Documentation française, février 1919, et Montmorillon de, B.: Les groupes industriels, analyse structurelle et
stratégique (Paris, Editions Economica, 1986).
10
Quelques définitions
Etablissement (ou unité): unité industrielle distincte géographiquement.
Entreprise: entité économique et juridique, regroupant un ou plusieurs
établissements et pouvant être indépendante ou appartenir à un groupe.
Groupe: ensemble d'entreprises unies entre elles par un système
hiérarchisé de relations financières. La société mère du groupe contrôle
des sociétés filiales, puis indirectement des sous-filiales.
Groupe étranger: groupe dont la société mère a son siège social hors du
territoire national considéré.
Etablissement sous contrôle étranger: établissement qui appartient à une
entreprise elle-même contrôléefinancièrementpar un groupe étranger.
Contrôle majoritaire: la participation financière de la société mère est
supérieure à 50 pour cent du capital de l'entreprise contrôlée.
Contrôle minoritaire: la participation financière de la société mère est
inférieure à 50 pour cent du capital, mais la structure de l'actionnariat,
par exemple sa grande dispersion, permet de conclure à l'existence d'un
contrôle économique associé à cette participation.
Contrôle joint: il y a contrôle joint d'une société par plusieurs sociétés
quand son capital social est également réparti entre celles-ci: il y a
partage du contrôle économique (par exemple, entre une société
nationale et une société étrangère).
11
Un cas très simple est représenté dans le schéma 1 suivant:
p-oç îë.t é|fê; mère
Groupe
ENTREPRISES
(ou sociétés)
société filiale 1
(holding)
société filiale 2
société sous-filiale 1
ETABLISSEMENTS
(ou unités)
unité 1
unité 2
unité 3
unité 4
unité 5
Schéma 1
L'activité d'un groupe de sociétés peut être appréhendé à trois niveaux distincts:
celui du groupe: activité de l'ensemble des sociétés contrôlées par le groupe,
dans le pays d'origine et à l'étranger;
celui d'une entreprise ou société appartenant au groupe: activité d'une
entreprise, et éventuellement des entreprises qu'elle contrôle elle-même, et qui
constituent alors avec elle un sous-groupe;
celui d'un établissement ou d'une unité.
Les schémas 2, 3, 4 et 5 ci-dessous mettent en évidence les structures d'organisation
d'une firme multinationale dans un pays d'accueil. L'activité d'une EMN originaire d'un
12
pays X dans un pays d'accueil Y, est réalisée à travers une ou plusieurs "filiales" du groupe.
Il peut s'agir soit de filiales directes ou de premier rang (cf. schéma 2), soit de filiales
indirectes de 2éme, 3éme ou n ième rang (cf. schémas 3 et 4). Dans ce second cas les filiales
intermédiaires, qui contrôlent les entreprises de l'EMN dans le pays Y, peuvent être situées
dans le pays d'origine X (cf. schéma 3), ou dans un pays tiers: holdings financiers dans des
paradis fiscaux, holdings de zones géographiques (cf. schéma 4). Enfin l'EMN peut être
aussi, ou uniquement, présente dans le pays par le moyen d'une filiale commune, contrôlée
conjointement, par elle et un ou plusieurs autres actionnaires locaux ou étrangers (cf.
schéma 5).
(pays x)
(pays y)
filiale 1
filiale 2
Schéma 2
13
^ocieié: ' mère
(pays x)
filiale 2 pays x
filiale 1 pays x
sous-filiale 2
sous-filiale 1
sous-sous
sous-sous
filiale 1
filiale 2
Schéma 3
(pays y)
14
(pays x)
(pays z)
filiale 1
sous-filiale 1
(filiale
sous-sous-filiale 1
(pays y)
nationale)
sous-sous-filiale
Schéma 4
2
15
|Efs$G'ete. mère (pays x)
société
sdciët&v mère
(pays y)
sociéie: tiiere
(pays x)
(pays z)
nationale
(pays y)
filiale commune
•
# 4 %t
«
Schéma 5
L'implantation d'une EMN dans une économie peut donc utiliser différentes structures
d'organisation en sociétés ou entreprises Juridiquement distinctes mais économiquement liées.
Ces structures peuvent être représentées par des "organigrammes financiers" du type de ceux
que nous avons esquissés ci-dessus.
L'organisation d'une EMN se caractérise aussi par le type de structure
organisationnelle interne adopté, c'est-à-dire par le découpage des activités en centres ou
services, et par les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles qui relient ces services. Ce
découpage est réalisé au sein des entités juridiques que sont les entreprises, et des entités
physiques que sont les établissements ou unités. Mais il ne les recouvre pas. Les types de
structure organisationnelle interne sont nombreux: structure fonctionnelle ou structure
divisionnelle, et dans ce second cas, divisions géographiques, par produit ou par produit et
par zones géographiques. Ces structures organisationnelles internes concernent aussi bien
l'ensemble du groupe au niveau mondial, que ses activités dans une économie d'accueil
particulière22. Ces structures sont décrites par des organigrammes de gestion.
L'étendue des tâches confiées à telle unité ou à telle filiale nationale d'une EMN
dépend du type de structure organisationnelle interne de l'EMN. Il est donc nécessaire de
connaître cette structure dans toute étude traitant des effets indirects des EMN sur l'emploi:
Voir: Brooke, M.Z. et Lee Remmers, H.: La stratégie de l'entreprise multinationale (Paris, Editions Sirey,
1973) et Stopford, J.M. et Wells, L.T.: Direction et gestion des entreprises multinationales (Paris, Editions CLM,
Publi Union, 1974).
16
il est, par exemple, important de savoir où se trouve localisé le service des achats.
L'organisation d'une EMN se caractérise enfin par la répartition des tâches de
production entre les unités, et par le degré de segmentation du processus de production luimême. La division des tâches productives entre les unités, c'est-à-dire la division
intranationale au sein d'une économie donnée, et la division internationale au sein de toutes
les économies où l'EMN est présente, traverse les structures juridiques et les structures
organisationnelles internes. Elle a des conséquences essentielles sur la nature des activités
réalisées dans chaque unité productive, et sur les relations économiques que celle-ci noue
avec son environnement. Les effets d'entraînement des unités locales des EMN, et donc les
effets indirects sur l'emploi, dépendent très largement du type de division des tâches de
production (voir au chapitre II, le développement de cette analyse). C'est ce constat qui nous
amène à privilégier l'étude directe de ces unités locales et leur place dans l'organisation
productive de l'EMN.
L'intensité et les modalités de la présence d'une EMN dans une économie d'accueil
varient donc selon les structures adoptées: structure juridique, structure organisationnelle
interne, structure productive. Pour connaître ces différentes structures, l'observateur
extérieur, qui cherche à collecter des informations auprès de l'EMN, a le choix entre trois
niveaux pour poser ses questions:
le groupe multinational, c'est-à-dire le siège social ou le centre administratif
dans le pays d'origine;
la filiale ou plus largement l'une des sociétés appartenant au groupe, et en
particulier la "filiale nationale" quand elle existe (nous appelons ainsi
l'entreprise qui contrôle l'ensemble des sociétés du groupe dans une économie
donnée: cas du schéma 4);
l'unité ou établissement, et en particulier l'unité de production de grande taille.
Aucun de ces niveaux d'approche n'est à rejeter à priori, car chacun d'eux est le
niveau le plus approprié pour obtenir certains types d'informations. On pourrait donc
concevoir de s'adresser simultanément à tous les niveaux. Mais la limitation des moyens
impose, le plus souvent, de choisir un seul niveau pour effectuer une enquête détaillée avec
interview.
Quel que soit le niveau retenu pour réaliser cette enquête, il est clair qu'il convient
de ne pas se limiter à une connaissance du fonctionnement de la seule entité enquêtée (cf.
filiale, ou unité). Il faut chercher à connaître les structures organisationnelles de l'ensemble
du groupe dans l'économie d'accueil et dans le monde. Pour l'étude des effets indirects
verticaux des EMN sur l'emploi, il nous semble nécessaire de privilégier les enquêtes auprès
des unités locales.
17
1.1. Propostion de mesure des effets indirects verticaux des EMN sur l'emploi dans les pays
d'accueil, en s'adressant principalement aux plus grandes unités ou établissements des EMN.
La réalisation d'enquêtes auprès de ces unités se justifie par le fait que nous cherchons
à mesurer les effets indirects les plus importants, c'est-à-dire ceux qui sont liés aux achats
auprès des fournisseurs de biens et des sous-traitants23. Or les grands établissements
productifs disposent souvent d'une réelle autonomie dans leur politique d'achats. Si l'on
souhaite bien connaître les effets indirects les plus significatifs, il convient alors d'enquêter
directement: auprès de ces grandes unités. Cette démarche est celle qui doit permettre le
mieux d'appréhender la politique d'achats de l'EMN, et les facteurs qui favorisent l'appel
aux fournisseurs locaux. Elle doit aussi aboutir à une connaissance des effets indirects des
EMN sur les régions d'accueil.
Enfin, il nous semble que c'est en enquêtant directement auprès de l'unité productive
que l'observateur pourra le mieux analyser la spécialisation productive de celle-ci, c'est-àdire sa place au sein de la division nationale et internationale des tâches. Or cette place
détermine en grande partie l'importance et la nature des achats qu'un établissement effectue
en dehors du groupe, donc les effets indirects verticaux sur l'emploi (voir le chapitre II qui
développe ce raisonnement).
Cette proposition explique l'importance que nous avons accordée, dans cette étude,
à la mise au point d'un questionnaire détaillé destiné aux unités productives des EMN, qui
est présenté au para. 5.1.. Ce questionnaire comprend une première partie qui permet
d'analyser la place de l'unité dans l'organisation du groupe, et une deuxième qui mesure les
effets d'entraînement que cette unité exerce sur son environnement local et national.
Un questionnaire destiné à être adressé aux fournisseurs et sous-traitants de ces unités
complète le dispositif d'investigation proposé (voir para. 5.2 et texte en annexe 2).
Dans tous les cas où l'unité locale de l'EMN dispose des informations recherchées,
ou accepte de les collecter elle-même au sein de son groupe, cette enquête directe réalisée
à son niveau sera suffisante.
1.2. Recherche de données réalisée au niveau de la filiale dont dépendent les grandes unités
ou au niveau de la filiale nationale.
Quand la collecte directe des informations auprès d'établissements nombreux et
Ainsi la grande usine IBM de Montpellier employait en 1983, 22 424 salariés. Le volume total de ses achats
en France correspondait à 1 180 équivalents-emplois environ, dont 350 équivalents-emplois pour des achats à d'autres
unités françaises du groupe, et 1 530 équivalents emplois pour des achats à des fournisseurs français non contrôlés
par IBM. Ces 1 530 équivalents-emplois se répartissaient ainsi:
1 380 équivalents-emplois relatifs aux opérations de sous-traitance (dont 68% dans la région);
90 équivalents-emplois relatifs aux achats à des fournisseurs de biens;
60 équivalents-emplois relatifs aux achats à des fournisseurs régionaux de services.
Pour cette unité industrielle, les effets indirects verticaux de premier rang (en amont) sont donc essentiellement ceux
liés aux achats de biens, qu'elle maîtrise localement pour tout ce qui concerne les achats hors du groupe.
18
dispersés nécessitera des moyens disproportionnés avec ceux qui peuvent être engagés dans
l'étude, il sera possible d'adresser l'ensemble des questionnaires destinés aux unités
productives au siège de la filiale, en lui demandant d'y répondre, et/ou de faire répondre
chaque unité.
Dans d'autre cas, la prise en compte de ce niveau d'approche, c'est-à-dire celui de la
filiale, sera rendu nécessaire. Il pourra s'imposer chaque fois qu'une première démarche
auprès des établissements aura démontré que les informations ne sont pas disponibles à ce
niveau, par exemple parce que la politique d'achats est fortement centralisée au sein de la
filiale.
Un autre cas de centralisation peut rendre souhaitable une enquête auprès de la filiale,
Il s'agit des choix de certains prestataires de services (assurances, banques, publicité,
conseils, transports, etc.) qui sont fréquemment réalisés centralement, toutes les unités du
groupe faisant alors appel au même prestataire et à ses agences dans tout le pays.
La distribution et la vente de la production des différents établissements sont aussi
souvent réalisées par un service ou établissement unique, voire par une filiale spécialisée.
C'est alors à ce niveau, ou à celui de la "filiale nationale" qu'il conviendra de s'adresser
pour mesurer les effets indirects verticaux "en aval".
Afin de faciliter la collecte d'informations dans tous ces cas de centralisation, nous
avons élaboré un questionnaire d'enquête auprès de la filiale qui contrôle l'ensemble des
établissements que l'on se propose d'étudier (voir para. 5.3 et texte en annexe 3). Suivant
le type d'organisation adopté par l'EMN ce questionnaire devra être adressé, soit à la filiale
dont dépendent directement les unités (cas des schémas 2 et 3), soit à la "filiale nationale"
(cas du schéma 4).
1.3. Nécessité de s'adresser à la direction du groupe
Dans tous les cas il est souhaitable de s'adresser parallèlement à la direction du groupe
multinational, dans son pays d'origine, pour obtenir un certain nombre d'informations
générales sur l'activité mondiale du groupe telles que:
les choix stratégiques globaux;
les résultats économiques et financiers;
les structures d'organisation internationale, et particulièrement au niveau de la
zone géographique (par exemple continentale) dans laquelle se situe l'unité ou
la filiale étudiée;
l'évolution des processus de production, de la technologie et des
investissements;
le type d'organisation interne de la production (décomposition des tâches et
spécialisation des unités) et le recours aux fournisseurs externes.
Les documents publiés par le groupe (rapports annuels d'activité, brochures, revues,
etc.), les monographies existantes sur le groupe ou la branche d'activité, la presse
spécialisée, sont des sources utiles d'informations de ce type.
19
1.4. Recherche des informations techniques et économiques sur le ou les secteurs d'activité
des principaux fournisseurs des unités étudiées, à la fois aux niveaux régional, national et
international
Ces informations peuvent aider à déterminer les tendances générales d'appel aux
fournisseurs externes dans les secteurs de l'EMN, les structures industrielles prévalant dans
les secteurs des fournisseurs, et les normes d'emploi correspondantes. Ces normes
sectorielles d'emploi sont utiles pour transformer des informations sur les achats des EMN,
connues en termes de montant, en équivalents-emplois (voir para. 3). Ces données pourront
être obtenues dans les centres de documentation et/ou de recherche, publics ou privés, locaux
ou nationaux.
2. LES DIFFERENTS EFFETS INDIRECTS VERTICAUX DES EMN
SUR L'EMPLOI DANS LES PAYS D'ACCUEIL
Ces effets résultent des relations que la filiale ou l'unité locale de l'EMN nouent avec
les entreprises régionales ou nationales, que celles-ci soient des entreprises indépendantes ou
bien des entreprises contrôlées par des groupes nationaux, ou encore des entreprises
contrôlées par d'autres groupes étrangers. Ainsi, du point de vue de l'économie d'accueil,
les effets d'entraînement d'une filiale (ou unité) de groupe étranger sur cette économie
peuvent concerner aussi bien les achats effectués par cette filiale (ou unité) à des entreprises
"nationales" que ceux effectués auprès des filiales d'autres groupes étrangers présents sur le
territoire national. Il en va de même pour les effets indirects sur l'emploi correspondants à
ces achats.
On peut différencier des relations selon qu'elles se situent en "amont" ou en "aval"
des activités de la filiale ou de l'unité de l'EMN. A chacun de ces grands types de relations
correspondent des effets indirects sur l'emploi. Les plus importants concernent les effets
indirects liés aux relations économiques "en amont", c'est-à-dire ceux qui correspondent aux
relations d'achats de biens et services (voir para. 2.1.). L'analyse se concentrera sur ces
achats. Ce sont ces effets qui sont explicables par le cadre d'interprétation proposé dans le
chapitre II.
D'autres effets indirects sont ceux liés aux relations économiques "en aval", c'est-àdire aux ventes de biens et services effectuées par la filiale ou l'unité locale de l'EMN (voir
para. 2.2).
Enfin certains effets indirects sont liés aux nouvelles relations de partenariat nouées
par les EMN. Sous l'effet de l'évolution des processus de production (importance croissante
de la recherche, automatisation et qualification croissante des tâches, etc.) et de la
concurrence, les groupes multinationaux établissent de nouvelles relations avec des
entreprises publiques ou privées qui ne sont pas forcément des fournisseurs du groupe. Ces
relations de partenariat doivent aussi être prises en compte, car même si elles se traduisent
par des effets sur l'emploi quantitativement plus réduits, elles sont significatives d'un
nouveau comportement des EMN vis-à-vis de leur environnement local ou régional
(para. 2.3.).
20
2.1. Les effets indirects liés aux relations économiques "en amont"
Il s'agit d'effets liés aux achats de biens et services, par les filiales ou unités locales
d'EMN, auprès d'entreprises régionales ou nationales.
2.1.1. Un premier type d'effet indirect est celui qui correspond aux travaux
d'installation réalisés lors de la création ou de l'extension d'unités locales d'EMN. Lors de
la création d'une unité, par exemple d'une usine, l'EMN réalise d'importants
investissements24 tels que: l'aménagement du terrain, la construction des bâtiments, les
aménagements intérieurs, l'achat des équipements. Ces investissements se traduisent par des
dépenses élevées, dont une grande partie, notamment tout ce qui concerne les travaux de
bâtiment et de génie civil, est confiée à des entreprises locales ou nationales. Etant donné le
caractère épisodique de tels achats, c'est-à-dire limité dans le temps, nous avons choisi de
ne pas mesurer les effets indirects sur l'emploi de ces travaux de première installation25. Par
contre les travaux d'extension seront pris en compte, s'ils sont réalisés pendant la période
durant laquelle est effectuée l'enquête ou s'ils ont été réalisés au cours des cinq années
antérieures (question 5 du questionnaire destiné aux unités). Les autres effets indirects
verticaux sont liés aux achats "courants" de biens ou de services.
2.1.2. Une catégorie particulière de biens est constituée par le matériel et les
machines utilisées dans la production, que l'on peut regrouper sous le terme de biens
d'équipement. Ceux qui sont acquis lors de la première installation ne seront pas isolés dans
notre enquête. Ceux qui sont achetés par la suite, et qui correspondent à des opérations de
renouvellement ou d'extension des équipements seront décrits parmi les autres achats
courants de biens (cf. question 5 du questionnaire aux unités de l'EMN).
Nous n'avons donc pas cherché à identifier spécifiquement cette catégorie de biens,
même si l'importance des biens d'équipement achetés dans l'économie d'accueil est un bon
indicateur à la fois de l'insertion nationale de l'EMN, et du développement économique du
pays. Dans de nombreux cas les achats de biens d'équipement se font essentiellement à
l'étranger, et peu dans l'économie d'accueil: implantations dans des économies peu
industrialisées du tiers-monde, EMN à processus technologiques sophistiqués, etc.
Chaque fois que les responsables de l'étude estimeront qu'il est important d'isoler les
Les autorités locales (municipales, régionales) ou nationales du pays d'accueil réalisent aussi des travaux
d'infrastructure publique très importants pour permettre l'implantation de l'EMN (routes, chemins de fer, aéroports,
ports, réseaux de télécommunication, adduction d'eau, électrification, viabilisation, etc.).
Par exemple, les questions suivantes pourraient être ajoutées: quel est le montant total des travaux d'installation
effectués lors de la création de votre unité; quelle part a été confiée à des entreprises nationales; quels ont été les
effectifs moyens employés sur le chantier de construction de votre unité, quelle a été la durée de ce chantier?
21
achats de biens d'équipement, ils pourront compléter les questionnaires proposés ici26 (par
exemple dans les cas où l'économie d'accueil produit en partie ou en totalité les biens
d'équipement utilisés par l'EMN, ou lorsqu'il existe une volonté nationale de développer une
industrie des biens d'équipement).
2.1.3. Les achats de biens qui doivent être étudiés, parce qu'ils donnent naissance
à des effets indirects sur l'emploi, sont ceux qui sont effectués à des fournisseurs nationaux,
c'est-à-dire localisés dans l'économie d'accueil considérée (voir schéma 6: première
différenciation).
Ces achats peuvent être différenciés selon qu'ils s'adressent à des unités nationales
appartenant au groupe multinational étudié, ou à des unités nationales, distinctes du groupe.
Ces derniers peuvent être considérés comme les plus importants, puisqu'ils contribuent au
développement des capacités technologiques, de production et d'emploi des entreprises
nationales (voir schéma 6: deuxième différenciation).
Différenciations
possibles
Origine des achats de biens d'une unité ou filiale locale de l'EMN "X"
1ère différenciation
dans l'économie d'accueil
2ème différenciation
3ème différenciation
Achats étudiés
principalement
Unités nationales
indépendantes de l'EMN
"X"
à l'étranger
Unités nationales
appartenant à
l'EMN "X"
Unités nationales non dépendantes de l'EMN
Autres
unités
Unités de
l'EMN
Unités nationales
dépendantes étrangères
Achats effectués dans l'économie d'accueil
Schéma 6
Origine des achats de biens d'une unité ou filiale locale de l'EMN
Faut-il distinguer ces entreprises nationales selon leur appartenance ou non à un
groupe multinational étranger? (voir schéma 6: troisième différenciation).
Nous avons choisi, dans les questionnaires proposés, de ne pas effectuer cette
différenciation des achats, et donc des effets indirects sur l'emploi, selon qu'ils concernent
des entreprises nationales filiales ou non des EMN étrangères. En effet, du point de vue de
l'économie d'accueil, il est préférable qu'une filiale d'EMN réalise ses achats auprès d'autres
Par exemple les questions complémentaires suivantes pourraient être posées: quelle est la valeur de vos
immobilisations nettes (hors terrains et bâtiments); quel est le pourcentage de ce montant qui correspond à des biens
d'équipement achetés dans l'économie locale?
22
entreprises situées dans la même économie, quels que soient les groupes dont elles
dépendent. Ainsi, dans le questionnaire détaillé destiné aux unités locales de production des
EMN, les questions les plus complètes (questions 5, 6, 7) concernent l'ensemble des achats
effectués dans l'économie d'accueil, sans les différencier en sous-catégories.
Par contre nous avons construit notre procédure d'enquête et nos questionnaires en
distinguant deux catégories de fournisseurs de biens: les fournisseurs non sous-traitants et les
fournisseurs sous-traitants. Dans les deux cas il s'agit, certes, d'achats auprès d'entreprises
juridiquement indépendantes de l'entreprise étudiée. Mais la relation de sous-traitance crée
une relation économique très forte et très étroite entre le donneur d'ordre (ici l'EMN) et le
preneur d'ordre (ici une entreprise locale ou nationale27).
L'importance et la régularité des livraisons dans le temps sont souvent grandes et
correspondent à un contrat de sous-traitance qui est rarement un contrat écrit, mais qui n'en
constitue pas moins un véritable contrat. Cette relation commerciale est fréquemment
complétée par une relation technologique (transferts de technologie de l'EMN vers le soustraitant); par une relation sociale (formation du personnel du sous-traitant, détachement de
salariés du donneur d'ordre chez le sous-traitant, etc.) et par des transferts de méthodes de
gestion28.
Le progrès technologique et l'évolution de la concurrence amènent de plus en plus les
groupes industriels qui pratiquent la sous-traitance, à rechercher des entreprises soustraitantes qui soient très liées à eux, compétitives et capables d'accompagner leur propre
évolution sur de nombreux plans: niveau technologique, qualité des productions,
raccourcissement et respect des délais de livraison, capacité autonome de recherche et de
mise au point des produits. La relation de sous-traitance évolue donc aujourd'hui vers une
27
Voir sur la relation de sous-traitance: Barreyre, P.Y.: L'impartition: politique pour une entreprise
compétitive (Paris, Hachette, 1968); Chaillou, B.: La sous traitance, élément intégré de la politique de l'entreprise.
thèse d'Etat de Sciences économiques, 1978; Capet, M. et Hoflack, J.: Gestion de l'entreprise sous-traitante (Paris,
Editions Economica, 1978) et Galliano, D.: Sous traitance et stratégies des grandes entreprises du secteur
aéronautique et spatial de Midi Pyrénées, mémoire, LEREP, Université de Toulouse I, 1982.
Voir sur les sous-traitances internationales des EMN: Germidis, D. (sous la direction de ): La sous-traitance
internationale, une nouvelle forme d'investissement (Paris, OCDE, 1980); Berthomieu, C. et Hanaut, A.: "La soustraitance internationale peut-elle être un facteur d'industrialisation?" Dans Berthomieu, C. et Alù: Structures
industrielles et sous-traitance, travaux de recherches du LATAPSES, CNRS-Université de Nice (Editions PUF,
1983).
Voir sur la forte dépendance des petites et moyennes entreprises, fournisseurs des groupes: Fauré, R.,
Marchesnay, M. et Mathié, B.: "Dans l'ombre des grands", Revue française de gestion, no. 22, 1979, pp. 108-115;
Banville de, E. et Roux, J.: "Groupes, petites unités et nouvelles bases de légitimité" dans ADEFI Les
restructurations industrielles en France (Paris, Editions Economica, 1980); Marchesnay, M.: "La dépendance des
firmes individuelles", Cahiers de l'ISMEA, série Sciences de Gestion, no. 17, 1988.
2
II en résulte une forte intégration des entreprises sous-traitantes à leurs principaux donneurs d'ordre. Ceci
conduit certains auteurs à considérer que ces sous-traitants font partie des groupes. Ainsi, B. Hugonnier différencie
l'investissement direct international (IDI) où "la détention d'une fraction du capital d'une entreprise amène à exercer
un contrôle significatif sur sa gestion", de la coopération directe internationale (CDI) où des investissements sans
participation au capital permettent aussi d'exercer un tel contrôle, notamment quand il y a cession de licence ou
contrat de sous-traitance. Voir Hugonnier, B.: Investissements directs, coopération internationale et firmes
multinationales (Paris, Editions Economica, 1984).
23
relation de partenariat industriel, liant de plus en plus étroitement un grand donneur d'ordre
et les entreprises sous-traitantes. En outre, celles-ci doivent être le plus souvent situées
géographiquement à proximité des usines du groupe qu'elles approvisionnent, pour permettre
rétablissement des relations étroites qui viennent d'être évoquées29.
La connaissance des opérations de sous-traitance de l'EMN et de la politique qu'elle
poursuit en ce domaine est donc nécessaire pour comprendre comment elle contribue à
l'industrialisation de la région dans laquelle elle s'implante.
Les questionnaires proposés (voir para. 5) distinguent clairement les achats auprès des
sous-traitants, des achats courants auprès des fournisseurs non sous-traitants. Bien entendu,
la partie de l'enquête consacrée à la sous-traitance pourra être supprimée, ou agrégée avec
la partie achats aux fournisseurs non sous-traitants, chaque fois que les opérations de soustraitance seront négligeables ou nulles.
Enfin, l'emploi du questionnaire direct auprès des fournisseurs et sous-traitants (voir
para. 5.2) semble particulièrement conseillé auprès des grandes entreprises sous-traitantes de
l'EMN.
2.1.4. Les achats de services que nous avons choisi d'étudier principalement sont,
comme pour les achats de biens, les achats réalisés par les unités locales d'EMN au sein des
économies d'accueil. Ces achats de services sont souvent d'importance limitée,
comparativement aux achats de biens. En outre, les établissements des EMN recourent
fréquemment aux services fournis par le groupe multinational lui-même. Mais les achats de
services auprès de fournisseurs nationaux extérieurs au groupe peuvent être importants, pour
les établissements d'EMN de certains secteurs. Par exemple:
les travaux d'entretien et de réparation confiés à des entreprises locales dans
les activités à processus de production continu (industrie chimique, industrie
pétrolière, etc.);
le recours au travail intérimaire;
le transport de matières premières agricoles et forestières transformées par
l'EMN;
le transport de ressources minérales utilisées par l'EMN.
L'étude des achats de service réalisés par les EMN auprès de fournisseurs locaux est
nécessaire, quelle que soit leur importance. En effet le développement économique et la
croissance industrielle reposent de plus en plus sur l'existence d'un réseau local d'entreprises
de services. Les effets indirects sur l'emploi correspondants aux achats de service sont donc
économiquement significatifs, même s'ils peuvent être quantitativement limités. Les
questionnaires donnent une liste non exhaustive des différents prestataires de services
auxquels peuvent faire appel les EMN. Certains de ces services sont directement liés à la
production, et sont plus fréquemment confiés à des prestataires locaux: travail intérimaire,
Voir Dommergues, P. (sous la direction de): La société de partenariat: Economie, territoire et revitalisation régionale aux EtatsUnis et en France (Paris, Editions Afnor, Anthropos, 1988).
24
entretien et réparation, nettoyage et gardiennage, transports de matières premières et produits
semi-finis, formation du personnel productif.
D'autres services, liés à la gestion administrative, sont plus souvent centralisés au sein
du groupe multinational, et réalisés, pour le compte de l'unité locale, soit par des services
internes du groupe, soit par des prestataires externes choisis par la "filiale nationale":
banques et assurances, conseil (juridique, économique, financier, technique, marketing
recruitment), ingénierie, traitement informatique, gestion comptable, publicité, hôtellerie et
restauration.
2.2. Les effets indirects liés aux relations économiques "en aval"
Il s'agit des effets liés aux ventes de biens et services effectués par la filiale ou l'unité
locale de l'EMN. Mais cette étude se limitera aux ventes effectuées auprès d'autres
entreprises de distribution, et/ou aux opérations de franchise30.
Lorsque l'EMN ne dispose pas d'un réseau commercial complet, on peut en effet
considérer que les activités des grossistes, transporteurs et détaillants indépendants qui
acheminent les produits et services de l'EMN jusqu'au consommateur final, découlent de la
présence de cette EMN. Les emplois correspondant à ces activités peuvent alors être
considérés comme indirectement induits par cette EMN.
Une mention particulière doit être faite pour les réseaux d'entreprises franchisées
fréquemment créés par les EMN, qu'il s'agisse de magasins de distribution de produits de
consommation (cf. dans l'industrie de l'habillement, de la chaussure, de la maroquinerie, de
l'horlogerie, de la bijouterie) ou d'entreprises de services (cf. dans la restauration et
l'hôtellerie). En effet dans tous ces cas les unités franchisées dépendent assez étroitement de
l'EMN à laquelle elles sont liées par contrat, et qui leur fournit, moyennant une redevance,
les normes d'installation, d'équipement et de gestion, une assistance technique permanente,
une marque et/ou des produits à distribuer, et une action commerciale.
2.3. Les effets indirects liés aux nouvelles relations de partenariat
Il s'agit de relations nouées par les EMN avec des entreprises qui ne sont pas
nécessairement des fournisseurs ou des clients de la firme. On peut distinguer les actions qui
mettent directement en relation l'EMN avec des entreprises - publiques ou privées - déjà
existantes, et les actions visant à soutenir la création de nouvelles entreprises.
Il semble en effet difficile de considérer les ventes à d'autres entreprises de production comme générant des emplois, puisque,
dans l'analyse traditionnelle des effets d'entraînement, ce sont au contraire les achats des unités situées en aval qui entraînent l'activité
économique - et donc l'emploi - des unités vendeuses situées en amont.
25
Les actions de partenariat inter-entreprises peuvent correspondre à des coopérations
diverses:
partenariat industriel (productions communes, recherches communes, fourniture
par le groupe de matières premières);
partenariat technologique (valorisation des technologies utilisées par le groupe,
recherches communes avec des laboratoires publics ou privés);
partenariat à l'exportation (mise à la disposition des petites et moyennes
entreprises (PME) du réseau commercial du groupe);
Les actions d'aides à la création des PME recouvrent notamment:
- la participation à des organismes locaux ou régionaux de financement des
PME;
- l'essaimage, c'est-à-dire les actions de soutien aux salariés de l'EMN désirant
la quitter pour créer leur propre entreprise, le plus souvent à proximité.
3. CRITERES DE MESURE DES EFFETS INDIRECTS VERTICAUX DES EMN
SUR L'EMPLOI (AU NIVEAU D'UNE UNITE OU D'UNE FILIALES
3.1. Effets liés aux achats de biens et services
3.1.1. L'un des objectifs de l'étude est de quantifier ces effets indirects, c'est-à-dire
en définitive, d'obtenir le chiffre des effectifs totaux employés chez les différents fournisseurs
nationaux de premier rang de l'EMN, du fait des achats de cette EMN. Il est donc
souhaitable de disposer d'informations concernant les emplois qui sont induits chez les
fournisseurs nationaux de l'EMN par les achats que cette EMN réalise auprès d'eux. Il s'agit
là d'informations peu connues, et difficiles à obtenir, tant auprès de l'EMN que de ses
fournisseurs. D'abord, parce que ces informations relatives aux relations commerciales entre
les entreprises ne sont pas publiées31 et sont le plus souvent considérées comme relevant du
secret des affaires. Ensuite, parce que les fournisseurs en question ne travaillent pas,
d'ordinaire, de façon exclusive pour l'EMN étudiée. On ne peut donc retenir leurs effectifs
totaux comme évaluation des effets indirects32.
Malgré ces difficultés, il nous semble que les efforts de l'enquête doivent porter sur
ce point: mesurer la part de l'emploi total des fournisseurs de premier rang de l'EMN qui
correspond à l'activité réalisée pour cette EMN, ainsi que la nature des emplois
correspondants.
Le total des achats d'une filiale d'EMN figure dans ses comptes sociaux, mais n'est pas ventilé par origine
géographique. Ce chiffre n'est pas disponible pour un établissement.
Sauf lorsque les fournisseurs travaillent de façon très importante pour l'EMN.
26
3.1.2. A côté de cette évaluation globale, il est également souhaitable de connaître
l'évolution dans le temps des effets indirects de premier rang, ainsi que leur structure
géographique, sectorielle et par type de fournisseurs: l'évaluation globale doit donc être
décomposée en grandes catégories.
3.1.3. Des informations plus qualitatives et nominatives sont aussi utiles à connaître.
Par exemple:
la liste des principaux fournisseurs de biens d'équipement, et leur localisation;
la liste des principaux sous-traitants, leur production, leur localisation, et leur
appartenance ou non au groupe;
la politique de sous-traitance;
la liste des principaux fournisseurs non sous-traitants, leur localisation, leur
appartenance ou non au groupe, leur production;
la politique d'achats hors du groupe.
3.1.4. Il ne faut pas se cacher la grande difficulté qu'il y a à obtenir des informations
détaillées sur les fournisseurs de l'EMN en s'adressant à l'EMN33. Il faudra quelquefois se
contenter des estimations globales que l'EMN sera à même de donner: valeur totale des
achats de biens et de la sous-traitance confiée34; valeur totale des achats de services, avec
une répartition de ces achats selon l'origine géographique, si possible selon les secteurs
d'activité, et des informations qualitatives sur leur nature.
3.1.5. L'utilisation de normes sectorielles d'emploi permettra alors d'effectuer des
évaluations des effets indirects des EMN. Par normes sectorielles d'emploi nous entendons
des coefficients calculés par secteur d'activité de l'économie d'accueil, du type suivant:
Effectif annuel moyen
du secteur pour x unités
de chiffre d'affaire
\
/
Effectifs totaux du secteur
=
Chiffre d'affaire annuel
du secteur
(exprimé en unités X)
Norme sectorielle d'emploi
33
Le LEREP à Toulouse a déjà fondé avec succès des études sur ce type d'enquête, notamment lors
d'analyses régionales. D'autres centres de recherche économique dans le monde ont aussi employé cette méthode.
Les questionnaires que nous proposons au para. 5 ont déjà été testés auprès de certaines EMN, qui ont accepté de
répondre.
34
La sous-traitance est souvent évaluée en heures de travail, ce qui facilite la conversion d'un volume de
sous-traitance en équivalents-emplois en utilisant la durée annuelle moyenne du travail dans le secteur.
27
Ces coefficients appliqué aux montants d'achats de l'EMN à des fournisseurs nationaux,
par secteurs permettront d'évaluer les emplois correspondants:
Effectif annuel moyen
des personnes qui
travaillent pour l'EMN
au sein des fournisseurs
nationaux de l'EMN
\
/
v
Effects indirects
verticaux de premier
rang sur l'emploi
(dans le secteur)
Montant annuel moyen
des achats de l'EMN
aux fournisseurs
nationaux du secteur
(en unités monétaires x)
\
/
v
Evaluation fournie
par l'EMN
Effectif annuel moyen du secteur
pour x unités monétaires de
chiffre d'affaires
Norme sectorielle d'emploi
Quand on ne disposera que des montants totaux des achats effectués dans l'économie
nationale, sans répartition sectorielle, on pourra utiliser une norme nationale d'emploi.
3.1.6. En ce qui concerne le type d'information à collecter, dans le meilleur des cas,
c'est-à-dire quand l'EMN accepte de collaborer activement à l'étude, on peut distinguer le
volume de l'emploi, et d'autres caractéristiques de cet emploi.
Volume de l'emploi indirect
Il s'agit de l'information principale dans ce type d'étude centré sur les effets indirects
sur l'emploi, et visant à mesurer combien d'emplois sont induits par l'activité de l'EMN. Ce
volume d'emploi devrait bien entendu être connu par type d'activité et par fournisseur de
biens ou de services. Il serait aussi nécessaire de connaître la répartition géographique de ces
emplois dans l'espace géographique étudié, en particulier entre la région d'implantation de
l'EMN et les autres régions de l'économie nationale d'accueil. Enfin la répartition de ces
emplois selon le type d'entreprise, en particulier selon la taille des entreprises, pourrait être
une autre information utile à connaître, par exemple pour les principaux biens et services
achetés hors groupe (analyse de la concentration des fournisseurs).
Dans le questionnaire auprès des unités (voir para. 5.1) nous avons limité les questions
à quelques évaluations globales des achats par types de biens et selon l'origine géographique.
Nous avons centré l'enquête sur l'élaboration de listes détaillées des principaux fournisseurs
de l'EMN, avec pour chacun d'eux des informations sur leur activité avec cette EMN.
Autres caractéristiques structurelles des emplois indirects
Pour les principaux fournisseurs de l'EMN ces caractéristiques pourront être étudiées
directement lors des enquêtes directes auprès de ces entreprises ( cf. questionnaire du
para. 5.2). Pour les autres fournisseurs ces caractéristiques seront analysables à partir des
28
normes sectorielles existantes. Les principaux éléments structurels sont les suivants:
La structure des emplois par niveau de qualification;
La structure des emplois par niveau de rémunération;
La structure des emplois par hommes/femmes;
La structure des emplois par statut intérimaire (cf. importance du travail
intérimaire, du travail à domicile).
La stabilité de l'emploi est mesurable par:
les variations d'effectifs totaux d'une année sur l'autre;
le taux de rotation de la main-d'oeuvre;
le nombre des licenciements (cf. sur les trois dernières années).
3.2. Effets liés aux ventes de biens et services
Les critères de mesure seront, comme dans le cas des achats de biens et services, les
volumes d'emplois qui correspondent à l'activité réalisée pour l'EMN par des réseaux de
vente extérieurs au groupe, et situés dans l'économie nationale.
Comme précédemment les informations fournies par l'EMN pourront être des montants
totaux de ventes, auxquels on pourra appliquer des normes d'emploi dans les secteurs de la
distribution. Le questionnaire aux unités privilégie ces évaluations globales, en termes de
chiffre d'affaires des ventes ou d'emplois induits (cf. question 8, para. 5.1.). Dans tous les
cas où les effets indirects verticaux liés aux ventes sont importants, une enquête plus
approfondie pourra être réalisée, avec une individualisation des principaux distributeurs.
3.3. Effets liés aux relations de partenariat
Il sera souvent difficile de quantifier les effets économiques et les effets sur l'emploi
des actions de coopération des EMN avec les laboratoires et les entreprises des économies
d'accueil. Aussi, nous nous proposons de réaliser un simple recensement de ces actions de
coopération, qui servira d'indicateur de l'implication plus ou moins forte des EMN dans ce
type d'action.
