Amélioration de l`efficience de la chaîne de production Tunnel Volvo

Transcription

Année Universitaire : 2015-2016

GI
Master Sciences et Techniques en Génie Industriel
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’Obtention du Diplôme de Master Sciences et
Techniques
Amélioration de l’efficience de la chaîne de
production Tunnel Volvo SPA
CLUSTER 90V526
Lieu : DELPHI PACKARD KENITRA
Référence : /16-MGI
Présenté par:
LAKLALECH Hind
Soutenu Le 18 Juin 2016 devant le jury composé de:
- Mr. HAOUACHE Said (encadrant)
- Mr. BELMAJDOUB Fouad (examinateur)
- Mr. BINE ELOUIDANE Hassan (examinateur)
DEDICACE
A mon Père,
« L’épaule solide, l’œil attentif compréhensif et la personne la plusdigne
de mon estime et de mon respect.»
A ma mère,
« Tu m’a donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir.
Tout ce que je peux t’offrir ne pourra exprimer l’amour et la
reconnaissance que je te porte.»
A mes Frères Anass, Oussama.
A mes chers amis.
REMERCIEMENT
Avant tout louange à Dieu
Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma profonde gratitude et mes sincères
remerciements à mes tuteurs de stage, M. HAOUACHE Said et M. EL HADDAD
Fayssalpour tour le temps qu’ils m’ont consacré, leurs directives précieuses, et pour la qualité
de leur suivi durant toute la période de mon stage.
Je tiens aussi à remercier vivement le Manager du département ingénierieà Delphi Packard
Kenitra, M. DHIBAT Naoufal qui a accepté de m’accueillir en stage au sein dudépartement.
Je voudrai remercier également tout le personnel du Delphi Packard Kenitra pour leurs aides
et leurs soutiens notamment Melle BENAOUICHA Fadoua responsable produit au
département ingénierie.
Mes plus vifs remerciements s’adressent aussi à tout le cadre professoral et administratif de la
Faculté des sciences et techniques de Fès.
Mes remerciements vont enfin à toute personne qui a contribué de près ou de loin à
l’élaboration de ce travail.
Liste des abréviations
5M : Matière, Matériel, Méthode, Milieu, Main d’œuvre.
ATT : ActualTakt Time.
C.E : Contrôle électrique.
C.M: ContrôleMolette.
DASM: Delphi Automotive System of Morocco.
DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control
DPK: Delphi Packard Kenitra.
DPT: Delphi Packard Tanger.
LHD: Left Hand Driver.
RHD: Right Hand Driver.
PHEV:Plug-in Hybrid Emission Vehicle
NHEV: No HybridEmissionVehicle
USW: Ultrasonic welding
ROB: Ring Out of Board
VSM: Value Stream Mapping.
LN: LHD NHEV
LP: LHD PHEV
RN: RHD NHEV
RP: RHD PHEV
FTQ: First Time Quality
DPN: Delphi Part Number
CT: Cycle Time
TT: Takt Time
VA: Valeur ajoutée
NVA: Non valeur ajoutée
Liste des définitions
Carline : Ensemble de familles concernant une voiture définit.
Famille : On veut dire par famille, une chaine produisant un type de câble pour une voiture
définit (exemple : Câbles de moteur, Câbles de Tunnel, Câbles de porte. Etc.).
DPN ou Référence : La référence d’un câble diffère selon les options voulues dans la voiture.
Pénétration : Pourcentage des DPN demandés par le client
WSD : Le temps qu’il faudra pour qu’un seul opérateur fabrique tout le câble.
ATT : C’est le Takt Time multiplié par 90% qui est considéré comme marge de sécurité.
TT : Rythme de production exigé par la demande client pour les produits commandés
Cellule.
Tableau de kit : Petit tableau contenant des fourches, des contre pièces et un Layout sur le
quel on fabrique un kit.
Cellule : Poste de travail contenant un ou plusieurs tableaux de kit ainsi que la matière
première nécessaire pour la fabrication des kits (connecteurs, fils, rubans).
Kit: Petites parties du câble qu’on assemble par la suite aux tableaux d’assemblage.
Patia: Petite dent à l’intérieur du connecteur qui permet de fixer le terminal du fil dans la
cavité.
Sertissage: Action de dénuder puis fixer le terminal sur l’extrémité du fil.
Brainstorming: Réunion de remue méninge.
Body clips: Servent à fixer le câble dans la carrosserie de la voiture.
Rack : Etagères contenants la matière première pour les postes d’assemblage
Outil de connexion : Dispositif où on place les kits pour que les postes d’assemblage s’en
servent pour la fabrication du câble.
Liste des figures
Figure 1 : Siège de DELPHI aux Etats-Unis .............................................................................. 2
Figure 2 : Organigramme de DPK ............................................................................................. 5
Figure 3 : Emplacement des câbles dans la voiture ................................................................... 8
Figure 4: Câble automobile ........................................................................................................ 8
Figure 5: Flux de production du câblage .................................................................................. 10
Figure 6: Voiture Volvo SPA V526 ......................................................................................... 12
Figure 7 : Diagramme de GANT.............................................................................................. 14
Figure 8: Diagramme de Pareto des différences entre les efficiences et les objectifs.............. 18
Figure 9 : Cartographie du Tunnel SPA V526 ......................................................................... 19
Figure 10 : Câble Tunnel SPA V526 ....................................................................................... 20
Figure 11 : Flux de production dans la chaîne ......................................................................... 21
Figure 12 : Epissures ................................................................................................................ 21
Figure 13 : Opération de soudage ............................................................................................ 21
Figure 14: Connecteur encliqueté ............................................................................................ 22
Figure 15 : Câble enrubanné .................................................................................................... 22
Figure 16 : Photo d’un tableau d’assemblage RHD Nhev ....................................................... 22
Figure 17 : QQOQCP ............................................................................................................... 24
Figure 18 : Diagramme SIPOC ................................................................................................ 26
Figure 19 : Logigramme de valeur ajoutée .............................................................................. 28
Figure 20 : schéma de la disposition de la chaîne .................................................................... 29
Figure 21 : Ordres de production ............................................................................................. 32
Figure 22 : Types de gaspillages VSM .................................................................................... 33
Figure 23 : Secteur des pénétrations ........................................................................................ 35
Figure 24 : Cartographie VSM ................................................................................................. 36
Figure 25 : Taux d’occupation de chaque poste ....................................................................... 38
Figure 26 : Diagramme Spaghetti ............................................................................................ 40
Figure 27 : Diagramme du TMBC ........................................................................................... 43
Figure 28 : Diagramme Pareto des défauts .............................................................................. 45
Figure 29 : Analyse Ishikawa du défaut Inverse ...................................................................... 47
Figure 32 : Analyse Ishikawa du défaut Ouvert/ non fermé .................................................... 48
Figure 30 : Sécurité du connecteur fermée............................................................................... 48
Figure 31 : Sécurité du connecteur ouverte .............................................................................. 48