Pour l'essaimage, le nombre de salariés de l'EMN ayant essaimé, le nombre
d'entreprises créées et encore en activité, et les effectifs salariés de ces entreprises, sont des
critères de mesure utilisables (cf. question 9 du questionnaire, para. 5.1.). Quand le
partenariat à l'exportation existe, des questions peuvent être ajoutées, concernant le nombre
de PME coopérant à l'exportation, le chiffre d'affaires réalisé par elles à l'exportation par
ce canal, et les emplois correspondant à ce chiffre d'affaires.
29
4. QUELQUES PROBLEMES METHODOLOGIQUES
La collecte des informations, puis leur traitement, posent de redoutables problèmes
méthodologiques qui sont liés à la complexité des structures des groupes multinationaux.
Nous mettons en évidence ici quelques une des difficultés que rencontreront les enquêteurs.
4.1. Les frontières de l'EMN
Lorsque l'on veut évaluer les effets indirects sur l'emploi d'une EMN, il faut faire
l'inventaire de ce que possède cette entreprise sur le territoire que l'on va étudier. Il est très
facile d'effectuer ce dénombrement lorsque l'on doit étudier une EMN qui ne possède qu'un
établissement. Le problème est plus complexe lorsqu'il s'agit d'un véritable groupe industriel.
Le recensement des filiales de l'EMN passe donc par une reconnaissance des liaisons
financières du groupe multinational. L'on ne peut pas se contenter de retenir les sociétés
contrôlées à plus 50 pour cent, il faut aussi inclure les sociétés dont le taux de détention du
groupe est inférieur à ce seuil, si l'EMN possède effectivement le contrôle de la société (voir
schémas et définitions du contrôle minoritaire au para. 1). Il faut aussi inclure les entreprises
contrôlées indirectement par l'EMN. Pour les entreprises à contrôle joint, l'ensemble des
mesures statistiques seront divisées par le nombre d'entreprises participant au contrôle.
On sait que des entreprises juridiquement indépendantes d'un groupe peuvent être
économiquement très dépendantes de celui-ci, à cause de l'existence de relations
commerciales (cas des fournisseurs dont l'essentiel de l'activité est destiné au groupe). Ces
relations sont souvent renforcées par d'autres liens, notamment technologiques. Une
définition large de l'EMN conduirait à inclure ces entreprises dans le périmètre du groupe.
Dans cette étude nous proposons de nous limiter à une définition étroite, en ne retenant
que les entreprises faisant partie du groupe (voir définition para. 1): cela exclut toutes celles
qui sont très dépendantes économiquement du groupe mais qui en sont financièrement
distinctes. Cela revient à comptabiliser les activités qu'elles réalisent pour le compte de
l'EMN comme des effets indirects de celle-ci sur l'emploi.
4.2. Le repérage des établissements
L'établissement d'un groupe ne possède pas de définition claire juridiquement, tout au
plus peut-on dire qu'il s'agit d'une unité locale dans laquelle s'exerce l'activité d'une
entreprise. Du flou de cette définition naît un problème de dénombrement des établissements
d'un groupe, qui ne pose pas de difficultés si l'on n'effectue pas de suivi historique, mais qui
est difficile à résoudre si l'on veut comparer par exemple les emplois d'un établissement à
deux dates distinctes.
On ne peut pas mettre sur un même pied les établissements éphémères d'un groupe
(chantiers, usines clé en main) et les unités ayant installé des capacités de production. Il
convient donc d'être vigilant dans tout suivi historique des effets d'entraînement. Nous
proposons de distinguer dans notre étude les deux types d'établissements.
30
Il existe aussi un lien organique entre établissement et emploi. Nous devrons donc
considérer comme des établissements toute localisation auprès de qui se rattachent du
personnel itinérant (effet direct) ou des franchisés (effets indirects), même si ces
établissements ne sont que des boîtes postales et n'emploient qu'un secrétariat, ou que
l'entreprise n'est pas propriétaire de ses locaux. Ce cas se pose souvent lorsqu'il faut évaluer
les effets d'entraînement d'un réseau commercial ou de travailleurs à domicile.
Un problème difficile de repérage des effets d'entraînement existe dans tous les cas où,
sur un même site, coexistent des activités de groupes différents, ce qui est souvent le cas
sur des sites chimiques ou des champs de pétrole. Comment, alors, distinguer les effets
indirects sur l'emploi de deux groupes dont les activités sont enchevêtrées? Le problème se
complique lorsqu'il existe des activités de sous-traitance sur le site. Sur un site unique
peuvent ainsi être regroupés:
les employés de production de groupes différents;
le personnel d'entretien détaché sur le site;
les employés d'une société de gardiennage;
les employés de plusieurs sociétés d'intérim;
les employés de sociétés de sous-traitance sur site;
les employés d'une entreprise négociant le rachat d'une partie du site.
Dans ce cas comment distinguer les effets directs sur l'emploi des effets indirects?
Nous proposons une solution simple, qui consiste à ne retenir comme effectifs directs de
l'EMN que les employés qu'elle emploie directement sur le site. Tous les autres, même s'ils
sont localisés sur le même site de façon durable, sont considérés comme appartenant à des
entreprises fournisseurs de l'EMN.
4.3. L'utilisation des comptes consolidés
Le choix de la filiale comme niveau complémentaire d'analyse pose tous les problèmes
de mesures des variables concernant les groupes industriels. Comme les groupes procèdent
eux-mêmes à leur propre consolidation, la validité des variables étudiées dépendra du
périmètre de consolidation choisi et de la méthode de consolidation (il en existe trois
différentes en France).
Du point de vue des méthodes de consolidation, seules les méthodes qui consolident
intégralement les comptes des filiales (méthode par consolidation globale européenne) sont
valides du point de vue statistique. Les méthodes qui consolident les données au prorata du
taux de participation (méthodes par équivalence et intégration proportionnelle) ne permettent
pas de lever tous les problèmes liés à la frontière de l'EMN, elles ne sont pas compatibles
avec une étude statistique. Au niveau international ce problème est donc crucial puisque la
consolidation des comptes est une pratique peu courante. Elle est obligatoire en Europe
depuis le 1er janvier 1990 (7e directive communautaire).
La collecte de données au niveau des filiales n'est donc valide que pour des données
additives (la somme des données de chaque filiale) à savoir les effectifs salariés, la valeur
ajoutée, les immobilisations, les exportations et importations. En revanche, toutes les données
31
qui peuvent donner lieu à des échanges internes posent des problèmes de validité (achats et
ventes notamment). Par exemple, si l'on consolide les achats de deux filiales qui s'achètent
mutuellement leurs productions, ces cessions internes seront agrégées deux fois. Ces données
non valides mais utiles pourront être collectées à condition de s'assurer de l'absence de tels
échanges qui sont très fréquents lorsque le groupe met en place une division du travail entre
ses différents établissements.
4.4. L'agrégation des données collectées auprès des unités ou filiales locales d'EMN
Chaque fois que l'étude réalisée portera sur les effets indirects sur l'emploi d'un
ensemble d'unités d'EMN, et que l'on aura privilégié, comme nous le conseillons, des
enquêtes directes auprès de chacune de ces unités (ou des filiales), l'agrégation des données
devra se faire en veillant à éliminer les doubles comptabilisations.
Ainsi, dans le cas d'une étude portant sur l'ensemble des unités d'une EMN dans une
économie, et si les enquêtes ont été réalisées par unité en utilisant le questionnaire proposé
au para. 5.1., cela signifiera que chaque unité aura donné le montant de ses achats dans
l'économie, y compris ceux effectués auprès d'autres unités du groupe multinational dans le
pays. Il faudra alors éliminer ces achats entre unités du groupe, puisque, lors de l'agrégation,
ces achats externes deviennent des achats internes; les effets sur l'emploi qui leurs
correspondent passant d'effets indirects à des effets directs. Cela supposera d'isoler ces
achats, ou du moins les plus importants d'entre eux. Cela sera possible, par exemple si
l'établissement a bien détaillé ses principaux fournisseurs en mentionnant leur groupe
d'appartenance.
Si l'on utilisait des questionnaires demandant les achats hors groupe, et les emplois
correspondants, ce problème ne se poserait pas lors de l'agrégation des données relatives à
un groupe. Dans le cas d'une étude portant sur un ensemble d'EMN, dans une région ou une
économie d'accueil particulière, et/ou dans un secteur d'activité, le même problème se
posera.
Outre les achats internes entre les unités d'un même groupe multinational, il
conviendra d'éliminer les achats réalisés entre les unités ou filiales de groupes multinationaux
différents, lorsque ceux-ci sont inclus dans le champ de l'étude. Si l'on utilise des
questionnaires du type de ceux proposés dans le para. 5, cela supposera d'isoler ces achats
à d'autres EMN de l'étude.
Des difficultés du même type se posent en ce qui concerne les ventes et les effets
indirects verticaux "en aval".
En conclusion, l'adaptation des questionnaires à chaque étude particulière est une
solution qui permettrait de bien isoler les achats, et les effets indirects sur l'emploi, que l'on
doit ensuite éliminer lors de l'agrégation. Cette solution peut donc être conseillée aux
enquêteurs.
32
5. QUESTIONNAIRES D'ENQUETE
Les questionnaires sont conçus pour permettre d'effectuer l'analyse des différents effets
indirects verticaux des EMN sur l'emploi, que nous avons présenté au para. 2.. Ils utilisent
des critères de mesure que nous avons proposé au para. 3.. Ils ont été mis au point à partir
de l'expérience acquise par le LEREP à Toulouse dans le domaine des enquêtes directes
auprès de grandes entreprises. Une première version de ces questionnaires a été testée au
Pérou, au Brésil et en Espagne, et les remarques faites à cette occasion, par les enquêteurs
et les entreprises ont permis d'apporter certaines corrections aux textes initiaux.
Ces questionnaires doivent être conçus comme des propositions générales qui peuvent
être adaptées à chaque étude particulière, comme cela a été le cas dans certaines études
présentées dans la deuxième partie. Les textes complets de ces questionnaires sont joints en
annexe.
5.1. Questionnaire auprès des unités locales d'EMN
Il s'agit d'un questionnaire auprès des unités locales de production des EMN (grand
établissement isolé ou mono-établissement). Il serait transposable sans grandes modifications
à d'autres types d'unités. Ce questionnaire est assez long bien que cette longueur provienne
en partie d'un effort d'explication de chaque question.
Le questionnaire est assez difficile à remplir parce que la réponse à certaines questions
impose, le plus souvent, que des recherches soient effectuées au sein de l'entreprise, et parce
que les informations demandées sont souvent considérées comme confidentielles. Cela est
vrai surtout pour celles qui constituent précisément la partie essentielle de l'enquête: volume
et structure des achats de biens et services dans l'économie d'accueil, liste des principaux
fournisseurs, et estimation des emplois induits correspondants (questions 5, 6 et 7).
Le mode d'emploi de ce questionnaire ne peut pas se réduire à un simple envoi postal.
Etant donné la longueur du questionnaire et la complexité des informations demandées,
l'envoi postal doit être impérativement suivi d'une interview avec un responsable de l'unité.
Le cadre dirigeant qui accordera cet entretien à l'enquêteur pourra être le directeur lui-même,
ou l'un de ses adjoints, tel que le responsable du personnel ou des relations publiques. Il sera
souhaitable que l'enquêteur soit aussi reçu par le responsable des achats, quand il en existe
un dans l'établissement. La connaissance fine de la politique d'achats de l'EMN est en effet
l'un des points clefs de l'étude.
Le déroulement de l'entretien et la qualité des informations obtenues varieront
beaucoup selon le type d'unité, et en particulier selon que les informations demandées seront
disponibles ou non au sein même de l'établissement. Fréquemment, ce questionnaire luimême ne devra pas être considéré comme un cadre rigide, que l'on cherche à tout prix à
remplir, mais plutôt comme un guide, donnant la liste des questions qu'il est souhaitable
d'aborder.
Ce questionnaire est construit en deux parties. La première vise à situer la place de
l'unité dans le groupe. C'est la partie pour laquelle des informations générales sur le groupe
33
peuvent constituer d'utiles compléments. La deuxième partie vise à mesurer l'insertion
nationale et régionale de l'unité, et ses effets indirects sur l'emploi. C'est elle qui nécessite
une enquête directe. Les deux parties sont liées, puisque l'hypothèse de base est précisément
que les effets d'entraînement de l'unité, c'est-à-dire son insertion dans son environnement
économique, sont déterminés par la place qu'occupe cette unité dans l'organisation
internationale du groupe.
Le texte proposé (en annexe 1) correspond à un questionnaire auprès des unités
brésiliennes d'EMN. Bien entendu tous les termes correspondant à ce pays doivent être
corrigés en fonction du pays sur lequel portera l'étude.
5.2. Questionnaire auprès des fournisseurs et sous-traitants de l'EMN
Ce questionnaire est destiné à mieux connaître l'activité réalisée pour l'EMN, dans le
cas des plus importants fournisseurs et sous traitants de l'EMN. L'emploi de ce questionnaire
est possible d'une part lorsque l'enquête auprès de l'EMN aura mis en évidence l'existence
de grands fournisseurs, travaillant de façon importante pour le groupe multinational, mais
n'aura pas permis d'obtenir des informations suffisamment précises sur les emplois qui, au
sein de ces entreprises, correspondent aux activités réalisées pour l'EMN (estimation des
"emplois induits" chez les fournisseurs par les emplois de l'EMN). Dans ce cas il s'agira en
quelque sorte de mettre en œuvre des moyens supplémentaire d'enquête, parce qu'il existe
des effets indirects importants, qui justifient que l'on cherche ainsi à mieux les mesurer. Un
exemple de situation de ce type est donné par les industries dont l'approvisionnement en
matières premières agricoles, forestières ou minières est important, et s'effectue auprès
d'intermédiaires récoltants ou transporteurs. Une enquête directe auprès de ces fournisseurs
permet de mesurer les effets indirects que ceux-ci exercent à leur tour par leurs propres
achats: les effets indirects de second rang de l'EMN sont ainsi analysés (en ajoutant une
question au questionnaire de l'annexe 2).
D'autre part, le recours au questionnaire est possible lorsque l'enquête directe n'aura
fourni que des informations très partielles, par exemple une simple liste des principaux
fournisseurs, sans évaluation des volumes d'achats de l'EMN à ses fournisseurs. Dans ce
second cas, l'enquête auprès des fournisseurs servira à collecter les informations minimales
recherchées.
Dans une situation encore plus défavorable, où par exemple l'EMN ne fournirait
aucune information sur ses fournisseurs, on peut envisager qu'une enquête systématique
auprès de toutes les entreprises d'une zone géographique donnée permettra de recenser les
fournisseurs de l'EMN. Pour que le nombre de questionnaires à envoyer ne soit pas trop
élevé, cela suppose de limiter l'étude à une zone géographique étroite, et aux entreprises que
1' on sait pouvoir être des fournisseurs du groupe multinational, compte tenu de l'activité de
celui-ci.
Le mode d'emploi de ce type de questionnaire peut être différent selon les cas. Dans
le premier cas, quand il s'agit d'approfondir des informations auprès d'un petit nombre de
firmes, un envoi postal peut précéder une interview directe auprès d'un responsable de
34
l'entreprise fournisseur. Dans le deuxième cas, quand il s'agit de collecter des informations
essentielles auprès d'un plus grand nombre de sociétés, un simple envoi postal d'un
questionnaire très bref peut être envisagé.
Le questionnaire dont le texte figure en annexe 2 est un cadre général adaptable à
chaque étude particulière.
5.3. Questionnaire auprès de la filiale nationale de l'EMN
L'objectif de ce questionnaire est de collecter des informations relatives aux effets
indirects sur l'emploi au niveau de l'ensemble des activités d'une filiale de l'EMN dans une
économie d'accueil, c'est-à-dire pour ce qui concerne tous les établissements qu'elle contrôle.
Cette filiale peut-être elle même une filiale d'une autre entreprise du groupe dans le
pays, ou être la "tête de groupe" de l'ensemble des filiales de celui-ci, c'est-à-dire
l'entreprise qui contrôle, directement ou indirectement, l'ensemble des entreprises du groupe
dans le pays (voir les différentes structures juridiques possibles au para. 1.).
Nous considérons que lorsqu'il existe une "filiale nationale", c'est à son niveau que
l'enquête devra être réalisée. En effet quand une telle structure existe, le rôle de la "filiale
nationale" est précisément d'organiser et de contrôler toutes les activités de l'EMN dans
l'économie d'accueil. Il est probable alors que les informations recherchées seront
centralisées au niveau de cette filiale, qui s'avérera être l'interlocuteur à privilégier.
Ce questionnaire pourra être utilisé dans les cas suivants:
limitation des moyens empêchant de réaliser des enquêtes auprès de tous les grands
établissements;
très forte centralisation de l'EMN rendant très difficile la collecte des données auprès
des établissements;
centralisation de certaines fonctions, comme l'appel aux prestataires de services ou la
distribution et la vente des produits (dans ce cas-là le questionnaire auprès de la filiale
pourra se limiter aux questions concernant ces fonctions).
Le mode d'emploi de ce questionnaire doit être le même que celui du questionnaire
auprès des unités, car il s'agit aussi d'un document assez long: un envoi postal doit précéder
une interview orale dans l'entreprise. Des entretiens avec un ou plusieurs responsables,
notamment celui des achats, s'avèrent aussi indispensables. Le questionnaire proposé en
annexe 3 est un cadre général qui pourra être adapté à chaque étude particulière.
35
CHAPITRE H
MODE D'ORGANISATION DES EMN ET EFFETS INDIRECTS DE
LEURS UNITES SUR L'EMPLOI: UN CADRE
D'INTERPRETATION DES RESULTATS
Les résultats des mesures des effets indirects des EMN sur l'emploi montrent qu'il
existe une grande diversité de situation selon les secteurs, les entreprises, ou les types de
production réalisés dans les unités locales. Le but de ce chapitre est donc de développer un
cadre d'interprétation permettant de comprendre cette diversité, et même de prévoir
l'intensité des effets indirects sur l'emploi selon le type d'EMN. Ce cadre d'analyse a déjà
été testé pour le cas des groupes étrangers dans le grand Sud-Ouest de la France et pour celui
des groupes français au Brésil. L'hypothèse centrale est la suivante: c'est le type
d'organisation internationale de la production (la stratégie spatiale) de l'EMN qui détermine
l'intensité des achats hors du groupe, donc l'intensité des liens avec l'environnement
d'accueil, et en définitive l'importance des effets indirects sur l'emploi.
1. LES DIFFERENTS TYPES DE STRATEGIES SPATIALES ET D'UNITES
Les stratégies internationales des EMN et les modalités d'organisation de la production
qui leur correspondent sont très variées, et de nombreux schémas d'analyse en ont été
fournis. Pour étudier les effets indirects des EMN dans les pays d'accueil, il est utile de
s'intéresser à leurs stratégies spatiales. Nous proposons une typologie de stratégies qui est
basée sur la notion de segmentation spatiale de la production mise en oeuvre par les groupes
(voir schéma no. 10 plus loin). Les différentes stratégies sont résumées dans les schémas 7,
8 et 9 suivants inspirés d'une interprétation graphique des stratégies des entreprises
multinationales proposée par P. Dicken35 (dans ces schémas le monde est divisé en quatre
économies nationales représentées par les quatre carrés, les unités de l'EMN ainsi que les
flux d'échange entre ces unités sont également représentés). A chaque type de stratégie
correspond un ou plusieurs types d'unités.
La stratégie multidomestique avec délocalisation complète des processus productifs: les unités
non spécialisées
La stratégie multidomestique correspond à une approche marché par marché avec
délocalisation complète de la production. Dans ce type de stratégie, chaque unité possède une
gamme de produits relativement étendue pour faire face à la demande diversifiée. L'unité
implantée produit toute la gamme de production de sa société mère. Cet établissement réalise
tous les stades de la production. Tout le processus de production est donc délocalisé.
L'établissement possède l'ensemble des fonctions d'une entreprise indépendante, à l'exclusion
de la recherche et quelquefois de la fonction commerciale. Lorsqu'il s'agit d'une unité
implantée à l'étranger, la production est une copie de la production domestique.
Dicken, P.: Global shift and industrial change in a turbulent world (Londres, Editions Harper and Row,
1986), p. 203.
36
il
M
««•
•
«*
w
•
ir
^
*
* F"|
•
Schéma 7
La stratégie multidomestique avec délocalisation complète des processus productifs
I X II
I
• I
I
Schéma 8
La stratégie de division spatiale inter-produits: les unités spécialisées par produits
37
Dans ce type de stratégie, la délocalisation de la totalité du processus de production
est toujours la règle, ceci essentiellement pour des raisons techniques. Mais chaque unité se
spécialise sur un ou plusieurs produits précis et sur une zone de marché beaucoup plus vaste.
Les objectifs de pénétration reposent donc sur des stratégies d'abaissement des coûts de
production. On assiste à une spécialisation par produits.
Lorsqu'il s'agit d'une unité implantée à l'étranger, ses liens avec la société mère
demeurent verticaux mais des relations existent entre les filiales de chaque pays puisque
celles-ci importent les produits du groupe non fabriqués sur place et exportent leurs
productions vers les zones où ces produits ne sont pas fabriqués. Cette rationalisation des
implantations se traduit par une intervention accrue de la maison mère dans l'activité des
unités productives, notamment dans le choix des gammes de produits. Le contrôle de ces
usines reste technique et financier, mais il s'effectue aussi au niveau de la planification
internationale des ventes.
Dans ce type de stratégie les directions locales des établissements, bien que plus
dépendantes des choix centraux du groupe en ce qui concerne les productions et les marchés,
conservent une certaine autonomie de gestion, plus grande que dans les stratégies suivantes.
En général il n'existe pas d'échanges de produits semi-finis entre les unités du groupe, ou
ils sont peu importants.
1/ En ligne
2 / En grappe
K
Schéma 9
Les stratégies de division spatiale des tâches: les unités-ateliers
38
Cette stratégie relève de la possibilité de disjoindre le processus de production et de
spécialiser chaque unité sur un segment de ce processus. L'unité fait alors partie d'un puzzle;
elle ne fabrique plus qu'une partie du produit fini. Sa production est expédiée à d'autres
unités du groupe, et il arrive aussi qu'elle achète des produits semi-finis à des unités du
groupe. On peut parler dans ce cas d'unités-ateliers. A une dépendance verticale vis-à-vis des
décisions de la société mère s'ajoute une dépendance horizontale des unités de production
entre elles, puisque chaque output d'une unité sert d'input à une autre unité, ceci jusqu'à
l'assemblage qui clôt la filière de production. Les unités sont organisées de façon hiérarchique des unités "amont", chargées de l'approvisionnement ou de la recherche, aux unités
"aval" chargées de l'assemblage.
Ceci permet une articulation spatiale des processus de production sur des bassins de
main-d'oeuvre adaptés aux besoins de chaque unité. Ainsi les unités d'assemblage peuvent
être localisées dans des bassins de main-d'oeuvre non qualifiée. Ce type de stratégie
correspond aussi à des stratégies d'abaissement des coûts de production par les économies
d'échelle et la spécialisation.
Dans ce cas la dépendance vis-à-vis du groupe est très forte. L'établissement n'est plus
seulement jugé uniquement sur ses résultats financiers mais aussi sur sa capacité à s'intégrer
dans le processus de production du groupe (niveau et coûts de production).
Plusieurs formes de stratégies de division spatiale des tâches intra-produits existent
selon le niveau géographique de segmentation spatiale des processus productifs mis en place
par les groupes:
la division inter-régionale des tâches: la segmentation s'effectue au sein d'un
territoire national, entre des unités localisées dans des régions différentes;
la division internationale des tâches: la segmentation s'effectue entre des
établissements situés dans différents pays. Nous parlerons de division
continentale des tâches lorsque la segmentation a lieu à l'intérieur d'un même
continent.
On peut donc distinguer les unités selon le type de stratégie développée par l'EMN
(voir schéma 9):
les unités non spécialisées sont des unités liées à la stratégie de délocalisation totale des
processus de production;
les unités spécialisées par produits sont insérées dans une division spatiale interproduits;
les unités spécialisées sur un stade du processus sont insérées dans une division spatiale
des tâches.
Parmi les unités spécialisées sur un stade du processus, nous différencierons:
39
Les unités-ateliers approvisionnement qui sont des unités spécialisées sur un
produit tête de filière;
Les unités-ateliers intermédiaires qui transforment des produits semi-finis transmis ensuite à des unités d'assemblage;
Les unités-ateliers assemblage qui sont des unités d'assemblage ou de
conditionnement.
40
Unité
non
spécialisée
produit 1
produit 2
recherche
^
^
Unité
spécialisée
par produit
produit 1
(ou un modèle)
S
recherche
Unités-atelier
approvisionnement
ou recherche
Unités
atelier
(spécia
lisées
dans J Unité-atelier
certaine intermédiaire
stades
du
processus)
Unité-atelier
^assemblage
Vers autres unités
du groupe
s*
Vers autres
unités
D'autres
unités
^
D'autres unités
•
du groupe
u p e ^
Produit 1
"^(ou un modèle)
Flux de demi-produits entre unités-atelier d'un même
groupe
Flux de produits finis
Achats hors groupe
Schéma 10
Types d'unités de production
41
2. TYPES D'UNITES ET TYPES D'EFFETS INDIRECTS D'ENTRAINEMENT
La stratégie spatiale du groupe multinational définit la place de chaque établissement
dans l'organisation productive et décisionnelle du groupe, et nous avons décrit les principales
stratégies possibles. Une hypothèse centrale permet d'interpréter la grande diversité des effets
d'entraînement exercés par les EMN dans les économies d'accueil. Il suffit pour cela de
relier le type de stratégie spatiale du groupe telle que nous l'avons définie, au type d'effet
d'entraînement des unités du groupe. L'hypothèse est alors la suivante: c'est la stratégie
spatiale du groupe qui détermine le degré d'intégration de chaque unité dans l'organisation
productive du groupe, et, par voie de conséquence, son degré d'insertion régionale et
nationale et l'importance de ses effets d'entraînement: plus l'unité est intégrée dans le groupe
et moins elle devrait développer d'effets indirects dans l'économie. Le schéma 12 montre
bien le lien qui existe entre la place de l'unité locale dans l'organisation du groupe, son degré
d'intégration dans le groupe, son potentiel d'insertion hors du groupe, et en définitive ses
effets indirects sur l'emploi. Nous parlons de potentiel d'insertion, car celui-ci ne se
transforme en insertion effective (c'est-à-dire en recours aux fournisseurs locaux) qu'à
condition que le tissu industriel national puisse fournir, à des conditions de compétitivité
satisfaisante, les.biens demandés par l'EMN.
42
unité
type de stratégie du groupe
multinational
type
degré d'intégration
potentiel
d'insertion
au sein du groupe
régionale
ou nationale
délocalisation de la totalité
du processus de production
Division spatiale
inter-produit
Division spatiale
des
faible
unité non
spécialisée
unité spécialisée
A
fort
moyen
moyen
fort
faible
par produit
unité-atelier
d'approvisionnement
unité-atelier
intermédiaire
fort
faible
tâches
unité-atelier
assemblage
'
fort
quasi nul
Schéma 11
Types de stratégies des EMN et degrés d'insertion nationale des unités
43
CHOIX STRATEGIQUE DU GROUPE
i
PLACE DE L'UNITE DANS
L'ORGANISATION
PRODUCTIVE DU GROUPE
unité
régionale
DEGRES D'INTEGRATION DANS LE GROUPE
INTEGRATION
INTEGRATION
INTEGRATION
INTEGRATION
PARLES
PARLES
TECHNO-
ORGANISATIONNELLE
"BIENS
SERVICES
GIQUE
• fonctions remplies
autonomie
5
L D'INTEGRATION HO>S GROUPE
-r
&
Tissu
industriel
régional
ou
national
INSERTION
REGIONALE
OU
INSERTION
REGIONALE
NATIONALE
PARLES
BIENS
NATIONALE
PARLES
SERVICES
- fournisseurs
- clients
- sous-traitants
OU
JL
^
INSERTION
REGIONALE
OU
NATIONALE
PARLA
TECHNOLOGIE
Insertion
régionale
parles
flux de
biens et
services
- transport
achats de technologie
-entretien,
transfert de technologie
maintenance
- banque, informatique
±
À.
EFFETS INDIRECTS SUR L'EMPLOI
dans les entreprises régionales (ou nationales)
Volumes d'emploi
Niveaux de qualification
N iveau des salaires
Statut du personnel
Stabilité de l'emploi
Schéma 12
Choix stratégiques des EMN et effets indirects de leurs unités sur l'emploi
44
Le schéma 11 ci-avant illustre l'hypothèse selon laquelle plus l'établissement de l'EMN
est intégré dans le groupe par ses flux techniques et économiques, plus son apport au
développement local sera faible. Les unités les plus insérées dans une stratégie de division
spatiale des tâches sont donc celles qui, a priori, développent le moins d'effets
d'entraînement vers la région ou la nation qui les accueille.
D'autres effets sur l'économie locale peuvent être interprétés à l'aide de cette grille de
lecture (qualifications ouvrières et balance commerciale). Dans nos tests effectués sur les
groupes étrangers dans le grand Sud-Ouest de la France et sur les groupes français au Brésil,
nous avons dégagé des tendances assez claires qui vérifient ce schéma d'interprétation.
Type d'effet
Effet direct sur l'emploi
Effet indirect sur
l'emploi
Type d'unité (ou filiale)
Volume
Qualification
Achats
premier
rang
Ventes
+
+
+
+
S
S
+I,S
Unité non spécialisée ou spécialisée
par produit à production intégrée
Unité-atelier approvisionnement (en
matières 1ères)
+-
Unité-atelier intermédiaire
(approvisionnement en composant)
+-
Unité-atelier assemblage
+-
+ -DIT
-
Effet sur la
balance
commerciale
= ou +
+
+-DIT
= ou +
-+-S
+ -DIT
+-DIT
-
+-DIT
+ -DIT
Schéma 13
Effets économiques et effets sur l'emploi des EMN
dans les économies d'accueil (par type d'unité)
=
+
+-
effet
effet
effet
effet
faible ou nul
positif
négatif (ou très faiblement positif)
variable selon: I
degré d'intégration
S
secteur activité
DIT
niveau géographique de la
division des tâches (cf. national, continental,
mondial)
Le schéma 13 résume ces tendances, que nous développons maintenant brièvement.
45
2.1. Types d'effets indirects d'entraînement
La stratégie de délocalisation de la totalité du processus de production implique des
unités non spécialisées, donc peu intégrées aux groupes, et qui sont les plus insérées
localement. A l'opposé, la stratégie de division spatiale des tâches, par la segmentation du
processus de production, est celle dont les unités sont les plus spécialisées, les plus intégrées
aux groupes, et celles dont les unités sont les moins insérées régionalement. Trois cas
peuvent exister:
- les unités-ateliers approvisionnement sont très intégrées dans leur groupe par les
ventes, les matières premières sont réexpédiées vers le groupe. Leur apport au pays
d'accueil est seulement lié à une insertion par les achats lorsque les fournitures se
trouvent dans la région;
- les unités-ateliers intermédiaires sont intégrées dans leur groupe en "amont" et en
"aval", ceci explique qu'elles ne développent pas, en général, d'effets importants
d'entraînement vers leur espace régional (sauf si les unités du groupe qui lui
fournissent les produits sont également localisées à proximité);
- les unités-ateliers d'assemblage et de conditionnement sont aussi très intégrées dans
leur groupe. Ces unités d'assemblage réalisent le dernier stade de la production.
L'essentiel des produits semi-finis qu'elles transforment leur sont expédiés par d'autres
unités du groupe. Elles sont donc fortement intégrées par les achats. Ces unités n'ont
donc que peu d'effets d'entraînement vers le pays qui les accueille (sauf si les autres
unités du groupe qui lui fournissent les produits semi-finis sont également localisées
dans le même pays).
2.2. Types d'effets directs concernant les qualifications ouvrières
Les unités qui emploient la main-d'oeuvre la moins qualifiée sont des unités où
dominent les opérations les plus banales d'assemblage et de conditionnement. Ce sont aussi
souvent des unités très spécialisées. Il s'agit donc d'unités de fabrication par opposition aux
unités de transformation à processus de production continue qui emploient une main-d'oeuvre
qualifiée. Ces unités sont aussi celles qui sont situées en bout de filière productive. Elles sont
donc facilement délocalisables, notamment lorsque le groupe désire approvisionner un marché
donné, tout en maintenant ses coûts de production très bas du fait de la faible qualification
de la main-d'oeuvre. Les unités non spécialisées ont, au contraire, un effet qualifiant
important pour la région qui les accueille, ceci parce qu'elles possèdent une structure
d'emploi hétérogène, du fait du nombre élevé de fonctions qu'elles assurent. Les unités
spécialisées par produits ont une caractéristique commune: l'homogénéité de leur structure
d'emplois et un taux de qualification faible. Elles diffèrent par certaines caractéristiques.
Les unités-ateliers d'approvisionnement peuvent employer une main-d'oeuvre qualifiée
notamment lorsqu'il s'agit d'unités d'extraction employant des techniques de production très
capitalistiques. Les unités-ateliers assemblage conditionnement emploient, nous l'avons vu,
une main-d'oeuvre peu qualifiée.
46
Le degré de qualification de la main-d'oeuvre des unités-ateliers intermédiaires dépend
en grande partie de caractéristiques techniques propres à chaque unité. Il ne peut pas y avoir
de généralisation comme dans les autres types.
2.3. Types d'effets indirects sur le commerce extérieur
Les unités non spécialisées sont en général relativement peu exportatrices du fait de
la nature non segmentée de leur processus productif et de l'objectif fréquent d'accès au seul
marché national.
Les unités spécialisées par produit sont en général exportatrices puisqu'elles
approvisionnent des zones de marché plus vastes que celle du pays où elles sont présentes.
Mais comme l'EMN importe alors dans le pays tous les produits qui n'y sont pas fabriqués,
l'effet sur la balance commerciale du pays hôte peut être faible ou nul.
Les unités-ateliers présentent des balances commerciales très diverses:
les unités-ateliers d'approvisionnement sont peu importatrices mais peuvent être
très exportatrices;
les unités-ateliers intermédiaires sont insérées intégralement dans le "puzzle"
productif du groupe. Elles lui achètent des produits semi-finis qu'elles
transforment et lui revendent. Leur apport au commerce extérieur régional
dépendra donc du niveau géographique d'organisation du groupe. Si l'unité est
intégrée dans une division internationale des tâches, elle est donc fortement
importatrice et fortement exportatrice. Si l'unité est intégrée dans une division
in ter-régionale des tâches, celle-ci n'échange qu'avec des unités du groupe
implantées nationalement, elle n'a pas d'impact sur le commerce extérieur;
les unités-ateliers "aval" sont des unités "bout de filière" chargées de
l'assemblage et du conditionnement pour le marché final. Si elles sont engagées
dans une division inter-régionale des tâches leurs importations sont nulles mais
elles peuvent être très exportatrices. Si elles sont engagées dans une division
internationale des tâches, elles sont très importatrices, mais ce côté négatif peut
être compensé par une stratégie d'exportation.
CONCLUSION: Des résultats à relativiser
Les effets économiques des investissements directs étrangers sur une économie
d'accueil sont nombreux et de nature différente. Il en est de même en ce qui concerne les
effets sur l'emploi. Un investissement particulier, ou un ensemble d'investissements, peuvent
présenter des conséquences contradictoires. Ainsi, une EMN qui utilise localement une forte
proportion de personnel très qualifié peut elle être considérée comme une entreprise qui
réalise un apport positif en créant des emplois qualifiés, ou au contraire un apport négatif en
drainant des salariés qui, alors, ne sont plus disponibles pour les firmes nationales.
47
Autre exemple, celui des unités-ateliers d'assemblage qui réalisent des opérations de
montage de produits destinés à de vastes zones géographiques. Elles ont généralement de
faibles effets d'entraînement sur les économies d'accueil, et donc de faibles effets indirects
sur l'emploi. Par contre elles exportent fréquemment une proportion élevée de leur
production, et ont un effet positif sur la balance commerciale du pays hôte. Il est donc
nécessaire de relativiser les conclusions des analyses des effets indirects des EMN sur
l'emploi.
Des effets indirects faibles peuvent être compensés par des effets directs importants,
qu'il s'agisse de l'emploi d'une main-d'oeuvre nombreuse et qualifiée, ou d'effets positifs
sur la balance des paiements.
Des effets indirects élevés peuvent être compensés par un faible effet direct sur
l'emploi, par exemple quand l'unité est de petite taille. Dans le cas des unités non
spécialisées, qui ont, nous l'avons vu, tendance à réaliser d'importants achats sur place, les
effets sur la balance commerciale du pays d'accueil peuvent être faiblement positifs (si l'unité
approvisionne le marché local), ou négatifs (si elle importe des composants).
En conclusion, on peut formuler les deux recommandations suivantes en ce qui
concerne les études de cas, monographiques, sectorielles, par région ou par pays, relatives
aux effets indirects des EMN sur l'emploi. En premier lieu, il conviendrait de toujours
rajouter à l'effet indirect de premier rang tel que nous avons proposé de le mesurer, l'effet
direct, c'est-à-dire l'emploi au sein de l'EMN. On pourrait ainsi calculer un "effet total direct
et indirect de premier rang" qui permettrait de relativiser les conclusions (cela est possible
avec les questionnaires proposés). En second lieu, il conviendrait de toujours se garder de
porter un jugement global sur l'intérêt économique et social d'un investissement étranger
dans une économie d'accueil, en se basant sur les seuls effets directs et indirects sur l'emploi
tels que nous proposons de les mesurer ici. Les effets indirects verticaux étudiés se limitent
aux effets de premier rang, et ils peuvent être sous-évalués à cause des difficultés d'enquête.
Cette approche demeure en tout état de cause très partielle, puisqu'elle ne prend en compte
ni l'hypothèse de "situation inverse" (que se passerait-il en l'absence de l'EMN?), ni les
effets macro-économiques globaux (sur le revenu national, les recettes de l'Etat, la balance
des paiements), ni les effets économiques horizontaux exercés sur les entreprises
concurrentes.
L'implantation d'une EMN dans une économie peut venir concurrencer la production
d'entreprises qui pré-existaient et exercer ainsi un effet négatif sur l'emploi. Un autre
exemple d'effets que notre étude ne peut pas aisément chiffrer, est constitué par la
transformation des courants d'achats locaux que réalise une entreprise après qu'elle ait été
rachetée par une EMN. Il semble qu'à la suite de tels rachats les entreprises aient tendance
à recourir de façon plus importante qu'auparavant à des fournisseurs étrangers à l'économie
d'accueil. Cela réduirait d'autant leurs achats dans l'économie, et donc les effets indirects
sur l'emploi. Inversement, le rachat d'une entreprise par une EMN peut, dans certains cas,
assurer sa survie ou son expansion, par exemple en lui facilitant l'accès à des marchés
étrangers. Là aussi il convient donc d'être prudent avant de conclure à un effet tendanciel
positif ou négatif.
48
L'ambition de cette première partie est donc limitée. Il s'agit de proposer une
méthodologie simple d'enquête et un cadre d'analyse, visant à obtenir des résultats
significatifs dans un domaine où les informations sont rares: les effets indirects verticaux de
premier rang des EMN sur l'emploi.
Ces effets indirects sont souvent très importants pour les économies d'accueil, à la fois
parce qu'ils contribuent à maintenir ou à créer des volumes d'emplois élevés, et parce qu'ils
induisent la création et la croissance d'entreprises compétitives. C'est dans ce sens que l'on
peut parler d'effets d'industrialisation. Le cas des réseaux de sous-traitance qui se
développent autour des usines des EMN en est une bonne illustration.
La deuxième partie a pour objectif de tester cette méthodologie dans le cas d'EMN
situées dans différents pays du monde. Les résultats de ces tests permettront de préciser les
conditions souhaitables d'utilisation de cette méthodologie. Cela sera effectué dans la
conclusion de l'étude.
49
DEUXIEME PARTIE: ETUDES DE CAS
Cette deuxième partie présente les résultats d'une mise en oeuvre partielle de la
méthodologie proposée. Les huit études de cas réalisées permettent ainsi à la fois de vérifier
le caractère opérationnel de la méthode d'enquête, et de présenter des premiers résultats
(Chapitre III). Ces tests de la méthodologie d'analyse donnent aussi d'utiles indications sur
la méthodologie elle-même: intérêt, limites, conditions nécessaires à son utilisation efficace.
50
CHAPITRE m
HUIT ETUDES DE CAS DES EFFETS INDIRECTS VERTICAUX
DES ENTREPRISES MULTINATIONALES SUR L'EMPLOI
DES PAYS D'ACCUEIL
Entre les mois de décembre 1988 et de février 1990, huit études de cas ont été
réalisées dans six pays d'accueil de firmes multinationales. Le nombre d'études est insuffisant
pour obtenir des résultats statistiquement significatifs. Néanmoins, il est suffisant pour fournir
des résultats indicatifs, et pour tester la méthode d'analyse.
Les six pays d'accueil concernés couvrent le monde entier: Brésil, Côte d'Ivoire,
Espagne, France, Pérou et Thaïlande. Les firmes multinationales étudiées appartiennent à
cinq pays développés: Etats-Unis, France, Grande-Bretagne, Japon, Suisse, et à des secteurs
très divers:
-
l'industrie
l'industrie
l'industrie
l'industrie
l'industrie
l'industrie
agro-alimentaire:
du papier:
mécanique:
des pneumatiques:
automobile:
électronique:
Nestlé (Suisse) en Côte d'Ivoire
BAT (Grande-Bretagne) au Brésil
Marmon Group (Etats-Unis) au Pérou
Goodyear (Etats-Unis) au Pérou
Renault (France) en Espagne
IBM (Etats-Unis) en France
Nec (Japon) en Thaïlande
Dans toutes ces études de cas les enquêteurs ont utilisé le questionnaire d'enquête
proposé dans cette étude, en l'adaptant au pays concerné, et, parfois, à l'entreprise étudiée.
L'importance et la qualité des informations obtenues ont été très variables selon les cas, et
cela sera discuté dans le chapitre suivant.
Les résultats des études de cas sont présentés par pays d'accueil, et selon un ordre qui
sera justifié à la fin de ce chapitre où nous proposons une synthèse des résultats. Cela conduit
à décrire d'abord deux unités qui ont une très forte insertion nationale dans les économies
d'accueil: Capral-Nestlé en Côte d'Ivoire et Pirahy au Brésil, puis deux unités péruviennes,
qui ont une insertion nationale moyenne et faible. Ensuite, nous étudierons les cas de deux
unités-ateliers en Thaïlande, avec des insertions nationales très faibles, et enfin, deux unités
complexes, à forte insertion nationale, en France et en Espagne.
51
1. LES EFFETS INDIRECTS SUR L'EMPLOI DE
CAPRAL-NESTLE EN COTE DTVOIRE
par D. BAYOI (LEREP-Toulouse)
Cette étude est centrée sur les effets indirects sur l'emploi entraînés par l'implantation
d'une firme multinationale dans un pays du tiers-monde. Le choix de la firme étudiée, le
groupe Nestlé, s'explique à la fois par la taille de cette entreprise multinationale, qui est
aujourd'hui l'un des leaders mondiaux de l'industrie agro-alimentaire, et par l'importance
économique de son activité en Côte d'Ivoire. La filiale de Nestlé, Capral, achète, transforme
et exporte en effet une partie importante de la production nationale de café (6,5 pour cent de
la récolte), et joue donc un rôle essentiel dans le développement agricole et général de la
Côte d'Ivoire.
Après avoir décris l'historique de l'implantation, la place de Capral dans le groupe
et l'emploi direct dans cette société, l'étude analysera surtout les effets indirects exercés sur
l'emploi local par cette grande usine36.
1.1. Le groupe Nestlé
Avec un chiffre d'affaires en 1987 de 142 milliards de francs, le groupe Nestlé est le
14e groupe mondial37, et le numéro un mondial de l'industrie agro-alimentaire, devançant
son concurrent Unilever. C'est l'un des groupes mondiaux les plus multinationalisés, et ses
162 OOO salariés (dont 4,5 pour cent en Afrique) sont présents dans le monde entier à la
fois pour produire et pour commercialiser des produits. Nestlé réalise ainsi 97 pour cent de
son chiffre d'affaires à l'étranger, soit 39 pour cent en Europe, 31 pour cent en Amérique
du Nord, 30 pour cent dans le reste du monde (dont Asie 13,5 pour cent, Amérique Latine
10,6 pour cent, Afrique 3 pour cent, etc.). Aujourd'hui le groupe possède plus de 350
usines dans le monde.
L'activité "boissons instantanées" représente plus de 30 pour cent du chiffre d'affaires
consolidé du groupe, et constitue par conséquent une activité essentielle et profitable. Le café
soluble est la production la plus importante de cette division, et permet à Nestlé d'être
aujourd'hui le numéro un au monde du café soluble. Selon P. Harrisson, en 1980 Nestlé
contrôlait 45 pour cent de la production mondiale de café soluble, ce qui lui procurait 40
pour cent de son bénéfice total. Elle dominait déjà en 1978 la vente de café soluble au niveau
Cette étude se fonde sur une enquête directe effectuée en décembre 1988 et janvier 1989 auprès de la
Capral à Abidjan, avec des interviews de plusieurs cadres dirigeants, dont le directeur général M. C. Donati, le
directeur du service des achats M. Z. Coulibaly, et le directeur du service du personnel M. K. Allah ,que nous
remercions vivement pour leur collaboration. Pour une analyse plus détaillée voir: Bayoi, D.: Les effets indirects
des firmes multinationales sur l'emploi des pays du tiers monde, le cas de Nestlé en Côte d'Ivoire, mémoire de
D.E.A., Université des sciences sociales de Toulouse, octobre 1989, 120 pages.
37
Crespy, G.: Cent acteurs dans la compétition mondiale (Editions Economica, 1988), p. 155.
52
mondial avec 42 pour cent de part de marché contre 33 pour cent à General Foods (tous les
deux pesant 75 pour cent des ventes mondiales)38.
1.2. Historique de l'implantation de Nestlé en Côte d'Ivoire
L'implantation du groupe multinational Nestlé, s.a. en Côte d'Ivoire remonte à la
création de la Capral, le 6 août 1969, sous la forme d'une société anonyme ayant son siège
social à Abidjan. Le capital social s'élevait à 50 millions de francs CFA. La Sopad, filiale
française de Nestlé, en était l'actionnaire principal, et l'Etat de la Côte d'Ivoire possédait 5
pour cent du capital à travers la contribution réalisée par l'organisme public "Crédit de la
Côte d'Ivoire".
La raison fondamentale du contrôle indirect de Capral par Sopad (France) réside dans
le fait que la Côte d'Ivoire était alors territoire français. Etre filiale d'une filiale qui siégeait
en France était de nature à simplifier les opérations avec la filiale ivoirienne, notamment en
ce qui concerne les transferts. Plus tard, après l'accession du pays à l'indépendance, son
intégration dans la zone monétaire du franc devenait une raison aussi puissante pour le
maintien de cette situation de contrôle indirect.
Alors que Nestlé s'était implanté auparavant en Amérique latine pour accéder à des
marchés en croissance rapide, la stratégie qui a présidé à son implantation initiale en Côte
d'Ivoire est tout à fait différente. En effet la Côte d'Ivoire se trouvait, vers la fin des années
1950, au stade de l'économie primaire extravertie. Malgré quelques tentatives
d'industrialisation le marché intérieur était encore très réduit, la population n'avait pas des
habitudes de consommation semblables à celles des pays développés, notamment pour le café.
Le seul atout dont disposait la Côte d'Ivoire était l'existence sur place de la matière
première, mais cela ne semblait pas suffisant pour justifier la création d'une usine de café
soluble. Ce n'est, semble-t-il, qu'à la demande insistante du gouvernement ivoirien que la
firme aurait accepté d'en étudier les possibilités. Il était évident cependant que ses intérêts
principaux restaient liés à l'achat et à l'exportation de café vert. La production de café
soluble ne pouvait être conçue au plus, dans un univers incertain, dans l'esprit des
dirigeants, que comme une activité secondaire entreprise sur la demande du gouvernement,
et parce qu'elle pouvait favoriser une activité principale.
Par la suite, alors que le marché potentiel du café s'accroissait en Afrique,
l'implantation de Nestlé, qui avait démarré avec beaucoup de réticences en Côte d'Ivoire,
s'élargit de façon considérable. Des filiales furent créées partout sur le continent, si bien
qu'en 1986 le groupe Nestlé international employait en Afrique 4,5 pour cent de ses agents,
et y réalisait 3 pour cent de son chiffre d'affaires.
Le rôle que jouait la Capral comme plus ancienne implantation d'Afrique devint alors
particulièrement important. C'est à ce moment-là que Capral devint filiale directe de la
société mère Nestlé dont le siège est en Suisse.
Harrisson, P.: L'Empire Nestlé. 1982.
53
Aujourd'hui, nous sommes en mesure de déterminer la dimension économique et
internationale de la Capral-Nestlé. Sur le plan strictement local, elle s'impose comme le
leader incontesté de l'industrie du café soluble, c'est une pièce maîtresse de l'économie
agricole de la Côte d'Ivoire. Son chiffre d'affaires est de 22,4 milliards de francs CFA, dont
18 pour cent sont réalisés sur le marché intérieur dont elle couvre 85 à 90 pour cent des
besoins, et 82 pour cent à l'exportation.
La Capral-Nestlé domine donc le marché intérieur ivoirien, sur lequel elle est en
position de quasi-monopole. Même si cette situation peut entraîner un coût pour l'économie
nationale, l'existence de Capral revêt une grande importance pour l'économie ivoirienne. En
1977 cette entreprise réalisait déjà 3,1 pour cent du chiffre d'affaires de l'ensemble des
entreprises constituant le secteur moderne39. Et sa dimension internationale lui attribuait
le titre de 9e entreprise africaine de l'agro-alimentaire, et de 11e exportatrice sur les 100
premières40.
Nestlé est aussi présent en Côte d'Ivoire par une autre filiale: la Novalim-Nestlé, qui
fabrique et commercialise une gamme plus large de produits alimentaires comme le "célèbre"
cube Maggi, l'arôme Maggi, le lait en poudre Nido, la farine de sevrage Cérélac, le lait
condensé sucré.
Jusqu'en 1975, c'était la Capral qui accomplissait simultanément la double activité de
production de Nescafé et d'importation des autres produits alimentaires pré-cités. La création
de Novalim en 1977 a été nécessaire en raison de deux facteurs:
d'une part, l'exigence de spécialisation de Capral, essentiellement tournée vers
l'exportation et jouissant du succès du café soluble;
et d'autre part, la taille suffisante du marché qui permettait de produire
localement le "cube Maggi" avec des coûts compétitifs.
Aujourd'hui, outre les activités évoquées à l'instant, la Novalim s'occupe également
de toute la distribution et la commercialisation en Côte d'Ivoire du Nescafé produit par la
Capral. C'est une société anonyme au capital de 2,6 milliards de francs CFA, détenue par
Nestlé à 74,7 pour cent et par Maggi à 13,2 pour cent. Son chiffre d'affaires avoisinait les
17 milliards de francs CFA en 1988. Elle a un effectif de 347 personnes.
1.3. La place de Capral-Nestlé dans le groupe Nestlé
Aujourd'hui le groupe Nestlé exerce un contrôle direct de 62,3 pour cent du capital
de Capral, à côté d'actionnaires publics et privés ivoiriens. En 1988 le capital de Capral se
répartissait ainsi:
Fraternité Matin. 31 mars 1988.
Jeune Afrique Economie, décembre 1986.
54
Nestlé
Maggi (groupe Nestlé)
Crédit de la Côte d'Ivoire
(Caisse de stabilisation et de
soutien des prix agricoles)
(détenu à 100 % par l'Etat)
Actionnaires privés ivoiriens
59,3 %
3%
8,8 %
15,7 %
13,2 %
D'autre part Capral appartient à la division-produit "boissons instantanées" (café,
chocolat) qui représente 31,7 pour cent du chiffre d'affaires du groupe.
En ce qui concerne la production de café soluble, Capral n'est qu'une des usines de
Nestlé présentes dans le monde. Il en existe d'autres en Amérique latine et en Europe
(Allemagne, France, Pays-Bas). Sa production est le Nescafé de Côte d'Ivoire 100 pour cent
Robusta. Elle a été de 6 534 tonnes en 1987 et 7 267 tonnes en 1988 (la capacité maximum
de production de l'usine étant de 8 0 0 0 tonnes par an).
Si on exclut les consommations locales de café propres aux pays producteurs euxmêmes, on estime qu'en 1986 les importations mondiales de café soluble s'élevaient à
172 380 tonnes, soit 4 pour cent des importations mondiales de café, alors que Nestlé
domine les ventes de café soluble avec environ 40 pour cent des parts du marché. C'est cela
qui lui donne en termes de volume d'importations une part de l'ordre de 68 9 0 0 tonnes, soit
1,6 pour cent des importations mondiales totales de café (cela peut paraître minime mais
ramené aux 4 pour cent dont ils sont issus, on constate qu'on frôle presque la moitié de la
commercialisation mondiale de café soluble aux mains de Nestlé). Notons à titre d'exemple
concret que Nestlé contrôle 66 pour cent du marché du café soluble en France (Monde
Diplomatique).
Cette analyse, nous permet de mieux souligner la dimension internationale de Capral:
s'affichant comme l'unité du groupe la plus importante d'Afrique, elle réalise une part dans
la production commercialisée de café soluble de Nestlé de l'ordre de 8 pour cent. Capral
approvisionne en Nescafé 69 pays étrangers.
L'examen des différentes fonctions assumées au sein de l'organisation interne de
Capral montre que cette filiale ne maîtrise pas totalement l'ensemble des divers services
d'une entreprise. Le choix des activités et des investissements est sous tutelle de la maison
mère, tandis que l'activité purement commerciale et le marketing sont confiés à l'autre filiale
ivoirienne Novalim. Enfin, jusqu'à aujourd'hui la recherche-développement est le domaine
quasi-exclusif de la maison mère à travers Nestec (il existe néanmoins quelques
collaborations avec les centres de recherches locaux).
1.4. L'emploi direct créé par Capral en Côte d'Ivoire
L'industrie agro-alimentaire représente le principal secteur d'activité de l'industrie
ivoirienne. En effet, alors que le tissu industriel ivoirien compte plus de 650 entreprises
employant 84 161 personnes en 1987, l'agro-alimentaire représente 42 pour cent de cet
55
emploi total. La branche "conserves et préparation alimentaire", à laquelle appartiennent les
sociétés Capral et Novalim, est la plus importante activité de l'industrie agro-alimentaire: elle
réalise 35 pour cent du chiffre d'affaires de l'industrie agro-alimentaire en 1987, mais
n'emploie que 10,3 pour cent du total des salariés de cette industrie, soit 1 199 personnes41.
La société Capral est un gros employeur dans l'industrie puisqu'en 1988 son effectif
total s'établissait à 403 salariés (effectif permanent), ce qui représente environ le tiers de
l'emploi de la sous-branche "produits dérivés du café et cacao". L'emploi total au sein de
la société a augmenté régulièrement depuis ces dix dernières années mais une nouvelle
tendance à la baisse s'amorce à partir de 1988. Capral se comporte cependant mieux que les
entreprises locales, qui réduisent souvent leurs effectifs assez fortement durant la même
période. Entre 1981 et 1985 les industries alimentaires diverses ont perdu 5 489 emplois (-36
pour cent). Capral semble avoir mieux résisté à ce mouvement de chute des effectifs
employés, sauf en 1988.
Tableau 1: Evolution de l'effectif total de Capral
Année
1978
1980
1984
1985
1986
1987
1988
Effectifs
399
370
396
408
416
425
403
Source; Capral
L'effet sur l'emploi en Côte d'Ivoire est très positif, puisqu'en 1988, le taux
"d'ivoirisation" de l'effectif permanent est de 97 pour cent. Les emplois réservés au
personnel étranger correspondent aux postes d'encadrement (directeur du service fabrication
et du service financier et comptable). Le personnel d'encadrement est de nationalité suisse.
En 1988 l'effectif permanent au sein de l'unité, par niveau de qualification, et selon
une classification propre à l'entreprise, était le suivant:
direction
cadres techniques, ingénieurs
agents de maîtrise
employés qualifiés
employés non qualifiés
Total
6
36
80
158
123
403
1.5. L'emploi indirect lié aux achats de marchandises
Capral est une entreprise industrielle à part entière qui effectue localement en Côte
d'Ivoire des achats de marchandises très élevés. Ces achats portent surtout, et en premier
41
Ministère de l'Industrie ivoirienne: Evolution de l'emploi par grands secteurs, direction de l'orientation
industrielle, 1988.
56
lieu, sur la matière première que constitue le café vert. De ce point de vue, de par son
activité de production de café soluble, la "Capral peut être qualifiée de filiale primaire", dans
la mesure où le facteur déterminant de sa localisation est la source de sa matière première:
le café vert qui subira une transformation42.
Cette analyse, se trouve vérifiée dans la réalité, puisque Capral achète pour une bonne
part (environ 50 pour cent) des brisures de café dont le prix est inférieur à celui du café
gradé qui lui, est parfait pour l'exportation. D'après le même auteur, la Côte d'Ivoire trouve
ainsi un débouché pour un produit qui n'en a pas sur le marché international et dont
l'exportation est interdite. Pour la campagne 1987-1988 le prix des brisures de café était de
465 francs CFA/kg, tandis que le prix du café gradé s'élevait à 472 francs CFA/kg. Notons
que ces prix varient suivant les campagnes.
Mais la Capral effectue aussi des achats d'autres marchandises, comme les emballages
métalliques, les cartons et d'autres fournitures. En 1988 ces achats ont représenté 16
milliards de francs CFA, et ils correspondent à des achats effectués auprès de plus de 350
fournisseurs.
Notre enquête auprès de la Capral nous a permis de prendre connaissance des
principaux fournisseurs locaux de la Capral et du montant que celle-ci effectue auprès de
chacun d'eux. Une recherche complémentaire auprès de la Chambre de Commerce d'Abidjan
nous a donné les ventes totales et les effectifs de ces fournisseurs. Nous avons pu alors
évaluer la part des effectifs de chaque fournisseur qui correspond à l'activité réalisée pour
la Capral.
Cette évaluation des "effets indirects verticaux de premier rang sur l'emploi" a été
faite, fournisseur par fournisseur, pour un ensemble de fournisseurs de biens et de services
totalisant 15,69 milliards de francs CFA de ventes à la Capral, soit 97,7 pour cent des achats
totaux de cette entreprise. Pour des raisons de confidentialité nous donnerons le plus souvent
ici des évaluations globales.
a) En ce qui concerne les seuls achats de marchandises, le type d'achat principal
concerne les matières premières, notamment le café, et il s'élevait, en 1988, à près de 8
milliards de francs CFA, soit 50 pour cent environ des achats totaux de biens et services.
Si l'on s'en tient à une définition étroite des effets indirects de premier rang, l'évaluation
aboutit à un effectif de 30 personnes chez ces fournisseurs de matières premières, travaillant
pour la Capral. Les intermédiaires négociants privés et les sociétés d'exportation de cafécacao, ont des effectifs réduits. La principale société fournisseur de Capral en café est
l'établissement Jean Abile Gai (2,35 milliards de francs CFA),43 suivi de Dafci (détenu à
65 pour cent par Unidaf s.a., Le Havre) avec un milliard de francs CFA.
Par contre, si l'on étudie aussi les effets indirects verticaux de deuxième ou de
troisième rang, on arrive à l'emploi des agriculteurs eux mêmes, c'est-à-dire les planteurs
Masini, J.: Multinationales et développement, trois entreprises en Côte d'ivoire (PUF, 1979).
43
L'établissement J.A. Gai est détenu à 47,63% par des actionnaires privés ivoiriens et à 46,33% par le
groupe JAG.
57
de café, qui sont ceux qui fournissent à la Capral sa matière première principale. Etant donné
le poids économique de la Capral, qui achète en moyenne, entre 1986 et 1988, 16 OOO
tonnes de café vert par an, soit environ 6,5 pour cent de la production nationale de café, on
arrive alors à une évaluation très importante des effets indirects sur l'emploi.
En nous basant sur une superficie moyenne par planteur de 2,5 hectares et sur une
superficie totale plantée de 1,2 millions d'hectares, nous obtenons un chiffre de 480 0 0 0
planteurs de café en 1988. La CNUCED affirme qu'en Côte d'Ivoire, les caféiers sont
souvent dispersés parmi d'autres cultures sur de petites exploitations de moins de 5 ha. On
estime que la part de la récolte produite sur de grandes plantations ne dépasse pas 2 à 3 pour
cent44.
Notons enfin que la Capral accroît chaque année son volume d'achat de café vert,
alors que la production nationale de café diminue. Les achats de café réalisés par Capral
occupent donc une place de plus en plus significative dans l'économie nationale. Si l'on
retient comme évaluation des effets indirects des achats de la Capral sur l'emploi chez les
planteurs de café 6,5 pour cent de 480 0 0 0 , on obtient le chiffre élevé de 31 2 0 0 emplois
induits.
b) Les achats d'énergie (y compris l'essence), représentent 6 pour cent des achats
totaux, avec 896 millions de francs CFA. L'emploi indirect correspondant est évalué à 24
personnes, réparties entre la firme Texaco (détenue par Texaco Holding Inc à 99 pour cent),
pour un montant d'essence de 562,4 millions francs CFA et l'Energie électrique de Côte
d'Ivoire pour 273 millions de francs CFA.
c) Les autres achats de biens sont divers, mais essentiellement concentrés sur les
boîtes métalliques, les cartons d'emballage et l'étiquetage. Ils s'élèvent à 4,69 milliards de
francs CFA, soit 32,4 pour cent des achats totaux de Capral. Nous savons qu'avec
l'expansion de l'industrie agro-alimentaire, se crée un besoin en emballages qui, sans
l'implantation d'une usine d'emballages métalliques, aurait dû être satisfait par des
importations. La Siem (Société Ivoirienne d'Emballages Métalliques), filiale à 73,83 pour
cent du groupe français Carnaud, est l'unique fournisseur de Capral en boîtes métalliques.
Son usine est d'ailleurs située à moins d'un kilomètre de celle de Nescafé. L'intégration est
très forte entre ces deux unités industrielles, puisque les ventes de la Siem à la Capral
représentent 41,75 pour cent du chiffre d'affaires total de la Siem. On peut donc estimer que
l'activité de Capral induit un emploi d'environ 150 personnes au sein de la Siem. Les autres
achats sont ceux de cartons et d'étiquetage, effectués auprès de trois entreprises. L'emploi
correspondant est évalué à 15 personnes. Le total de ces achats de biens concernent donc
indirectement 165 personnes.
CNUCED: Etude sur la transformation de commercialisation des produits de base. 1984.
58
Tableau 2: Les quatres principaux fournisseurs de biens de la Capral-Nestlé et l'évaluation
de l'emploi indirect concerné.
Groupes
Vente à la
Capral
(milliards de francs
CFA)
Emplois
correspondants
Carnaud
3,4
150*
Sical
0,19
8
Mici (Manuf. Imp. Carton
ivoirien)
0,339
5
Emballage de C I .
0,175
2
TOTAL
4,1
Sociétés
Siem (Soc. Iv. d'emballages
métalliques)
Sonaco (Soc. Nouvelle Ab. de carton
ondulé)
165
•soit 42 pour cent de l'effectif de Siem ( a Siem travaille essen tiellement pour la Capral et pour des conserveries
d'ananas, comme la nouvelle Siaca). Ces quatre entreprises réunies constituent près de 80 pour cent des achats
réalisés (en tenus de biens fournis et produits) par Capral dans l'industrie.
1.6. L'emploi indirect lié aux achats de services
La Capral-Nestlé fait appel à des sociétés prestataires de services exerçant sur le
territoire ivoirien (en dehors des fournisseurs étrangers de biens d'équipement) pour un
montant de 770 millions de francs CFA, soit 4,8 pour cent des achats totaux. Nous
constatons donc que les achats de services de Capral sont d'une importance relativement
limitée, comparativement aux achats de biens, et que la firme a recours parfois a des services
fournis par le groupe lui-même. Certains de ces services sont directement liés à la production
et sont confiés à des prestataires locaux suivant les principaux types de services fournis:
entretien et nettoyage
nettoyage et gardiennage
imprimerie
200 millions de francs CFA
31,2 millions de francs CFA
13 millions de francs CFA
D'autres services, liés à la gestion administrative, sont plus centralisés au sein du
groupe, et sont réalisés pour le compte de l'unité locale:
soit par des services internes au groupe, Capral a recours à Nestlé Services Inc. pour
un montant de 60,5 millions de francs CFA;
soit par des prestataires externes choisis par la filiale nationale, comme cela est le cas
dans le domaine de l'assurance (6,7 millions de francs CFA), l'hôtellerie et la
restauration (68,3 millions de francs CFA), les agences de voyage (28,8 millions de
francs CFA), dont Swissair avec 16,5 millions de francs CFA, et la publicité élargie
au sponsoring des séries télévisées.
59
1.7. L'emploi indirect lié à la distribution
La distribution représente une activité fondamentale pour l'écoulement de la
production de Capral. Les dépenses correspondantes atteignent 830 millions de francs CFA,
soit 5,2 pour cent des achats totaux de Capral. Elles sont constituées essentiellement par des
frais de transport de deux ordres: l'emploi affecté par la distribution locale et l'emploi
correspondant à la distribution vers l'exportation.
D'une part, la distribution locale consiste à ravitailler l'intérieur du pays en Nescafé,
le transport se faisant par camion conformément à une politique que mène Capral pour
améliorer son chiffre d'affaires local. Pour cela, cette distribution (expérimentale) ne touche
que l'Est du pays, et est entièrement confiée à une société française: Transport Nicaud. Le
chiffre d'affaire que Capral réalise auprès de cette société est de 33 millions de francs CFA,
ce qui correspond à 3 personnes dans l'évaluation de la création de l'emploi indirect. Une
bonne conclusion de l'opération devrait entraîner une extension de la distribution à d'autres
régions.
Pour le reste et pour l'instant, la distribution se fait soit par l'intermédiaire des
camions de Novalim (cela concerne Abidjan et ses environs), soit par le biais des clients euxmêmes. Cette particularité rend complexe l'évaluation de l'emploi indirect que suscite Capral
dans la distribution, puisqu'elle est en fait entièrement confiée à Novalim. Nous avons
cependant essayé de réaliser une telle estimation, en retenant deux éléments:
Capral intervient pour 3 pour cent dans le chiffre d'affaires de Novalim, par les
commissions (au taux de 12 pour cent ) qu'elle lui verse sur les ventes de Nescafé
réalisées par Novalim, les emplois indirects correspondants sont d'environ 13
personnes;
Capral et Novalim réalisent conjointement des achats élevés en matière de publicité,
et les emplois indirects correspondants peuvent être évalués à 15 personnes.
D'autre part, pour ce qui concerne la création d'emplois liée à la distribution vers
l'exportation, ce mode d'expédition fait intervenir tous les intermédiaires de la filière, allant
des transitaires aux manutentionaires du port d'Abidjan. Quand on sait que Capral exporte
82 pour cent de sa production vers l'étranger (45 pour cent hors Afrique), on comprend alors
que c'est là que se trouvera le plus important nombre d'emplois créés indirectement. Ces
frais de transports s'élèvent à près de 800 millions de francs CFA, répartis ainsi:
60
Tableau 3: Les fournisseurs de services à l'exportation de Capral et l'emploi indirect
concerné.
Sociétés
Vente à la
Capral*
Emplois
correspondants
Saga-transport
75,5 %
234,9
16
Delmas
67 %
396,8
45
Sitram
75 %
SNCDV"
15 %
91,9
11
Autres
76,4
11
TOTAL
800
83
Soaem
(Transp. Mar. Manutention)
Transafric
(Transit manutention)
Sisa
Actionnaires
millions de francs CFA
** Société Nationale des Chargeurs Delmas Vieljeux (France)
L'emploi induit chez les autres petits fournisseurs de la Capral a été évalué à 4
personnes, donc, au total, l'emploi indirect lié à la distribution est évalué à 114 personnes.
1.8. Prévisions d'emploi direct et indirect
L'emploi direct au sein de l'usine Capral devrait se maintenir à l'avenir, voire
diminuer légèrement pour adapter l'effectif de la fabrication aux exigences du progrès
technologique et de l'accroissement de la productivité. L'entreprise cherche en effet à
accroître les volumes sans accroître l'emploi. Notons également que le niveau de l'emploi
sera déterminé par celui de la demande.
L'emploi indirect de premier rang dépendra du progrès technologique chez les
fournisseurs locaux de biens industriels, en particulier à la Siem. Il dépendra aussi de
l'importance des achats locaux, qui variera en fonction de la demande.
L'emploi indirect chez les planteurs de café devrait logiquement dépendre, quant à lui,
de l'intensité du progrès technique dans la production agricole du café vert, et des
61
conséquences de cette modernisation sur la population active agricole dans ce secteur. Cette
évolution pose d'énormes problèmes pour sa mise en oeuvre (pouvoir d'achat des planteurs
en baisse compte tenu de la mévente des matières premières agricoles, et mise en oeuvre
difficile de la politique d'encadrement des planteurs par l'Etat). La production de café
ivoirienne était en diminution en 1988 par rapport à 1986 et 1987, alors que les achats de
café de Capral augmentent chaque année. Capral tend à accroître sa part future de création
d'emplois indirects dans la production agricole. Alors que certaines firmes multinationales
se retirent du continent africain, les investissements récents de Nestlé à Abidjan montrent que
ce groupe n'a pas l'intention de se désengager: le marché local a une taille suffisante, sujette
à de plus grands espoirs grâce à une tendance "provoquée" et positive à insérer la
consommation du Nescafé dans les habitudes alimentaires des ivoiriens (effets de la publicité
importante, puisque Nestlé représente près de 20 pour cent des dépenses totales de publicité
effectuées en Côte d'Ivoire). D'ailleurs Nestlé a décidé de construire en 1990 un centre de
recherche alimentaire en Côte d'Ivoire. Cet investissement symbolise la volonté
d'enracinement du groupe en Côte d'Ivoire. L'essentiel de l'emploi actuel sera donc maintenu
à l'avenir au sein de Capral, de Novalim, et des fournisseurs locaux.
1.9. Synthèse: Capral-Nestlé en Côte d'Ivoire, des effets indirects sur l'emploi
élevés ou très élevés
Nos estimations permettent d'établir le tableau de synthèse suivant:
Tableau 4: Emplois directs et indirects induits par Capral-Nestlé en Côte d'Ivoire en
1987/1988
Emplois directs
403
Emplois indirects
Fournisseurs de matières premières
Fournisseurs de biens manufacturés
Sous-traitants
30*
193
0
Nombre total de fournisseurs de biens
Prestataires de services
223
53
Total des emplois indirects "amont"
276
Emplois indirects liés à la
distribution (emplois
indirects "aval")
114
Total des emplois indirects (1er rang)
390
* 31 200 emplois si l'on inclut les effets de second rang sur l'emploi des planteurs de café.
62
CONCLUSION
Capral-Nestlé est bien implantée en Côte d'Ivoire où elle détient le monopole de la
production de café soluble. Elle est située dans une branche de l'industrie qui répond à la
stratégie politique du gouvernement ivoirien en matière d'exportation, à savoir la
transformation des matières premières, et notamment le café et le cacao, qui représentent
à eux-seuls l'essentiel des devises du pays.
L'impact de cette firme multinationale sur la création d'emplois indirects paraît
appréciable puisque, par sa présence, elle génère d'autres activités annexes, et contribue ainsi
au développement économique du pays. Notre étude monographique a révélé le volume
estimable de l'emploi concerné, et sa répartition par secteur.
Toutefois, cette étude a aussi montré certaines limites de l'apport de Nestlé. Ainsi la
moitié des emplois créés indirectement par Capral concerne une seule branche industrielle,
celle relative aux emballages. Cette spécialisation des achats locaux souligne que l'usine
Capral n'entraîne pas un accroissement diversifié des échanges inter-industriels, susceptible
de modifier en profondeur la physionomie du tissu industriel d'un pays en voie de
développement. Dans le cas des implantations dans l'industrie agro-alimentaire, comme celle
de Nestlé, les effets indirects sont par contre élevés dans le secteur agricole, fournisseur de
la matière première principale, qui se trouve alors mieux valorisée.
2. LES EFFETS INDIRECTS SUR L'EMPLOI
D'UNE MULTINATIONALE DU PAPIER AU BRESIL
par Mme S.M. PICAO-CORREA
Introduction
Avec l'aide de l'Association Nationale des Producteurs de Papier et de Cellulose
(ANFPC), qui réunit la plupart des producteurs de ce secteur au Brésil, nous avons procédé
à une enquête en faisant parvenir le questionnaire à cinq unités locales de production
appartenant à des firmes multinationales étrangères.
Identification
Groupe multinational:
Nom:
British-American Tobacco (BAT), unité brésilienne
Cia Industrial de Papel Pirahy
2.1. Le groupe Multinational et son implantation au Brésil
La "Cia Industrial de Papel Pirahy" appartient à la société Wiggins Teape, filiale de
Bristish-American Tobacco (BAT) d'origine anglaise. BAT est l'un des quatre plus grands
63
conglomérats de l'industrie du tabac, et, outre le secteur du tabac, opère dans d'autres
secteurs de l'économie: cosmétiques, commerce, papier et cellulose45. BAT est présente
dans plusieurs pays et continents: Allemagne, Argentine, Brésil, Etats-Unis, Pays-Bas46. En
1986, avec un chiffre d'affaires de 13 210 millions de dollars, elle s'est placée au troisième
rang des producteurs mondiaux de tabac47. Au Brésil, l'entreprise Sousa Cruz, filiale de la
BAT, détient 82 pour cent du marché des cigarettes. Comme au niveau mondial, les activités
économiques des filiales de la BAT au Brésil présentent une importante diversification. Ainsi,
on la trouve présente dans le secteur des aliments (Maguary-fruits tropicaux), de la cellulose
(Aracruz avec 26,5 pour cent du capital), du papier (Ind. de Papel Pirahy), et des
cosmétiques (Cosminter). Elle est aussi présente dans les activités forestières et agroforestières, les assurances, et les valeurs mobilières.
L'unité "Cia Industrial de Papel Pirahy" est implantée à Rio de Janeiro, depuis 1925.
Avec une capacité de production de 68 OOO tonnes par an de papier, la Pirahy produit
différents types de papiers, y compris le papier à cigarette, dont elle a le monopole au
Brésil. Au départ elle ne disposait que d'une machine à papier, puis au fur et à mesure,
l'usine a connu une expansion significative. Aujourd'hui l'unité possède six machines à
papier, deux machines de revêtement, et une usine de cellulose de petite taille (7 2 0 0 tonnes
par an) qui répond principalement à ses propres besoins. Deux motifs ont été décisifs pour
le choix de la production au Brésil: le premier a été l'existence d'un grand marché intérieur
potentiel, et le deuxième a été l'offre abondante de main-d'oeuvre et de matières premières
locales. De même, la proximité de sources d'énergie, l'abondance de l'eau et aussi la
proximité de grands centres consommateurs (Rio de Janeiro et Sao Paulo), ont joué un rôle
important dans le choix de la localisation de l'usine à Rio de Janeiro.
La place occupée par l'unité Pirahy dans son groupe
Il s'agit d'une unité entièrement autonome par rapport à son activité de production et
à l'ensemble des fonctions, de la conception à la commercialisation finale.
La totalité des achats de l'usine est effectuée au Brésil. Les matières premières
prennent une place très importante dans la totalité des achats mensuels. Cela correspond
principalement aux achats de cellulose auprès de son principal fournisseur, l'entreprise
brésilienne Aracruz Cellulose s.a. Le montant total des achats mensuels au Brésil est de
6 408 7 0 0 de dollars des Etats-Unis, réparti entre les différentes catégories de biens:
énergie, matières premières, biens d'équipement, pièces détachées, produits semi finis.
Le tableau ci-dessous indique la répartition des principaux fournisseurs brésiliens de
la Pirahy, selon qu'ils appartiennent au groupe (Aracruz) ou non.
45
Bernet, J.: Guia Interinvest (Rio de Janeiro, 1986).
46
UNCTAD: Marketing and distribution of tobacco (New York, 1978).
47
"The Fortune 5 0 0 largest industrial corporations outside the U.S.", Fortune, no. 116 (3) (New York,
3 août 1987), pp. 182-212.
64
Origine des achats en valeur (dollars des Etats-Unis par mois)
au sein du groupe
hors du groupe
Valeur totale
(6 principaux fournisseurs)
2 062 000
649 600 *
2 711 600
* il s'agit d'énergie, biens d'équipement et matières premières, sauf la cellulose.
2.2. L'emploi direct et indirect
Au sein de son effectif total (2 021 employés), la proportion d'ouvriers non qualifiés
est d'environ 45 pour cent, alors que 30 pour cent environ de ses employés sont des ouvriers
qualifiés. On relève encore: personnel de bureau (19 pour cent), techniciens (4 pour cent),
ingénieurs et cadres (2 pour cent), soit en tout environ 25 pour cent des effectifs pour les non
ouvriers. Les femmes correspondent à 15 pour cent de l'effectif total.
L'emploi indirect lié aux achats de biens
Bien qu'elle ait fourni une liste de ses principaux fournisseurs, l'entreprise Pirahy n'a
pas été capable d'évaluer avec précision le montant des emplois qu'elle induit auprès d'eux.
Pour le faire, il faudrait mettre en oeuvre des moyens supplémentaires d'enquête, c'est-à-dire
réaliser un questionnaire auprès de ses principaux fournisseurs. A défaut de cela et à partir
des quelques informations trouvées dans l'ouvrage Principal International Businesses (Dun
and Bradstreet, 1988) on essayera d'évaluer, en première approximation, les emplois induits
chez Aracruz (principal fournisseur) au travers des achats de l'entreprise en question.
L'Aracruz Cellulose s.a. a une capacité de production de 475 OOO tonnes par an de
cellulose, et un effectif de 1 600 employés. L'entreprises Aracruz Florestal s.a. a 3 2 0 0
employés, et est le fournisseur exclusif de bois d'Aracruz Cellulose.
Si l'on sait que Pirahy achète 7,07 pour cent de la production d'Aracruz Celulose,
on peut estimer qu'environ 113 des emplois occupés chez Aracruz Cellulose s.a. sont dus aux
achats de Pirahy. Pourtant, au sein de la société Aracruz Florestal s.a., il est actuellement
difficile d'obtenir des informations suffisamment précises sur les emplois qui correspondent
à la production de cellulose, car cette entreprise réalise actuellement un grand projet
d'expansion ce qui rend hasardeux ce type de calcul. On peut cependant estimer que 7 pour
cent des effectifs d'Aracruz Florestal, soit 226 emplois, sont aussi des emplois induits par
les achats de Pirahy (effets de second rang). De même, pour les autres fournisseurs l'absence
d'informations nous empêche, pour le moment de faire des estimations plus complètes.