Figure 33 : Fil désencliqueté .................................................................................................... 49
Figure 34 : Contre pièce mal positionné (inversé) ................................................................... 49
Figure 35 : Analyse Ishikawa du défaut désencliquité ............................................................. 50
Figure 36 : Organisation des postes d’assemblage................................................................... 52
Figure 40 : Organisation des cellules de kit ............................................................................. 53
Figure 37 : schématisation d’un tableau dans une bibliothèque............................................... 53
Figure 38 : bibliothèque des tableaux ...................................................................................... 53
Figure 42 : Nouvelle cartographie de la zone .......................................................................... 54
Figure 40 : support du tableau de kit tombola .......................................................................... 54
Figure 41 : Tableau de kit tombola .......................................................................................... 54
Figure 43 : Ancienne cartographie de la zone .......................................................................... 55
Figure 44 : Taux d’occupation du poste US ............................................................................. 57
Figure 45 : Taux d’occupation du poste packaging ................................................................. 57
Figure 46 : Nouveau VSM ....................................................................................................... 58
Figure 47 : Nouveau diagramme spaghetti ............................................................................. 60
Figure 48 : Diagramme du TMBC ........................................................................................... 62
Figure 49 : Mauvais emplacement des fils ............................................................................... 63
Figure 50 : Nouvelle disposition des postes ............................................................................. 66
Figure 51 : Nouvelle disposition des cellules........................................................................... 67
Figure 52 : Taux d’efficience actuel ........................................................................................ 68
Liste des tableaux
Tableau 1:Fiche technique de DPK ............................................................................................ 4
Tableau 2: Missions et objectifs des départements .................................................................... 7
Tableau 3: Description des composants d’un câble ................. Error! Bookmark not defined.
Tableau 4: Différence entre l’efficience actuelle et l’efficience cible ..................................... 17
Tableau 5: pourcentages cumulés des différences ................................................................... 18
Tableau 6: les zone A,B et C selon le Ratio de discrimination ................................................ 18
Tableau 7: les Zones A,B et C.................................................................................................. 19
Tableau 8: Variétés de câbles fabriquées dans la chaîne ......................................................... 20
Tableau 9: Postes de travail et produits fabriqués par chaque opérateur ................................. 30
Tableau 10: Disposition des postes pour chaque famille ......................................................... 31
Tableau 11: pénétration de chaque DPN .................................................................................. 35
Tableau 12: Nombre de déplacements par opérateur ............................................................... 41
Tableau 13: Temps de cycle par poste ..................................................................................... 43
Tableau 14: Pourcentage cumulé des défauts .......................................................................... 44
Tableau 15: Fils responsables d’inverses ................................................................................. 46
Tableau 16: Causes des défauts NOK ...................................................................................... 49
Tableau 17: Avantages et Inconvénient de la nouvelle chaîne ................................................ 56
Tableau 18: Nouvelle définition du nombre d’opérateur par poste ......................................... 56
Tableau 19: Temps avant et après balancement ....................................................................... 61
Tableau 20: Temps de cycle des postes ................................................................................... 62
Tableau 21: Impact des actions sur l’efficience ....................................................................... 65
Tableau 22: Suivi des efficiences sur 20 jours ......................................................................... 68
Tableau 23: Bénéfices tirés de l’optimisation d’espace ........................................................... 70
Tableau 24: Bénéfices tirés de l’optimisation des équipements .............................................. 70
Tableau 25: Coûts de la nouvelle chaîne .................................................................................. 71
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
CHAPITRE I: PRESENTATION DE LENTREPRISE ET DU CONTEXTE GENERAL DU
PROJET
I. Présentation générale.......................................................................................................... 2
I.1.
DELPHI Maroc............................................................................................................ 3
I.1.1
DASM ...................................................................................................................... 3
I.1.2
DPT .......................................................................................................................... 3
I.1.3
DPK.......................................................................................................................... 3
II.1.
Fiche technique de DPK .............................................................................................. 4
II.2.
Organigramme de la société ........................................................................................ 4
II.3.
Départements et leurs missions ................................................................................... 6
III.1.
Les composants du câble automobile ...................................................................... 8
III.2.
Etapes de fabrication du câble ............................................................................... 10
IV.
Présentation du projet .................................................................................................... 11
IV.1.
Problématique générale .......................................................................................... 11
IV.2.
Présentation du Carline SPA V526 ....................................................................... 12
IV.3.
Travail à effectuer .................................................................................................. 12
IV.4.
Les étapes du projet ............................................................................................... 13
IV.5.
Planning du projet .................................................................................................. 14
CHAPITRE II: APPLICATION DE LA DEMARCHE DMAIC "ETAPE 1:DEFINIR"
I. Introduction ...................................................................................................................... 16
II.
Définir la zone de travail .................................................................................................. 16
II.1.
Identifier le lieu de travail ......................................................................................... 16
II.2.
Cartographie du Tunnel RHD & LHD ...................................................................... 19
II.3.
Câbles Produits par la chaîne..................................................................................... 20
II.4.
Flux et processus de production dans la chaîne ......................................................... 20
III.
Définir le périmètre du projet ........................................................................................ 24
III.1.
QQOQCP ............................................................................................................... 24
III.2.
SIPOC .................................................................................................................... 25
CHAPITRE III: APPLICATION DE LA DEMARCHE DMAIC "ETAPE 2 et 3:MESURER
ET ANALYSER"
I. Introduction ...................................................................................................................... 27
II.
Analyse de l’état actuel .................................................................................................... 27
II.1.
Philosophie à suivre ................................................................................................... 27
II.2.
Le Gemba walk .......................................................................................................... 28
II.2.1
Analyse de la méthode de travail ........................................................................... 29
II.2.2
Analyse de la disposition des postes ...................................................................... 31
II.2.3
Analyse du flux de production ............................................................................... 32
II.2.4
Démarche à suivre.................................................................................................. 33
III.
Value Stream Mapping.................................................................................................. 33
III.1.
DPN à étudier ......................................................................................................... 34
III.2.
Application du VSM .............................................................................................. 35
III.3.
Analyse des données du VSM ............................................................................... 37
III.3.1
Takt Time ............................................................................................................... 37
III.3.2
Taux de charge des postes...................................................................................... 37
III.3.3
Pourcentage du temps à valeur ajoutée .................................................................. 38
IV.
V.
Diagramme Spaghetti .................................................................................................... 39
Balancement des postes .................................................................................................... 42
VI.
Mesure des défauts ........................................................................................................ 44
VI.1.
Inverse des fils ....................................................................................................... 45
VI.2.
Ouvert/non fermé ................................................................................................... 47
VI.3.
NOK ....................................................................................................................... 48
VI.4.
Désencliqueté ......................................................................................................... 49
CHAPITRE IV: APPLICATION DE LA DEMARCHE DMAIC "ETAPE 4: AMELIORER"
I. Introduction ...................................................................................................................... 51
II.
Solutions proposés............................................................................................................ 51
II.1.
Réunion de Brainstorming ......................................................................................... 51
II.2.
Réimplantation de la chaîne ...................................................................................... 52
II.2.1
Les postes d’assemblage ........................................................................................ 52
II.2.2
Les cellules............................................................................................................. 53
II.2.3
La zone d’assemblage ............................................................................................ 54
II.3.
Analyse de la solution proposée ................................................................................ 55
III.
VSM du processus cible ................................................................................................ 56
IV.
Nouveau diagramme Spaghetti ..................................................................................... 59
V.
Amélioration du balancement .......................................................................................... 61
VI.
Proposition des solutions des défauts ............................................................................ 63
VI.1.
Inversion des fils .................................................................................................... 63
VI.2.
Ouvert/Non fermé .................................................................................................. 63
VI.3.
NOK ....................................................................................................................... 64
VI.4.
Désencliqueté ......................................................................................................... 64
VII.
Prévision de l’impact des solutions sur l’efficience ...................................................... 65
CHAPITRE V: APPLICATION DE LA DEMARCHE DMAIC "ETAPE 5:CONTROLER"
I. Introduction ...................................................................................................................... 66
Contrôler l’implémentation de la nouvelle chaîne ........................................................... 66
II.
II.1.
Les postes .................................................................................................................. 66
II.2.
Les cellules ................................................................................................................ 66
III.
Contrôle de l’efficience ................................................................................................. 67
III.1.
Efficience quotidienne après amélioration ............................................................. 67
III.2.
Analyse de l’efficience obtenue ............................................................................. 68
IV.
Gains et coûts du nouveau projet .................................................................................. 69
IV.1.
Gains ...................................................................................................................... 69
IV.1.1
Gains immédiats..................................................................................................... 69
IV.1.2
Gains à long terme ................................................................................................. 71
IV.2.
Coûts ...................................................................................................................... 71
Conclusion générale
Bibliographie
Annexe
INTRODUCTION GENERALE
L’industrie automobile connaît récemment un progrès considérable à l’échelle mondiale. Au
Maroc, en particulier, plusieurs entreprises de câblage s’y sont installées et ont permis, de ce
fait, une meilleure rénovation industrielle.
Dans un marché où la concurrence entre ces entités est remarquable, DELPHI cible une
amélioration continue du système de ses performances.
C’est dans ce cadre concurrentiel que nous avons choisi notre projet de fin d’étude qui
s’articule autour de l’efficience d’une chaîne de production intitulé ainsi « Amélioration de
l’efficience de la chaîne de production Tunnel Volvo SPA CLUSTER 90 ».
Ainsi, dans le sillage de cette problématique, l’approche que nous proposons d’entreprendre
pour mener à bien notre travail est la démarche DMAIC.
Pour arriver à l’objectif nous avons traité notre sujet en cinq chapitres :