La société Aracruz Cellulose s.a. et la société Aracruz Florestal s.a. sont situées dans
l'Etat voisin d'Esperito Santo. Les principaux effets indirects liés aux achats de matières
premières par la société Pirahy sont donc localisés à proximité de l'entreprise, dans la région
65
du Sud-Est. Le chiffre de 113 emplois induits sous-estime donc beaucoup les effets indirects
sur l'emploi exercés par l'entreprise Pirahy. En particulier, il omet les effets indirects de
second rang, qui sont ici très élevés, à travers les achats de bois réalisés par Aracruz
Cellulose s.a. à Aracruz Florestal s.a..
Les emplois indirects liés aux achats de services et à la distribution n'ont pas pu être
évalués, car l'entreprise Pirahy n'a pas répondu aux questions correspondantes.
66
3. LES EFFETS INDIRECTS SUR L'EMPLOI
DE DEUX FIRMES MULTINATIONALES AU PEROU
par Maria del Pilar TAFUR-PRADO48
3.1. Mepsa fMetalurgica Peruana s.a.)
Le Pérou est un pays minier dont le minerai le plus exploité est le cuivre.
L'investissement étranger direct (IED) représente près de 40 pour cent de l'investissement
total réalisé dans l'exploitation des minéraux, avec une forte présence américaine. Vers la
fin de 1988, l'entreprise Mepsa figurait au 48e rang, dans le classement des principales
entreprises à capitaux étrangers au Pérou. Mepsa est l'une des principales entreprises
fournisseurs de certains matériaux de l'industrie minière49. Après avoir décrit l'historique
de l'implantation, la place de Mepsa dans le groupe "Marmon Group Inc. " et l'emploi direct
créé par Mepsa, l'étude analysera les effets indirects exercés sur l'emploi local.
3.1.1. Le contrôle étranger exercé sur Mepsa
Cette firme est une filiale commune de trois groupes nord-américains, qui détiennent
au total 76,32 pour cent de son capital. La répartition du capital social de Mepsa est la
suivante:
The Marmon Group50 (Etats-Unis)
Midland Ross Corporation (Etats-Unis)
Fomenta s.a.51
Enrique Ferreyros
Fimas.a.
Total
28,54%
19,24%
28,54%
21,54%
2,14%
100%
"Fomenta s.a." est détenue à 52,3 pour cent par "Northern Investment Company
Ltd.", filiale de la "American Smelting and Refming Co. (Asarco) Inc." (Etats-Unis). Ainsi,
les groupes nord-américains qui détiennent la majorité du capital social de Mepsa sont au
nombre de trois: Marmon Group Inc., Midland Ross Corp., et Asarco Inc., le principal étant
"The Marmon Group", filiale nord-américaine de Marmon Group Inc.. Ces trois groupes
figurent parmi les plus grands groupes de l'activité minière aux Etats-Unis, et présentent une
48
L'auteur est fonctionnaire à PInstituto de Comercio Exterior à Lima (Pérou), collaboratrice du CIESUL
et chercheuse au LEREP (Toulouse).
Ces résultats sont issus d'une enquête réalisée à Lima en 1988 et 1989, sur la base du questionnaire détaillé
mis au point pour le Bureau international du Travail (ci-annexé).
50
Cette firme vient d'être fusionnée et fait aujourd'hui partie de Saint-Paul Holdings ltd.
Société péruvienne filiale du groupe Asarco inc. (Etats-Unis).
67
importante diversification des investissements par pays (Etats-Unis, Canada, Chili, Pérou,
Mexique, etc.) et par secteurs (industrie électrique, chimie, pétrole, commerce).
3.1.2. L'implantation des groupes contrôlant Mepsa au Pérou
des groupes miniers présents depuis les années 50
L'implantation des grands groupes nord-américains liés à l'activité minière au Pérou,
parmi lesquels se trouvent Marmon Group Inc, Midland Ross Corp. et Asarco Inc., date de
la fin des années 40 et du début des années 50.
The Marmon Group a une forte présence dans l'économie péruvienne, principalement
dans les mines, l'industrie et le commerce. En 1987, il était le principal groupe étranger
présent au Pérou. Sa présence dans l'activité minière du pays date de la fin des années 40,
décennie au cours de laquelle commence l'exploitation du cuivre dans la zone sud du Pérou
par l'une des plus grandes firmes présentes dans l'activité minière: la Cerro de Pasco Corp.,
filiale du Groupe Marmon Group Inc., expropriée par le gouvernement péruvien en 1973.
Les firmes "Cerro Corp.", "Cerro de Pasco Corp." et "The Marmon Group", filiales de
Marmon Group Inc, exploitent au Pérou, par l'intermédiaire des entreprises "Cia Minera
Raura s.a." et "Minas Buenaventura", des mines de cuivre, zinc, argent et plomb. Elles
détiennent aussi des participations financières dans d'autres firmes liées à l'activité minière,
comme "Southern Peru Copper Corp-Suc. Peru", filiale du groupe Asarco Inc., et dans
d'autres firmes industrielles comme "Explosivos s.a." et "Refractarios Peruanos".
La Midland Ross Corp.. était au début de 1987, le 36e principal investisseur étranger
au Pérou. Sa participation dans l'économie péruvienne se situe surtout dans l'industrie
fournisseuse des matériaux nécessaires à l'activité des mines.
Le troisième grand groupe, Asarco Inc. a une présence très importante au Pérou dès
les années 50, à travers ses filiales nord-américaines Southern Copper Corp.", "Northern
Peru Mining Corp." et "Northern Investment Ltd.". Au début de 1987 ces trois firmes
figuraient respectivement, dans le classement des principaux investisseurs étrangers au Pérou,
au T, 14e et 57e rang. La "Southern Peru Copper Corp." est la principale firme sous contrôle
étranger au Pérou vers la fin de 1988, et la plus importante dans l'exploitation du cuivre du
pays. La "Northern Peru Mining Corp." exploite des mines de cuivre, argent, or, plomb et
zinc; tandis que la participation de "Northern Investment Company Ltd." se situe dans
l'industrie fournisseuse des matériaux et équipements miniers. Les deux principales
participations du groupe au Pérou sont "Fomenta s.a." et "Corporaciôn Minera Nor Peru
s.a.".
La création de Mepsa en 1962
Compte tenu de l'apogée de l'activité minière pendant les années 50, du volume
croissant des importations des matériaux nécessaires, et de l'attrait de l'investissement dans
le secteur, les principaux usagers ont décidé, en 1962, de créer Mepsa, comme une entreprise
conjointe, spécialisée dans la fonderie du fer et de l'acier. Ses principales productions étant:
les billes en acier destinées au broyage des minéraux, et les pièces fondues de fer et d'acier.
Ainsi, Mepsa s'est installée à Lima et a commencé ses opérations en 1964. Comme ses
68
principaux clients se trouvaient au centre et au sud du pays, cette localisation à Lima devait
entraîner des coûts de transports élevés. Elle fut décidée en raison des besoins importants en
énergie de cette entreprise, la disponibilité d'énergie électrique était mieux assurée à Lima.
3.1.3 La place de Mepsa dans le groupe Marmon Group Inc.
Mepsa est totalement autonome en ce qui concerne la fabrication, la gestion, la
commercialisation et la recherche-développement, mais c'est le groupe auquel elle appartient
qui décide la politique générale. De même, ses activités dépendent d'une division
géographique du groupe. Mepsa fournit 70 pour cent de la demande nationale en matériaux
nécessaires à l'activité minière. Seulement 1 pour cent de la totalité des achats de l'usine est
effectué au sein du groupe. Il s'agit de pièces de rechange pour le système de traitement
thermique. De même, quelques achats de matières premières se font auprès d'entreprises
péruviennes dans lesquelles le groupe détient certaines participations. Tel est le cas de
"Refractarios Peruanos s.a.", fournisseur de briques et plastiques réfractaires, dont la
production est subordonnée principalement à la demande de Mepsa.
3.1.4. L'emploi direct créé par Mepsa au Pérou
D'une part à cause de l'évolution du marché minier, et d'autre part à cause de
l'augmentation de la productivité, l'effectif total des employés de Mepsa a été fortement
réduit. Il est passé de 630 personnes en 1984 à 520 en 1988.
Tableau 5: Evolution de l'effectif total de Mepsa
Années
1984
1985
1986
1987
1988
Effectifs
630
630
600
580
520
Source: Mepsa
En 1987, l'effectif permanent au sein de l'établissement se répartissait ainsi par niveau
de qualification (source Mepsa):
Personnel de direction
Techniciens/agents de maîtrise
Employés (personnel de bureau)
Ouvriers qualifiés
Ouvriers non qualifiés
25
30
45
390
90
Total
580
69
La proportion de personnel féminin était de 2 pour cent (11 personnes), correspondant
pour la plupart à du personnel de bureau. En ce qui concerne les emplois saisonniers, ils se
limitaient à du personnel de production rendu nécessaire par les vacances massives pendant
le mois de décembre, au cours duquel toutes les équipes sont désarmées pour l'entretien.
Mepsa, qui travaille en trois équipes par jour, cinq jours et demi par semaine, onze mois par
an, est l'une des principales entreprises dans sa branche (la durée moyenne du travail étant
de 12 heures par jour).
3.1.5. L'emploi indirect lié aux achats de biens
Les achats de biens effectués par Mepsa, se répartissent ainsi: 70 pour cent sont faits
au Pérou, 25 pour cent aux Etats-Unis et 5 pour cent dans d'autres pays. L'essentiel des
achats effectués au Pérou porte sur la matière première provenant du centre du pays, alors
que tous les autres biens proviennent de la région de Lima. L'autre élément important est
l'énergie. La distribution des achats par type de biens étant la suivante (source Mepsa):
Energie
Matières premières
Biens intermédiaires
Biens d'équipement
Autres produits finis
24%
50%
15%
1%
10%
Total
100%
En 1988, le total des achats était de 5 400 000 dollars des Etats-Unis, montant qui
s'est fortement réduit par rapport à 1987, où il était de 10 400 000 dollars des Etats-Unis,
le volume des articles produits étant demeuré constant. Une estimation des emplois, induits
par les achats au sein des principaux fournisseurs péruviens de biens, est la suivante
(estimation effectuée par l'entreprise Mepsa):
Fournisseurs
Emplois
Abralite
Refractarios Peruanos
Ferruniôn
Champion del Peni
Autres (Cia AGA del Peni,
Chartatra, etc.)
70
410
200
100
Total
100
980
La production de "Refractarios Peruanos", principal fournisseur de Mepsa, est
subordonnée à la demande de Mepsa, et dans une moindre mesure à d'autres fonderies. Les
principaux produits achetés localement sont des tuyauteries, des dérivés du pétrole, des
produits réfractaires, de l'oxygène et de l'acétylène, des produits abrasifs. Les six principaux
fournisseurs péruviens de Mepsa, cités dans le tableau précédent, sont tous localisés à Lima.
70
Les effets indirects sur l'emploi sont donc concentrés dans la région de Lima: on peut
estimer que 70 pour cent des emplois induits par les achats de Mepsa sont situés dans cette
région. Parmi les six principaux fournisseurs péruviens de Mepsa, plusieurs sont eux-mêmes
des filiales péruviennes de groupes étrangers (fin 1988): .
- Refractarios Peruanos s.a. (groupe Marmon Group Inc.-Etats-Unis, lui-même
actionnaire de Mepsa).
- Cia Aga del Peru.
3.1.6. L'emploi indirect lié à la sous-traitance
L'entreprise Mepsa ne réalise pas d'opérations de sous-traitance, bien que certains
travaux réguliers de maintenance et de travaux sur le site puissent s'apparenter à de la soustraitance.
3.1.7. L'emploi indirect lié aux achats de services
Les achats de services de Mepsa se font auprès de fournisseurs nationaux, et
comprennent des services directement liés à la production, des services liés à la gestion
administrative, et d'autres services tels que la restauration, le nettoyage et la surveillance.
Les principaux types de services fournis sont les travaux de maintenance, de construction et
d'atelier. Le choix des prestataires de services est fait pour le compte de Mepsa, en fonction
des références d'autres employeurs.
En 1988, l'estimation des emplois indirects liés aux achats locaux de services était
la suivante:
Travail intérimaire
Entretien et réparation
Nettoyage
Gardiennage
Restauration
Conseil
Ingénierie
Gestion comptable
Transports de matières premières
et produits semi-finis
Total
2052
2353
10
50
20
1
3
2
10
139
Source: Mepsa
Seulement en période de croissance de la production ou d'absentéisme élevé du personnel stable.
Ces travaux réguliers, confiés à des entreprises locales, correspondent à 2 000 heures de travail par semaine
environ.
71
3.1.8. L'emploi indirect lié à la distribution
Les clients de Mepsa sont les sièges miniers localisés principalement dans le centre
et le sud du pays. La commercialisation, les services après-vente, l'entretien et la réparation
des produits fournis par Mepsa sont réalisés par l'entreprise "Enrique Ferreyros", à travers
la "division Mepsa", laquelle compte environ sept personnes. Ce distributeur "Enrique
Ferreyros" détient 21,54 pour cent des actions de Mepsa. Le transport des produits est
réalisé par les camions de la firme locale "Transportes Chang". L'emploi correspondant peut
être évalué à 10 personnes. Ainsi, les emplois indirects correspondant à l'activité de
distribution au Pérou peuvent être estimés au total à 17 personnes.
3.1.9. Synthèse
Les effets directs et indirects de Mepsa sur l'emploi au Pérou sont donc estimés ainsi:
Tableau 6: Emplois directs et indirects de Mepsa au Pérou
Emplois indirects (1er rang)
Emplois directs
(1)
Fournisseurs Sous-traitants
(2)
(3)
580
980
-
Total
(2+3)
Services
(4)
980
139
Emploi ind.
"amont"
(2+3+4)
1 119
Emploi ind.
"aval"
(5)
17
Total
emplois
indirects
(2+3+4+5)
1 136
source: Mepsa
Multiplicateurs de l'emploi indirect
Amont - biens
Amont - services
"amont"
"aval"
Total (1er rg)
1,69
0,24
1,93
0,03
1,96
Les effets indirects sur l'emploi au Pérou de la société Mepsa apparaissent donc très
élevés, alors même que les estimations effectuées ici limitent ces effets aux effets de premier
rang, c'est-à-dire aux effets chez les fournisseurs et distributeurs de premier rang. A un
emploi direct chez Mepsa correspondent en effet deux emplois indirects, essentiellement chez
les fournisseurs de Mepsa. Cela résulte du fait que Mepsa est une unité industrielle de
fonderie et d'usinage de pièces qui achète donc de l'énergie, des matières premières et des
produits semi-finis, pour des montants élevés. En outre, la quasi-totalité de ces achats est
effectuée sur place, au Pérou.
72
Mepsa exerce donc des effets positifs sur l'emploi industriel au Pérou, auprès de
fournisseurs localisés surtout dans la région de Lima. On pourrait d'ailleurs considérer aussi
que l'emploi direct total de Mepsa (520 personnes en 1988) est en quelque sorte le résultat
indirect de la présence des groupes étrangers dans l'industrie minière du Pérou. Ces groupes
étrangers, actionnaires de Mepsa, ont précisément créé cette entreprise pour approvisionner
leurs propres filiales péruviennes.
3.2. "Compania Goodyear del Perii s.a " au Pérou
La "Cia Goodyear del Peru s.a." est une usine de fabrication de pneus et chambres
à air en caoutchouc naturel et synthétique pour voitures, camions, et tracteurs54. Au début
de 1987, "The Goodyear Tire & Rubber Co." était classé au 10e rang parmi les principaux
investisseurs étrangers présents au Pérou. Vers la fin de 1988, l'entreprise "Cia Goodyear
del Peru s.a." était classée au 14e rang parmi les principales entreprises sous contrôle
étranger direct enregistrées au Pérou.
3.2.1. Le Groupe multinational "The Goodyear Tire & Rubber Co."
Fondé en 1898 en l'honneur de Charles Goodyear, inventeur du procédé de
vulcanisation du caoutchouc, le groupe possède ses propres plantations de caoutchouc dans
diverses régions du monde. La firme nord-américaine "The Goodyear Tire & Rubber Co. "
est actuellement l'un des leaders mondiaux dans l'industrie des pneumatiques et des produits
en caoutchouc, avec un chiffre d'affaires consolidé en 1988 de 10,81 milliards de dollars des
Etats-Unis (qui le situe au 32e rang des groupes américains), un effectif global de 114 000
salariés, et des filiales dans de nombreux pays.
3.2.2. Implantation du groupe "The Goodyear Tire & Rubber Co." au Pérou
En 1943 est inaugurée à Lima, sous la forme d'une société anonyme, l'unité de
production "Cia Goodyear del Peru s.a.", filiale du groupe "The Goodyear Tire & Rubber
Co." Il s'agissait de la première usine de fabrication de pneumatiques installée au Pérou. La
taille du marché local et la possibilité d'accéder au marché régional (Pacte Andin) étaient les
principales raisons du choix de l'implantation au Pérou. La ville de Lima (capitale du Pérou)
fut retenue à cause de sa position géographique centrale.
3.2.3. La place de l'unité "Cia Goodyear del Peru s.a." dans son groupe
La "Cia Goodyear del Peru s.a." fonctionne sous la forme d'une société anonyme
contrôlée directement par le groupe. Les trois actionnaires de cette entreprise détiennent en
effet les pourcentages de son capital suivants:
54
entreprise.
Ce texte présente les résultats d'une enquête effectuée à Lima en 1989 auprès de responsables de cette
73
The Goodyear Tire & Rubber Co. (Etats-Unis) 97,9%
Goodyear International Corp. (Etats-Unis)
0,1 %
Benny L. Newby
2,0%
Total
100%
L'organisation divisionnelle du groupe est basée sur des divisions géographiques, les
activités de "Cia Goodyear del Peni s.a." dépendent donc de la division Amérique Latine.
L'établissement s'est situé à Lima pour approvisionner le marché local et régional. D'autre
part, 80 pour cent des achats totaux se font à l'étranger, dont 60 pour cent auprès des autres
filiales du groupe. C'est-à-dire que 48 pour cent des achats totaux se font au sein du groupe.
Ceux-ci comprennent des matières premières provenant des pays indiqués ci-dessous:
Achats réalisés par Cia Goodyear del Peru au sein du groupe
Produits achetés
Toiles
Caoutchouc
Produits chimiques
Source: Cia Goodyear del Peru
Pays d'origine
Argentine, Etats-Unis, Japon
Singapour
Etats-Unis
s.a.
Les activités de production et de commercialisation, ainsi que les achats et le
choix des prestataires de service sont maîtrisés par "Cia Goodyear del Peni s.a.", tandis
que les fonctions de gestion, d'administration comptable, de choix des activités et de
choix des investissements sont maîtrisées par la maison mère.
3.2.4. Emploi direct créé par "Cia Goodyear del Peni s.a." au Pérou
L'emploi créé par "Cia Goodyear del Peni s.a." représente environ 60 pour cent
de l'emploi total dans l'industrie péruvienne de production de pneumatiques. Cette
industrie est contrôlée par deux entreprises "Cia Goodyear del Peru" et "Lima Caucho
s.a.", filiale de "B.F. Goodrich" (Etats-Unis). La "Cia Goodyear del Peru s.a." est une
entreprise leader au Pérou et travaille du lundi au samedi, en trois équipes de huit
heures chacune. En 1988, son effectif total était de 659 personnes, en baisse de 10
pour cent par rapport à 1987.
74
Tableau 7: Evolution de l'effectifs total de "Cia Goodyear del Peru s.a."
Années
1984
1985
1986
1987
1988
Effectifs
708
697
721
732
659
Source: Cia G oodyear dei Peru s.a.
L'évolution irrégulière des effectifs est due aux besoins de production et à la rotation
du personnel. Le personnel féminin représente 9,4 pour cent du total et correspond surtout
à du personnel de bureau. De même, il y a une petite proportion de personnel de direction
étranger. Au sein de l'unité il n'existe pas d'emplois saisonniers.
En 1988, l'effectif total par niveau de qualification se répartissait comme suit:
Ingénieurs et cadres
Techniciens et agents de maîtrise
Personnel de bureau
Ouvriers qualifiés
Ouvriers non qualifiés
Total
35
10
163
408
43
659
3.2.5. L'emploi indirect lié aux achats de biens
La plupart des achats de marchandises qui sont réalisés par "Cia Goodyear del Penî"
le sont à l'étranger, cette filiale s'insérant dans une division internationale des tâches.
L'origine géographique des achats totaux de marchandises est la suivante:
20 pour cent
28 pour cent
20 pour cent
32 pour cent
s'effectuent localement;
s'effectuent dans le pays d'origine du groupe (Etats-Unis);
d'autres pays au sein du groupe;
d'autres pays hors groupe.
Il s'agit essentiellement d'achats de matières premières, dont plus de 80 pour cent sont
importés. Le principal fournisseur local est l'entreprise publique "Petroleos del Peru" qui
fournit le produit noir de fumée. Environ 80 pour cent de la production totale de noir de
fumée de Petroleos del Peru est vendue à "Cia Goodyear del Peru s.a." et à "Lima Caucho
s.a.", mais il est très difficile d'estimer les emplois induits correspondants au sein de
Petroleos del Penî. Ces emplois ont été estimés en appliquant aux effectifs totaux de l'usine
de noir de fumée de Petroleos del Peru le ratio suivant: achats de noir de fumée par Cia
Goodyear/chiffre d'affaires total en noir de fumée de Petroleos del Peru. Comme ce rapport
est de 38 pour cent, cela conduit à estimer que, sur les 44 emplois dans l'usine de fabrication
de noir de fumée de Petroleos del Peru, 17 sont induits par les achats de Cia Goodyear del
Peru s.a..
75
3.2.6. L'emploi indirect lié à la sous-traitance
L'entreprise "Cia Goodyear del Perû s.a." ne fait pas d'opérations de sous-traitance.
3.2.7. L'emploi indirect lié aux achats de services
Les principaux achats de services réalisés par "Cia Goodyear del Perû s.a."
représentent environ 102 emplois induits, et comprennent des services tels que la
restauration, le nettoyage et la surveillance. L'estimation des emplois indirects induits est la
suivante:
Entretien et réparation
Nettoyage
Gardiennage
Transport des matières premières
et de produits semi-finis
Formation
Banques et assurances
Conseil
Ingénierie
Restauration
Publicité
Total
40
13
36
ND
ND
ND
ND
ND
13
ND
102
ND non déterminé
La formation du personnel est une activité continue qui procure des emplois à des
institutions et des universités au Pérou et à l'étranger.
3.2.8. L'emploi indirect lié à la distribution
La "Cia Goodyear del Perû s.a." ne réalise pas elle-même la distribution de ses
produits. Elle travaille avec un réseau de distributeurs localisés, dans tout le pays. Ceux-ci
sont ses principaux clients. Ils sont environ 300 distributeurs au Pérou, le nombre d'emplois
induits par eux étant environ de 1 500 personnes. De même, ce sont ces distributeurs qui
fournissent les services après-vente tels que l'équilibrage, le rechapage, et la réparation des
pneus.
3.2.9. Prévisions d'emploi direct et indirect
Il y a une tendance à maintenir les niveaux actuels d'emploi, malgré une réduction
du marché péruvien: l'exportation vers les pays du Groupe Andin (Venezuela, Colombie,
Equateur, Bolivie et Pérou) devrait en effet avoir beaucoup plus d'importance à l'avenir.
76
3.2.10. Synthèse
Tableau 8: Emplois directs et indirects de "Cia Goodyear del Péru" au Pérou
Emplois indirects
Emplois
directs
(D
659
SousFournisseurs
traitants
(2)
(3)
ND
-
Total
(2+3)
Services
(4)
ND
102
Emplois
Emplois
ind. "amont" ind. "aval"
(2+3+4)
(5)
102
Total
emplois
indirects
(2+3+4+5)
1 500
> 1 602*
**JD non déterminé
approximation
L'emploi indirect chez les fournisseurs de biens est faible, car l'unité achète 80 pour
cent de ses fournitures à l'étranger. Les achats de noir de fumée au Pérou correspondent à
environ 17 emplois induits.
Multiplicateur
Multiplicateur
Multiplicateur
Multiplicateur
Multiplicateur
de l'emploi
de l'emploi
de l'emploi
de l'emploi
de l'emploi
indirect "amont-biens" (faible)
indirect "amont-services"
indirect "amont" (faible)
indirect "aval"
indirect de 1er rang (sup. à 2,3 )
ND
0,15
ND
2,28
ND
4. LES EFFETS INDIRECTS SUR L'EMPLOI DE DEUX FIRMES
MULTINATIONALES EN THAÏLANDE
Les résultats qui suivent proviennent d'enquêtes directes, effectuées à l'automne 1989
auprès d'unités industrielles contrôlées par des groupes étrangers en Thaïlande. Les enquêtes
ont été coordonnées par M. Xavier Daney, expert associé sur les entreprises multinationales
du Bureau international du Travail à Bangkok qui a, au préalable, adapté le questionnaire
général. Les entrevues ont été réalisées par Mme Klin-Keo Chintakananda, professeur au
National Institute of Development Administration à Bangkok. Le texte d'analyse qui suit a
été rédigé à Toulouse par J. Savary.
Les résultats obtenus sont souvent incomplets, notamment en ce qui concerne
l'évaluation des effets induits sur l'emploi au sein des réseaux locaux de distribution.
Néanmoins, ces résultats mettent en évidence la diversité des effets indirects sur l'emploi,
qui est liée à la diversité des stratégies poursuivies. Le questionnaire adapté en langue
anglaise s'est avéré opérationnel.
4.1. Les effets indirects sur l'emploi de Nec (Thailand) en Thaïlande
Le groupe japonais Nec est l'un des premiers groupes mondiaux de l'industrie
électrique et électronique. Avec 104 000 personnes dans le monde et un chiffre d'affaires
77
consolidé de 143 milliards de francs en 1988, il apparaît ainsi au 35e rang des groupes
industriels mondiaux, et au 8e rang des groupes japonais (classement du Nouvel économiste).
4.1.1. La création de Nec (Thailand) Ltd.
L'unité de Nec (Thailand) Ltd. a été établie fin 1987 à Samutprakarn en Thaïlande,
à proximité immédiate de Bangkok. Il s'agit d'une société dont les principaux actionnaires
sont:
Nec (Japon)
Siam Cernent Co. Ltd. (Thailand)
51 % des actions
49 % des actions
Le groupe japonais a acheté les actions d'une société existante, et a choisi de
s'implanter en Thaïlande pour sa stabilité politique, l'habileté de la main-d'oeuvre et la
possibilité de bénéficier du système généralisé de préférences. L'unité a pour fonction
l'assemblage de récepteurs de télévision-couleur, destinés principalement au marché interne
de la Thaïlande.
4.1.2. L'unité de Nec (Thailand) Ltd. dans son groupe
Il s'agit d'une unité d'assemblage final qui apporte une relativement faible valeur
ajoutée, puisque ses achats totaux représentent 206 millions de Bahts et ses ventes totales 243
millions de Bahts (en 1989) ( un dollar des Etats-Unis = 25 Bahts environ). L'unité dépend
beaucoup de l'étranger pour ses approvisionnements: 92 pour cent de ses achats totaux (en
valeur) viennent de l'étranger, et 8 pour cent seulement de la Thaïlande. Une partie
importante des achats réalisés à l'étranger provient d'unités appartenant au groupe Nec, et
souvent d'unités japonaises (48.pour cent des achats totaux). La production est destinée à 97
pour cent au marché intérieur thaïlandais.
L'unité remplit les fonctions de fabrication, d'organisation de la production, d'achat,
de gestion financière et de gestion du personnel. Par contre, elle ne maîtrise pas les choix
stratégiques, la recherche-développement et le marketing.
78
4.1.3. L'emploi direct
En 1989, l'effectif total est de 105 salariés, qui se répartissent ainsi:
18
17
22
48
cadres et techniciens
employés
ouvriers qualifiés
ouvriers non qualifiés
(dont 3 femmes)
(dont 11 femmes)
(dont 12 femmes)
(dont 36 femmes)
Comme l'indique le tableau ci-dessous, l'emploi ne cesse d'augmenter
Années
1986
1987
1988
1989
Effectif total
74
86
91
105
L'unité n'a pas recours au travail saisonnier.
4.1.4. L'emploi indirect lié aux achats de biens
Les achats auprès de fournisseurs thaïlandais sont peu élevés (8 pour cent du
montant total des achats, soit 16,5 millions de Bahts). Ils concernent essentiellement des
biens semi-finis ou des composants. Les principaux fournisseurs locaux sont les suivants:
Fournisseurs
Phai Container
Union Plastic
Siam insulation
Localité
Bangkok
Bangkok
Samutprakarn
Produits
Emballage carton
Meubles (cadres)
Mousse d'emballage
Valeurs
(par mois)
0,05 M de dollars
0,113 M de dollars
0,05 M de dollars
Emplois induits
(en person./mois)
10 personnes
25 personnes
25 personnes
Ces trois principaux fournisseurs totalisent 2,6 millions de dollars des Etats-Unis
de ventes à Nec (Thailand) Ltd., et on peut évaluer à 60 personnes le personnel qui
travaille pour Nec dans ces trois entreprises. L'emploi indirect lié aux achats de biens en
Thaïlande doit être supérieur à ce chiffre (200 emplois). L'entreprise ne réalise pas
d'opération de sous-traitance.
79
4.1.5. L'emploi indirect lié aux achats de services
L'entreprise a recours à des prestataires thaïlandais de services pour la maintenance,
le gardiennage, la formation, les activités bancaires, d'assurances et de conseils, et enfin de
restauration. Les emplois induits chez les principaux fournisseurs locaux ont été évalués
ainsi:
gardiennage
hôtellerie/restauration
6 personnes
5 personnes
Total
11 personnes
4.1.6. L'emploi indirect lié à la distribution
L'entreprise vend l'essentiel de sa production en Thaïlande, par l'intermédiaire de la
société Horne Electronics Co. Ltd.. L'emploi induit correspondant n'a pas pu être estimé,
mais, si les ventes ne passent pas par des vendeurs exclusifs, il doit s'agir d'un effectif faible
et difficile à évaluer.
4.1.7. Synthèse
L'effet de Nec (Thailand) Ltd. sur l'emploi en Thaïlande peut être estimé ainsi:
Tableau 9: Emplois directs et indirects de Nec (Thailand) en Thaïlande
Emplois
directs
(1)
105
Emplois indirects (de 1er rang)
Fournisseurs
Soustraitants
Total
Services
(2)
(3)
(2+3)
150 *
-
150*
ND non d éterminé
coefficient
coefficient
coefficient
coefficient
coefficient
multiplicateur
multiplicateur
multiplicateur
multiplicateur
multiplicateur
Emplois
ind. "aval"
Total emplois
(4)
Emplois
ind.
"amont"
(2+3+4)
(5)
(2+3+4+5)
20*
170*
ND
>170*
* appnjximation
de l'emploi indirect "amont" - biens
de l'emploi indirect "amont" - services
de l'emploi indirect "amont" (total)
de l'emploi indirect "aval"
total de l'emploi indirect (de 1er rang)
1,4
0,19
1,59
ND
> 1,6*
Cette unité a des effectifs relativement réduits correspondant essentiellement à du
personnel peu qualifié, car il s'agit d'une unité d'assemblage final. L'effet indirect sur
80
l'emploi est lui aussi faible en valeur absolue car les achats de biens auprès de fournisseurs
locaux sont limités. En effet, les éléments principaux sont importés.
4.2. Les effets indirects sur l'emploi de Nec Technologies (Thailand) Co. Ltd. en Thaïlande
4.2.1. La création de Nec Technologies (Thailand) Co. Ltd. et la place de cette unité
dans son groupe.
Cette société a été créée en juin 1988, comme une filiale détenue en totalité par NecJapon, pour assembler des composants électroniques. L'implantation en Thaïlande a été
décidée à cause de l'avantage économique de produire des composants électroniques en Asie
du Sud-Est, de la stabilité politique du pays, de l'application et de l'habileté de la main
d'oeuvre, et de la possibilité de bénéficier du système généralisé de préférences. Le choix
de la localisation près de Bangkok est lié à la proximité de la voie-express reliant l'usine au
port et à l'aéroport, au site protégé des inondations et aux commodités de la zone
industrielle.
L'unité a pour activité le stadefinald'assemblage de composants électroniques, à partir
de pièces fabriquées aux Etats-Unis ou au Japon. La valeur ajoutée locale est faible (ventes:
518 millions de Bahts, achats totaux: 422 millions de Bahts). Les achats totaux de l'unité
(422 millions de Bahts) proviennent pour 15 pour cent de Thaïlande et pour 85 pour cent de
l'étranger. Cinquante pour cent de ces achats totaux proviennent d'unités du groupe Nec. Le
principal produit acheté est constitué par des composants LSI.
La production consiste en terminaux de systèmes téléphoniques et PABX. Elle est
totalement exportée vers des unités étrangères du groupe Nec, et se répartit
géographiquement ainsi:
Japon
Etats-Unis
20 %
80 %
L'unité dépend à la fois des deux divisions suivantes du groupe Nec: Multimedia
Terminal Division Nec, située au Japon, et Nec America Inc., située aux Etats-Unis.
L'unité apparaît comme une véritable unité atelier qui ne maîtrise que trois fonctions:
la fabrication, la gestion financière et la gestion du personnel. La dépendance
organisationnelle vis-à-vis du groupe est très forte, puisque même les fonctions d'organisation
de la production et d'achat sont réalisées en dehors de l'unité, par la société mère du
groupe, la sous-traitance relevant de la filiale thaïlandaise.
4.2.2. L'emploi direct (dans l'unité)
En 1988, l'effectif total de 131 personnes comprend 111 femmes, qui réalisent le
travail de production. Cet effectif se répartit en:
81
cadres et techniciens
employés
ouvriers qualifiés
ouvriers non qualifiés
Total
17
7
107
0
(dont 4 femmes)
(dont 7 femmes)
(dont 100 femmes)
Ï3Ï
L'unité n'a pas recours au travail temporaire.
4.2.3. L'emploi indirect lié aux achats de biens
Les achats totaux de biens, à l'exclusion de la sous-traitance, proviennent à 88 pour
cent de l'étranger, et à 12 pour cent de Thaïlande. Ces achats en provenance de Thaïlande
concernent essentiellement des biens semi-finis. Les principaux fournisseurs locaux sont les
suivants:
Fournisseurs
Localité
CIC
Bangkok
moules plastiques
Thai Container
Bangkok
emballage carton
Valeurs
(par mois)
Emplois induits
(en personnes/mois)
2 millions de dollars des
E.-U
0,05 millions de dollars des
E.-U
25
Produits
10
Les emplois induits chez les fournisseurs locaux peuvent être évalués au total à environ
90 équivalents emplois (pendant les 6 premiers mois d'activité de l'année 1988).
4.2.4. L'emploi indirect lié à la sous-traitance
L'unité réalise des opérations de sous-traitance, qui concernent des opérations
d'assemblage d'unités de circuits imprimés. La totalité de cette sous-traitance est localisée
à proximité de Bangkok. Les principaux sous-traitants sont les suivants:
Sous-traitants
Localité
Volume sous-traitance
(en heures-homme par
mois)
Technology-applications
Sakata Inx
Bangkok
Bangkok
10 000
4000
Les emplois induits par la sous-traitance confiée à des entreprises thaïlandaises peuvent
être évalués à plus de 70 équivalents-emplois (pour les six premiers mois d'activité en 1988).
Les sous-traitants sont choisis à partir des critères suivants: leur capacité de production; leur
82
capacité à contrôler la qualité; leur facilité de production et de contrôle; la qualité de leur
direction et de leur gestion. Les opérations de sous-traitance réalisées par Nec Technologies
ne donnent pas lieu à des transferts de technologie auprès des sous-traitants, ni à des
opérations de formation de leur personnel.
4.2.5. L'emploi indirect lié aux achats de services et à la distribution
L'unité a des fournisseurs locaux de services, pour la maintenance, le nettoyage, le
gardiennage (6 personnes), le transport (4 personnes), la banque, l'assurance, le conseil, la
restauration. Les emplois induits chez ces fournisseurs peuvent être évalués à 15 salariés (en
1988). L'unité exporte toute sa production vers le groupe Nec. Les ventes en Thaïlande étant
nulles, l'effet indirect sur l'emploi au sein d'un réseau local de distribution est ici nul.
4.2.6. Prévisions d'activités et d'emplois
L'entreprise prévoit de faire passer sa production de 4,8 millions de dollars des EtatsUnis en 1988 à 40 millions de dollars des Etats-Unis en 1992. Les emplois induits chez les
fournisseurs et sous-traitants locaux augmenteraient alors de 250 à 1 200 personnes. L'emploi
direct et indirect créé par cette unité devrait donc augmenter beaucoup, mais moins que le
volume de la production. En effet, l'automatisation des opérations va se développer.
4.2.7. Synthèse
L'effet de Nec Technologies (Thailand) sur l'emploi en Thaïlande pour les six premiers
mois d'activité (1988) peut être estimé comme suit:
Tableau 10: Emplois directs et indirects de Nec Technologies en Thaïlande
Emplois indirects (1er rang)
Emplois
Directs
fournisseurs
sous-traitants
Total
Services
emplois
ind. "aval"
(4)
emplois
ind.
"amont"
(2+3+4)
(2)
(3)
(2+3)
90
70
15
175
0
(1)
131
coefficient
coefficient
coefficient
coefficient
coefficient
multiplicateur
multiplicateur
multiplicateur
multiplicateur
multiplicateur
160
de l'emploi indirect "amont" - biens
de l'emploi indirect "amont" - services
de l'emploi indirect "amont" (total)
de l'emploi indirect "aval"
total de l'emploi indirect
Total
emplois
indirects
(2+3+4+5)
(4)
1,22
0,11
1,33
0
1,33
175
83
5. LES EFFETS INDIRECTS SUR L'EMPLOI D'IBM-FRANCE
A MONTPELLIER (FRANCE)
par Julien SAVARY
Il n'a pas été possible de tester dans l'usine IBM de Montpellier le questionnaire
détaillé mis au point pour le Bureau international du Travail. Nous avons cependant jugé utile
de présenter ici l'analyse des effets indirects sur l'emploi exercés par cette unité, pour
plusieurs raisons. Ces effets sont élevés, IBM ayant joué un véritable rôle d'industrialisation
dans le Languedoc, et continuant à effectuer localement d'importants achats. Les responsables
de l'usine évaluent eux-mêmes, depuis plusieurs années, ces effets indirects, en calculant les
"équivalents-emplois" correspondants aux achats de l'unité, selon une méthode voisine de
celle mise au point pour le BIT. Ces évaluations leur permettent, notamment, de souligner
l'impact économique positif exercé par IBM sur l'industrie régionale. Nous avons eu, enfin,
l'occasion d'étudier cette question auparavant, lors d'enquêtes successives, dont nous
présentons ici les principaux résultats55, après avoir effectué une visite dans l'usine en
octobre 1989.
5.1 Le groupe IBM dans le monde et en Europe
IBM est l'une des premières firmes industrielles mondiales, et le leader de
l'informatique. C'est un groupe très multinationalisé, qui réalise une forte intégration
mondiale de ses opérations, et qui peut être, à ce titre, qualifié de "multinationale globale".
L'organisation internationale du groupe est une organisation mondiale tri-continentale.
Elle est basée sur trois divisions géographiques: IBM-Etas-Unis, zone principale, avec 21
usines, 22 laboratoires de recherche développement sur les 31 du groupe, et deux des trois
centres de recherche fondamentale. IBM-Europe/Moyen Orient/Afrique, deuxième zone par
le volume d'activités (15 usines et 10 centres de recherche). IBM-Asie/Extrême
Orient/Canada/Amérique Latine, zone d'implantation plus récente mais en croissance, avec
10 usines (à partir de 1988, cette zone IBM-AFE disparaît au profit de deux zones
indépendantes, au moins en ce qui concerne les ventes: IBM-Americas (Canada, Amérique
Latine) et IBM-Asia-Pacific). C'est au niveau de chacune de ces trois zones que s'établit la
cohérence de la production: la quasi-totalité des ventes réalisées dans chaque zone est
produite par les usines situées dans la zone.