Dans le premier chapitre, nous présentons l’entreprise d’accueil et ses différents
départements.

Dans le deuxième nous illustrons le processus de production dans l’entreprise et nous
définissons la problématique à traiter.

Les deux chapitresqui suivent seront dédié à définir la zone de travail puis à mesurer
et analyser les données collectées pendant notre travail.

Le cinquième chapitre contiendra les améliorations proposées pour améliorer la
productivité et l’efficience de la chaîne.

Finalement, dans le dernier chapitre nous appliquons les améliorations pour contrôler
la nouvelle efficience.
1
CHAPITRE I :Présentation de l’entreprise et du
contexte général du projet
Chapitre1 : Présentation de l’entreprise et du contexte général du projet
I. Présentation générale
Delphi est un groupe multinational américain leader dans l’industrie automobile, spécialisé
dans la conception et la fabrication d’équipements pour l’automobile et dont la clientèle
s’étend de plus en plus vers des secteurs de haute technologie, comme les
télécommunications, le matériel médical, l’informatique et ses périphériques. Son siège se
situe dans la ville de Troy (Michigan) aux Etats-Unis (figure1).
Figure 1 : Siège de DELPHI aux Etats-Unis
L’origine de Delphi remonte à la création de la New Departure Bell Company à Bristol. La
société fut créée en 1888 pour fabriquer le premier carillon de porte d'entrée. En 1897,
l'entreprise commença à contribuer à l'histoire des transports en donnant le jour au premier
frein de bicyclette à rétropédalage. C'était là le coup d'envoi de toute une série de “premières”
qui allaient émailler l'histoire de Delphi. Aujourd'hui, Delphi est l'équipementier automobile
dont la gamme de composants et de systèmes est la plus diversifiée. Il est également le
fournisseur le plus inventif sur le plan technique. Chaque jour, plus d'une invention sont
créées par les ingénieurs Delphi, et c’est un nouveau produit ou un nouveau procédé qui est
créé chaque semaine.
Le groupe possède 171 unités de fabrication à travers le monde dont 49 aux Etats-Unis et
Canada, 61 à l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, 47 au Mexique et l’Amérique du Sud et
14 à l’Asie Pacifique. Et ceci dans 41 pays différents. Le groupe multinational DELPHI
2
emploie plus de 205.700 personnes à travers le monde dont la majorité se concentre au
Mexique et l’Amérique du Sud. Parmi eux on trouve environ 16.000 ingénieurs.
Delphi compte plus de 120 fournisseurs de matière première à travers le monde. Et il est le
fournisseur de plus de 30 marques de voitures.
I.1. DELPHI Maroc
Le groupe DELPHI dispose de trois sites de production au Maroc :
 Delphi Automotive Système Maroc (DASM),
 Delphi Packard Tanger (DPT)
 Delphi Packard Kenitra (DPK) où nous avons effectué notre stage.
I.1.1 DASM
Implantée à Tanger depuis 1999, DELPHI Automotive System Maroc est une filiale du
groupe DELPHI Packard ElectricsSystems. Cette dernière est le leader mondial des systèmes
de distribution des signaux électriques pour véhicules. DASM est certifiée ISO 9001, ISO
14001 & ISO TS 16949. Parmi ses principaux clients, on peut citer de grands constructeurs
automobiles tels que FIAT, RENAULT-NISSAN, OPEL et PEUGEOT-CITROEN (PSA).
I.1.2 DPT
Delphi Packard Tanger est implantée au Maroc en 2008, emploie actuellement environ 4300
personnes, Delphi a oxygéné un environnement socio-économique en difficulté, dont l’impact
dépasse la région du nord. Delphi Packard Tanger a été certifiée aux normes internationales
ISO TS 16949 :2009 et ISO 14001 :2006.
I.1.3 DPK
Delphi Packard Kenitra, filiale de la division du Delphi Packard Electric Systems, au sein de
laquelle j’ai effectuémon stage fin d’étude ; a démarré au mois de Juillet 2013 à Kenitra. La
présence de Delphi à Kenitra, est expliquée par deux raisons économiques. La première raison
est relative aux coûts de production qui y sont compétitifs (main d’œuvre, bon marché et
moins onéreuse), et la seconde est liée aux coûts logistiques qui y sont minimaux.
3
II. Description de l’organisme d’accueil
II.1.
Fiche technique de DPK
Le tableau ci-dessous présente la fiche signalétique de l’entreprise d’accueil (Tableau1)
Raison sociale
Delphi Packard Kenitra.
Date de démarrage
Juillet 2013
Forme juridique
Société Anonyme (SA)
Effectif
Plus de 3232 employés
Capital social
50 000 000 DH
Secteur d’activité
Industrie automobile
Activité
Fabrication de faisceaux électriques pour les
voitures
Atlantic Free Zone, Route Nationale 4,
Adresse
Commune AmeurSaflia, Kenitra.
Tableau 1:Fiche technique de DPK
II.2.
Organigramme de la société
DPK est constitué de onze départements, comme illustré par l’organigramme ci-dessous, dont
sept départements principaux qu’on développera leurs missions et objectifs par la suite
(figure 2).
4
Directeur General
Département où
j’ai effectué mon
stage
Assistance de
direction
Département
Production
Département
achats
Département
Logistique
Département
Financier
Département
Qualité
Département
Coupe
Département
IT
Ressources
humaines
Figure 2 : Organigramme de DPK
5
Département
Process
Ingénierie
Industrielle
Département
maintenance
II.3.
Départements et leurs missions
Delphi Packard Kenitra contient sept départements, avec différentes missions propres à leur
spécialité. Chaque département contient sa structure indépendante des autres ainsi que des
fonctions spécifiques (Tableau 2).
Département
Missions et objectifs
- Le contrôle des opérateurs
- La gestion de la production
Département de
-Le suivi de la productivité
production
- Le contact avec les clients
- La gestion des stocks dans les magasins
Département Product
Control and Logistique
(matières premières et produits finis)
(PC& L)
- La planification de la production
-L’organisation du transport
- La maintenance des machines
- La maintenance préventive contre les pannes
- La gestion des magasins des pièces de
Département de maintenance
rechange
- La Préparation de la matière première
-Dénudée les fils
Département de coupe
- Le sertissage des fils
et préparation
6
- Le contrôle de qualité de la matière première.
- La validation des plans (fiabilité)
Département de la
- Le contrôle de qualité des produits finis
Qualité
- Le contact avec le service-center
- L’analyse des plans industriels
Département
-La détermination des modes opératoires
Ingénierie
- Le démarrage des nouveaux projets
- Le suivi des projets
-Le recrutement et la formation des personnels.
Département des
- La gestion des employés, des salaires, des
RessourcesHumaines
congés.
- Le contrôle des agents de sécurité.
Tableau 2: Missions et objectifs des départements
III.Le câblage automobile
Delphi Packard Kenitra produit les faisceaux électriques pour voitures. Ces faisceaux sont
composés d’un ensemble de composants ordonnés de façon logique : fils électriques,
terminaux, connecteurs, passe-fils, rubans, tubes isolants, etc.
Les faisceaux électriques sont les premiers composants qui se fixent sur la carrosserie et dont
le rôle est d’alimenter électriquement tous les composants et les options de la voiture. Par
exemple : Actionner le moteur, les essuie-glaces, allumer les fards.
Les types de câblage produits par DPK (figure 3) :

Câblage principale (Main)

Câblage moteur (Engine)

Câblage sol (Body)

Câblage porte (Door)

Câblage toit (Roof)

Câblage tableau de bord (Instrumental Panel), etc.
7
Roof
Door
Engine
Body
Main Body
Figure 3 : Emplacement des câbles dans la voiture
III.1. Les composants du câble automobile
Un câble automobile représenté dans la (figure 4) est constitué des composants représenté
dans le (tableau 3).
Figure 4:Câble automobile
8
Composant
Fil
Description
Image
Conduire le courant électrique
conducteur
Assurer la connectivité entre deux câbles l’un
Terminal
comme source d’énergie et l’autre comme
consommateur d’énergie
La partie où on insère les terminaux elle permet
d’établir un circuit électrique débranchable et un
accouplement mécanique séparable et aussi
Connecteur d’isoler électriquement les parties conductrices
Rubans
Rubans d’isolement attachent les fils et assure
leurs protection
Tube assure l’isolation et la protection des fils
Tube
contre la chaleur
9
Protège le câble et ses composants contre les
Fusible
surcharges du courant
Permettent de fixer le câble dans la carrosserie
Clips
automobile
Tableau 3: Composants d’un câble automobile
III.2. Etapes de fabrication du câble
Le flux de production est résumé dans la figure ci-dessous (figure 5).
Figure 5: Flux de production du câblage
La matière première venant du fournisseur passe par le laboratoire du contrôle de qualité pour
subir un contrôle de réception avant d’être stockée dans le magasin de matière première. Le
stock de matière première est géré par un système pull qui prépare un stock des 24 h
prochaine de production. Le stock quotidien passe à la zone de préparation (la coupe) qui est
gérée par le système Kanban. A ce niveau les fils sont préparés pour passer à la zone
d’assemblage où les faisceaux électriques sont assemblés et bandés. Ensuite ces câblespassent
10
au contrôle électrique où on vérifie la continuité électrique entre les différentes extrémités du
circuit et la présence des éléments secondaires (sécurité des connecteurs, passe-fil,
réglette…). De là, les faisceaux subissent un dernier contrôle qui est celui de contention au
cours duquel les différentes côtes sont vérifiées avant l’étiquetage, emballage et envoie au
client.
Zone de coupe et de préparation : c’est le fournisseur de matière première pour les chaînes
d’assemblage. Il leurs fournit les fils en quantité et qualité demandées et au moment opportun.
La zone de coupe est équipée par des machines automatiques qui servent à couper des fils
selon les longueurs exigées, les dénuder puis les sertir.
Les fils de grosse section ou qui nécessitent un traitement particulier sont acheminés vers la
zone de préparation où ils sont coupé et préparé avec des machines semi-automatiques.
La zone d’assemblage: c’est la zone où les fils sertis venant de la coupe sont assemblés.
L’assemblage se fait soit sur des tableaux fixes pour les câbles de petites dimensions soit sur
des tableaux roulants ; avec un temps cycle bien définit ;dans les chaînes de montage pour les
câbles longs. Et ceci suivant des schémas (lay-out) fourni par l’ingénierie de process. Le
nombre de postes est déterminé par l’Ingénierie Industrielle, plus le câble est chargé plus le
nombre de postes est grand. Ces postes sontentourés par des cellules qu’on appelleles
cellulesde kitting dont le rôle est de préparer des parties de câble, ce sont des tableaux fixes
où on réalise les épissures, les isolations, et l’encliquetage.Les kits sont ensuite passés aux
derniers postes d’assemblage où on effectue la séparation, l’enrubannage et où on met les
brides.Ensuite le câble passe par un control électrique et un control contention avant d’être
emballé et expédié au client.
IV. Présentation du projet
IV.1. Problématique générale
La réussite industrielle est généralement assimilée à une victoire sur un adversaire. Il ne s'agit
plus alors de produire les biens qui font défaut, mais d'empêcher les autres de produire ces
mêmes biens. Or notre monde reste un monde de rareté : il n'y a pas trop de richesses.
Comment peut-on utiliser les ressources de la façon la plus efficiente afin d’améliorer les
performances industrielles?
Notons tout de suite le choix du mot efficience, l'efficience porte sur le moyen terme, un
moyen terme où les moyens et les buts sont appelés à évoluer
11
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études qui porte sur « L’Amélioration de
l’efficience dans la zone d’assemblage VOLVO SPA CLUSTER V526».
Nous tenons à citer que le choix du projet VOLVO SPA CLUSTER V526 nous a été proposé
par l’équipe d’ingénieurs au sein de l’entreprise vu que le taux d’efficience n’atteint pas
l’objectif fixé dans la plupart de ses familles
IV.2. Présentation du Carline SPA V526
Figure 6: Voiture Volvo SPA V526
Le projet Volvo Cars SPA V526 a vu le jour à DPK en Fevrier 2015, le client volvo demande
à fabriquerune grande variété de câbles pour ses voitures (figure 6).
L’emplacement des différentes familles de Volvo SPA V526 dans DPK est schématisé dans
(Annexe 4).
IV.3. Travail à effectuer
Avant d’entamer notre étude nous devrions d’abord répondre aux questions suivantes :
-
Qu’est ce que l’efficience ?
- Quel sont les facteurs qui impactent l’efficience ?
Dans sa plus simple expression, l’efficience indique à quel point une organisation utilise bien ses
ressources pour produire des biens et des services. Au niveau de l’industrie automobile, l’efficience se
calcule souvent de la manière suivante :
𝑯𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆𝒔
EFFICIENCE =
12
𝑯𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒂𝒚é𝒆𝒔
Or,l’efficience est l’indicateur sur lequel se base Delphi afin de mesurer le taux de rendement de sa
production. Elle se mesure sous la forme d'un rapport entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées.
Efficience/shift
Outputs ∗ temps pour réaliser un câble
=nombre d′opérateurs ∗ Temps de travail
GCSD∗ OUT PUT
=
460 ∗ FULL TIME
GCSD: Ou WSD est le temps qu’il faudra pour produire un seul câble par un seul opérateur.
OUT PUT: Nombre de câbles exigé par shift.
460: Temps de travail par shift en minute (480 min - 20 min de pause).
FULL TIME: Nombre d’opérateurs par shift.
Pour résumer, améliorer l’efficience revient à essayer d’augmenter les OUT PUT ou diminuer le FULL
TIME vu que le temps GCSD et le temps de travail par shift est constant.
EFFICIENCY
OUT PUT
FULL TIME
IV.4. Les étapes du projet
Pour notre étude, nous allons utiliser la démarche DMAICqui peut être décrite comme étant un
processus structuré utilisée dans le cadre des projets Lean - Six Sigma pour améliorer la
performance opérationnelle des processus.
Une démarche DMAIC se décompose en 5 étapes principales qui impliquent les pérationnels
impliqués dans le processus étudié :