A l'intérieur de chaque zone, toutes les usines sont très spécialisées dans la fabrication
de quelques éléments et/ou d'un ou deux produits finis, destinés aux marchés de la zone
continentale en question. Cela se traduit, au niveau mondial, par le principe d'organisation
de la triple source: à chaque usine aux Etats-Unis correspondent deux usines soeurs, les
"sister plants", fabriquant les mêmes produits en Europe et en Asie. Ainsi les plus grands
Voir Dupuy, C , Goya, M et Savary, J.: La place et l'impact des entreprises étrangères sur les régions
du Grand Sud-Ouest, rapport pour la DATAR, LEREP (Université des sciences sociales de Toulouse, 1985), 1000
pages, 4 volumes; Savary, J.: La multinationale globale IBM, essai d'analyse de la stratégie spatiale, cahier de
recherches de TUER des sciences économiques, no. 186 (Université de Toulouse 1, février 1989); et Dupuy, C ,
Milelli, C , Savary, J.: "Stratégies des multinationales" dans 2d tome de l'Atlas mondial des multinationales.
documentation française (Paris, 1991).
84
processeurs actuels, ceux de la gamme 3 090, sont à la fois produits à Poughkeepsie-EtatsUnis (pour la zone Etats-Unis), à Montpellier-France (pour la zone Europe) et à Yasu-Japon
(pour la zone AFE). Ce type d'organisation conduit à mettre les usines soeurs en concurrence
entre elles, au niveau des coûts et de la qualité. Au sein d'une même zone, la répartition des
missions de fabrication donne aussi lieu à une grande compétition entre les usines IBM.
Cette forte interdépendance entre des unités spécialisées et dispersées rend nécessaire
une forte centralisation des informations et de la gestion, à la fois par division géographique
continentale et au niveau mondial. Un réseau international d'information très puissant, interne
au groupe, reliant toutes les unités d'IBM dans le monde, a été mis en place pour permettre
cette centralisation. Outre la planification internationale de la commercialisation, de la
production, et des échanges inter-unités, ce réseau permet de coordonner tous les laboratoires
d'IBM dans le monde.
L'essentiel de la production, des effectifs et des ventes d'IBM dans la zone
Europe/Moyen-Orient/Afrique est concentré dans la Communauté économique européenne.
C'est la création du Marché commun qui a rendu possible, dans les années 60, la
spécialisation des usines pour le marché européen.
En 1986, le groupe IBM disposait en Europe de 15 unités spécialisées, que l'on peut
classer en trois catégories. Les "technology plants" sont spécialisées dans un stade "amont"
de la production: composants électroniques ou autres éléments entrant dans la fabrication
d'un produit, qui sont destinés à d'autres usines du groupe. Les "box plants" sont spécialisées
dans un stade "aval de la production". Elles reçoivent des composants d'autres usines IBM,
de fournisseurs et de sous-traitants, elles effectuent certaines opérations de production, et
l'assemblage final et le test des produits pour toute la zone Europe. Fin 1986 il existait huit
"box plants". Les "usines mixtes" sont des "box plants" qui ont aussi une activité de
"technology plant". Chacune de ces usines fabrique un ou plusieurs produits pour l'ensemble
des besoins de la zone Europe.
Pour chaque produit fini il existe un réseau complexe de production et d'échanges
d'éléments entre les usines d'IBM, et avec les fournisseurs extérieurs. Ces réseaux
s'articulent parfois sur les mêmes usines IBM. Une conséquence de cette organisation est
l'existence de très importants flux d'échanges physiques entre les usines européennes. Autre
conséquence, l'interdépendance technique entre les usines implique une coordination étroite
de leurs activités, et un ajustement de celles-ci aux besoins du marché européen.
IBM utilise un principe général de localisation qui est d'implanter des usines, des
centres de recherche, des unités administratives, ou d'effectuer des achats ou de la soustraitance, là où ses ventes sont les plus importantes, afin d'équilibrer les balances
commerciales du groupe dans chaque pays. Cette règle affichée "produire sur place
l'équivalent de ce qui est vendu sur place" permet à IBM d'apparaître comme un producteur
national dans tous les pays, et de négocier l'accès à des marchés. Cette règle est
effectivement appliquée dans les localisations européennes. Depuis 1987, dans le cadre d'un
plan de restructurations, IBM a réduit le nombre de ses sites en Europe.
85
5.2. L'implantation d'IBM en France et à Montpellier
Présent industriellement en France depuis 1922 (usine de Vincennes), IBM a créé
ensuite l'usine de Corbeil-Essonnes en 1941. Jusqu'aux années 60 celle-ci produisait une
grande partie de la gamme des produits. Devant la croissance de ses activités, le groupe a
alors spécialisé l'usine de Corbeil dans la production de composants et créé trois nouvelles
usines: Montpellier (1965), Boigny (1966) et Bordeaux (1970). La Datar a joué un rôle dans
ces opérations de décentralisation hors de la région parisienne.
En 1987, IBM-France employait 21 716 personnes, dont 8 240 en production. Outre
le siège social à Paris (plus de 2 000 salariés), les quatre usines, et le centre de recherche
de La Gaude, créé en 1962 près de Nice et spécialisé dans les produits de
télécommunications (1 400 salariés), IBM-France comprend onze agences commerciales (plus
de 8 000 salariés), et plusieurs centres administratifs ou logistiques (près d'Orléans avec 900
salariés, à Evry-Lisses).
Tableau 11: Effectifs et productivité de la Compagnie IBM-France
Années
1974
1978
1982
1985
1986
1987
Effectifs totaux
19 721
21 802
20 278
22 452
22 225
21 716
Chiffre d'affaires
par salarié
0,32
0,51
1,1
1,67
1,64
1,72
Les effectifs totaux d'IBM-France ont augmenté jusqu'en 1978, puis se sont réduits
jusqu'en 1982, alors que les ventes doublaient. En quatre ans, entre 1978 et 1982, la
productivité moyenne, en francs de chiffre d'affaires, d'un salarié d'IBM-France a donc
augmenté de plus de 100 pour cent. Entre 1982 et 1985, les effectifs reprennent leur
progression, mais leur croissance est plus lente que celle du chiffre d'affaires, si bien que
la productivité du travail augmente encore de 52 pour cent en quatre ans. Après 1985 les
effectifs se réduisent, mais les ventes progressent faiblement: la productivité évolue peu.
Les quatre usines françaises sont très spécialisées dans la fabrication de certains
composants ou produits pour toute la zone Europe. Ainsi Corbeil-Essones, la plus grande
avec plus de 4 000 salariés, produit des composants logiques pour les unités françaises
(Bordeaux et Montpellier) et pour les autres usines européennes (en 1986, 40 pour cent de
sa production est exportée). Montpellier, deuxième usine par la taille, assemble et teste les
grands processeurs de la série 3 090 pour toute la zone EMEA, à partir de composants reçus
des usines européennes. L'usine fabrique aussi des modules MCM pour les usines de Valence
et de Havant. Boigny et Bordeaux sont des usines plus petites, et liées industriellement aux
deux premières usines. Boigny reçoit des composants à assembler en provenance de Corbeil,
et lui expédie des cartes électroniques assemblées. Bordeaux expédie une grande partie de
ses cartes électroniques à Montpellier. Depuis 1988, ces deux usines ont perdu leur
86
autonomie administrative et ont été rattachées aux usines de Corbeil (pour Boigny) et de
Montpellier (pour Bordeaux). Aujourd'hui IBM ne dispose donc plus que de deux "usines"
en France, avec quatre sites de production.
Cette spécialisation des usines entraîne l'existence de flux d'échanges très importants
de composants ou sous-ensembles, entre les usines françaises, et entre celles-ci et les usines
européennes. Autre conséquence, les usines françaises ne vendent qu'une partie de leurs
produits finis en France. Elles exportent vers toute le zone EMEA, à travers le réseau
commercial d'IBM-Europe, plus de 80 pour cent de leur production (82 pour cent pour
l'usine de Montpellier). Les usines françaises sont donc de véritables pièces d'un puzzle
européen, puisque la cohérence de leurs activités ne se réalise qu'au niveau de cet espace
continental.
L'usine de Montpellier a été créée pour deux raisons fondamentales: l'extension de la
production de circuits intégrés à Corbeil, qui imposait un transfert des fabrications, et la
politique de la Datar, qui poussait à des décentralisations lointaines. Le choix du site de
Montpellier s'explique, quant à lui, essentiellement pour quatre raisons:
avantages importants consentis par la municipalité;
avantages d'apparaître, aux yeux du gouvernement français, comme un pionnier de la
politique d'aménagement du territoire;
espoirs de trouver localement des sous-traitants, notamment grâce à la reconversion
d'établissements textiles;
avantages de la localisation, tant au niveau du cadre de vie, que des communications,
puisque le réseau autoroutier était en plein développement.
L'usine de Montpellier a toujours eu pour mission principale l'assemblage d'unités
centrales d'ordinateurs de grande capacité, ou grands ordinateurs. Les grandes mutations dans
ses productions correspondent alors aux lancements des nouvelles générations de processeurs,
suivis de peu par l'arrêt des séries anciennes. Successivement l'usine a donc assemblé:
à partir de 1965 les IBM 360, notamment les modèles 360-40, 360-50 ;
à partir de 1970 les IBM 370, en particulier les modèles 370-138, 370-145, 370-148,
370-155, 370-158 ;
à partir de 1976-1977, les IBM 303 X, comme le 3 031, puis le 3 032 ;
à partir de 1980, les IBM 308 X, comme le 3 081, le 3 082, le 3 084 ;
à partir de 1985-1986, les IBM 309 X, comme le 3 090, modèles 150, 180, 200, 400.
Depuis 1980, l'usine, qui auparavant importait les circuits logiques de l'usine de
Corbeil, fabrique elle-même des modules TCM nécessaires à ses processeurs et des modules
MCM, à partir de circuits venant de Corbeil: elle a donc acquis une nouvelle compétence.
Par contre, après avoir produit dans le passé des systèmes industriels, des autocommutateurs,
des dérouleurs de bande et des têtes de lecture, elle ne fabriquait plus en 1986 qu'un système
de communication de canaux, dont la production s'est arrêtée en 1988.
87
5.3. La place d'IBM-Montpellier dans l'organisation européenne de la production
L'usine de Montpellier est très dépendante des autres usines européennes, à qui elle
achète et fournit des composants. En ce qui concerne l'ordinateur 3 090, assemblé à
Montpellier, l'usine ne réalise pas tous les stades de la production. Elle fabrique elle-même
les modules TCM, à partir d'éléments de base, les micro-plaquettes, qui sont fournis par
l'usine de Corbeil, et de substrats céramiques fournis par l'usine de Sindelfmgen. Il s'agit
d'une opération très complexe de test et de montage des microplaquettes. Ces modules TCM
sont ensuite montés sur des panneaux, réalisés sur des supports multicouches en provenance
de Sindelfmgen. Un processeur 3 090 comprend un ou plusieurs de ces panneaux, suivant
le modèle. L'usine produit aussi, selon les mêmes modalités, les modules MCM, voisins des
modules TCM, mais de plus petite taille. Ces modules sont eux destinés aux usines
produisant des grands processeurs de taille inférieure au 3 090, à Havant et Valence.
Mais la fabrication du processeur 3 090 qui sort des ateliers de Montpellier nécessite
aussi de nombreuses interconnections, des opérations de câblage, et l'emploi de pièces de
tôlerie et de mécanique. Toutes ces fabrications sont réalisées en dehors de l'usine, par des
fournisseurs et sous-traitants, et seront décrites plus loin. L'usine, et c'est là l'une de ses
activités importantes, organise ces fabrications extérieures: choix des fournisseurs, définitions
des prestations et produits demandés, fourniture des pièces et éléments utilisés par les soustraitants, contrôle de leurs productions au sein même de leurs ateliers, transport des pièces,
tests des produits (ce contrôle et ces tests sont de plus en plus souvent confiés aux
fournisseurs).
Enfin l'usine effectue l'assemblage final de tous les éléments, et le test du processeur.
5.4. L'emploi direct dans l'usine IBM de Montpellier
Directement, c'est à dire au sein de l'usine de Montpellier, le groupe IBM a créé de
nombreux emplois dans l'industrie régionale. En réalité il a créé plus que les 2500 emplois
existants fin 89, puisque par le jeu des mutations au sein du groupe, des démissions, des
départs à la retraite, les embauches totales depuis 1965 ont largement dépassé ce chiffre.
Ainsi depuis 1977, les embauches annuelles ont été les suivantes:
1977: 124 personnes
1978: 263 personnes
1979: 17 personnes
1980: 32 personnes
1981: 37 personnes
1982: 212 personnes
1983 47 personnes
1985 104 personnes *
1986 10 personnes *
1987 10 personnes *
1988 10 personnes *
1989 10 personnes *
* estimations
Du point de vue de l'origine géographique des salariés embauchés, lors de la création,
en 1965, 380 personnes ont été mutées depuis la région parisienne. Ceci n'a donc pas
88
correspondu à des créations d'emploi pour des habitants de la région (bien que de
nombreuses personnes ainsi mutées aient été originaires de la région). Les recrutements
effectués ensuite sur place en 1965, 1966 et 1967 (soit 718 personnes) ont encore fait appel
en grande partie à des personnes extérieures aux départements du Languedoc-Roussillon et
en particulier originaires de la région parisienne. Cela s'explique par les qualifications
techniques ou scientifiques élevées requises pour les emplois offerts. A partir d'informations
publiées par IBM, J. Guin a montré par exemple que les embauches réalisées en 1967 ont
concerné:
pour 46 pour cent, des personnes résidant dans l'Hérault;
pour 12,5 pour cent, des personnes résidant dans les départements limitrophes;
pour 15,5 pour cent, des personnes résidant à Paris.
Fin 1983, 55 à 60 pour cent des salariés de l'usine IBM de Montpellier étaient
originaires de la région Languedoc-Roussillon, selon la direction de l'usine (il est possible
que figurent dans ce chiffre des personnes nées dans la région, mais dont la résidence avant
embauche se situait hors région). De nombreux emplois, créés par IBM à Montpellier ont
donc été attribués à des personnes originaires de l'Hérault et de ses environs.
L'évolution des effectifs totaux peut s'analyser à partir de deux indicateurs:
Les "effectifs-usine" correspondent aux salariés administrativement rattachés à l'usine.
Certains peuvent être détachés à Bordeaux, Valence, Corbeil, Paris ou ailleurs. En
outre, des personnes rattachées à d'autres unités d'IBM peuvent se trouver pour
plusieurs mois (ou années) présentes sur le site de Montpellier. Ces effectifs-usines
évoluent cependant de façon proportionnelle aux effectifs réellement présents (ou
"effectifs sur le site").
Les "effectifs sur le site" sont le plus souvent supérieurs aux "effectifs-usine", car se
trouvent en permanence à Montpellier des personnes rattachées aux services
commerciaux ou aux services de l'inspection centrale, des services techniques. Ainsi,
fin 1983, 2 673 personnes étaient présentes sur le site (soit 250 personnes de plus que
les effectifs usine). Entre 1972 et 1983, ces effectifs ont varié ainsi, en passant de 2
010 personnes fin 1972 à 2 673 personnes fin 1983.
Tableau 12: "Effectifs-usine" d'IBM-Montpellier de 1965 à 1985
. 1965
1966
467
1 050
, 1970 . 1976
1 855
1 600
1978
1979
.2 126
2 118
.1981
2 306
1982
1983
. 1984
1985
. 1988
2 343
2 424
2 437
.2 503
2 500
On peut constater une baisse des effectifs entre 1972 et 1975, correspondant à une
baisse d'activité de l'usine. Les effectifs augmentent ensuite assez fortement et atteignent: 2
798 personnes en 1984, et 2 774 personnes en 1985. A partir de 1985, les embauches
deviennent quasi nulles, les effectifs se réduisent et se stabilisent aux environs de 2 700
89
salariés. En effet l'usine subit une baisse d'activité, liée au tassement des ventes de grands
systèmes. Le niveau de l'emploi ne peut alors être maintenu que par le développement de
plusieurs activités nouvelles, comme, par exemple, le centre CIM ("Computer Integrated
Manufacturing", centre de recherche et de démonstration sur l'automatisation de la
production) qui emploie environ 50 salariés en 1989.
Le niveau de qualification du personnel est élevé. Ainsi, les 2 424 salariés-usine
(effectif au 31/12/1983) se répartissaient en:
cadres
agents de maîtrise
techniciens
informaticiens
administratifs
opérateurs
21%
2%
24%
8%
22%
13%
Par rapport à 1968, le personnel d'encadrement a augmenté en importance, alors que
les opérateurs ont diminué, leur effectif passant de 25 à 13 pour cent du total. Cela traduit
à la fois la qualification croissante des tâches de production, et la croissance des tâches de
gestion (de la production - usine et hors usine -, de maintenance, des pièces détachées) au
sein de l'usine. Fin 1983, 615 personnes étaient affectées aux tâches de production et
travaillaient en équipe (production proprement dite, surtout, plus quelques personnes en
entretien, plus le centre de traitement informatique de l'usine).
5.5. L'emploi indirect lié à la sous-traitance (et le rôle d'industrialisation régionale)
Les effets indirects sur l'emploi exercés par IBM au sein des entreprises du sud de la
France sont très importants, à la fois en volume et en quantité. En quelques années la
présence d'IBM à Montpellier a entraîné la création d'un réseau de sous-traitance qualifiée
dans la région Languedoc. Ensuite ce réseau a subi de véritables mutations technologiques
et géographiques.
5.5.1. 1965-1980: la création d'un réseau régional de sous-traitance
La création de l'usine de Montpellier a d'abord entraîné la décentralisation des soustraitants parisiens. IBM avait en effet contacté les entreprises locales, car il espérait que la
reconversion des entreprises textiles en difficulté donnerait naissance à des sous-traitants.
Cela ne s'est pas réalisé. Quant aux firmes existantes, mis à part Richard Ducros à Aies,
elles se sont révélées mal équipées, ont proposé des prix trop élevés, ou ont refusé de
travailler pour IBM, redoutant de tomber dans une dépendance trop importante. Or l'appel
à la sous-traitance est l'une des bases du système de production d'IBM, car il permet de
limiter la croissance des usines et d'abaisser les coûts de production, en faisant réaliser dans
des unités à coûts salariaux et sociaux inférieurs, les tâches les plus simples, par exemple de
tôlerie fine ou de câblage.
90
IBM a donc dû se tourner vers ses sous-traitants de la région parisienne, et leur
demander de créer des unités à Montpellier qui seraient sous-traitantes de la nouvelle usine.
Et dès le troisième trimestre 1965 on apprenait l'arrivée à Montpellier de plusieurs
entreprises, parmi lesquelles on peut citer: Comelect, de St Maur (électronique), Morari, de
Maisons Alfort (électronique) et Gelbon, de Lagny (câblage). Une autre création importante
fut, en 1966, la Sométré, à 20 km au nord de Montpellier (création ex nihilo et non
décentralisation).
Ces sous-traitants ont travaillé à l'origine dans des proportions très élevées pour IBM,
puis ont diversifié leurs clients. Leur croissance a été rapide, accompagnant celle de l'usine
IBM qui, dès 1970, fabriquait sa deux millième machine 360. Dès 1972 Gelbon employait
342 personnes et Morari 332 personnes. La fraction de la sous-traitance d'IBM-Montpellier,
réalisée dans le Languedoc-Roussillon pouvait passer de 35 pour cent en 1967 à 60 pour cent
en 1970.
Vers 1970, le démarrage de nouvelles fabrications plus complexes, comme l'ordinateur
370-155, amène la réduction des commandes aux sous-traitants. Ceux-ci arrêtent d'embaucher
et cherchent à se diversifier, d'autant plus que la Compagnie IBM le souhaite et cherche à
appliquer la règle de limitation de ses ordres à 25 pour cent du volume d'activité de tout
sous-traitant.
Sous l'effet de la crise économique et de l'ouverture de l'usine de Valence, qui
récupère certaines activités de Montpellier, le plan de charge de l'usine, ainsi que les effectifs
employés, se réduisent de 1973 à 1975. Il en découle une contraction du volume de la soustraitance confiée, très marquée en 1975 et 1976. Les grands sous-traitants traversent alors
une crise sévère, réduisent leur personnel et essaient de se diversifier, malgré la concurrence
accrue. Deux d'entre eux sont rachetés en 1975 par des groupes nationaux: Méca Sud par
Valrex et Gelbon par Précision Mécanique Labinal. Ce qui leur permet d'investir et de
trouver de nouveaux clients. Alors que l'activité de l'usine IBM redémarre dès 1977, les
sous-traitants continuent à connaître des difficultés jusqu'en 1982: Morari, par exemple,
réduit ses effectifs en 1981, et la Sométré dépose son bilan fin 1982, et éclate en trois
sociétés distinctes.
A la fin des années 70 (en 1978), soit au moment de la reprise d'activité d'IBM, la
répartition géographique du volume d'achats de la sous-traitance montre que la région
parisienne n'intervient plus que pour 21 pour cent du total, celle de Montpellier pour 28
pour cent, et l'ensemble de la région Languedoc pour 45 pour cent environ. En 1978, la
sous-traitance totale confiée s'établissait à 1 150 équivalents-emplois, dont 520 emplois
environ dans la région Languedoc.
5.5.2. 1980-1985: Mutation technologique et élargissement géographique
de la sous-traitance
Entre 1980 et 1983, la part de la sous-traitance confiée dans la région LanguedocRoussillon régresse de 67 pour cent à 58 pour cent du total. Parallèlement les régions de
Toulouse et Marseille prennent de l'importance (26 pour cent du total), ainsi que les pays du
Maghreb, le Portugal et la Hongrie (14 pour cent du total). Ces trois évolutions résultent
91
d'une double mutation de la sous-traitance d'IBM-Montpellier.
La première mutation a consisté à développer la sous-traitance de câblage et de sousassemblage à l'étranger, dans des pays à bas coûts salariaux. L'objectif est l'abaissement des
coûts de production.
L'autre mutation correspond à un accroissement important des fractions du processus
de production qui sont sous-traitées, corrélatif des nouvelles activités de fabrication de
modules TCM développées dans l'usine de Montpellier. Cela signifie qu'à la sous-traitance
traditionnelle de pièces ou de panneaux câblés, ou même de petits sous-ensembles
interconnectés, vient s'ajouter la délégation de production de grands sous-ensembles, très
complexes, demandant une grande quantité de travail et de pièces ou sous-éléments, et de
grande valeur unitaire. Ainsi les processeurs fabriqués à Montpellier en 1983 ont-ils été
décomposés en six grands sous-ensembles ou grands châssis, sous-traités à trois grandes
entreprises du sud de la France: une grande entreprise de Toulouse et deux entreprises de la
région de Marseille, employant chacune plus de 2 000 salariés.
Tableau 13: Evolution du volume total de la sous-traitance d'IBM-Montpellier entre 1980
et 1986. et part destinée au Languedoc-Roussillon (données en équivalentsemplois)
Année
Volume total de la
sous-traitance
1980
1 336
891
66,7
1981
1 429
917
64
1982
1 469
968
66
1983
1 613
944
58
1985
1 437
834
58
726
53
1986
1 370
Source: enquêtes et estimations J. Savary
Volume de sous-traitance en région
Languedoc-Roussillon
en pourcentage du total
L'apparition de ces nouveaux sous-traitants de grande taille, situés en dehors de la
région Languedoc-Roussillon, montre qu'IBM n'a pas pu trouver localement ce type de
fournisseur très qualifié. L'élargissement géographique de la sous-traitance est donc lié à la
mutation technologique nécessaire, et à la relative sous-industrialisation locale.
Aujourd'hui les sous-traitants d'IBM qui sont situés dans le Languedoc-Roussillon
effectuent des travaux plus simples, même si leur niveau technologique est croissant. Il s'agit
de pièces de tôlerie et de mécanique, réalisées "sur spécifications IBM", et d'opérations de
câblage et de sous-assemblage. Les principaux sous-traitants sont Gelbon, Morari, Comelect,
Valrex et les Ateliers de la Croix d'Argent (à Montpellier); SND, Sométré, Athelec, Joulié
(dans l'Hérault); Richard Ducros, Crouzet, Roche (dans le Gard); et Lozelec (en Lozère).
92
Il conviendrait d'ajouter à cette liste des principaux fournisseurs, plusieurs unités
particulières, car elles emploient, par exemple, des travailleurs handicapés.
En 1986, la sous-traitance totale confiée par l'usine IBM de Montpellier, se répartissait
géographiquement ainsi (estimations):
40 pour cent dans le département de l'Hérault;
13 pour cent dans les autres départements du Languedoc-Roussillon;
13 pour cent dans la région de Toulouse;
18 pour cent dans la vallée du Rhône et à Marseille;
2 pour cent dans les autres régions françaises;
14 pour cent à l'étranger (RFA, Hongrie, Maroc, Tunisie).
La sous-traitance confiée en France représentait donc 86 pour cent du total, soit 1
178 équivallents-emplois.
93
Tableau 14: Principaux sous-traitants régionaux d'IBM-Montpellier en 1983
Localités
Effectif total
(1)
Effectif travaillant
en sous-traitance
pour IBM (en %)
Activités
Montpellier
5
22 %
Electronique (c)
Montpellier
4
22 %
Tôlerie-électronique (c)
Le Crès (34)
3
15 %
Electronique (c)
St-Mathieu de
Tréviers (34)
2
36 %
Conditionnement Stockage
St-Mathieu de
Tréviers (34)
3
20 %
Electronique (c)
Montpellier
3
14 %
Tôlerie
Montpellier
2
20 %
Tôlerie
St-Chely (Lozère)
4
25 %
Electronique (c)
Le Monastier (Loz.)
2
25 %
Electronique (c)
Aies (30)
5
9%
Tôlerie
Aies (30)
6
9%
Electronique (SE)
Montpellier
1
14 %
Tôlerie
Nîmes (30)
1
20 %
Mécanique
Cournonterral
3
20 %
Condition. - stockage
Toulouse
6
25 %
Electronique (SE)
Marseille
7
5%
Electronique (SE)
Marseille
8
5%
Electronique (SE)
Source: estimations J. Savary
(1) tranches d'effectifs:
C - Câblage
SE - Sous-ensembles
technologiques
1: < 50 salariés
2: de 50 à 99
3: de 100 à 199
4: de 200 à 299
5:
6:
7:
8:
de 300 à 399
de 400 à 499
de 1 000 à 1 500
de 2 000 à 2 500
94
5.5.3. 1986-1990: réduction du volume de la sous-traitance
Cette réduction est entamée depuis 1983, puisque le volume total de sous-traitance
confiée est passé de 1 613 équivalents-emplois en 1983, à 1 370 en 1986. En 1989, il est être
encore plus faible.
Cela résulte d'abord de la chute du plan de charge de l'usine, les ventes du modèle
3 090 se révélant très inférieures aux prévisions. Ce qui reflète des difficultés plus générales
d'IBM sur ses marchés. L'évolution technologique intervient aussi. Les processus de
production sont de plus en plus intégrés, ce qui réduit les opérations de câblage, grandes
utilisatrices de main-d'oeuvre et traditionnellement sous-traitées. Enfin, dernière explication,
depuis 1988 l'usine IBM-Montpellier ne sous-traite plus les opérations d'assemblage des
grands sous-ensembles. Elle les réalise elle-même dans ses ateliers, pour améliorer la gestion
de la production. Mais aussi, sans doute, pour mieux assurer l'emploi de ses 2 500 salariés
permanents.
5.6. L'emploi indirect lié aux achats de biens et de services
Nous ne différencions pas ici les achats de biens des achats de services, car les
responsables de l'usine ne le font pas. L'essentiel des achats de l'usine IBM de Montpellier,
hors sous-traitance, est effectué auprès d'autres unités du groupe IBM. Une autre partie des
"commodités" ou achats non utilisés dans la production est effectuée au niveau national,
souvent en région parisienne. D'où les résultats suivants, établis par IBM-Montpellier:
Tableau 15: Origine géographique des achats généraux d'IBM-Montpellier en 1986
(hors sous-traitance, et hors achats aux usines IBM-)
Total
Nbre d'entreprises
%
Emplois correspond.
1 168
100%
1 348
100%
Source: enquêtes et estimations J. Savary
%
dont région
Languedoc
Roussillon
dont Hérault
296
25,3%
260
22,3%
133
10%
90
6,7%
L'impact de ces achats dans la région Languedoc-Roussillon n'est dons pas négligeable
(133 emplois), même s'il recouvre certainement, pour l'essentiel, des activités de service:
entretien des équipements de l'usine; nettoyage (entreprise de Montpellier); gardiennage;
aménagements (nombreuses entreprises); hôtels et restaurants locaux; taxis; transporteurs
routiers; grossistes en matériel de bureau; grossistes en pièces de mécanique, électricité,
électronique; imprimeurs.
95
Parmi les 1 348 emplois induits liés aux achats de biens et services, les estimations
faites par IBM ne distinguent pas ceux qui correspondent à des achats de services en France
ou à l'étranger, à des achats de biens en France, et à des achats de biens à l'étranger.
On peut estimer que l'essentiel des 133 emplois induits dans la région LanguedocRoussillon correspond à des achats de services. On peut aussi penser que les sièges d'IBMFrance et d'IBM-Europe à Paris facturent d'autres services à l'usine de Montpellier. C'est
pourquoi nous proposons l'estimation très grossière suivante: 150 emplois induits
correspondants aux achats de services, supposés tous localisés en France, dont 110 dans la
région Languedoc.
Etant donné la forte intégration de la production réalisée entre les usines européennes
d'IBM, l'essentiel des achats de biens doit être constitué d'achats à d'autres usines IBM.
Ainsi, les achats à l'étranger doivent correspondre surtout aux substrats et aux supports
multicouches fournis par l'usine IBM de Sindelfingen (Allemagne), et aussi à d'autres
éléments fournis par des usines européennes du groupe (écrans, claviers, etc.). Les achats
en France doivent être les plus importants en valeur, puisque l'élément principal des modules
TCM provient de Corbeil. Les microplaquettes fournies par l'usine IBM de Corbeil-Essonnes
doivent constituer le principal poste d'achats en France (même si le principal fournisseur de
l'usine de Corbeil est l'usine de Sindelfingen en Allemagne), suivi en 1986, par les panneaux
fournis par l'usine IBM de Bordeaux.
Aussi nous proposons l'estimation très grossière suivante, pour ce qui concerne les
achats de biens réalisés en France: 900 emplois induits, dont une très faible partie dans la
région Languedoc: 23 emplois ( ce qui permet, en ajoutant 110 emplois de services, de
retrouver les 133 emplois estimés par IBM)56.
5.7. L'emploi indirect lié à la distribution
Cette estimation n'est pas disponible dans l'usine de Montpellier. Elle serait en tout état
de cause très difficile à établir dans la mesure où les productions de cette usine sont diffusées
à la fois en France (18 pour cent du total) et en Europe (82 pour cent du total). En outre,
une telle estimation devrait attribuer à l'usine de Montpellier une fraction des effectifs
Si les effets indirects sur l'emploi en France n'étaient plus analysés au niveau de la seule usine IBM de
Montpellier mais à celui des quatre usines d'IBM-France, les emplois correspondant aux achats réalisés entre les
quatre usines nationales disparaîtraient de l'estimation (pour l'usine de Montpellier la plus grande partie des 900
emplois ci-dessus disparaîtrait). Ainsi, selon une brochure d'IBM-France, les quatre usines françaises d'IBM ont,
en 1986, donné du travail à 3 000 personnes au sein de PME françaises. Depuis 1987, les responsables de l'usine
de Montpellier ne communiquent plus qu'un chiffre unique, correspondant aux équivalents-emplois liés à la fois aux
achats de biens et services et à la sous-traitance, et cela pour les deux unités de Montpellier et de Bordeaux. En effet
les services achats de ces deux usines ont été fusionnés. L'évolution de la sous-traitance vers des opérations de plus
en plus complexes rapproche les sous-traitants de fournisseurs à part entière. En 1988, ce chiffre unique serait voisin
de 4 000 équivalents-emplois, dont 920 à 960 emplois relatifs à des achats effectués dans la région LanguedocRoussillon. Ce dernier indicateur de 940 emplois induits en Languedoc est difficilement comparable à celui de 1986:
859 emplois équivalant aux achats (133) et à la sous-traitance (726) de la seule usine de Montpellier. En effet, nous
ignorons si l'usine de Bordeaux a des fournisseurs situés en Languedoc.
96
commerciaux d'IBM en Europe proportionnelle aux ventes de grands systèmes, soit environ
30 pour cent en 1984 et 20 pour cent en 1988.
Si l'on estime qu'en 1985 IBM employait environ 70 000 personnes dans ses services
commerciaux de la zone Europe, dont 8 000 en France, on arrive alors à une estimation de
l'emploi indirect dans le réseau commercial IBM, lié aux ventes des grands systèmes produits
à Montpellier de l'ordre de 14 000 emplois en Europe, dont 1 600 en France.
5.8. Autres modalités d'insertion régionale
Elles sont très nombreuses et résultent à la fois des activités mêmes de l'usine, et d'une
volonté des dirigeants et du groupe IBM. Nous ne citons ici que certaines formes de cette
insertion. L'établissement de Montpellier a versé en 1983, 31 millions de francs, soit 3,1
milliards de centimes, de taxes locales (communales, départementales et régionales). Il est
donc directement un gros contribuable local.
Les salariés de l'usine sont très présents dans la vie associative et politique locale
(cf. nombreux conseillers municipaux et maires). IBM participe activement à la vie de la
collectivité puisque certains de ses collaborateurs y tiennent des rôles de responsables
(prud'hommes, syndicats professionnels et patronaux, chambre de commerce et d'industrie,
chambre économique, Association pour la promotion de l'industrie en Languedoc-Roussillon
APRIL, devenue depuis 1985 Languedoc-promotion, conseils d'universités, conseils
municipaux). Ainsi en 1983, IBM France usine de Montpellier a signé la "charte de
l'essaimage", initiative de l'APRIL organisant le soutien public et des firmes d'origine aux
projets de création d'entreprises engagés par des salariés des entreprises signataires.
L'usine d'IBM de Montpellier a aussi beaucoup contribué au développement de
l'Université des sciences et des techniques du Languedoc à Montpellier, par exemple à la
création du département informatique de l'IUT, de la MIAGE, du Centre de calcul
universitaire puis du Centre national universitaire de calcul scientifique. Ainsi en 1983, 14
salariés d'IBM ont participé à des tâches d'enseignements en dehors de l'usine, dans des
établissements locaux. La même année, l'usine recevait 142 stagiaires étudiants.
5.9. Prévisions d'emploi direct et indirect d'IBM à Montpellier
La mission principale de l'usine sera très certainement conservée, IBM-Montpellier
continuant à produire les plus grands ordinateurs de la gamme pour toute la zone EMEA. La
relative stagnation des ventes de ce type de produit, et les gains de productivité recherchés,
devraient réduire les effectifs nécessaires. Mais le groupe IBM a une volonté de maintien du
volume total de l'emploi au sein de l'usine. Ce maintien sera sans doute réalisé par le
développement, déjà amorcé, d'activités nouvelles de recherche, de maintenance, de
formation, de mise au point de logiciels, voire par des activités nouvelles de production
(comme celle des modems, transférés de Vimercate à Bordeaux en 1988).
L'évolution des emplois indirects liés aux achats est plus difficile à prévoir. Leur
volume total pourrait se réduire vu les difficultés de maintien du plan de charge de l'usine,
97
et vu l'évolution des achats vers des produits de plus en plus technologiques. D'autre part
la tendance à un élargissement géographique de la zone d'achats vers Toulouse et Marseille,
au détriment des fournisseurs proches du Languedoc-Roussillon, devrait se poursuivre. Même
si des fournisseurs de services évolués apparaissent à Montpellier.
5.10. Synthèse: des coefficients multiplicateurs d'emplois indirects très élevés
Pour l'année 1986, on peut établir le tableau suivant (estimations) relatif à
l'ensemble des emplois indirects de premier rang, quelle que soit leur localisation (région
Languedoc, France, étranger). Pour ce qui concerne les seuls achats effectués dans la région
Languedoc-Roussillon, les chiffres sont inférieurs et apparaissent entre parenthèses.
Tableau 16: Emplois indirects de 1er rang dTBM-Montpellier en 1986 (en France et à
l'étranger)
Emplois
directs
Emplois indirects (1er rang)
Fournisseurs
Sous-traitants
Total
Services
Emplois
indirects
"amont"
(2)
(3)
(2+3)
(4)
(2+3+4)
ND
1 370*
(726 en LR)
ND
ND
2 718
(859 en LR)
(1)
2 700
Emplois
indirects
"aval"
(5)
Total emplois
indirects
ND *
ND
(2+3+4+5)
-7
ND non déterminé
LR dans la région Languedoc-Roussillon
* 14 000 emplois dont approximativement 1 600 en France
Le coefficient multiplicateur de l'emploi indirect "amont" est élevé et supérieur à
l'unité: 1,006. Mais il concerne à la fois les achats en France et à l'étranger. Et pour ce qui
concerne la région Languedoc-Roussillon il est aussi significatif: 0,32. D'autant plus que
l'usine IBM de Montpellier a contribué, par ses commandes, à la création et au
développement de plusieurs sous-traitants régionaux.
Pour ce qui concerne les emplois indirects de premier rang en France, on peut proposer
les estimations très grossières suivantes:
98
Tableau 17: Emplois directs et indirects créés par l'usine IBM de Montpellier en France et
dans la région Languedoc en 1986
Emplois indirects (de 1er rang)
Emplois
directs
Fourniss.
Soustraitants
Total
biens
Services
Emplois ind.
"amont"
(1)
(2)
(3)
(2+3)
(4)
(2+3+4)
(5)
(2+3+4+5)
900**
1 178
2 078*
150*
2 228 **
1 600**
3 828 **
23LR*
726LR
749LR*
110LR*
859LR*
*
>860LR*
2 700
Emplois Total emplois
ind. "aval"
ind.
* estimation approximative
** estimation très approximative
LR dans la région Languedoc-Roussillon
L'impact économique de l'usine IBM de Montpellier est d'autant plus important que
cette usine constitue le premier employeur privé de l'agglomération de Montpellier. Les
effets liés à l'emploi direct, en particulier aux salaires versés aux 2 700 employés de l'usine
sont donc relativement très importants. Enfin, par sa présence et son activité, l'usine IBM
contribue à la rentabilisation d'un certain nombre d'équipements collectifs locaux, comme
l'aéroport.
6. LES EFFETS INDIRECTS SUR L'EMPLOI DE FASA-RENAULT
A VALLADOLID (ESPAGNE^
par Rosario PEDROSA-SANZ57.
Cette étude se propose d'analyser les effets indirects sur l'emploi que la firme
multinationale Renault a générés à travers son centre de production de Valladolid, dépendant
de la société "Fabrication de Automôviles Renault de Espana s.a." (Fasa). Plusieurs raisons
justifient ce choix: Renault est un grand groupe industriel français, et il dispose d'une
ancienne et forte implantation industrielle en Espagne. L'unité Renault de Valladolid est la
plus grande usine de cette ville, et aussi de toute la Communauté autonome de Castille et
Leôn.
La collecte des informations nécessaires a été facilitée par l'entreprise Fasa-Renault, qui
a répondu aimablement aux questions posées, et qui a fourni de nombreux documents
complémentaires58.
57
Professeur d'économie appliquée, Facultad de ciencias economicas y empresariales, Université de
Valladolid. Cette étude résulte d'une enquête effectuée auprès de l'entreprise Fasa-Renault en juillet 1989, sur la base
du questionnaire élaboré pour le BIT.