Définir : est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet,
les attendus, les ressources et délais nécessaires.

Mesurer : Cette étape consiste à collecter les données permettant de mesurer objectivement
la performance du processus

Analyser :elle permet d'identifier les causes potentielles de dysfonctionnement du
processus et les sources d'améliorations.
13

Innover : ou améliorercette étape consiste à définir les processus cibles et à identifier
les plans d'amélioration de la performance.

Contrôler : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de mesurer la
performance du processus cible et donc la pertinence des plans d'amélioration mis en
œuvre.
IV.5. Planning du projet
La répartition des activités dans le temps est faite à l’aide du diagramme de Gantt,
outil indispensable pour définir le plan projet. En effet, ce diagramme fournit une description
détaillée des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet.Les différents travaux
effectués, lors de ce projet, sont déroulés selon le planning suivant :
Figure 7 : Diagramme de GANT
14
CHAPITRE II : APPLICATION DE LA
DEMARCHE DMAIC« Etape1 : Définir »
Chapitre 2 : Application de la démarche DMAIC
« Étape 1 : Définir »
I. Introduction
Ce chapitre sera dédié à la première étape de la démarche DMAIC : Définir. Où nous allons
d’abord définir la famille sur laquelle nous allons faire notre étude en utilisant la méthode
ABC, puis à l’aide des outils QQOQCP, SIPOC nous allons essayer de définir le périmètre du
projet, les résultats attendus et les moyens nécessaires pour identifier tous les éléments
pertinents associés au processus.
II. Définir la zone de travail
II.1. Identifier le lieu de travail
Dans le chapitre précédent, nous avons identifié le Carline sur lequel nous allons effectuer
notre travail qui est Volvo SPA CLUSTER 90 V526, nous devrions définir alors laquelle de
ses familles sera concerné par cette étude.
Pour se faire, nous devrions identifier les familles les plus critiques sur lesquelles nous devrions
agir.
Nous avons alors collecté le taux d’efficience des différentes familles du Carline, ainsi
que l’objectif de l’efficience à atteindre fixé pour ces dernières.
Le tableau ci-dessous présente l’écart entre l’efficience actuelle de chaque famille et l’objectif
de l’efficience fixé par Delphi.
Objectif
Efficience
Famille
d’efficience
actuelle
Différence
CupHolder Volvo SPA
104,0%
90,0%
101,3%
2,7
91,2%
_
99,3%
0,7
Front Doors Volvo SPA
100,0%
99,3%
93,8%
5,5
Main Battery
96,0%
95,4%
0,6
Front Bumper
Front Doors panel
16
RearBumper Volvo SPA
90,0%
99,2%
_
Reardoor panel
100,0%
92,7%
7,3
RearDoors Volvo SPA
96,0%
90,8%
5,2
Roof Volvo SPA
90,0%
87,8%
2,2
TailgateLeft
98,0%
86,1%
11,9
Tailgate Right
90,0%
104,8%
_
Tunnel RHD & LHD
100 %
83,7%
16,3
Underbodyleft
86,0%
91,2%
_
Underbody Right
90,4%
89,5%
0,9
Valve Adapter
108,0%
99,9%
8,1
I.P
79,3%
85,4%
_
WEM
89,0%
106,8%
_
Tableau 4: Différence entre l’efficience actuelle et l’efficience cible
Ensuite, nous avons utilisé la méthode ABC qui est une méthode de classification selon
l’ordre d’importance, afin de déterminer les familles qui ont le plus d’écart entre l’état récent
et l’objectif fixé.
Famille
Différence
%
% cumulé
Tunnel RHD &
LHD
16,3
26,54%
26,54%
TailgateLeft
11,9
19,38%
45,92%
Valve Adapter
8,1
13,19%
59,11%
Reardoor panel
Front Doors Volvo
SPA
7,3
11,89%
71,00%
5,5
8,96%
79,96%
5,2
8,47%
88,43%
RearDoors Volvo
SPA
17
CupHolder Volvo
SPA
2,7
4,40%
92,83%
Roof Volvo SPA
2,2
3,58%
96,41%
Underbody Right
0,9
1,47%
97,88%
0,7
1,14%
99,02%
0,6
0,98%
100,00%
Front Doors panel
Main Battery
Tableau 5: pourcentages cumulés des différences
L’histogramme obtenu d’après le tableau de pourcentages cumulés est le suivant (figure 8).
18
16
A
B
120.00%
C
100.00%
14
12
80.00%
10
60.00%
8
6
40.00%
4
20.00%
2
0
Difference
% cumulé
0.00%
Figure 8: Diagramme de Pareto des différences entre les efficiences et les objectifs
Nous avons calculé le ratio de discrimination,afin de déterminer les 3 zones A,B et C
11−7
RD=
RD
11
= 0,63
A
B
C
1>RD>0,9
10%
10%
80%
0,91>RD>0,85
10%
20%
70%
0,85>RD>0,78
20%
25%
55%
0,75>RD>0,60
20%
30%
50%
RD<0,60
le critère n'est pas pertinent
Tableau 6: les zone A,B et C selon le Ratio de discrimination
18
A partir du tableau ci-dessus (tableau6), nous avons pu déterminer les trois zones A, B et C
(tableau7).
A
2,2
B
3,3
C
5,5
Tableau 7: les Zones A,B et C
Nous avons obtenu un résultat de 2,2 pour la classe A qui est considéré comme la classe
prioritaire, ce qui veut dire que les 2 premières familles Tunnel RHD&LHD et Tailgate Left
sont les plus critiques.
Nous tenons à signaler que la durée de notre stage ne nous permet pas de travailler sur les
deux familles, c’est pour cette raison qu’on s’intéressera uniquement à la famille la plus
pénalisante qui est Tunnel RHD&LHD.
II.2. Cartographie du Tunnel RHD & LHD
Définissons ensuite, la cartographie de la zone d’assemblage de la famille sur laquelle portera
notre étude (figure 10).
5,95 m
15,7 m
Figure 9 : Cartographie du Tunnel SPA V526
Zone du Kitting
Zone d’emballage
Zone d’assemblage
Zone de control
Zone de soudage Ultrasonique
19
II.3. Câbles Produits par la chaîne
La chaine d’assemblage du Tunnel produit 4 variétés de câbles pour la voiture V526, comme
le montre le tableau ci-dessous.
LHD
V526
515A
NHEV
PHEV
Câble Tunnel pour voitures non
Câble Tunnel pour voitures
hybrides avec tableau de bord à gauche
hybrides avec tableau de bord à
gauche
RHD
Câble Tunnel pour voitures non
Câble Tunnel pour voitures
hybrides avec tableau de bord à droite
hybrides avec tableau de bord à
droite
Tableau 8: Variétés de câbles fabriquées dans la chaîne
Nous illustrons ci-dessous le câble produit par la chaîne (figure 11).
Figure 10 : Câble Tunnel SPA V526
II.4. Flux et processus de production dans la chaîne
Dans cette partie nous allons détailler le flux de production du câble Tunnel SPA V526.
20
Chaque câble passe par 4 étapes avant d’être emballés, chaque étape apporte une
valeur ajoutée au câble jusqu’à ce qu’il soit prêt à être expédié au client. Le flux est
schématisé dans la figure ci-dessous.
USW
Kitting
Epissures
Assembly
3 kits
Control
Packing
1 câble
Figure 11 : Flux de production dans la chaîne
-
Zone soudage USW :
Zone dans laquelle se fait l’union de deux ou plusieurs conducteurs pour assurer la
continuité électrique entre ces fils.
L’opérateur de la cellule US doit fournir 3 épissures aux cellules kitting afin de les
assembler aux kits
Figure 12 : Epissures
Figure 13 : Opération de soudage
-
Zone de kitting:
Contient des cellules dont le rôle est de préparer les parties du câble (les kits) qui
seront par la suite assemblées.
Pour chaque câble, 3 kits différents (Kit 1, Kit 2 et Kit 3) sont fabriqué par les cellules.
Les opérations réalisées par ces postes fixes sont:
L’encliquetage
L’enrubannage (bandage)
21
Figure 14: Connecteur encliqueté
-
Figure 15 : Câble enrubanné
Zone d’assemblage:
C’est la zone d’assemblages des kits elle contient 6 tableaux stationnaires, 3 tableaux
LHD NHEV, 1 tableau LHD PHEV, 1 tableau RHD NHEV et 1 tableau RHD PHEV.
Figure 16 : Photo d’un tableau d’assemblage RHD Nhev
Zone de control :Contient

Un poste contrôle molette (C.M) : pour la vérification des brides et des sécurités. Ce
poste est placé au niveau dechaque tableau de la chaîne.

Deux postes ROB ou contrôle électrique: ils sont constitués d’un banc d’essai pour le
contrôle électrique du câblage. Un poste ROBLHD et un autre RHD.

Un poste contrôle contention (C.C): où l’on vérifie les critères de qualité du câblage
(dimensions, manque d’accessoires, les sécurités de quelques connecteurs, etc.).
22
Zone d’embalage:
Contient deux postes d’emballage du produit fini un poste pour les câbles RHD et un autre
pour les câbles LHD, les câbles sont mis dans des cartons avant d’être expédié au magasin
produit fini.
23
III.Définir le périmètre du projet
III.1. QQOQCP
Le QQOQCP est une méthode qui permet d’avoir des informations élémentaires sur toutes les dimensions du problème. A travers l’observation du
déroulement du processus de production dans la chaîne, nous avons répondu aux questions du QQOQCP afin d'obtenir une convergence de
compréhension de tout le périmètre du problème avant de pouvoir proposer des améliorations.
Q
Q
QUOI
O
QUI
Q
C
OU
QUAND
P
COMMENT
POURQUOI
Quand apparait le
Comment mesurer le
Pourquoirésoudre le
problème ?
problème ?
problème ?
-Lors du calcul de
- Identification des
-Réduire les temps
l’efficience
causes racines du
d’arrêts de la chaîne.
problème
-Augmenter la
Dans les rapports
d’efficience
- Classification des
production journalière.
-Utilisation non
problèmes en utilisant
-Améliorer l’efficience
efficiente de ressources.
l’outil Pareto.
du processus.
Gaspillage.
- Faire une étude
Diminuer les retouches.
Qu’elle activité
détaillée sur les
-Augmenter la
concernée par le
problèmes majeurs qui
disponibilité des
problème ?
ont un impact direct sur
équipements.
-Zone d’assemblage du
la perte d’efficience.
C’est quoi le
problème ?
-L’efficience n’atteint
pas l’objectif fixé.
Qu’elles sont les
conséquences ?
Qui est concerné par
Où apparait le
ce problème ?
problème ?
-Département
-Dans la zone
ingénierie.
d’assemblage
-Département
production.
projet VOLVO SPA
V526 Tunnel
24
Figure 17 :QQOQCP
III.2. SIPOC
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation qui permet d’identifier tous les éléments
pertinents associés à un processus (Process) : son périmètre (frontières, début et fin), les
sorties (Outputs) les entrées (Inputs), les fournisseurs (Suppliers) et les clients (Customers).
Fournisseurs (S) : La personne fournissant les entrées nécessaires au processus.
Entrées (I) : les ressources ou données requises pour l'exécution du processus.
Processus (P) : Un ensemble d'activités nécessitant un ou plusieurs types d'entrées et créant
des sorties qui ont de la valeur ajoutée pour le client.
Sorties (O) : Un service ou produit résultant du processus.
Client (C) : Le destinataire du produit du processus (c'est-à-dire de la sortie).
25
Supplier
Matière première
-Doit être clair.
Boites d’emballage
-Le type et nombre exacte de boites.
Maintenance des
équipements
Ingénierie
industrielle
Coupe et
préparation
-interventions rapides et efficace.
-Disponibilité des pièces de rechange
-Opérateurs bien formés
Opérateurs
Work instruction et
Aides visuelles
fils coupés, dénudés et
sertis
Out put
-Alimenter à temps.
Planning production
Maintenance
Centre de
formation
Processus
-SOS instruction de travail
-Balancement entre postes
-Quantité exacte
-fils de bonne qualité
-livraison à temps
-bonne organisation
Figure 18 : Diagramme SIPOC
26
Customer
Magasin produits finis
PC& L
Input
Produire la
quantité de
câbles
demandée avec
la qualité
exigée et bon au
moment
CHAPITRE III: APPLICATION DE LA
DEMARCHE DMAIC
« Etapes 2 et 3 : Mesurer et Analyser »
Chapitre3 : Application de la démarche DMAIC
« Étapes 2 et 3 : Mesurer et Analyser »
I. Introduction
Après avoir bien défini le cadre du projet, notre deuxième tâche serait d’évaluer les
performances du processus en collectant les informations et les mesures objectives qui
le caractérisent, ces données se rapportent à l’état actuel pour déterminer le plan
d’action adéquat.
Nous allons d’abord évaluer l’état actuel de la chaîne de production pour pouvoir
effectuer les mesures nécessaires.
II. Analyse de l’état actuel
Nous allons adopter pour notre étude les principes du Lean dont le principal objectif
est « le développement de produits meilleurs, de manière efficiente ».
Avant de pouvoir entamer ce chapitre nous devrions d’abord définir la philosophie
qu’on va suivre pour traiter le problème existant.
II.1. Philosophie à suivre
Dans la philosophie Lean, améliorer l’efficience d’un processus, revient à ce qu’il
contienne seulement des opérations qui apportent de la valeur ajoutée aux
produits/services finis, des opérations pour lesquelles le client final est prêt à payer.
Ce sont surtout les transformations de la matière première en produits finis et les
actions qui impactent directement l’aspect visuel et le contenu du produit. Pour un
processus de production, Toutes les activités de contrôle, d’organisation, de
maintenance, de réglage, de logistique, de communication sont considérées, dans la
philosophie Lean, comme des sources de gaspillages, des activités qui ne changent
pas la valeur du produit fini, mais qui finalement, augmentent son prix.
C’est dans cette optique, que nous nous sommes rendus à la zone d’assemblage
pour effectuer un Gemba Walks afin de détecter les sources de gaspillage et lesactions
à Non-Valeur ajoutée pour pouvoir faire par la suite les améliorations nécessaires en
suivant le logigramme ci-dessous.
27
Cette activité apporte-t-elle de la
valeur ajoutée au produit ??
Oui
Non
Il est possible de supprimer
cette activité ?
Non
Oui
Il est possible d’optimiser
cette activité ?
Non
Supprimer
l’activité
Oui
Garder l’activité
dans l’état actuelle
Optimiser
l’activité
Figure 19 : Logigramme de valeur ajoutée
II.2. Le Gemba walk
Un Gemba walk ou tour d’usine consiste à aller sur le terrain, faire des observations
instantanées et mieux comprendre le processus afin d’analyser la situation actuelle. A
travers
cet
outil
nous
pouvons
affronter
les
vrais
problèmes
de
la chaîne qui nous pousserons à déterminer une projection future sur le terrain.
Nous nous sommes donc rendus à la zone d’assemblage pour détecter les sources de
gaspillages, les éléments qui causent un retard lors du processus de production, et les
opérations qui n’ont pas de valeur ajoutée au produit final.
Le flux dans la chaîne d’assemblage Tunnel est relativement compliqué vu la diversité
de la production, après des jours d’observation du déroulement du processus de
production et en posant de nombreuses questions aux opérateurs nous avons détecté
plusieurs problèmes.
28
Pour se faire, nous avons d’abord cartographié la chaine d’assemblage afin de nous
aider dans notre analyse. L’image ci-dessous représente la zone d’assemblage
Tunnel et les différentes dispositions de ses postes, nous avons représenté les postes
des 4 sous familles par des couleurs différentes pour une meilleure compréhension et
pour mieux diagnostiquer les points faibles de chacune d’elles.
LHD P-HEV
R
Rack de matière première
LHD N-HEV
Ki