58
Nous remercions vivement les responsables du groupe Renault sans lesquels cette étude n'aurait pas été
possible, et tout particulièrement Mrs Talegôn à Valladolid, et Morrondo à Madrid. Notre collègue, le professeur
Josefa E. Fernândez Arufe, nous a aussi beaucoup aidés.
99
6.1. L'implantation du groupe Renault en Espagne
Renault a commencé dès 1908 ses activités en Espagne, à travers la société Renault
Espana (Resa) qui importait des modèles de France. A la fin de l'année 1950, face à un
marché très protégé par des normes qui limitaient les ventes de véhicules importés, et qui
maintenaient les contingents autorisés à un niveau stable, Renault-Espana commença à étudier
la possibilité de produire ses automobiles en Espagne. Le 12 Février 1951, cette étude aboutit
à la signature d'un contrat avec la Régie nationale des usines Renault, pour la
fabrication du modèle "4 CV".
6.1.1. La création de Fasa-Renault à Valladolid
En décembre 1951, deux mois après la publication officielle de l'autorisation, la
première société Renault de fabrication et montage de véhicules en Espagne était constituée:
Fasa, avec un capital initial de 5 millions de pesetas (augmenté à 60 millions le 12/01/1952).
Elle était animée par D. Manuel Jiménez Alfaro (son fondateur), et secondée par un groupe
de 80 entrepreneurs de Valladolid. Ceux-ci avaient choisi Valladolid comme lieu
d'implantation, pour disposer dans la capitale, de bâtiments industriels déjà construits, et à
cause de la position géographique de cette ville, à proximité de l'industrie du nord de
l'Espagne. Valladolid présentait en outre l'avantage d'être un noeud ferroviaire, et de
disposer d'une population importante59. Grâce à l'apport du capital privé local,
essentiellement du Banco Ibérico, la production industrielle de l'usine de montage-1 débutait
au mois de juin 1953 avec l'assemblage de 11 Renault "4 CV", et à la fin de l'année, 707
unités étaient mises sur le marché. Dans cette première étape, alors que le capital social de
l'entreprise ne comprenait aucune participation étrangère, 90 pour cent de la valeur de
chaque automobile montée était d'origine française, alors que 10 pour cent était d'origine
espagnole (les batteries, les roues, les tissus). Cela respectait l'accord initial conclu avec le
ministère de l'Industrie espagnol. La production journalière était de 25 véhicules, et l'effectif
de 400 personnes. En 1954 était signé un nouvel accord de cession de licence, pour le
montage à Valladolid des modèles "Dauphine", "Gordini", "Ondine" et "R4", qui sont livrés
sur le marché en 1958, 1961, 1962 et 1963. En 1955, il était décidé l'installation de
machines pour la fabrication de pièces. Dans les années cinquante, les efforts d'une équipe
réduite permirent d'offrir un produit de qualité, qui gagna la confiance du public. La
production augmentait, atteignant 5 333 unités en 1956. Parallèlement, le taux d'intégration
nationale de la production s'est accru, et les installations se sont modernisées et étendues. En
1963, un nouvel atelier de soudure entrait en service, et la piste d'essai a était déplacée près
du bureau d'études. En 1964, une cuve de peinture par immersion était inaugurée.
6.1.2. L'expansion de Fasa-Renault
En 1965, Fasa est totalement intégrée dans le système industriel du groupe Renault. La
RNUR (Société mère française) est devenue actionnaire de la société de Valladolid en prenant
Pedrosa-Sanz, R.: Aproximacién al estudio del capital extraniero en Castilla-Le6n (Valladolid, Editions
Instituciôn Cultural Simancas, 1983).
100
49,9 pour cent de son capital social, et elle a impulsé une forte expansion. Le 16 novembre
1965, deux nouvelles usines sont inaugurées à Valladolid: celle de la société Facsa pour les
carrosseries, et celle de Famesa pour les éléments mécaniques de moteurs. La même année
Fasa-Renault achète, à Séville, l'activité que la société "Industrias Subsidiarias de Aviaciôn"
avait développé pour produire les boîtes de vitesse des véhicules montés à Valladolid. En
1965 est aussi créé le centre administratif de Madrid, alors que commencent les exportations
vers l'Amérique du Sud. En 1968, les deux sociétés Facsa et Famesa sont fusionnées avec
Fasa-Renault.
En janvier 1972, une nouvelle usine d'assemblage démarre à Valladolid, l'usine de
montage-2. Construite selon les techniques modernes, elle suppose une augmentation de la
production pour le marché intérieur et pour l'exportation, et un enrichissement de la gamme
de véhicules. Déclarée "Industrie d'intérêt préférentiel" par décision du Ministre de
l'Industrie du 17/01/1974, Fasa-Renault achète en février 1974 des terrains sur la commune
de Villamuriel de Cerrato, près de Palencia, à 44 kilomètres de Valladolid, pour y construire
sa troisième usine d'assemblage. La production commence en janvier 1978, avec 386
salariés, pour la plupart mutés des autres usines. A la fin de l'année l'effectif atteint 1 605
travailleurs. En 17 années, la croissance des volumes produits est forte: 707 modèles "4 CV"
durant l'année 1953, plus de 20 000 véhicules par mois à la fin des années 70.
6.1.3. Fasa-Renault aujourd'hui: le défi 92
Dans les années 80, Fasa-Renault continue à agrandir et à adapter ses installations, en
introduisant des technologies de pointe et une forte automatisation dans la construction des
véhicules, et en modernisant les système de gestion et de maintenance: cela avec deux
objectifs: productivité et qualité. L'évolution de ses activités (cf. tableau 18) situe l'entreprise
parmi les six plus grandes entreprises espagnoles (par le chiffre d'affaires et les
exportations). C'est aussi un grand investisseur, avec plus de 80 000 millions de pesetas
investis entre 1983 et 1987, et une entreprise rentable et productive. Fasa-Renault est l'un
des leaders de son secteur, avec une production représentant 19,74 pour cent de la production
automobile espagnole, et des ventes locales correspondant à 23,62 pour cent du marché
espagnol, en 1988.
101
Tableau 18: Fasa-Renault de 1984 à 1988
1984
Chiffre d'affaires (millions de pesetas)
197 111
235 493
292 774
357 366
382 223
Exportations (millions de pesetas)
68 602
74 458
77 192
75 292
89 849
Production (nombre de véhicules)
239 514
245 790
271 646
307 927
336 677
19,1 %
18,3 %
18,9 %
19,3 %
19,7 %
240 525
256 220
295 794
315 573
341 745
Part de pénétration du marché espagnol 30,8 %
31,3 %
28,4 %
27,5%
23,6 %
Effectif au 31/12
21 586
20 539
19 722
19 862
18 904
1 110
1 197
1 377
1 550
1 781
Part de la production nationale
Ventes (nombre d'unités)
Productivité (1)
Source: Fasa-Renault
(1) Véhicules produits par 100 salariés
1985
1986
1987
Années
1988
Pour affronter les défis industriels et technologiques de l'Europe de 1992 dans de
meilleures conditions, Fasa-Renault a mis en marche en 1988 une nouvelle stratégie, basée
sur un "Projet de gestion industrielle", pour accroître la satisfaction du client, et améliorer
la capacité de réaction de tout le processus productif (en utilisant la production "juste à
temps"). L'un des objectifs est aussi de donner une meilleure satisfaction aux demande du
réseau. Dans le cadre de ce plan, la direction de Fasa-Renault a annoncé en janvier 1989 la
fermeture de son usine la plus ancienne de Valladolid, Montage-1, qui a été progressive et
achevée en 1992. Le personnel a été muté dans les deux autres usines de Montage-2
(Valladolid) et de Villamuriel. Cette décision s'inscrivait dans un plan de restructuration
industrielle, avec des investissements de modernisation élevés (120 000 millions de pesetas
1993).
6.2. Fasa-Renault dans le groupe Renault
La société Fasa-Renault, dont le siège social est à Madrid, est une filiale fortement
majoritaire du groupe international Rnur. Son capital social, contrôlé directement par la
multinationale française à plus de 77 pour cent depuis 1980, est passé successivement de
2 700 millions de pesetas en 1971-1973, à 22 781 millions en 1983-1988.
102
Du point de vue industriel et commercial, Fasa-Renault produit (et vend) presque un
véhicule sur cinq fabriqué par Renault dans le monde. Ces ventes de Fasa-Renault sont faites
pour 75 pour cent en Espagne, et pour 25 pour cent environ à l'exportation. Ce dernier
chiffre est variable, et fonction des besoins du marché français qui reçoit l'essentiel de ces
exportations. Fasa fabrique aussi des organes mécaniques (moteurs, boîtes de vitesse), et des
pièces embouties, dans le cadre de la politique globale du groupe.
Tableau 19: Unités de production de Fasa-Renault en 1988
Usine
Production
Volume
Valladolid
Montage de R4, R5, Express, R9, Rll, R19
Moteurs
Presse des carrosseries
221 947
240 655
90 000
Palencia
Montage Rll, R19, R21
114 730
Boîtes de vitesse
Séville
Source: Renault et Fasa-Renault
558 772
Fasa-Renault possède aussi des participations dans diverses sociétés nationales et
étrangères, avec lesquelles elle réalise d'importantes transactions: Meconsa (100 pour cent);
EASA (100 pour cent); Eacasa (100 pour cent), Eavisa (100 pour cent); Ealesa (100 pour
cent); Jorge Martinez Aguilera s.a. (100 pour cent); Eavasa (100 pour cent); Entrassa (100
pour cent), Sapra (100 pour cent); Eavedra (100 pour cent); Eazasa (100 pour cent), Renault
Financiaciones s.a. (90 pour cent); Renault Leasing (51 pour cent); Renault Service s.a. (50
pour cent); Renault Portuguesa s.a. (28,28 pour cent); Cat Espana (22 pour cent); Fundicion
Portuguesa s.a. (16,39 pour cent); Economato Elces (16,05 pour cent). En février 1989,
Renault et Chrysler (Etats-Unis) ont signé un accord pour la création d'une filiale commune,
pour la réalisation du projet appelé "JJ", qui développerait et produirait un véhicule tout
terrain de petit format, sans doute dans les installations qui seraient libérées par la fermeture
de l'usine de Montage 1 de Fasa-Renault à Valladolid. La nouvelle entreprise investirait
environ 60 000 millions de pesetas dans la nouvelle usine, pour produire 100 000 véhicules
par an. Elle devrait créer 1 000 postes de travail, et induire la création d'environ 5 000
autres emplois dans des entreprises locales qui lui fourniraient des pièces. En février 1990,
la fermeture de l'usine de Montage-1 vers juin 1991, et ce projet "JJ", ont été confirmés.
Une société commune entre Renault et Chrysler serait créée, sous le nom de Arcad s.a..
Mais la production annuelle envisagée n'est plus alors que de 50 000 véhicules "JJ
Cherokke", les emplois prévus sur le site étant au nombre de 350, avec 350 autres emplois
chez les fournisseurs locaux, en particulier dans plusieurs usines de composants qui seraient
créées à Valladolid par des équipementiers américains (Les Echos. 20 février 1990). En juin
1990 le projet ARCAD s.a., de société commune entre Renault et Chrysler, est finalement
abandonné, à cause des difficultés du groupe Chrysler. Fasa-Renault devra trouver d'autres
activités pour reconvertir le site de l'usine de Montage-1, dont la fermeture reste prévue.
Durant l'exercice 1988, les transactions nettes les plus significatives réalisées par Fasa
avec les sociétés du groupe Renault (achats moins ventes de véhicules, de pièces et de
103
machines) ont représenté 281 678 millions de pesetas, dont 22,8 pour cent effectuées avec
des entreprises espagnoles (du groupe Renault), et 77,2 pour cent avec des entreprises
étrangères.
Tableau 20: Principaux achats de pièces effectués par Fasa-Renault au sein du groupe
Eléments ou
pièces
Origine
filiale Renault
Pays
Moteurs
Rnur à Cléon
Rimex
Oyak
Renault-Portuguesa
France
Mexique
Turquie
Portugal
Pièces embouties
Rnur
France
Roulements
Snr
France
Pièces de fonderie
Funfrap
Fdp
Portugal
France
Boîtes de vitesse
Rnur à Cléon
France
Pistons et pompes à eau
Smm
France
6.3. L'unité de Fasa-Renault de Valladolid au sein du groupe Renault
En ce qui concerne la place dans l'organisation divisionnelle et financière du groupe,
l'unité de Renault de Valladolid fait partie intégrante de la société Fasa-Renault. C'est la
direction générale de Renault pour la péninsule ibérique qui contrôle et coordonne l'activité
de Fasa-Renault, celle de ses filiales espagnoles, et celle de la filiale portugaise. Du point
de vue industriel, les activités des quatre usines de Renault à Valladolid, situées dans des
bâtiments voisins (Montage-1, Montage-2, Carrosseries, Moteurs), dépendent de la direction
industrielle de Fasa, localisée à Valladolid. Ces usines de Valladolid remplissent de
nombreuses fonctions: fabrication mais aussi organisation de la production, gestion du
personnel, recherche et développement. Ces unités participent à la définition des politiques
générales de choix des activités et des investissements, d'achat et d'approvisionnement, de
sous-traitance, d'appel aux prestataires de service, de comptabilité et gestion financière. Par
contre elles n'assurent aucune fonction de commercialisation.
6.4. L'emploi direct créé par l'unité de Fasa-Renault de Valladolid
L'effectif total de la société Fasa-Renault s'est réduit fortement entre 1980 et 1988,
pour permettre l'ajustement aux transformations liées aux nouvelles techniques de production.
Actuellement, cette évolution est générale au sein des entreprises automobiles espagnoles.
104
Tableau 21: Evolution des effectifs de Fasa-Renault à Valladolid. en Castille-Léon
et en Espagne, au 31/12
Années
Palencia
Valladolid
Total
Espagne
(1)
Total région
Castille-Leôn
Effectifs
%
Effectifs
%
Effectifs
%
1970
7 027
80,6
-
-
7 027
80,6
8 717
1975
15 205
93,3
-
-
15 205
93,3
16 300
1978
7 222
78,6
1 605
7,3
18 827
85,9
21 920
1981
16 310
74,4
2 531
11,6
18 841
86
21 911
1983
15 281
70,4
3 339
15,4
18 620
85,8
21 714
1985
14 607
71,1
3 081
15
17 688
86,1
20 539
1987
13 585
68,4
3 573
18
17 158
86,4
19 862
1988
12 632
66,8
3 551
18,8
16 183
85,6
18 904
Source: Fasa-Renault
(1) Valladolid, Palencia, Séville et Madrid
L'unité de Valladolid, qui représente à elle seule plus des deux tiers de l'effectif total
de Fasa-Renault, a suivi la même évolution depuis 1979. Mais il ne faut pas oublier que
l'effectif total de cette unité a connu une croissance spectaculaire de 400 salariés en 1953,
l'année de sa création, à 12 632 salariés en 1988.
105
Tableau 22: Part des effectifs de Fasa-Renault dans l'emploi industriel/local et régional
(effectif total des unités de Fasa-Renault. exprimé en pour cent de l'emploi
industriel total, hors construction)
Années
Valladolid
Palencia
Région
Castille et Leôn
1971
21,7%
-
4,7%
1977
36,3%
2,5%
9,5%
1979
32,3%
15,5%
10,4%
1981
35,3%
17,1%
10,8%
1983
33,5%
22,7%
1%
1985
33,3%
21,2%
10,7%
1987
32%
29,3%
11,2%
En 1987 l'unité de Valladolid représente 32 pour cent de l'emploi industriel total dans
la commune de Valladolid. L'unité de Palencia représente 29,3 pour cent de l'emploi
industriel dans la commune de Palencia. Et les deux usines de Valladolid et de Palencia, avec
17 158 salariés, représentent 11,2 pour cent de l'emploi industriel de l'ensemble de la région
Castille-Léon (tableau 22). Fasa-Renault est donc la plus grande entreprise industrielle de
Valladolid, où elle exerce une position d'employeur dominant. C'est aussi la première
entreprise de la région. En outre l'emploi direct au sein de l'unité de Valladolid correspond
essentiellement à des emplois de fabrication, puisque les quatre usines de Montage-1,
Montage-2, Carrosseries et Moteurs, totalisent 81,3 pour cent de l'effectif total (tableau 23).
106
Tableau 23: Distribution par usine des effectifs de Fasa-Renault à Valladolid. au 31/12
Carrosseries
Montage
Moteurs
Services
centraux
Années
Effectifs
%
Effectifs
%
Effectifs
Effectifs
%
Total
%
1975
7 296 48
2 945
19,4
3 393 22,3
1 571 10,3
15 205
1977
8 239 48
3 216
18,7
3 522 20,5
2 185
12,7
17 162
1979
8 095 48,4
2 974
17,8
3 517 21,0
2 140
12,8
16 726
1981
7 524 46,1
2 778
17,0
3 340 20,5
2 668
16,4
16 310
1983
6 436 42,1
2 689
17,6
4 040 26,4
2 116
13,8
15 281
1985
6 190 42,4
2 677
18,3
3 618 24,8
2 122
14,5
14 607
1987
5 333 39,3
Source: Fasa-Renault
2 863
21,1
2 852 21,0
2 537
18,7
13 585
Enfin l'analyse du niveau de qualification du personnel employé dans l'unité de
Valladolid (tableau 24), montre que cette unité est essentiellement une grande unité de
fabrication, avec une main-d'oeuvre strictement ouvrière, non mensualisée, très importante
(77% des effectifs). D'autre part l'importance de l'activité de montage et de carrosserie
explique sans doute le poids relativement élevé du personnel ouvrier non qualifié.
Tableau 24: Distribution, par niveau de qualification, du personnel de Fasa-Renault à
Valladolid. au 31/12/1988
Niveau de qualification
Effectif
%
Main-d'oeuvre directe dont
. personnel qualifié
. personnel non qualifié
5 813
1 443
4 370
46,0
11,4
34,6
Main-d'oeuvre indirecte dont
. personnel qualifié
. personnel non qualifié
3 855
2 990
865
30,5
23,7
6,8
Main-d'œuvre mensualisée dont
. agents de maîtrise
. techniciens
. personnel administratif
2 716
1469
832
415
21,5
11,6
6,6
3,3
Personnel de direction
248
2,0
Total
dont personnel féminin
12 632
(234)
100
1,9
107
6.5. L'emploi indirect créé par l'unité de Fasa-Renault à Valladolid
Fasa-Renault maintient des liens contractuels avec des entreprises industrielles,
financières et de services, qui sont ses fournisseurs. Cela génère un volume important
d'emplois indirects.
6.5.1. L'emploi indirect lié aux achats de biens
La politique d'achats de Fasa-Renault est aujourd'hui orientée vers l'objectif de qualité.
Depuis 1987 l'entreprise cherche donc à créer un tissu de fournisseurs, espagnols et
étrangers, qui soient compétitifs au niveau international. Elle a ainsi favorisé le
rapprochement de fournisseurs espagnols avec des fabriquants internationaux de composants,
pour consolider des entreprises dont le marché était auparavant essentiellement local. En
1987 et 1988, la distribution de ses achats totaux de biens était la suivante (tableau 25).
Tableau 25: Répartition des achats totaux de biens de la société Fasa-Renault
(en millions de pesetas)
1987
Achats à des sociétés du
groupe (espagnoles ou
étrangères)
Achats à des sociétés
n'appartenant pas au
groupe dont
en Espagne
en France
dans d'autres pays
Total Achats de biens
1988
Achats
%
Achats
%
132 386,4
54
128 570
51,1
112 636,9
46
122 888,8
94 624,4
24 577,8
3 686,6
48,9
37,6
9,8
1,5
245 023,3
100
251 458,8
100
Les achats de Fasa à des sociétés n'appartenant pas au groupe Renault sont surtout
effectués auprès de sociétés espagnoles (pour 94 624 millions de pesetas, soit 77 pour cent
du total de ces achats hors groupe). Mais les achats effectués à Valladolid pour le compte du
complexe Fasa-Renault, en dehors du groupe, ne représentent que 4 pour cent du total des
achats hors groupe (4 915,6 millions de pesetas en 1988). Ceux effectués au sein de la région
de Castille et Léon ne représentent que 7 pour cent (8 602, 2 millions de pesetas en 1988).
Cependant, la plupart des biens achetés par l'entreprise Fasa sont ceux nécessaires à
l'approvisionnement de l'unité de Valladolid, puisque celle-ci concentre plus des deux tiers
de l'effectif de l'entreprise, 66 pour cent de la production de véhicules et 100 pour cent de
celle de moteurs et de pièces embouties.
108
La participation de l'unité de Valladolid aux achats totaux réalisés par Fasa, et la
répartition des biens achetés par cette unité, en dehors du groupe, sont décrits dans le tableau
25. Le montant de ces achats apparaît comme très faible (137 millions de pesetas): il s'agit
en effet des seuls achats décidés localement au sein de l'usine de Valladolid. La plupart des
achats hors groupe concernant cette usine sont effectués par la Direction des achats, qui est
localisée dans l'établissement de Madrid. On peut remarquer que la Direction industrielle de
la société Fasa est, par contre, localisée à Valladolid, et qu'elle a une influence très forte sur
les achats "décidés" à Madrid.
Tableau 26: Principaux achats de biens de l'unité Renault de Valladolid en 1988
Biens
Produits finis (ensembles et composants)
Produits de fonderie
Produits sidérurgiques
Peintures, graisses, mastics et huiles
Combustibles
Total
Milliers de pesetas
%
116 000
8 000
7 500
5 100
1 100
84,2
5,8
5,5
3,7
0,8
137 700
100
Source: Fasa-Renault
Approximativement, le nombre total d'emplois induits par les achats de RenaultValladolid à des fournisseurs espagnols, s'élève à 15 000 emplois, correspondant, pour
l'essentiel, à des achats de produits finis (tableau 27). Il ne s'agit là, cependant, que d'une
évaluation des effets de premier rang.
Tableau 27: Emplois induits par les achats de Renault-Valladolid auprès des fournisseurs
espagnols de premier rang (hors groupe) en 1988
Produits achetés
Emplois induits
%
Produits finis
Matières premières et produits chimiques
Produits semi-finis
13 000
1 100
900
86,7
7,3
6
Total
Source: Fasa-Renault
15 000
100
Une évaluation des emplois induits auprès des principaux fournisseurs espagnols
(tableau 28) montre que les plus importants sont situés en dehors de la région: dans les
provinces de Catalogne (Gerone) et de Madrid, de Burgos et de Tarragone. Les principaux
fournisseurs de la ville de Valladolid correspondent seulement à 827 emplois induits dans 12
entreprises, soit 5,51 pour cent des 15 000 emplois induits en Espagne. Si l'on ajoute 8
fournisseurs localisés dans la région, on obtient 1 417 emplois au sein de 20 entreprises
régionales (soit 9,45 pour cent des 15 000 emplois).
109
Tableau 28: Emplois induits par les achats de l'unité Renault-Valladolid chez chacun des
principaux fournisseurs espagnols (hors groupe) en 1988
Fournisseurs
Localités
Produits fournis
Emplois
induits
Trety s.a.
Samber
Mai sa
Macanet de la Selva (Gerona)
Madrid
Valls (Tarragona)
Tissus
Pièces de fonderie
Câbles
300
300
130
Ryasa
Asientos B. Faure
Monel
Promotriz
Lines
Iberica de Asientos
Gunasa
Reydel
Sdad General de Hules
Repsol
Blangarma
Sdad Oxigeno
Valladolid
Valladolid
Valladolid
Valladolid
Valladolid
Valladolid
Olmedo (Valladolid)
Médina de Rioseco (Valladolid)
Valladolid
Valladolid
Valladolid
Valladolid
Housses
Sièges
Câbles
Housses
Fonderie de fer
Sièges
Moulages insonorisant
Panneaux de porte
Réservoirs carburant
Huiles
Décolletage
Soudure
200
120
100
100
80
69
50
50
24
18
10
6
Ansa
Inerga
Rasa
Pianfei
Plastic Omnium
Trw
Dapsa
Klein
Burgos
Palencia
Burgos
Burgos
Arévalo (Avila)
Burgos
Burgos
Burgos
Rotules
Plastique injectable
Panneaux de porte
Protections
Plastique inject.
Ceintures de sécurité
Meca ferm vitres
Tubes circuit d'eau
170
120
90
85
55
50
14
6
Total des 12 principaux fournisseurs de Valladolid
827
Total des 20 principaux fournisseurs de Castille et Leôn
1417
Total des 23 principaux fournisseurs espagnols
2147
Source: Fasa-Renault
(fournisseurs indépendants du groupe Renault)
On peut remarquer que les estimations fournies dans les tableaux 27 et 28 concernent
les seuls achats effectués en Espagne en dehors du groupe Renault. Elles omettent donc tous
les achats effectués auprès d'autres usines de Fasa ou auprès d'autres sociétés du groupe
Renault en Espagne, et notamment les achats importants de boîtes de vitesse effectués par
l'usine Fasa de Valladolid auprès de l'usine Fasa de Séville. Si l'on considère que ces achats
de boîtes de vitesse portent approximativement sur 39,7 pour cent de la production de l'usine
de Séville, ils correspondraient à environ 518 emplois induits par l'usine Fasa de Valladolid
auprès d'un fournisseur espagnol, membre du groupe (il ne s'agit là que d'une sousestimation des effets induits par les achats de Fasa-Valladolid auprès de fournisseurs
espagnols contrôlés par Renault).
110
6.5.2. L'emploi indirect lié aux achats de services
Selon le compte d'exploitation du complexe industriel Fasa-Renault, les achats totaux
auprès de sociétés financières et de services se sont élevés en 1988 à 55 509,4 millions de
pesetas, ce qui représente 18 pour cent du montant total des achats de biens et services. La
répartition de ces achats de services apparaît dans le tableau 29.
Tableau 29: Achats de services de Fasa-Renault (en millions de pesetas)
1988
Montant
Travaux, fournitures et services
extérieurs
Publicités et promotion
Transports
Frais financiers
Frais divers
Total
Source: Fasa-Renault
%
Montant
17 176,8
10 936,8
5 711,7
9 741,7
947,2
38,6 23 417,7
24,6 19 328,8
12,8 6 840,3
21,9 4 695,9
2,1 1 226,7
44 514,3
100
55 509,4
%
42,2
34,8
12,3
8,5
2,2
100
L'unité Renault de Valladolid fait appel aux services fournis par les fournisseurs
espagnols en matière de travail intérimaire, de maintenance et de réparation, de nettoyage,
de gardiennage, de transport, de matières premières et de produits semi-finis, de formation,
de services bancaires et d'assurances, d'ingénierie, de traitement informatique, de publicité,
d'hôtellerie et de restauration. Mais, elle réalise sa gestion comptable à travers les services
du groupe. Le système de suivi des achats par Fasa ne permet pas de chiffrer l'importance
globale des achats réalisés pour les usines Renault de Valladolid auprès des fournisseurs de
service, ni les emplois induits qui en découlent. Cependant, on peut penser que la majorité
des achats de service de Fasa, ou au moins de ceux de services extérieurs et de transports
(54,5 pour cent du total), découlent de ses activités de production.
On a donc estimé les emplois induits par les achats de services de Renault-Valladolid
auprès des fournisseurs espagnols, de façon indirecte de la façon suivante:
emplois induits = achats services de Renault-Vd taux de VAB secteur service
VAB par emploi du secteur services
Les achats de services par Renault-Valladolid ont eux-mêmes été estimés
proportionnellement aux volumes des fabrications. Les taux de VAB (valeur ajoutée brute)
du secteur des services et la VAB par emploi du secteur des services sont donnés par des
statistiques sectorielles régionales.
111
On arrive aux estimations suivantes: 6 535 emplois induits auprès des fournisseurs
espagnols de services de Renault-Valladolid, en 1985, et 8 713 emplois en ce qui concerne
les achats de services de l'ensemble de Fasa-Renault.
Les deux principales entreprises fournisseurs de services à Renault-Valladolid sont
Gerposa et Cat-Espana (Cat-Espana est une filiale espagnole du groupe Renault), et elles sont
localisées en dehors de la Communauté autonome de Castille et Leôn. Elles ont une activité
de transport, et, en 1988, totalisaient 14,62 pour cent des achats de services de transports
de Fasa, soit 1,8 pour cent des achats totaux de services. Ce faible poids des deux principaux
fournisseurs souligne la forte dispersion des fournisseurs de Fasa et leur faible présence au
niveau local et régional.
6.5.3. L'emploi indirect lié à la distribution
Les clients de Fasa-Renault (et donc de son unité de Valladolid) sont situés en Espagne
et à l'étranger: principalement en France, en Italie, en Israël, en Grèce et en Colombie. Le
réseau commercial de Fasa-Renault en Espagne est organisé, en 1988, autour de 1 562
organisations (soit 18,35 pour cent du réseau du groupe Renault): 16 filiales, 209
concessionnaires majoritaires et 1 337 agences. Ce réseau totalise 1 808 points de vente,
répartis sur tout le territoire espagnol, y compris les Baléares.
Tableau 30: Emplois au sein du réseau espagnol de Fasa-Renault en 1988
Activités
Ventes
Services après-vente dont:
. opérations en atelier
. opérations indirectes (administ.)
. opérations de stockage
Source: Fasa-Renault
Nombre
d'emplois
%
3 420
15 880
11 025
2 945
1 910
17,72
82,28
Le réseau espagnol emploie au total 19 300 personnes, dont 3 420 pour les ventes et
15 880 pour les services après-ventes (tableau 29). La quasi totalité de ces emplois indirects
liés à la distribution peut être considérée comme générée par la production de véhicules de
Fasa-Renault, puisque l'entreprise fabrique presque toute la gamme: seuls les modèles R25
et Espace sont importés. Comme en 1988, la production de véhicules de l'unité de Valladolid
représentait 65,92 pour cent de la production de Fasa, on peut considérer que cette unité a
généré environ 12 723 emplois indirects dans la distribution en Espagne.
112
6.6. Prévisions d'emploi direct et indirect
Le marché européen de l'automobile est caractérisé aujourd'hui par la prédominance
de l'offre, et par une concurrence accrue. Pour faire face à cette évolution, Fasa-Renault a
établi une nouvelle stratégie, basée sur quatre axes:
- une politique de produit, basée sur l'intégration de la mécanique et de l'emboutissage au
niveau du groupe Renault, sur une réduction de ses implantations industrielles de 3 à 2
unités avec un objectif de production de 900 véhicules par jour dans chacune, sur une
réduction du nombre de modèles fabriqués, et sur une recherche de la qualité totale;
- une politique de productivité, liée à un ambitieux programme d'investissements;
- une politique sociale, qui inclut un plan de départs volontaires, et des actions de
formation, de motivation et de flexibilisation;
- une politique commerciale, liée à l'introduction d'une large gamme de nouveaux services,
et à une meilleure intégration du réseau au fabriquant.
On peut donc prévoir que l'évolution de l'effectif fixe de Fasa-Renault suivra celle du
groupe Renault, et se caractérisera par une réduction graduelle, en concordance avec les
objectifs affichés de productivité.
Au contraire, on peut prévoir que les emplois indirects induits en Espagne par FasaRenault pourront augmenter, grâce à des investissements importants, la volonté de constituer
un tissu de fournisseurs espagnols compétitifs, des marchés diversifiés, et des projets
d'expansion du réseau commercial.
6.7. Synthèse
Les emplois directs et indirects (de premier rang), générés par l'unité Renault de
Valladolid, peuvent être synthétisés dans le tableau 31.
113
Tableau 31: Emplois directs et indirects créés par l'unité Renault de Valladolid . en 1988. au
niveau national, régional et local
Total des emplois créés en Espagne
Emplois
directs
Emplois indirects de premier rang
Fournisseurs
Emplois
indirects
"amont"
Emplois
indirects
"aval"
Total
emplois
indirects
Total
Emplois
directs et
indirects
Biens
Services
A
B
C
D = B+C
E
F = D+E
A+F
12 632®
15 518(5)
6 535®
22 053(5)
12 723
34 776(5)
47 408(5)
1 417(4)
14 049(4)
Total des emplois créés en Castille-Léon
12 632e3)
1 417
ND
1 417(4)
ND
Total des emplois créés à Valladolid
12 632
827
ND
g 27 (4)
ND
827(4)
13 459(4)
ND non détei•miné
(1)
n'inclut pas l'emploi direct de Fasa à Palencia, Séville et Madrid
C)
emplois estimés pour 1985
0)
n'inclut pas l'emploi direct de Fasa à Palencia
(4)
n'inclut pas les emplois induits localement par les achats de services, et par la distribution
<5)
inclut les emplois induits auprès d'une usine du groupe Renault en Espagne (518 emplois
dans l'usine Fasa de Séville)
Il est alors possible de calculer les coefficients multiplicateurs de l'emploi indirect
(tableau 32). Ainsi pour 100 emplois directs, l'unité de Renault de Valladolid a créé 275
emplois indirects de premier ordre dans son pays d'implantation, l'Espagne, dont plus de 11
dans la région de Castille-Leon, et plus de sept à Valladolid.
114
Tableau 32: Coefficients multiplicateurs (CED de l'emploi indirect de premier rang créé
par l'unité Renault de Valladolid en 1988. au niveau national, régional et local
Zones
CEI
biens
Fournisseurs
services
CEI
"amont"
CEI
"aval"
CEI
total
(de 1er ordre)
B/A
C/A
D/A
E/A
F/A
Espagne
0,48(,)
1,01
1,750)
1,23®
2,75®
ND
ND
Castille-Leôn
0,11
0,11®
0,11®
ND
ND
0,07®
0,07
Valladolid
0,07®
\" calculé sur<4)la 1)ase des emDk>is directs de ï :enault-Vallad<Dlid en 1985
® voir note du tableau 31
® partiellement sous-estimé car n'inclut pas l'emploi chez tous les fournisseurs de biens
contrôlés par Renault (on a estimé seulement l'emploi induit auprès de l'usine de Séville)
ND non déterminé
L'unité de Renault à Valladolid a donc créé un nombre élevé d'emplois indirects de
premier ordre, sans doute plus de 34 776. Ces emplois sont répartis dans toute l'Espagne,
mais sont assez peu localisés à Valladolid et dans sa région. Cette unité exerce donc peu
d'effets d'entraînement sur les entreprises industrielles et de services locales. En effet, l'unité
de Valladolid est très intégrée dans le groupe Renault, et importe de France une partie
significative de ses éléments. D'autre part, les fournisseurs espagnols de biens les plus
importants sont localisés dans les provinces de Gérone, de Madrid, de Burgos et de
Tarragone. Par contre, Fasa-Renault-Valladolid est le principal employeur industriel de la
ville de Valladolid, et, avec ses deux unités de Valladolid et de Palencia, Fasa est le principal
employeur de la région de Castille-Leôn: localement, l'effet de Renault sur l'emploi est donc
avant tout un effet direct. Nationalement, l'effet de Renault sur l'emploi en Espagne est à la
fois important au niveau direct et au niveau indirect.
7. SYNTHESE: EFFETS INDIRECTS SUR L'EMPLOI. TYPE D'UNITE
ET TYPE DE STRATEGIE
Nous nous proposons de présenter des analyses synthétiques des études de cas, pour
mettre en évidence les résultats généraux relatifs aux effets indirects sur l'emploi: importance
quantitative moyenne, variété selon les types d'unités, diversité des effets indirects ("amont",
"aval") et de leur localisation (nationale, régionale).
Cependant le nombre réduit d'études de cas rend les généralisations difficiles. D'autant
plus que la quantité et la qualité des informations obtenues sont très inégales. Cette diversité
dans la qualité des données fragilise encore plus les résultats ici, où les études de cas sont
à la fois peu nombreuses et relatives à des secteurs et des pays très divers, quelle ne le ferait
si l'on avait un nombre élevé de cas, et/ou si ces cas concernaient des firmes appartenant à
un seul secteur ou à un seul pays. Les commentaires qui suivent renverront souvent à cette
qualité des informations, c'est à dire à des problèmes proprement méthodologiques, qui
seront discutés plus loin dans la conclusion.
115
7.1. L'importance des effets indirects verticaux de premier rang sur l'emploi:
une multiplication de l'emploi direct par 1.6
L'utilisation d'une méthodologie commune d'enquête et d'estimation permet à la fois,
la comparaison des différentes études de cas, et l'agrégation des résultats.
Présentation et qualité des résultats
Le tableau 33 ci-joint regroupe les résultats relatifs aux huit études exploitables sur le
plan quantitatif. Les colonnes de ce tableau reprennent les types d'effets indirects recensés
dans la première partie, et dans les questionnaires: effets indirects "amont" chez les
fournisseurs de biens et de services, et "aval" chez les distributeurs.
Le tableau 33 montre la grande diversité de taille des unités étudiées, de 105 salariés
pour NEC Thailand à 12 632 salariés pour Fasa, et celle des niveaux des effets indirects sur
l'emploi: de 170 emplois pour Nec Thailand à 34 776 emplois pour Fasa.
116
>~\
VI
'3
"H.
S 2
4>
—i
H
u
eU
U1
+
+
Cl
+
.a ci
en
:
u
*O
o
ON
Cl
""H
tn
1
A
•3.
en
>
'5 ."
Q
<n
N—'
• *
t»
§
*
*
*
*o
>4-l
A
tn
i
*
•
VO
•*
tN
tn
O
,
a
tV3
00
tN
OO
8
,
NO
tn
tN
• *
Tl-
• *
0
tn
ON
•<*•
00
m
tN
m
w
a
o
c
4->
a
o
'c
3
t-l
U
•3
a
u
•b
VI
ta
'3
"H.
a.
-3
.2
CM
•a
c
'S
/—^
•et
+
+
tn
a
w
e
3
-*-»
p
o
Kl
ON
in
00
en •
*NO
S
CU
i
rtN
ON
"""'
tN
1
*
ON
*ON
m
r--
4—4
tN
• *
A
*
•o
*
*
«4-1
00
tN
tN
tN
A
OT
tn
o
tn
tN
tN
tN
tN
NO
tN
ON
m
tN
&0
V}
£
eu
o
°>
s
• *
tn
in
b*
u
*
ON
tn
2
o
>n
tN
O
vn
V)
»
>n
tn
>n
vo
NO
ON
0
r~
VO
a)
•a
en
a
o
'5b
4->
MU
•S
a
C/3
VU
1
A
N ^
U
V
CU
"O
tN
00
S
eu
S
m
en
*
V3
t-4
v>
<D
P
tN
en
#
•
:
•o
o
^•n,
c
o
en
*
*
VO
a
o
00
oo
1/5
%eu
B
3
C
ON
'Sb
t*
VI
en
'3
"5.
a
S
3
w
C
o
•a
o
H
en
en
*
*
**
tN
tN
O
O
o\
m
VO
oo
VO
*
*
8
en
*
*
en
Ci
«^*
ai
*
*
tN
VO
O
o
«—4
w—t
ON
•<t
r-
A
*
+
•
*
Cl
tN
tN
ON
CI
o
oo
"7*
tn
tn
• ^
•<*
;
•
*
s
O
tn
tN
tn
tN
tn
tn
*"
*
o
NO
4—4
ON
oo
ro
tN
A
§
l-H
r-
vo
ON
0
tN
00
>n
m
4-^
00
ON
00
ON
4-H
—
*<
00
•tt
tN
00
4—<
00
tn
en
w<D
i
i
<U
2
1
1
•
O
i
00
1
4—4
tN
3
V)
o
•4—»
OO
8
11
(A
^
c
u.
3
(U
c/)
8
C/3
8
«
•
*
O
o
ON
#
8
ON
A
00
VO
ON
4—i
<n
tn
i^
r4-*
4—4
<u
en
- H
m
o
o
en
CU
8
en
NCU
•a
P
O
00
1/1
ON
$
^
tri
O
tn
4-^
tN
a
w
"3
H
ON
*
*
O
|5
"S.
S
Cl
o
oo
en
"E,
E
3
tN
tN
o\
4-»
J5
tri
*
*
*
o
PU
•3
W
en
3
4-*
-a
en
,-s
'en
w
O
>tu
•â "°
•a
3
O
vu
ctt
en
D.
eu
eu
3
Ui
T3
2
§
o
2
s •«
O
tn
vo
tN
tN
/ce
/Ct)
il-, l tu 4.
tu
S §S
zê zb e s t
0
tN
o
0
00
tN
vo
en
vu
•3
4-*
2
2 *°
/~N
B 3Q
*U
B
C
•,
ce
™
~4
S*
D4
O
^
U
a x
en
N(U
•a
tu
3
VO
3 "S
8
|2£
0
3
i
117
Le tableau 34 ci-après présente, pour ces mêmes études de cas et pour les mêmes effets,
les résultats en valeur relative. Les coefficients multiplicateurs de l'emploi direct (ou CEI)
sont calculés en faisant le rapport entre l'emploi indirect estimé, c'est-à-dire le nombre
d'emplois induits par une unité de firme multinationale, et l'emploi direct existant au sein de
cette unité, c'est-à-dire son effectif. On calcule les coefficients suivants ainsi:
(1) CEI "amont-biens" =
empoi indirect chez fournisseurs de biens et sous-traitants
emploi direct
(2) CEI "amont-services" =
emploi indirect chez les fournisseurs de services
emploi direct
(3) CEI "amont" = (1) + (2)
(4) CEI "aval" =
emploi indirect chez les distributeurs
emploi direct
(5) CEI Total = (3) + (4) =
emploi indirect total (de premier rang)
emploi direct
118
Tableau 34: Coefficients multiplicateurs de l'emploi indirect (de 1er rangl de huit unités
de firmes multinationales (1988)
Coefficients multiplicateurs de l'emploi indirect dans le pays d'accueil
amont
biens
dont
région
Capral
0,55 *s
0,55 **
Pirahy (Brésil)
0,16 **s
0,16 **s
Mepsa (Pérou)
1,69
1,18
amont services
0,13
ND
0,24
total amont
0,68 s
aval
0,28
NDe
1,93
> 0,30 **
ND
Total
(1er rang)
0,97 s
NDe
0,03
1,96
2,28
2,58 **
Goodyear
(Pérou)
>0,15 **
> 0,15 **
0,15
NecT d
(Thailand)
1,4**
1,1 **
0,19
1,59
Nec Techn.
(Thailand)
1,22
1,22
0,11
1,33
0
1,33
IBM (France)
0,77 **
0,27
0,05 **
0,82 **
0,59 **
1,41 **
Fasa (Espagne)
1,23
0,11
0,52 S
1,75 S
1,01
2.75S
Total 7 unités
(Pirahy exclu)
1,12 s
0,2
0,4
1,52
0,93
2,45
Total 6 unités
(Pirahy et
Capral exclus)
1,13
0,19
0,41
1,54
0,94
2,49
ND
> 1,62
Source: Enquêtes
ND non déterminé
NDe élevé
* coefficient - 77,9 si l'on inclut les 31 200 emplois de planteurs de café.
** estimation
s sous-estimation
S surestimation
La qualité des informations recueillies est très inégale, et le nombre des emplois
indirects induits semble souvent être sous-estimé. Ainsi, les principales difficultés
d'estimation peuvent être synthétisées ici:
Capral: forte sous-estimation des emplois induits chez les planteurs de café;
Goodyear et Nec Thailand: sous-estimation des emplois induits chez les fournisseurs;
IBM à Montpellier: estimations très imprécises;
Fasa: sous-estimation des emplois induits auprès des fournisseurs de biens, et sur
119
l'estimation de ceux induits chez les fournisseurs de services.
L'emploi indirect "moyen"
Malgré les limites que nous venons de signaler, nos estimations dégagent des résultats
significatifs. Ainsi, en 1988, les sept unités de firmes multinationales: Capral, Mepsa,
Goodyear, Nec Thailand, Nec Technologies, IBM, Fasa totalisaient:
emplois directs
emplois indirects chez les fournisseurs de biens
emplois indirects chez les fournisseurs de services
emplois indirects induits chez les distributeurs
total des emplois indirects de premier rang
17 210
19 209
7 014
15 954
42 177
En 1988, ces sept unités avaient des coefficients multiplicateurs de l'emploi indirect
assez dispersés, autour des valeurs moyennes suivantes:
CEI
CEI
CEI
CEI
CEI
"amont" biens:
"amont" services:
"amont":
"aval":
total:
valeur
valeur
valeur
valeur
valeur
moyenne
moyenne
moyenne
moyenne
moyenne
1,12
0,4
1,52
0,93
2,45
(de 0,11 à 1,4)
(de 0,05 à 0,52)
(de 0,30 à 1,75)
(de 0 à 2,28)
(de 0,97 à 2,75)
Mais comme l'unité Fasa a un poids très élevé dans ce calcul des coefficients moyens,
nous avons recalculé ceux-ci en excluant cette unité de façon à obtenir des résultats
significatifs d'une tendance générale.
En 1988, l'étude de six unités industrielles de firmes multinationales (Capral en Côte
d'Ivoire, Mepsa et Goodyear au Pérou, Nec Thailand et Nec Technologies en Thaïlande,
IBM à Montpellier - France) donne les résultats moyens suivants:
Le coefficient multiplicateur de l'emploi indirect "amont" est de 0,91.
Les effets d'entraînement, mesurés ici par les emplois induits chez les fournisseurs de
biens et services (de 1er rang) situés dans l'économie d'accueil sont donc, en moyenne,
presque aussi importants que les emplois créés au sein des usines. Le CEI "amont" relatif
aux seuls achats effectués dans la région d'implantation est de 0,54, ce qui montre que
l'essentiel de ces effets d'entraînement sont localisés à proximité des unités.
Le coefficient multiplicateur de l'emploi indirect "aval" est de 0,71. Les emplois induits
chez les distributeurs du pays d'implantation dont donc significatifs.
Le coefficient multiplicateur de l'emploi indirect total est de 1,62.
120
7.2. La variété des effets indirects verticaux de premier rang sur l'emploi selon le type
d'unité et de stratégie
Comment expliquer la grande variété des effets indirects sur l'emploi, mesurés en
termes relatifs par les coefficients multiplicateurs de l'emploi indirect? Dans le chapitre II,
nous avons proposé une hypothèse d'interprétation selon laquelle: plus l'unité est intégrée
dans son groupe, par les achats de biens et de services, et moins elle a de possibilités d'être
insérée dans son économie d'accueil, c'est-à-dire de réaliser localement des achats de biens
et services, et donc d'avoir des effets indirects "amont" sur l'emploi importants. C'est donc
cette hypothèse d'interprétation qui a structuré la collecte d'informations, puisque nous avons
estimé que, pour comprendre l'intensité et la nature des achats réalisés localement par l'unité
de la firme multinationale, il fallait connaître l'intensité et la nature des achats réalisés par
cette unité au sein de son groupe d'appartenance.
Les études de cas réalisées vérifient globalement cette hypothèse générale, même si,
nous allons le voir, la plus ou moins grande importance des achats locaux des unités n'a pas
toujours été, semble-t-il, évaluée correctement en termes d'emplois indirects. En outre, la
plus grande complexité des situations réelles par rapport aux situations types que nous avions
envisagées, a biaisé les liens observés entre type d'unité et type d'effet indirect sur l'emploi.
Cependant, la grille d'interprétation que nous avons proposée permet bien de comprendre
l'insertion nationale des unités, et d'expliquer leurs effets indirects sur l'emploi. Nous
présentons donc ici les unités étudiées, en référence à la grille d'interprétation proposée, et
en renvoyant aux descriptions détaillées de chaque unité, déjà faites aux paragraphes
précédents. Le tableau 35 ci-joint décrit les principaux indicateurs économiques utiles pour
notre analyse. Ils sont définis ainsi:
taux de valeur ajoutée = ventes - achats
ventes
(mesure le degré d'intégration de la production)
taux d'emploi ouvrier = effectif ouvrier
effectif total
taux de qualification de l'emploi ouvrier = effectif ouvriers qualifiés
effectifs ouvrier
taux emploi féminin ouvrier = effectif ouvriers féminin
effectif ouvrier
taux d'achats dans le groupe = achats à des unités (nationales ou étrangères) du groupe
achats totaux
121
mesure le degré d'intégration de l'unité dans le groupe
La colonne "dont à l'étranger" donne le taux pour les seuls achats à des unités
étrangères du groupe.
Taux d'achats dans l'économie d'accueil = achats à des unités nationales (du groupe ou hors groupe)
achats totaux
(Le taux d'achats dans l'économie d'accueil est un indicateur-clé qui mesure le degré
d'insertion nationale de l'unité, et qui devrait expliquer l'intensité des effets indirects
"amont" sur l'emploi)
La colonne "dont région" évalue ce taux pour les seuls achats effectués dans la région
d'implantation, mais les estimations sont ici très imprécises.
Le Taux d'achats à l'étranger constitue le complément à 100 pour cent du taux
précédent.
La destination géographique de la production de l'unité est répartie en pourcentage entre
l'économie d'accueil et l'exportation.
Vi
<U
3
a
o
c
o
3
3
S
o
c
• F-I
X
3
D,
O
C
•c
o
(U
13
C
_o
«J
C
3
£
Vi
Ci
e
C/]
(M
oo
o
oo
S
o
*
o
n
8
ON
o
68
68
(S
ON
00
c4
8
*
O
1
t-l
W
oo
oo
00
8 .*
V»
"d
68
o
•" S
d
o
"5b
"S
9 o
4-*
•a .rt
i .2
d
O
•o
•S a
S O
a o
o
3
VU
JS
S
68
68
o
o
8
VU
68
o
68
O
O
60
3o
-b
H
X
68
*
*
*
*
•
68
68
68
68
68
ON
68
O
68
O
68
o
68
(S
68
O
ON
\fi
00
68
u-i
00
*
*
68
68
O
00
68
68
00
00
O
68
O
68
VO
68
O
68
00
68
oo
68
O
4-»
c
*
68
68
O
oo
*
*
68
68
O
•
*
68
68
O
o
•a
s s
OS
O
B
*
68
O
68
o
H
d
68
O
«-i
a >
i
i
vo
§
o
O
00
5
pi
oo
O
o
ON
S
ON
o
o
n
»—1
5
jU
s
tl
> D,
^0) vu" 3
.s .s a
e
ec
I - »H S
a a -2
<*H
o
8
00
NO
(S
00
•si*
oo"
§
x '5"
>n
C C • rt
O O
M
C C D
§
m
i
«
d
VU
u
vu
et
3
•a
•â
s s*
S* "O
o
uë
D.
V
3
c
'5ô
1-1
O
T3
g
S "»
rd
CD
O
H
W
o
*b
S
4««
«
s
o
S s" •a
en O
on
<U
ON
.d -o
o a
d U3 «>
O
o
« S
,1-
«1
°? B- g
£b
fflSfe
«i o =
i « 5
ll>
•SI
NO
<D
1
VU
S
9 o
00
2 <
.3 O
s
>,
H
3
a §
°*
15 §
intégration
product.
<D
Di
68
«A
f-l
s
3
8-
•a S
W
U
en
VU
'c
o
s
•o
o
•4-»
1
"S.
'S
"S,
S
u
a
o
o
'S
D
•o
d
•3
Afrique
Europe
Intégration dans le Insertion nationale et Dépend. Destination géographique de la
étrangère
production
groupe
régionale
122
iu
3
O
123
7.2.1. Capral-Nestlé en Côte d'Ivoire: une unité intégrée à très forte insertion
nationale par les achats, et à effets indirects sur l'emploi très élevés
Capral-Nestlé transforme à Abidjan du café vert acheté aux producteurs de Côte
d'Ivoire en du café soluble destiné au marché national ivoirien (8 pour cent), et exporté dans
toute l'Afrique de l'Ouest et surtout en Europe. De taille moyenne (403 salariés), c'est une
usine de transformation où l'effectif ouvrier est de 70 pour cent du total, ce qui dénote
l'existence d'u personnel d'encadrement et de gestion important, et donc de fonctions assez
étendues.
Les achats courants sont effectués en quasi-totalité dans l'économie locale, et portent
surtout sur le café (Capral-Nestlé achète 14 000 tonnes de café vert par an, soit 6,5 pour cent
de la production nationale), puis sur les emballages (les achats épisodiques de matériel à
l'étranger n'ont pas été évalués). Les achats effectués au sein du groupe sont quasi nuls.
L'insertion nationale de Capral-Nestlé par les achats est donc très forte, ce qui
s'explique puisque cette entreprise s'inscrit dans une stratégie mondiale d'approvisionnement
dans les économies où sont localisées les matières premières nécessaires, mais pour le cas
de Capral-Nestlé avec transformation complète sur place. Dans la typologie proposée,
Capral-Nestlé est donc une unité intégrée, et ses effets indirects sur l'emploi en Côte d'Ivoire
devraient être très importants.
Or, les tableaux 33 et 34 montrent que ces effets sont significatifs, mais limités: 276
emplois indirects de premier rang auprès des fournisseurs ivoiriens de biens et services, et
114 emplois indirects de premier rang auprès des distributeurs ivoiriens. Le coefficient
multiplicateur de l'emploi indirect "amont" n'est que de 0,68, et apparaît très inférieur à
celui d'autres unités étudiées. Cela s'explique par le fait que ces estimations ne prennent pas
en compte les effets indirects de second rang, alors même qu'ils sont très importants pour
Capral-Nestlé: l'effectif des planteurs de café qui livrent leur production à Capral-Nestlé a
été évalué à 31 200 emplois induits. Cependant, ce chiffre n'a pas été retenu car les
livraisons à Capral-Nestlé sont réalisées par des intermédiaires négociants privés ou des
sociétés d'exportation de café, dont les effectifs sont réduits. Ces négociants sont les
fournisseurs de premier rang, et l'évaluation s'arrête à ce niveau.
Par conséquent, les effets indirects réels sur l'emploi de Capral-Nestlé en Côte d'Ivoire
ont été assez largement sous-estimés. Comme cela a été indiqué dans le Chapitre I
(Méthodologie), il est utile d'évaluer les unités locales de firmes multinationales lorsque
celles-ci exercent des effets indirects de second rang à la fois très élevés et facilement
identifiables. C'est le cas pour Capral-Nestlé et pour Pirahy.
7.2.2. Pirahy au Brésil: Une unité-atelier "aval" (assemblage) à très forte insertion
nationale par les achats, et à effets indirects sur l'emploi élevés
Pirahy (Compania Industrial del Papel Pirahy) produit du papier à Rio de Janeiro depuis
1925, à partir de cellulose qui lui est livrée par une autre filiale brésilienne du groupe
britannique BAT. Le papier produit est destiné en totalité au marché brésilien. De grande
taille (2 071 salariés), c'est une entreprise de transformation, au taux d'emploi ouvrier de 70
124
pour cent, très autonome, et remplissant des fonctions de gestion très étendues. Comme dans
le cas de Capral-Nestlé, les achats courants de Pirahy sont effectués en quasi totalité au
Brésil, et portent essentiellement sur la matière première transformée (les importations
éventuelles de biens d'équipement n'ont pas été évaluées).
L'insertion nationale de Pirahy par les achats est donc très forte, et elle s'explique ici
par une stratégie à la fois voisine et différente de celle qui prévaut dans le cas Capral-Nestlé:
l'objectif stratégique du groupe est de transformer sur place une matière première locale,
mais la société Pirahy ne réalise que le troisième stade de cette transformation, à partir d'un
demi-produit, la cellulose, qui lui est fourni par une autre unité brésilienne du groupe,
recevant elle-même sa matière première, le bois, d'une troisième unité locale du groupe. Le
groupe BAT, qui contrôle à travers sa filiale anglaise Wiggins Teape ces trois filiales au
Brésil, met donc en oeuvre dans ce pays une stratégie de transformation locale d'une matière
première locale, mais avec une division intra-nationale des tâches au sein de l'économie
d'accueil. La production est intégrée au Brésil au niveau de l'ensemble des trois unités du
groupe, mais l'unité Pirahy, considérée isolément, n'est qu'une unité-atelier "aval"
(assemblage). Son taux d'achats au sein du groupe est donc élevé (70 pour cent).
Les effets indirects sur l'emploi de Pirahy au Brésil devraient être élevés, mais les
tableaux 33 et 34 montrent qu'ils n'ont été que partiellement évalués. En effet, les emplois
indirects liés aux achats hors groupe au Brésil ont été omis. L'enquête a cependant réussi à
évaluer les effets indirects de second rang chez Aracruz Florestal, estimés à 226 emplois, et
ce chiffre a été comptabilisé dans l'évaluation.
Dans ce cas de division intra-nationale des tâches entre plusieurs unités qui dépendent
toutes du même groupe étranger, il aurait sans doute été préférable d'évaluer d'une part
l'emploi direct total des trois unités, et d'autre part les emplois indirects induits
conjointement par ces trois unités. Les échanges locaux inter-unités du groupe auraient ainsi
été exclus de l'évaluation, et celle-ci aurait porté sur un effet indirect net de premier rang
sur l'emploi de l'ensemble des unités du groupe au Brésil.
7.2.3. Mepsa au Pérou: une unité intégrée partiellement, avec une insertion
nationale moyenne par les achats, et des effets indirects sur l'emploi élevés
Mepsa, filiale de Marmon Group-Etats-Unis, produit à Lima des pièces d'acier pour
l'industrie minière péruvienne, à partir de matières premières et produits d'origine diverse,
en grande partie locale. De taille moyenne (580 salariés), c'est une entreprise de fabrication,
à fort taux d'emploi ouvrier (83 pour cent), et très autonome. Elle remplit toutes les
fonctions d'une entreprise indépendante, et réalise localement des achats de services
significatifs. Les achats courants de Mepsa sont effectués seulement pour 70 pour cent du
total au Pérou. Trente pour cent de la valeur des achats provient de l'étranger (pièces et
équipements originaires des Etats-Unis). Les achats effectués au Pérou sont d'une part des
demi-produits (briques et plastiques réfractaires) achetés à une autre filiale péruvienne du
groupe (Réfractarios Peruanos), d'autre part de l'énergie, des matières premières et des
produits achetés à des fournisseurs péruviens.
125
L'insertion nationale de Mepsa par les achats est donc moyenne, cette entreprise
s'inscrivant dans une stratégie internationale d'un groupe qui est de type multidomestique,
avec création d'une filiale au Pérou pour accéder au marché national.
L'effet indirect sur l'emploi de Mepsa au Pérou devrait par conséquent être important.
Les coefficients multiplicateurs de l'emploi indirect au Pérou sont effectivement élevés, en
particulier pour le CEI "amont-biens" (cf. tableau 34). Dans ce cas, les évaluations ont été
correctes (il n'a pas de sous-estimation). Par contre, l'effet indirect sur l'emploi "aval",
c'est-à-dire auprès des distributeurs, est relativement faible (CEI de 0,03), car Mepsa ne
contrôle pas un réseau propre de distribution.
7.2.4. Goodyear au Pérou: une unité-atelier d'assemblage final avec une insertion
nationale faible par les achats, et des effets indirects sur l'emploi "amont"
faibles
Goodyear (Compafïia Goodyear del Penî s.a.), filiale du groupe américain Goodyear,
fabrique à Lima des pneumatiques et chambres à air, à partir de matières premières et
d'éléments en grande majorité importés. Les productions sont destinées au Pérou et aux pays
voisins. De taille moyenne (659 salariés), c'est une entreprise de fabrication à taux d'emploi
ouvrier élevé (68 pour cent), mais très dépendante du groupe américain. Elle ne maîtrise que
certaines fonctions liées à la production et à la commercialisation. Les achats courants de
Goodyear sont effectués seulement pour 20 pour cent du total au Pérou. En effet, Goodyear
importe, souvent d'autres unités du groupe, les matières premières principales qu'il
transforme. Les achats effectués au Pérou le sont auprès de fournisseurs péruviens
indépendants du groupe, et portent sur le noir de fumée, d'autres produits, et des services.
L'insertion nationale de Goodyear par les achats est donc faible. Cette entreprise est une
véritable unité-atelier assemblage, qui réalise au Pérou le dernier stade de la production, dans
le cadre d'une stratégie de division internationale des tâches au niveau mondial.
L'effet indirect sur l'emploi de Goodyear au Pérou devrait donc être faible, en ce qui
concerne l'effet indirect "amont". Effectivement les coefficients multiplicateurs de l'emploi
indirect "amont-biens" et "amont" de Goodyear sont les plus faibles des huit unités étudiées:
valeur de 0,15 et 0,30 (cf. tableau 34). Par contre, l'effet indirect de premier rang "aval"
de Goodyear au Pérou est très important, à la fois car Goodyear vend une partie importante
de sa production au Pérou, et car elle le fait à travers un réseau de distributeurs. (Ces effets
indirects sont peut être ici sur-estimés).
7.2.5. Nec Thailand: une unité-atelier d'assemblage final, avec une insertion nationale
très faible par les achats, et des effets indirects sur l'emploi faibles
Nec Thailand, filiale du groupe japonais Nec, fabrique en Thaïlande, à partir d'éléments
importés en totalité, des téléviseurs couleur destinés au marché local. Cette unité de petite
taille (105 salariés) a un taux d'emploi ouvrier de 67 pour cent, et un taux de qualification
de l'emploi ouvrier faible (31 pour cent). Les tâches sont des tâches de montage simple,
réalisées par du personnel féminin (taux d'emploi féminin ouvrier 69 pour cent). Les achats
126
courants de Nec Thailand en Thaïlande ne représentent que 8 pour cent du total, et
concernent des emballages, des cadres de bois et divers produits. En effet, la totalité des
éléments principaux des téléviseurs est importée (92 pour cent des achats viennent de
l'étranger), souvent en provenance d'unités du groupe Nec.
L'insertion nationale de Nec Thailand par les achats est donc très faible. Cette
entreprise est une unité-atelier d'assemblage final, qui s'inscrit dans une stratégie de division
internationale des tâches, au niveau mondial, et, pour la Thaïlande, d'accès au marché
national.
L'effet indirect "amont" sur l'emploi de Nec Thailand en Thaïlande devrait par
conséquent être faible. Les estimations réalisées dans l'enquête conduisent à des effets qui
sont certes faibles pour les fournisseurs de services (CEI "amont-services": 0,19), mais qui
sont moyens pour les fournisseurs de biens (CEI "amont-biens": 1,4). Le CEI-"amont" est
égal à 1,9, ce qui situe Nec Thailand dans une position moyenne par rapport aux huit unités
étudiées. Cela peut provenir à la fois d'une bonne estimation des effets indirects de Nec
Thailand et d'une sous-estimation des effets indirects de plusieurs autres unités (cf. Capral,
Goodyear).
7.2.6. Nec Technologies en Thaïlande: une unité-atelier intermédiaire, avec une
insertion nationale très faible par les achats, et des effets indirects sur l'emploi
faibles
Nec Technologies, filiale de Nec Japon, assemble en Thaïlande, à partir d'éléments
importés, des composants électroniques (terminaux de systèmes téléphoniques), qui sont
totalement réexportés vers les usines du groupe. Cette petite unité (131 salariés) a un taux
d'emploi ouvrier très élevé (82 pour cent, taux le plus élevé des 8 unités), et comportant des
tâches qualifiées, réalisées par des hommes. La dépendance vis-à-vis du groupe est très forte,
cette entreprise maîtrise peu de fonctions, et constitue un véritable atelier. Les achats
courants de Nec Technologies en Thaïlande ne représentent que 15 pour cent du total, et ils
concernent principalement les emballages - comme cela était le cas pour Nec Thailand -, et
les moules plastiques. En effet, la totalité des éléments principaux assemblés dans l'unité est
importée de l'étranger (taux d'achats à l'étranger: 85 pour cent), le plus souvent provenant
d'unités du groupe Nec.
L'insertion nationale de Nec Technologies par les achats est donc très faible, à la fois
par le volume, et par la nature peu complexe des biens achetés. Comme Nec Thailand, cette
entreprise est une unité-atelier, qui peut être qualifiée d'intermédiaire, puisqu'elle constitue
un maillon d'une chaîne de production éclatée au niveau international: elle assemble des
composants reçus d'unités du groupe, et sa propre production est incorporée, dans d'autres
usines, aux produits finis. Cette unité s'inscrit dans une stratégie de division internationale
des tâches, avec délocalisation de certains stades: la recherche de coûts de production faibles
semble la cause principale de la création de cette usine en 1988.
L'effet indirect sur l'emploi de Nec Technologies en Thaïlande devrait donc être faible.
Les estimations réalisées montrent que les effets indirects sont faibles pour les fournisseurs
de services. Le CEI "amont-services" est de 0,11, le plus faible des huit unités étudiées. Par
127
contre, les effets indirects estimés sont moyens pour les fournisseurs de biens (CEI "amontbiens" de 1,22), ce qui peut s'expliquer, comme pour Nec Thailand., par une bonne
estimation. Les effets indirects "aval", sur les distributeurs locaux, sont bien entendu nuls,
puisque toute la production est exportée au sein du groupe.
7.2.7. IBM à Montpellier-France: une unité-atelier complexe, avec une insertion
nationale forte par les achats, et des effets indirects sur l'emploi élevés
IBM-France à Montpellier a des activités complexes: elle produit des composants
mémoires, avec des éléments reçus des usines européennes du groupe, et elle réalise
l'assemblage final des grands ordinateurs, avec ces composants et avec des éléments achetés
en France et en Europe. Quatre-vingt deux pour cent de la production est exporté à travers
le réseau européen.
Cette grande unité (2 700 salariés) a un taux d'emploi ouvrier très faible (13 pour cent)
car la majorité des tâches sont très qualifiées: organisation de la production interne et
externe, tests, services après-vente. Mais la dépendance vis-à-vis des différentes structures
du groupe est très forte (filiales nationales, filiale supra-nationale IBM-Europe, siège central,
divisions produits). La forte division internationale des tâches impose en effet une
coordination et une centralisation fortes. L'usine a cependant une liberté dans l'organisation
de la production des grands systèmes, mais est en concurrence avec les deux autres usines
soeurs d'IBM qui fabriquent les mêmes produits à Poughkeepsie (Etats-Unis) et à Yasu
(Japon).
Le taux d'achats dans le groupe a été estimé à 44 pour cent. En effet, IBM possède 15
usines en Europe, mais aucune ne fabrique tous les éléments d'un produit fini. L'usine de
Montpellier, qui a reçu la mission de production des plus grands processeurs, reçoit des
composants des usines françaises et allemandes, et fournit elle-même des composants aux
usines d'Espagne et de Grande-Bretagne. Les achats courants de l'usine IBM de Montpellier
proviennent en majeure partie de fournisseurs français. Le taux d'achats dans l'économie
d'accueil a été estimé, très grossièrement, à 81 pour cent. Plus précisément:
39 pour cent des achats de l'usine proviendraient des usines IBM de Bordeaux et
Corbeil (surtout les microplaquettes);
30 pour cent des achats proviendraient de fournisseurs régionaux, surtout de soustraitants en tôlerie, mécanique et électronique, localisés dans le sud de la France;
18 pour cent des achats proviendraient d'autres fournisseurs français.
Les achats à l'étranger, que nous avons peut-être sous-estimés, correspondent surtout
à des éléments entrant dans la fabrication des composants, en provenance d'IBM-Allemagne,
et à des produits livrés par d'autres usines européennes (écrans, claviers, etc.). Une petite
partie de la sous-traitance est confiée à l'étranger.
L'insertion nationale d'IBM-Montpellier par les achats est donc forte, même si elle
correspond en partie à des achats à d'autres usines françaises d'IBM. L'effet indirect sur
l'emploi devrait donc être très significatif.
128
Les estimations, très imparfaites, et qui sont peut être des surestimations, donnent un
coefficient multiplicateur de l'emploi indirect "amont-biens" de 0,77 qui semble faible
comparativement à ceux calculés pour les autres unités. Une appréciation qualitative vient
tempérer cette faiblesse apparente. Dans le cas d'IBM-Montpellier, l'étude historique des
sous-traitants régionaux a montré que beaucoup d'entre eux avaient été créés, et s'étaient
développés, à cause de l'usine IBM: IBM-Montpellier a donc exercé un véritable rôle
d'industrialisation dans la région Languedoc-Roussillon, et on peut alors réellement parler
d'effets indirects positifs sur la création d'emploi, réalisés à travers les achats de l'usine.
Le CEI "amont-services" est faible: 0,05, mais il est peut être sous-estimé.
Enfin, les effets indirects "aval" sont significatifs (CEI "aval" = 0,59). Ils concernent
le réseau commercial propre d'IBM-France, dont on a considéré qu'une partie des effectifs
était spécialisée dans la vente des grands ordinateurs, fabriqués à Montpellier.
7.2.8. Fasa-Renault à Valladolid(Espagne): une unité-atelier complexe,avec une
insertion nationale forte par les achats, et des effets indirects sur l'emploi élevés
Fasa-Renault à Valladolid a des activités complexes: production de carrosseries et de
moteurs, assemblage final de plusieurs modèles, à partir d'éléments provenant d'Espagne et
de France. Un quart de la production est exportée. Cette très grande usine (12 632 salariés)
a un taux d'emploi ouvrier élevé (76 pour cent), et un taux de qualification de l'emploi
ouvrier moyen (46 pour cent). Cette unité est l'une des trois usines espagnoles de Fasa, dont
le siège et les services centraux sont situés à Madrid. Elle est donc assez dépendante du
groupe, et dispose d'une autonomie moyenne (ainsi la direction industrielle de Fasa est
localisée à Valladolid, et la direction des achats à Madrid). L'unité Fasa de Valladolid est
fortement intégrée dans le groupe Renault à travers ses achats, puisque le taux d'achats dans
le groupe est d'environ 60 pour cent. Ces achats concernent des boîtes de vitesse fabriquées
en Espagne dans l'usine Fasa de Séville, et surtout des achats effectués à l'étranger: moteurs
en provenance de France, du Mexique, de la Turquie et du Portugal, pièces embouties,
pièces de fonderie, roulements et pistons, en provenance de France. Les achats courants de
l'usine Fasa-Valladolid en Espagne représentent environ 60 pour cent de ses achats totaux.
On peut estimer que 20 pour cent des achats totaux correspondent aux achats de boîtes de
vitesse à l'usine Fasa de Séville. Quarante pour cent des achats totaux correspondraient alors
à des biens et services achetés à des fournisseurs espagnols non liés à Renault: tissus, câbles,
pièces de fonderie et composants divers fournis par des équipementiers espagnols,
quelquefois contrôlés par des groupes étrangers. Ces 40 pour cent incluent une estimation des
achats de services, qui est assez grossière, et qui constitue sans doute une surestimation.
L'insertion nationale de Fasa-Valladolid par les achats est donc importante, car il s'agit
d'une unité-atelier complexe, qui s'insère dans une stratégie de division internationale des
tâches au niveau mondial, mais avec une certaine intégration de la production réalisée au sein
de l'économie espagnole, que Fasa vise à approvisionner en priorité.
L'effet indirect de Fasa-Valladolid sur l'emploi en Espagne devrait donc être
significatif. Le coefficient multiplicateur de l'emploi indirect "amont-biens" est de 1,23. Il
correspond à ce que l'on pouvait attendre, et semble une estimation vraisemblable.
129
Le CEI "amont-services" est de 0,52, et apparaît comme le coefficient le plus élevé des
huit unités étudiés. Il s'agit là d'une surestimation (voir le texte détaillé de l'enquête).
Le CEI "aval" est de 1,01, sa valeur élevée s'expliquant par l'importance du réseau
commercial de Renault en Espagne.
En conclusion, il faut souligner le poids économique élevé de la grande usine de Fasa
à Valladolid. Avec 12 600 salariés, elle représente 32 pour cent de l'emploi industriel local,
et si l'on ajoute les effets indirects sur l'emploi, cette situation d'employeur dominant est
encore plus nette. Au niveau de la région de Castille et Leôn, les deux usines Fasa de
Valladolid et de Palencia représentent 17 158 salariés et 11,2 pour cent de l'emploi industriel
régional.
Conclusion
La variété des effets indirects verticaux de premier rang sur l'emploi, notamment des
effets indirects "amont", apparaît donc liée au type d'intégration de l'unité dans son groupe,
et au type d'insertion nationale par les achats, qui en découle. L'hypothèse générale est donc
vérifiée par les huit études de cas, ce qui est schématisé dans le tableau 36 ci-joint. Quand
on passe de Capral à Nec Technologies, en descendant dans ce tableau, l'intégration
productive de l'unité dans le groupe augmente, et l'insertion nationale diminue.
Cependant plusieurs phénomènes biaisent la traduction de cette liaison dans les
coefficients multiplicateurs de l'emploi indirect. Ainsi, il existe des unités complexes, comme
IBM à Montpellier ou Fasa à Valladolid, qui ont des effets indirects sur l'emploi élevés, tout
en étant fortement intégrées dans une division internationale des tâches. Il existe également
des effets indirects "aval", chez les distributeurs de premier rang, très variables, et qui
compensent parfois des effets indirects "amont" faibles (cas de Goodyear). En outre, il existe
de grandes difficultés dans l'estimation elle-même des effets indirects sur l'emploi. Dans les
huit cas, les limites se sont traduites par:
. des estimations incomplètes (sous-estimations);
. des estimations complètes mais limitées aux effets de premier rang, alors que les effets
de second rang sont parfois importants et facilement identifiables (cas de Capral et
Pirahy).
130
Tableau 36: Types d'unités et types d'effets d'entraînement
Types d'insertion
nationale
(par les achats)
Unités
Production
et marché
Capral-Nestlé
(Côte d'Ivoire)
Café soluble
Afrique et Europe
Pirahy
(Brésil)
Papier
Marché national
Mepsa
(Pérou)
Pièces d'acier pour
industrie minière
Marché national
Unité intégrée partiellement avec certains achats à moyenne 70%
des fourniss. locaux, certains à une filiale locale du des achats totaux
groupe, d'autres à l'étranger.
effectués au Pérou
(Stratégie multidomestique)
Goodyear
(Pérou)
Pneumatiques
Marché national
(et pays voisins)
Unité-atelier assemblage final à partir de matières faible 20%
(caoutchouc) et d'éléments (toiles) le plus souvent des achats totaux au
importés.
Pérou
(Division internationale des tâches au niveau
mondial)
NecTd
(Thaïlande)
Téléviseurs
Marché national
Unité-atelier assemblage final à partir d'éléments très faible
importés en quasi totalité, souvent d'unités japonaises achats locaux des cadres
du groupe.
en bois et de l'emballage
(Division internationale des tâches au niveau (8% des achats)
mondial)
Nec
Technologies
(Thaïlande)
Composants
électroniques
Usines américaines et
japonaises du groupe
Unité-atelier intermédiaire, stade final d'assemblage
de composants à partir de pièces fabriquées aux
Etats-Unis et au Japon. Production exportée à 100
pour cent.
(Division internationale des tâches au niveau mondial
- Délocalisation de certaines stades)
très faible
achats locaux de moules
et d'emballage
(15% des achats)
IBM-France
Montpellier
(France)
Composants
et Grands systèmes
Unité-atelier complexe (intermédiaire et assemblage
final). Production de composants mémoire avec des
éléments achetés aux usines européennes du groupe,
et assemblage final des grands ordinateurs avec
éléments achetés en France et à l'étranger.
(Division internationale des tâches au niveau
européen)
forte
achats à d'autres unités
IBM en France (cf.
Corbeil) et sous-traitance
dans le sud de la France)
(taux achats en France:
70% *)
Unité-atelier complexe (intermédiaire et assemblage).
Production de moteurs et assemblage final de
plusieurs modèles, à partir d'éléments achetés en
Espagne et à l'étranger.
(Division internationale des tâches au niveau mondial
et accès au marchés espagnol)
forte
achats à d'autres usines
Renault en Espagne
(Séville) et à des
fournisseurs esp. (taux
achats en Espagne: 60%)
Marché européen
Fasa-Renault
à Valladolid
(Espagne)
Moteurs et
automobiles
Marché national et
25% exporté
Types d'unités
(et de stratégies)
Unité intégrée transformant complètement
matière première locale.
(Stratégie d'approvisionnement mondial)
une très forte 100%
des biens achetés en Côte
d'Ivoire (à des
fournisseurs ivoiriens)
Unité-atelier "aval" (assemblage) transformant la
cellulose fournie par une autre unité locale du
groupe. La production est in té crée au Brésil au
niveau des trois unités du groupe.
(Division intra-nationale des tâches dans l'économie
d'accueil)
Source: Enquêtes
Remarque: La diversité des effets indirects sur l'emploi "aval"
très forte 100%
des biens achetés au
Brésil
(à d'autres unités du
groupe)
131
Les effets indirects verticaux de premier rang sur les distributeurs se sont révélés être
très divers. Ainsi, les coefficients multiplicateurs de l'emploi indirect "aval" sont:
Goodyear
Mepsa
Fasa-Valladolid
Nec Technologies
IBM-Montpellier
Capral
Pirahy et Nec Thailand
2,28
0,03
1,01
0
0,59
0,28
non déterminé
Bien entendu ces effets sont nuls quand l'unité ne vend pas dans l'économie d'accueil
(Nec Technologies), et faibles si elle n'y vend qu'une partie de sa production (Capral). A
l'opposé, ces effets sont très élevés quand la plus grande part de la production est vendue
localement et à travers un réseau spécialisé dans la vente de cette production (cas de
Goodyear et de Fasa).
On peut remarquer que ces effets sont faciles à évaluer quand la distribution est réalisée
par un réseau interne contrôlé par le groupe (cas de la filiale Novalim de Nestlé en Côte
d'Ivoire), ou par un réseau de distributeurs exclusifs vendant essentiellement les nombreux
modèles produits par la filiale locale (cas de Fasa).
L'évaluation est difficile si les ventes de la production locale dans le pays d'accueil sont
effectuées par un réseau non exclusif, qui distribue à la fois les productions de la firme
multinationale étudiée, et d'autres entreprises (cas de Nec Thailand). Elle est aussi difficile
si les ventes dans le pays d'accueil sont réalisées par un réseau propre du groupe, mais
l'unité locale étudiée ne fabrique pas toute la gamme des produits diffusés par ce réseau (cas
d'IBM).
Remarque: La diversité des effets indirects verticaux "amont" dans la région
d'implantation
Les huit études de cas ont tenté d'évaluer la part des effets indirects "amont" qui est
localisée dans la région d'implantation de la firme multinationale, et les deux tableaux 33 et
34 isolent l'effet indirect "amont-région" et "amont-biens-région". Ces effets indirects
régionaux sont élevés dans la plupart des cas, la région d'accueil de la firme multinationale
concentrant la majorité de ses fournisseurs de biens et services. Pour Mepsa, Goodyear, Nec
Thailand et Nec Technologies, cela s'explique à la fois parce qu'il s'agit de filiales monoétablissement, et parce qu'elles sont implantées dans la capitale économique du pays, où sont
présents tous les fournisseurs dont elles ont besoin. Seules les usines IBM à Montpellier et
Fasa à Valladolid ont des CEI "amont-biens" dans la région égaux au tiers et au dixième du
CEI "amont-biens" dans l'économie nationale. Ces deux usines sont de simples usines (et non
des filiales) et sont situées en province, loin du siège social de la filiale nationale. Elles
achètent toutes les deux des produits à d'autre usines nationales et éloignées (cf. Corbeil pour
IBM, Séville pour Fasa). Enfin, leurs fournisseurs sont répartis sur tout le territoire national,
car la région d'implantation n'est pas suffisamment industrialisée pour offrir tous les biens
132
et services nécessaires. Ce dernier phénomène vérifie la différence que nous avons discuté
au chapitre II, entre le potentiel d'insertion hors groupe, et l'insertion nationale ou régionale
effective.
133
CHAPITRE IV
LES ENSEIGNEMENTS DES ETUDES DE CAS
POUR LA METHODOLOGIE D'ANALYSE
Ce document présente une méthodologie complète d'analyse des effets indirects sur
l'emploi des firmes multinationales dans les économies d'accueil: principes généraux
d'analyse, questionnaires d'enquête, études de cas. De futures études plus complètes, par
firme, par secteur ou par pays, devraient pouvoir se baser sur cette méthodologie, qui s'est
révélée être opérationnelle. La spécificité des apports des firmes multinationales peut être
mise en évidence par cette méthode simple, limitée aux effets indirects de premier rang, mais
qui suppose la mise en oeuvre de moyens importants d'enquête et d'analyse.
Les huit cas présentés ont montré la fiabilité de la méthode d'évaluation proposée, et
l'intérêt des résultats obtenus: les effets indirects sur l'emploi sont importants, et ils peuvent
être évalués. Ils ont aussi souligné certaines contraintes et limites de la méthode. Les
principaux enseignements de ces études de cas sont présentés ci-dessous.
1. LA NECESSITE D'ENQUETES DIRECTES ET D'ETUDES PAR FIRME.
SECTEUR OU PAYS D'ACCUEIL
La grande inégalité dans la réussite de la collecte des informations peut être considérée
en elle-même comme un résultat de ces tests. Elle souligne que les informations relatives aux
effets indirects sur l'emploi ne pré-existent pas aujourd'hui dans l'entreprise multinationale
(IBM en France est à ce niveau une exception), ni dans des organismes locaux ou nationaux.
Il faut chaque fois les établir, par une collaboration étroite entre l'enquêteur et la firme
multinationale. Ceci constitue en quelque sorte une justification à posteriori des propositions
d'enquêtes directes faites dans ce rapport.
La diversité dans la qualité des informations fragilise plus les résultats là, où l'on
dispose d'un petit nombre d'études de cas dans des secteurs et des pays très divers, qu'elle
ne le ferait si l'on avait un grand nombre de cas, et/ou si ces cas concernaient des firmes
multinationales appartenant au même secteur d'activité. Pour pouvoir dégager des résultats
significatifs, les futures études sur les effets indirects sur l'emploi des firmes multinationales
devraient donc porter sur des ensembles plus homogènes, à savoir:
l'ensemble des implantations d'une firme (monographies d'entreprise);
les implantations, dans divers pays, de firmes ayant la même activité principale
(études par secteur); ou
les implantations de firmes, de divers secteurs, dans un seul pays (études par pays
d'accueil).
134
2. LA NECESSITE D'ENQUETES APPROFONDIES
Les études de cas confirment les difficultés liées à la collecte des informations et le fait
que la méthode d'enquête ne peut être efficace qu'à certaines conditions. Un simple envoi
postal du questionnaire à l'entreprise semble insuffisant. Dans les deux cas où cette procédure
a été employée, les informations obtenues ont été très imparfaites (Lima Caucho au Pérou,
Pirahy au Brésil). L'enquête doit être réalisée par un chercheur local, connaissant déjà les
entreprises de son pays, et effectuant une ou plusieurs entrevues de cadres de l'entreprise,
sur la base du questionnaire (toutes les autres enquêtes ont été réalisées ainsi).
La qualité des informations recueillies dépend alors:
du temps consacré par l'enquêteur pour réunir préalablement des informations sur
l'organisation internationale du groupe et sur son activité nationale, pour réaliser
l'enquête elle-même, pour convertir les information recueillies en équivalentsemplois, pour enquêter éventuellement auprès des principaux fournisseurs, et pour
rédiger le compte rendu final, qui peut être soumis pour avis à l'entreprise;
de la collaboration de l'entreprise multinationale, qui est indispensable dans la
mesure où certaines informations sont jugées confidentielles, et ne sont pas
facilement disponibles dans l'unité ou dans l'entreprise. Ainsi, même quand
l'entreprise dispose d'une liste des principaux fournisseurs avec les commandes
correspondantes, cette liste n'est pas ventilée selon les catégories demandées dans
l'enquête.
Le déroulement idéal semble alors celui de l'étude de la Capral à Abidjan. En effet,
l'enquêteur a pu séjourner quinze jours dans l'entreprise, rencontrer les responsables, et
retraiter lui-même, sur place, des informations relatives aux achats, en garantissant à Capral
que seuls les très grands fournisseurs, notoirement connus, seraient cités dans l'étude, les
autres données étant agrégées. Pour être efficace, la méthodologie proposée suppose donc la
mise en oeuvre de moyens très importants.
3. UNE METHODOLOGIE OPERATIONNELLE
La collaboration des entreprises à ces enquêtes s'est révélée, dans nos études de cas,
tout à fait possible. En effet, la firme multinationale peut être intéressée elle-même par le
résultat recherché par l'enquête, et par sa diffusion publique. En faisant connaître les effets
qu'exercent ses activités sur la création d'emploi dans l'économie et la région d'accueil, elle
peut souligner l'un de ses apports au développement, qui reste encore très mal connu.
La structure générale du questionnaire auprès des unités d'EMN est apparue comme
satisfaisante, ce qui était prévisible puisque ce texte s'inspirait d'autres questionnaires déjà
utilisés à Toulouse pour analyser les firmes multinationales. L'adaptation préalable du
questionnaire au type d'activité de l'entreprise a été utile puisqu'il s'agit d'une méthodologie
générale adaptable à chaque cas.
135
Il s'est avéré indispensable de bien connaître la place de l'unité étudiée dans
l'organisation internationale et nationale du groupe, pour comprendre son activité et le type
d'achats qu'elle effectue localement. La structure du questionnaire en deux parties répond
à cet objectif.
Les questions principales (nos. 5, 6 et 7) sur les achats de biens et de services, et sur
leur conversion en "emplois-induits" semblent formulées de façon correcte, même si cette
partie centrale du questionnaire doit être expliquée lors de l'enquête. La double distinction
des achats selon l'origine géographique du fournisseur, et selon son appartenance ou non au
groupe est complexe, mais utile pour l'analyse.
Dans les études de cas, la fraction des achats réalisée dans la région d'implantation a
été mal évaluée, alors que les questions 5-5, 6-4 et la colonne "localisation" des fournisseurs
permettaient ce repérage. Ces rubriques du questionnaire devraient donc être développées,
et les enquêteurs devraient porter une grande attention à la collecte de ces informations.
De même dans la méthodologie et dans le questionnaire (où cela est noté en renvoi de
la question 5-3), les effets indirects de second rang ne sont sans doute pas suffisamment
étudiés. Or les études de cas ont montré qu'ils sont parfois très élevés, et facilement
identifiables, comme pour Capral et Pirahy (voir commentaires du chapitre III, para. 7).
La question 8, sur l'emploi indirect lié à la distribution, devrait être développée, car
les études de cas ont montré que ces effets sont parfois très importants. Par contre, la
question 9, sur l'emploi indirect lié aux relations de partenariat pourrait être supprimée (cas
rares).
La méthodologie proposée d'estimation des emplois induits chez un fournisseur par lés
achats de la firme multinationale à ce fournisseur, basée sur une proportionnalité des effectifs
et des ventes, a été utilisée dans plusieurs études de cas. Elle s'est avérée simple dans son
principe et dans sa mise en oeuvre.
Dans certaines études de cas, la firme multinationale n'a fourni que la liste de ses
principaux fournisseurs sans mentionner les montants des achats qu'elle réalise auprès d'eux
(cas de Lima Caucho). Les enquêteurs auraient pu alors compléter ces réponses par une
enquête directe auprès de ces fournisseurs locaux, en utilisant le questionnaire proposé ici.
4. LE NIVEAU DE L'ENQUETE: USINE ISOLEE OU ENSEMBLE DES
ETABLISSEMENTS D'UNE FILIALE NATIONALE?
Dans la première partie nous avons proposé de mesurer les effets indirects sur l'emploi
des EMN dans une économie d'accueil soit au niveau d'une grande unité productive isolée,
soit au niveau de l'ensemble des établissements d'une filiale nationale. Les huit études de cas,
ont, en fait, toutes portées sur des unités étudiées isolément. Ceci s'explique et se justifie en
partie car six d'entre elles étaient des établissements uniques d'une filiale nationale.
136
Mais quand une firme multinationale dispose de plusieurs établissements dans
l'économie d'accueil, l'intensité des effets indirects sur l'emploi, en termes relatifs de
coefficients multiplicateurs, varie selon:
qu'on les estime au niveau d'une seule unité, les achats éventuels à d'autres unités du
groupe dans le pays étant considérés comme donnant naissance à des effets indirects sur
l'emploi;
qu'on les estime au niveau de l'ensemble des unités du groupe dans le pays, les
achats effectués entre ces unités dans le pays s'annulant, ainsi que les effets
indirects correspondants. Les coefficients multiplicateurs de l'emploi indirect
peuvent se révéler alors inférieurs à ceux mesurés pour chaque unité (mais les
achats locaux des autres usines s'ajoutent alors à l'estimation).
Dans certaines études de cas ces achats effectués auprès d'autres unités du groupe dans
le pays d'accueil étaient importants, et intervenaient dans l'emploi indirect estimé, comme
le montre le tableau 37 ci-dessous.
Tableau 37: Emplois induits chez les fournisseurs nationaux de biens appartenant au
groupe
Unité
Mepsa
Fasa-Valladolid
IBM-Montpellier
Total
dont
chez une autre unité du
groupe
980
410
Refractarios Peruanos
518*
usine Fasa de Séville
15 518
900*
> 700 *
Pirahy
339*
* estimation approximative
226*
usines IBM de Bordeaux et
Corbeil
Aracruz Cellulose
On peut aussi estimer que les emplois induits par l'activité d'une firme multinationale
dans une économie d'accueil sont qualitativement différents selon qu'il s'agit d'emplois dans
d'autres unités dépendant du même groupe multinational - ou d'autre groupes étrangers -, ou
d'emplois au sein d'entreprises nationales, non contrôlées par des groupes étrangers. En
outre, il semble qu'il soit fréquemment plus facile d'évaluer les effets indirects sur l'emploi
au niveau de l'ensemble des usines d'une filiale nationale, qu'à celui de chaque usine. En
effet, les achats de biens et services sont souvent centralisés, au moins en partie, au niveau
de la filiale. Les difficultés rencontrées lors des enquêtes Fasa-Valladolid, Pirahy, IBMMontpellier en témoignent.
Les huit études de cas réalisées permettent donc de préciser le niveau auquel devraient
être estimés les effets indirects sur l'emploi, dans les futures études. L'estimation peut être
effectuée au niveau d'une seule unité locale si cet établissement constitue la seule grande
usine du groupe dans le pays (cas de Goodyear au Pérou), ou s'il existe une indépendance
économique entre les différentes usines du groupe dans le pays (absence d'achats entre unités,
137
comme pour les deux usines de Nec en Thaïlande). En outre, l'estimation devrait être
réalisée au niveau de l'ensemble des usines dans l'économie d'accueil dans tous les cas où
des relations économiques fortes existent entre ces établissements (cessions de biens et
services). Ceci s'applique aux établissements qui appartiennent à la même filiale nationale,
au niveau de laquelle l'enquête devrait se faire (cas des quatre usines d'IBM en France, ou
des trois usines de Fasa Renault en Espagne); et à ceux qui appartiennent à des filiales
nationales différentes, au niveau desquelles l'enquête devrait se faire simultanément (cas des
trois filiales de BAT au Pérou: Ind. Pirahy, Aracruz Cellulose et Aracruz Florestal, ou des
deux filiales de Marmon au Pérou: Mepsa et Refractarios Peruanos). On évaluerait ainsi un
effet indirect net de premier rang sur l'emploi de l'ensemble des principales usines du groupe
dans l'économie d'accueil.
5. LA NATURE DE L'EFFET INDIRECT SUR L'EMPLOI: EFFET
D'ENTRAINEMENT OU EFFET D'INDUSTRIALISATION?
A la lumière des études de cas, il apparaît que dans les objectifs de cette étude sur les
effets indirects verticaux sur l'emploi, comme dans la méthodologie d'estimation proposée,
des questions cruciales n'ont pas été posées, à savoir: quel est le véritable effet de création
d'emplois industriels dans l'économie locale? Quel est l'effet d'industrialisation locale de
l'unité de la firme multinationale? L'enjeu de ces questions apparaît à travers les
interrogations suivantes. Les emplois induits actuels, chez les fournisseurs, existeraient-ils
aujourd'hui si l'unité de la firme multinationale n'avait jamais existé? Que deviendraient les
emplois induits si l'unité de la firme multinationale fermait ses portes, ou arrêtait ses achats
aux fournisseurs? Ceux-ci retrouveraient-ils des commandes? Ou au contraire leur existence
même ne serait-elle pas remise en cause? Auquel cas ceci signifierait que l'impact des achats
de l'EMN chez ces fournisseurs était bien supérieur aux seuls emplois induits estimés par
notre méthode au prorata des ventes faites par le fournisseur à l'EMN.
Poser ces questions revient à s'interroger sur la situation inverse, c'est-à-dire la situation
d'une absence de la firme multinationale, pour mesurer l'influence réelle actuelle de sa
présence. S'il apparaît que certaines entreprises fournisseurs de la firme multinationale
n'existent aujourd'hui que grâce à l'activité de cette firme (soit parce qu'elles se sont créées
grâce à elle, soit parce qu'elles disparaîtraient en son absence), pourquoi ne pas retenir leur
effectif total dans l'estimation des effets indirects de l'EMN sur l'emploi, au lieu de limiter
cette estimation à un volume d'emploi strictement proportionnel aux achats effectués par
l'EMN chez ces fournisseurs? Il apparaît donc essentiel, dans les futures études, d'effectuer
une analyse détaillée des fournisseurs locaux de la firme multinationale. Etude historique,
rôle joué par la firme multinationale dans la création et la croissance de ces entreprises, et
degré de dépendance actuel vis-à-vis de la firme multinationale. Cela devrait permettre de
mettre en évidence l'existence ou non d'un véritable effet d'industrialisation, comme celui
qu'a exercé IBM dans le sud de la France. Cet effet d'industrialisation est certainement aussi
important à connaître, pour évaluer l'impact d'une firme multinationale, que l'effet
d'entraînement qui est mesuré par la méthode proposée dans la première partie.
139
Annexe 1
Questionnaire auprès des unités locales de production
des firmes multinationales
Bureau International du Travail
(Bureau des Entreprises Multinationales)
Questionnaire auprès des unités locales de production
des firmes multinationales'1'
MULTINATIONALES ET
EFFETS INDIRECTS
SUR L'EMPLOI
(DANS LE CAS DU BRESIL)1»
Groupe multinational :
Unité brésilienne :
nom :
adresse
Le but de ce questionnaire est d'évaluer les effets que l'activité des FMN
étrangères exerce sur l'emploi au Brésil. A côté des effets sur l'emploi direct, c'est-àdire au sein des unités dépendant des FMN, l'étude vise à mieux connaître les effets
sur l'emploi indirect, c'est-à-dire au sein d'autres entreprises brésiliennes situées en
amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs).
La première partie vise à comprendre la place qu'occupe l'unité brésilienne de
la FMN au sein de son groupe, place qui détermine en grande partie l'importance des
achats et des ventes que l'unité réalisera en dehors du groupe, et donc les effets
indirects sur l'emploi.
Questionnaire destiné à chaque unité locale de production des multinationales
(Certaines informations pouvant être obtenues directement auprès des filiales nationales, voir
page suivante)
Ce questionnaire type, rédigé pour le cas du Brésil, peut être transposé à tout autre pays d'accueil
des firmes multinationales (en corrigeant les mots Brésil, brésilien...!
140
La deuxième partie du questionnaire est la partie principale, consacrée à
l'estimation des effets induits par l'activité de la FMN sur l'emploi dans d'autres
entreprises.
Dans le cas où l'étude concerne un groupe étranger possédant plusieurs
grandes unités au Brésil, certaines réponses à la 1ère partie de ce questionnaire
peuvent être fournies par la direction brésilienne du groupe (Cf questions 1, 3.1. 3.3
et 3.4 , mais il est souhaitable que la 2ème partie du questionnaire soit remplie
séparément pour chaque unité importante. (A défaut, la direction brésilienne du
groupe pourra fournir, pour cette 2ème partie, des données agrégées concernant
l'ensemble des unités brésiliennes).
Si votre temps est limité, nous vous demandons d'essayer de répondre
prioritairement aux questions suivantes :
- Question 4.2.
(effectifs au sein de votre unité)
- Question 5.3.
(liste des principaux fournisseurs brésiliens et. si possible.
évaluation des emplois induits)
- Question 6.2.
(liste des principaux sous-traitants brésiliens et si possible.
évaluation des emplois induits)
- Question 7.1.
(liste des principaux prestataires brésiliens et, si possible,
évaluation des emplois induits)
141
La deuxième partie du questionnaire est la partie principale, consacrée à
l'estimation des effets induits par l'activité de la FMN sur l'emploi dans d'autres
entreprises.
Dans le cas où l'étude concerne un groupe étranger possédant plusieurs
grandes unités au Brésil, certaines réponses à la 1ère partie de ce questionnaire
peuvent être fournies par la direction brésilienne du groupe (Cf questions 1, 3.1. 3.3
et 3.4 , mais il est souhaitable que la 2ème partie du questionnaire soit remplie
séparément pour chaque unité importante. (A défaut, la direction brésilienne du
groupe pourra fournir, pour cette 2ème partie, des données agrégées concernant
f ensemble des unités brésiliennes).
Si votre temps est limité, nous vous demandons d'essayer de répondre
prioritairement aux questions suivantes :
- Question 4.2.
(effectifs au sein de votre unité)
- Question 5.3.
(liste des principaux fournisseurs brésiliens et. si possible.
évaluation des emplois induits)
- Question 6.2.
(liste des principaux sous-traitants brésiliens et. si possible.
évaluation des emplois induits)
- Question 7.1.
(liste des principaux prestataires brésiliens et, si possible,
évaluation des emplois induits)
142
1ère Partie
LA PLACE DE L'UNITE DANS SON GROUPE
D'APPARTENANCE
Question 1 - Historique de l'implantation du groupe au Brésil
1.1. Description. Depuis quelle année votre groupe est-il implanté
industriellement au Brésil ? -,
Quelles sont aujourd'hui les
principales unités de votre groupe au Brésil ? (mentionnez leur activité, leur adresse,
leur date de création)
1.2. Causes. Pouvez-vous préciser les raisons du choix de l'implantation de
votre groupe au Brésil ? (en détaillant éventuellement selon les activités et les unités).
Question 2 - Historique de l'unité
2.1. Localisation. Pouvez-vous préciser les raisons qui ont amené le groupe à
implanter cette unité dans cette localité (et région) du Brésil ?
2.2. Evolution. Depuis sa création, quelles ont été les restructurations
internes principales qu'a connues votre unité ? (mentionnez les conséquences sur
l'emploi)
143
Question 3 - L'unité dans son groupe
3.1. L'unité dans l'organisation productive du groupe
. Quelle est la place de votre établissement dans l'organisation productive
du groupe ? Est-il inséré dans une division des tâches ?
Si oui. précisez les principales unités (nationales ou internationales) qui
interviennent dans cette division ainsi que leurs productions.
3.2. Les achats et les ventes de l'unité au sein du groupe
(réalisées avec des entreprises, brésiliennes ou étrangères, contrôlées financièrement
par le groupe auquel appartient votre unité)
3.2. l.Pouvez-vous indiquer queile est la valeur des achats totaux de biens et
services de votre unité, pour un année récente, et comment ils se répartissent entre
achats internes et externes du groupe, et entre achats au Brésil et à l'étranger ?
Origine des achats (en % de (3) ou en valeur)
au sein du groupe
hors groupe
Total
au Brésil
à l'étranger
au Brésil
à l'étranger
(1)
Total
(2)
Valeur des
achats totaux
(monnaie locale
ou dollars) (3)
Pour ce qui concerne les achats réalisés au sein du groupe (total (1) du
tableau), pouvez-vous indiquer la nature et la provenance géographique des
principaux produits achetés ?
144
3.2.2. Pouvez-vous indiquer quelle est la valeur des ventes totales de votre
unité, pour une année récente, et comment elles se répartissent entre ventes internes
ou externe au groupe, et entre ventes sur le marché brésilien et à l'étranger ?
Destination des ventes (en% de (3) ou en valeur)
hors groupe
au sein du groupe
à l'étranger
Total
à l'étranger
au Brésil
au Brésil
(1)
Total
(2)
Valeur des
ventes totales
(monnaie locale
ou dollars) (3)
Pour ce qui concerne les ventes réalisées au sein du groupe (total (1) du
tableau), pouvez-vous indiquer la nature et la destination géographique des
principaux produits vendus?
3.3. L'unité dans l'organisation divisionnelle du groupe
. Quelles sont la (ou les ) division)s) dont dépendent la (ou les) activités de
votre unité ? (division-produit ou division géographique)
3.4. L'unité dans l'organigramme financier du groupe
. Quelle est la place de votre établissement dans l'organisation juridique et
financière des différentes sociétés de votre groupe au Brésil et dans le monde?
(Joindre éventuellement un organigramme des sociétés brésiliennes et étrangères et de
leurs liaisons financières)
145
3.5. L'unité dans l'organigramme interne du groupe : les fonctions remplies
. Quelles sont les fonctions d'entreprise qui sont remplies au sein de votre
unité ? (pour ce qui se rattache à. son activité de production, et par rapport aux
fonctions que remplierait une entreprise autonome qui maîtriserait l'ensemble des
fonctions, de la conception à la commercialisation finale) :
- choix des activités et
des
investissements
oui
E
non
D
- fabrication
oui
D
non
D
- organisation de la production
oui
0
non
D
- achats et approvisionnements
oui
0
non
D
-
oui
0
non
Q
- choix des prestataires de service
oui
Q
non
0
- commercialisation
oui
•
non
•
- comptabilité
oui
D
non
•
- gestion financière
oui
D
non
•
- gestion du personnel
oui
D
non
p
- recherche et développement
oui
D
non
g
sous-traitance
* quand la fonction n'est pas remplie dans votre unité, vous pouvez indiquer, en
3ème colonne, à quel niveau elle l'est au sein du groupe (entreprise dont dépend
directement votre unité, "filiale nationale" du groupe dans le pays, filiale supranationale du groupe, siège social du groupe... )
146
2ème Partie
L'UNITE DANS SON ECONOMIE OU
(ET) DANS SA REGION D'ACCUEIL
Question 4 - L'emploi direct au sein de l'unité
4.1. Quelles sont les principales productions de votre unité ? (avec mention de
leur importance)
4.2. Quel est l'effectif permanent au sein de votre établissement, par niveau de
qualification :
- ingénieurs et cadres (personnel de direction) :
- techniciens et agents de maîtrise :
- employés (personnel de bureau) :
- ouvriers qualifiés : _
- ouvriers non qualifiés :
TOTAL:
4.3. Au sein de cet effectif total, quelle est la proportion de personnel
féminin: ?
%
4.4. Existe-t-il des emplois saisonniers.au sein de votre unité ?
oui
•
non
•
Si oui. pour quel effectif ?
et quelle période ?
4.5. Comment ont évolué l'activité et l'emploi dans votre unité pendant les
cinq dernières années ?
années
production (1)
effectif total
( 1 ) en volume ou en dollars précisez
Quelles ont été les causes de ces évolutions '?.
147
Question 5 - L'emploi indirect lié aux achats de marchandises**'
5.1. Quelle est approximativement l'origine géographique de vos achats
totaux de marchandises hors sous-traitance (?) répartition par zone en % :
(dont région
d'implantation)
Brésil
%
(
pays d'origine
du groupe
%)
autre
pays
%
%
5.2. Pouvez-vous répartir l'ensemble de vos achats au Brésil par grande
catégorie de biens : par exemple
Nature des biens achetésC)
Montant des achats
- énergie
- matières premières
- demi produits (pièces
composants...)
- biens d'équipement
- autres produits finis
(° la classification pourra être adaptée à chaque cas.»
5.3 En ce qui concerne seulement vos achats (hors sous-traitance) effectués
au Brésil, pouvez-vous nous indiquer la liste de vos principaux fournisseurs au Brésil
avec leur nom. leur localisation, la nature, la quantité et la valeur des produits fournis
(pour une année).
Pouvez-vous aussi estimer les emplois qui sont induits par vos achats au sein
de chacun de ces fournisseurs, en équivalents-emplois*1'
Fournisseurs Brésiliens
Nom0
(1)
localisation
(2)
Produits fournis au groupe
nature
(3)
quantité
• (4)
VàleurCo)
(5)
emplois induits
chez chaque
Fournisseur
•
(6)
o et groupe d'appartenance éventuel (et pays d'origine)
(NBrRemplir en priorité les colonnes (H. (3), et (4).
(J en dollars)
' *' pour une année récente (préciser l'année)
' Il s'agit des emplois indirects "de premier rang" c'est-à-dire que l'on ne remonte pas aux achats que
t'ont eux-mêmes les fournisseurs des FMN à d'autres entreprises, (mais ces effets indirects "de second
rang" ou "de troisième rang" peuvent être signaJés chaque fois qu'ils sont importants et connus, par
exemple dans le cas de l'industrie papetière et des effets de "second rang" sur ia sylviculture...)
148
5.4. Afin de compléter - ou de remplacer - les estimations par fournisseur que
nous vous avons demandées à la question précédente, pouvez-vous fournir une
évaluation globale des emplois induits auprès de l'ensemble de vos fournisseurs
Brésiliens de marchandises ?
5.5 Pouvez-vous indiquer la pan de ces emplois induits qui est située dans
votre région d'implantation ?
(précisez la région).
5.6 Pouvez-vous répartir ces emplois induits au Brésil selon la nature des
produits achetés, par exemple en emplois induits chez les fournisseurs d'énergie, de
matières premières.... ? (classification adaptée à chaque cas. cf. question 5.2)
5.7 Détaillez, iyentuellement, le cas d'un fournisseur Brésilien chez qui vos
achats" génèrent des emplois imponants, en décrivant l'importance (effectifs), la
nature (niveaux de qualification), la stabilité de ces emplois induits
5.8. Comment ont évolué vos achats totaux (hors sous-traitance) au Brésil
pendant les cinq dernières années ?
années
achats totaux
au Brésil (en S)
emplois induits
correspondants
Quelles ont été les causes de ces évolutions ?
149
Question 6 - L'emploi indirect lié à la sous-traitance^
Réalisez-vous des opérations de sous-traitance au Brésil ?
oui
•
non
g
Si non passez à la question 7
6.1. Quels sont les principaux produits que vous sous-traitez au Brésil ?
6.2. Pouvez-vous décrire vos principaux sous-traitants Brésiliens ?
Nom0
localisation
produit
sous-traité
volume de la soustraitance confiée
(en heures de travail ou emplois)
o et groupe d'appartenance éventuel (et pays d'origine)
( éventuellement regroupez ces sous-traitants par catégories de produits)
6.3. Pouvez-vous fournir une évaluation du volume total de la sous-traitance
que vous confiez, pour une année, à des entreprises Brésiliennes ?
en dollars
ou
en heures
de travail
ou
en emplois
correspondants
6.4 Quel % de cette sous-traitance au Brésil est-il réalité dans votre région
d'implantation ?
%
6.5. Quels sont les critères qui déterminent le choix de vos sous-traitants ?
(,)
pour une année récente (preciser l'année)
150
6.6. Votre sous-traitance au Brésil s'accompagne-t-elle :
oul
-de transfert de technologie?
D
- d'actions de formation du personnel des sous-traitants ?
oui
g
n o n
non
6.7. Votre unité fait-elle réaliser des travaux (finition.façonnage...) par des
travailleurs indépendants ou des personnes travaillant à leur domicile ?
oui
0
non
0
Si oui. et si vous ne l'avez pas déjà inclus dans l'évaluation de la question 6.3.,
évaluez les emplois correspondants (en nombre d'heures ou en emplois)
6.8 Comment a évolué le volume total de votre sous-traitance au Brésil
pendant les cinq dernières années ? (en heures de travail ou emplois induits, préciser)
années
sous-traitance
Quelles ont été les causes de ces évolutions ?
Question 7 : L'emploi indirect lié aux achats de services^
7.1. Pouvez-vous indiquer à quel type de prestataires de services brésiliens
votre unité fait appel (qu'ils soient nationaux ou filiales de FMN) en notant alors là
valeur des achats et une évaluation des emplois correspondants (induits par vos achats
chez ces prestataires) :
,
_
. .
r
oui
non
valeurs
Emplois
des achats
correspondants
- travail intérimaire
•
Q
- entretien et réparation D
D
- nettoyage
Q
D
- gardiennage
•
D
- transport de matières et
de produits semis-finis •
g
- transports de produits
finis
D
D
- formation
g
g
- banques
g
g
- assurances
g
g
- conseil (juridique,
financier, technique)
g
g
,
- ingénierie
g
g
- traitement informatiqueg
g
- gestion comptable
g
g
- hôtellerie, restauration g
g
- publicité
Q
g
total
(*) pour une année récente (préciser l'année)
0
g
151
7.2. Si la nature de votre activité vous amène à faire appel de façon
importante à certains prestataires de services locaux (Cf transporteurs de matières
agricoles ou minières...), veuillez détailler ces achats (nombre et taille des entreprises
concernées, stabilité ou saisonnalité des achats, localisation géographique...) et leurs
conséquences sur l'emploi :
Question 8 - L'emploi indirect lié à la distribution^
8.1. Quels sont vos principaux clients et leur localisation géographique ?
8.2. Comment s'effectue la distribution de vos produits au Brésil ?
8.3. Pouvez-vous évaluer le nombre de points de vente de vos produits au
Brésil, et le nombre des emplois induits par vos ventes dans ce réseau commercial (y
compris dans le cas des distributeurs franchisés) ?
8.4. Pouvez-vous évaluer les emplois correspondants aux services aprèsvente, entretien et réparation de vos produits au Brésil (exemple des réparateurs
d'automobiles ou d'électroménager) ?
Question 9 - L'emploi indirect lié aux relations de partenariat**'
9.1. Menez-vous des actions de partenariat inter-entreprises au Brésil?
oui
Q
non
Q
Si oui. précisez le type d'entreprises brésiliennes concernées et le type de partenariat
(Cf à l'exportation, technologique, financier, accord de production....)
'*' pour une année récente (préciser l'année)
152
9.2. Aidez-vous des salariés de votre unité à créer leur propre entreprise au
n o n
Brésil ? (Actiond'essaimage) ?
oui
a
D
Si oui. combien d'emplois ont été créés dans ces nouvelles entreprises ?
Question 10 - Prévisions d'activité et d'emploi
Pouvez-vous indiquer quelles seront à l'avenir les tendances d'évolution de
votre activité et de l'emploi direct et indirect qui lui correspondent ?
Notez des prévisions chiffrées (en valeurs absolues ou taux de variation), ou
des tendances générales (en hausse, en baisse, stabilité...)
année
production
effectif (emploi direct)
achats totaux au Brésil
(en dollars)
emplois induits correspondants
sous-traitance
(en heures de travail ou emplois)
Quels sont les facteurs qui expliquent ces prévisions ?
153
Annexe 2
Questionnaire auprès des fournisseurs et sous-traitants
de la firme multinationale
Bureau International du Travail
(Bureau des Entreprises Multinationales)
Multinationales et effets indirects sur l'emploi
(dans le cas du Brésil)
QUESTIONNAIRE AUPRES DES FOURNISSEURS
ET SOUS-TRAITANTS DE LA FIRME
MULTINATIONALE
(unité de
)
I - Description de votre entreprise
- Nom
. Adresse
- Principales productions (ou prestations)**'
Nature
Quantité
Effectifs totaux**'
.•«i
pour une année récente (précisez l'annéel
Valeur (en dollars)
dont
154
Ingénieurs et cadres
Techniciens et
agents de maîtrise
„....
Ouvriers qualifiés
Ouvriers non qualifiés.
Effectifs féminins*
- Entreprise indépendante ?
Oui
Non
- Entreprise liée à un groupe Brésilien ou Etranger?^
Oui ' _
Non
_
Z
si oui:
Nom du groupe
Pays d'origine "
-.
Nature du lien (participation au capital, accord de licence, accord
commercial. ...)• Précisez :
II - Votre activité pour l'unité
multinationale
de la firme
1- Pouvez-vous décrire les produits ou (et) prestations que vous réalisez pour
cène uniié<*> ?
Nature
Quantité
Valeur (en dollars)
2- A quel pourcentage de votre activité totale ces produits et prestations pour
l'unité
correspondent-ils**' ?
%
3- Pouvez-vous décrire l'évolution dans le temps de la nature et du volume de
votre activité pour l'unité
(depuis plusieurs années)
<*' pour une année récente (précisez l'année).
155
- Cette évolution résulte-t-elle principalement des variationsd'acûvité de la
firme multinationale
?
Oui
_
Non
_
- S'est-elle traduite par des réductions brutales de commandes ?
Oui
;_
Non
_
- Vous a-t-elle amené à réaliser des investissements élevés ?
Oui
__
Non
_
- Commentez
4- Pouvez-vous estimer, pour une année récente, les emplois qui
correspondent au sein de votre entreprise, à l'activité réalisée pour l'unité
? (en heures de travail totales ou en équivalents-emplois)
5- Comment ont évolué dans le temps ces emplois induits par votre activité
pour l'unité
?
6- Votre activité pour l'unité
une modification dans les qualifications de vos salariés ? Oui
a-t-elle entraîné
Non
Si oui dans quel sens ?
des
7- Existe-t-il entre votre entreprise et l'unité
contrats ou accords de :
Oui
Oui
Non
- Sous-traitance
Formation des salariés
- Transfert de
technologie
Détachement de cadres
techniques
- Recherchedéveloppement
Contrôle de qualité
- Commercialisation
- Fourniture
d'équipement
Contrôle des coûts
Non
156
Commentez :
III - Votre activité pour d'autres unités de la firme multinationale
groupe
- Etes-vous aussi fournisseur d'autres unités nationales ou étrangères du
?
Oui
'
Non
- Si oui, quelle est la nature des produits ou prestations fournis ?
- Si oui. cela résulte-t-il de votre qualité de fournisseur de l'unité de
?
Oui
Z
Non
Z
ou d'une autre cause ? (commentez)
- Si oui. pouvez-vous préciser l'importance des produits ou (et) prestations
fournis à ces autres unités :
- en volume ou (et) % de votre activité totale ?
- en emplois correspondants ?
157
Annexe 3
Questionnaire auprès de la filiale nationale de la firme multinationale
Bureau International du Travail
(Bureau des Entreprises Multinationales)
MULTINATIONALES ET EFFETS INDIRECTS SLR L'EMPLOI
(DANS LE CAS DU BRESIL^1»
QUESTIONNAIRE AUPRES
DE LA FILIALE NATIONALE^
Groupe multinational :
Filiale:
Nom :
Adresse :
Le but de ce questionnaire est d'évaluer les effets que l'activité des FMN
étrangères exerce sur l'emploi au Brésil. A côté des effets sur l'emploi direct, c'est-àdire au sein des unités dépendant des FMN. l'étude vise à mieux connaître les effets
sur l'emploi indirect c'est-à-dire au sein d'autres entreprises brésiliennes situées en
amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs).
Dans ce questionnaire nous vous demandons de décrire l'ensemble des
activités contrôlées par votre entreprise au Brésil, soit directement, soit indirectement
par le biais d'autres entreprises que vous contrôlez.
Nous vous demandons de nous fournir des données consolidées, en
éliminant les doubles emplois (cessions, transferts, achats et ventes entre les unités et
les entreprises que vous contrôlez).
La première partie vise à connaître l'organisation de votre groupe au Brésil, et
la place qu'y occupe votre entreprise.
La deuxième partie du questionnaire est la partie principale consacrée à
l'estimation des effets induits par l'activité de votre groupe sur l'emploi dans d'autres
entreprises brésiliennes.
( 1 ) Ce questionnaire type rédigé pour le cas du Brésil, peut être transposé à tout autre pays d'accueil
des multinationales (en corrigeant les mots Brésil et brésilien,...
(2) Questionnaire destiné à une filiale de la FMN dans le pays ou à la "filiale nationale" qui contrôle
l'ensemble des activités de la FMN dans le pays
158
1ère PARTIE
ORGANISATION ET ACTIVITE DU GROUPE
AU BRESIL
Question 1 - Historique de l'implantation du groupe au Brésil
1.1. Description. Depuis quelle année votre groupe est-il implanté
industriellement au Brésil ?
Quelles sont aujourd'hui les
principales unités de votre groupe au Brésil ? (mentionnez leur activité, leur adresse,
leur date de création)
1.2. Causes. Pouvez-vous préciser les raisons du choix de l'implantation de
votre groupe au Brésil ? (en-détaillant éventuellement selon les activités et les unités)
Question 2 - Les entreprises contrôlées par le groupe au Brésil
2.1. Pouvez-vous fournir la liste des sociétés contrôlées directement ou
indirectement par votre groupe au Brésil avec leur description ?
Nom
adresse
effectif
activité
détaillée
principaux
actionnaires
159
2.2. Pouvez-vous décrire les modalités selon lesquelles ces entreprises
brésiliennes sont rattachées au reste du groupe (dans son pays d'origine et à
l'étranger) ?
- Comment ces entreprises brésiliennes sont-elles contrôlées financièrement
par le groupe (% de participation au capital, modes de rattachement direct auprès de
la société mère, auprès de sociétés du groupe dans le pays d'origine, auprès de filiales
du groupe à un niveau géographique intermédiaire...) (Transmettre si possible
l'organigramme financier de votre groupe au Brésil)
- Comment les entreprises brésiliennes se rattachent-elles aux "divisions" du
groupe ? (divisions géographiques, divisions mondiales par produits....)
2.3. Les entreprises brésiliennes contrôlent-elles des filiales à l'étranger ?
Oui
Non
Si oui décrivez-les (localisation, taille, activité....)
Question 3 - Les principales unités de votre groupe au Brésil
3.1. Pouvez-vous fournir la liste des principales unités de votre groupe au
Brésil, avec leur description ? (y compris les centres de recherche)
Nom
localisation
effectif
production
capacité
nature précise
160
3.2. Pouvez-vous indiquez comment ces unités s'insèrent dans l'organisation
productive du groupe ? Ces unités réalisent-elles la totalité du processus de
production (production intégrée) ? Ou s'insèrent-elles dans une division des tâches ?
Dans ce second cas indiquez les principales unités brésiliennes ou étrangères qui
interviennent en amont (comme fournisseurs) ou en aval (comme acheteurs) des
productions de ces unités ?
Question 4 - Les achats et les ventes de votre groupe au Brésil
4.1 Pouvez-vous indiquer quelle est la valeur des achats totaux (consolidés)
de votre groupe, pour une année récente ? Comment se répartissent ils entre achats au
Brésil et à l'étranger ?
Origine des achats (en % de (3) ou en valeur)
au sein du groupe
hors groupe
au Brésil
à l'étranger
Total
(1)
au Brésil
à l'étranger
Total
(2)
Valeur des
achats totaux
(consolidés)
(monnaie locale
ou dollars) (3)
(3) est la valeur des achats de l'ensemble des entreprises brésiliennes de votre groupe,
doubles emplois exclus.
4.2. Pouvez-vous indiquer quelle est la valeur des ventes totales
(consolidées) de votre groupe pour une année récente ? Comment se répartissent-elles
entre ventes au Brésil et à l'étranser ?
Destination des ventes (en % de (3) ou en valeur)
au sein du groupe
hors groupe
au Brésil
à l'étranger
Total
(1)
au Brésil
à l'étranger
Total
(2)
Valeur des
ventes totales
(consolidées)
(monnaie locale
ou dollars) (3)
(3) est la valeur des ventes de l'ensemble des entreprises brésiliennes de votre
groupe, à l'exclusion des ventes entre entreprises brésiliennes du groupe.