RHD N-HEV
Tableau
RHD P-HEV
Tableau de kit numéro i
Tableau d’assemblage
Figure 20 : schéma de la disposition de la chaîne
II.2.1 Analyse de la méthode de travail
Nous avons déjà expliqué dans le chapitre précédent le processus de production de
chaque câble, nous devons ensuiteéclaircir la méthode de travail des opérateurs dans
la chaîne vu que quatre variétés de câbles sont fabriquées dans la même chaîne, par
les mêmes opérateurs mais pas dans les mêmes postes de travail. C’est ce qu’on a
essayé d’expliquer dans le tableau ci-dessous.
29
Opérateurs
Postes de travail
Produit fabriqué
Epissures LN
Opérateur 1
USW
Epissures LP
EpissuresRN
Epissures RP
Opérateur 2
Opérateur 3
Opérateur 4
Opérateur 5,6,7,8
Opérateur 9
Opérateur 10
Tableau de kit 1 LN
Kit 1 LN
Tableau de kit 1 LP
Kit 1 LP
Tableau de kit 1 RN
Kit 1 RN
Tableau de kit 1 RP
Kit 1 RP
Tableau de kit 2 LN
Kit 2 LN
Tableau de kit 2 LP
Kit 2 LP
Tableau de kit 2 RN
Kit 2RN
Tableau de kit 2 RP
Kit 2 RP
Tableau de kit 3 LN
Kit 3 LN
Tableau de kit 3 LP
Kit 3 LP
Tableau de kit 3 RN
Kit 3RN
Tableau de kit 3 RP
Kit 3 RP
Tableau d’assemblage 1
Câble fini LP
Câble fini LN
Câble fini LN
Câble fini LN
Câble fini RN
Câble fini RP
ROB LHD
Control électrique des câbles LHD
ROB RHD
Control électrique des câbles RHD
Pack LHD
Emballage des câbles LHD
Pack RHD
Emballage des câbles LHD
Tableau 9: Postes de travail et produits fabriqués par chaque opérateur
Afin de mieux comprendre la méthode de travail des opérateurs, nous allons prendre
en exemple l’opérateur 1, si l’ordre de fabrication concerne les 4 familles alors ce
dernier effectue son travail dans le tableau de kit 1 dans la cellule 1 pour produire le
Kit 1 LHD PHEV, puis se dirige vers le tableau de Kit 1 de la cellule 3
30
pour produire trois1 Kit 1 LHD NHEV, ensuite il effectue le même travail dans les
tableaux de kit 1 des cellule 4 et 6, pour enfin retourner à la cellule 1.
Après analyse de la méthode de travail des opérateurs dans la zone d’assemblage,
nous avons détecté quelques points faibles :
 Beaucoup de déplacements chez les opérateurs pour accomplir leurs tâches
respectives.
 Les déplacements qui ne rapportent aucune valeur ajoutéeau produit fini
impactent l’efficience.
 Beaucoup de diversité dans le travail de chaque opérateur peut créer des
confusions et donc des défauts dans le produit fini.
 Le nombre d’opérateurs dans la chaîne est de 9,4, ce dernier dépasse le nombre
exigé par les ingénieurs ME qui est de 8,4 seulement2, ce qui impacte
l’efficience directement.
II.2.2 Analyse de la disposition des postes
A partir de la cartographie dessinée(figure 19) nous allons dresser un tableau
d’inventaire de postes pour pouvoir analyser la disposition des postes.
Cellules
Tableaux
Nombre de
Nombre de
cellules
Kits produits
tableaux
Câbles produits
LHD NHEV
2
3
3
3
LHD PHEV
1
3
1
1
RHD NHEV
2
3
1
1
RHD PHEV
1
3
1
1
Tableau 10: Disposition des postes pour chaque famille
Dans le tableau ci-dessus, nous pouvons remarquer que LHD NHEV prend le plus
d’espace dans la zone d’assemblage, avec 2 cellules de kitting et 3 tableaux
d’assemblage, ceci est dû aux volumes de production exigés par le client, en effet
83% des volumes demandés sont des câbles LHD NHEV.
1
2
Trois kits car on a trois tableaux LHD NHEV
L’opérateur du US est compté 0,4 car il travaille pour deux chaînes
31
Après analyse de la répartition des postes de chaque famille dans la zone
d’assemblage, nous avons détecté quelques points faibles :
 Postes éloignés les uns des autres
 Mauvaise ergonomie des postes
 Trois tableaux de kit serrés dans une seule cellule ce qui handicape les
mouvements des opérateurs comme pour le cas des cellules PHEV.
 Grande diversité dans une seule zone.
 Beaucoup d’espace occupé.
 Avec cette disposition de postes le flux n’est pas clair, il est très difficile de
diagnostiquer les causes des retards de production
 Espace non utilisé entre cellules.
II.2.3 Analyse du flux de production
Nous tenons à mentionner que les 4 variétés de câbles ne sont pas forcément produits
à la fois, chaque shift est amené à produire selon un planning émis par le département
logistique des câbles LN(ordres constants)+ d’autres variétés selon les ordres de
production (figure 22).
Or d’après nos observations, dans la plupart du temps les opérateurs d’un même shift
étaient amenés à produire des câbles LN, LP et RN au même temps.
LHD PHEV
LHD NHEV
LHD NHEV
LHD NHEV
RHD NHEV
RHD PHEV
Ordres constants
Ordres changeables
Figure 21 : Ordres de production
32
Après analyse du flux de production dans la zone d’assemblage, nous avons détecté
quelques points faibles :
 Encours entre postes
 Travail mal organisé
 Quand les 4 familles sont programmées, le nombre de câbles produits n’atteint
pas l’exigence.
II.2.4 Démarche à suivre
Le Gemba Walks qu’on a effectué nous a orientés vers les pistes à suivre et les
critères à mesurer pour la suite de notre projet.
Nous allons d’abord, tracer un VSM et un diagramme Spaghetti pour mesurer et
analyser les gaspillages présents dans la chaîne.
Ensuite, un balancement entre postes sera nécessaire pour diminuer les attentes et les
encours.
Puis nous allons mesurer les défauts de qualité qui sont fréquents dans la zone
d’assemblage.
III.Value Stream Mapping
La VSM est reconnue comme la meilleure méthode Lean, orientée vers
l’identification et l’élimination des gaspillages et des actions inutiles.
C’est
un
outil
regroupant
toutes
les
actions
(à
valeur
ajoutée
et
à
non-valeur ajoutée) qui amènent un produit d’un état initial à un état final. Cet outil
s’attache à travailler sur un ensemble et non sur une partie dans le but d’avoir une
vision simple et claire sur le processus.
Figure 22 : Types de gaspillages VSM
33
L’outil VSM doit être appliqué sur une seule référence pour qu’il soit le plus précis
possible c’est pour cette raison qu’on choisira le DPN le plus demandée par le client
pour faire cette étude
III.1. DPN à étudier
Comme on l’a déjà cité dans la phase Définir quatre familles se trouvent dans la zone
d’assemblage Tunnel SPA, et chacune de ces familles contient un nombre de DPN
(Delphi Part Number). Nous allons choisir le DPN le plus fabriqué dans la
chaine.Pour savoir quel DPN nous devons étudier, nous nous somme référé au Time
Matrix qui est un document du ME dans lequel apparait les Différents DPN et leurs
pénétrations.
Famille
DPN
pénétrations
Tunnel V526
31384372
1%
Tunnel V526
31412461
12%
Tunnel V526
31412462
4%
Tunnel V526
31412463
2%
Tunnel V526
31412464
32%
Tunnel V526
31412465
11%
Tunnel V526
31412466
6%
Tunnel V526
31412467
16%
Tunnel V526
31412468
2%
Tunnel V526
31412469
6%
Tunnel V526
31412470
1%
Tunnel V526
31412471
2%
Tunnel V515H
31412472
1%
Tunnel V515H
31412473
3%
LHD Nhev
RHD Nhev
LHD Phev
34
Tunnel V515H
31412474
1%
RHD Phev
Tableau 11: pénétration de chaque DPN
Pénétrations des DPN
1% 3%
1% 2%
2%
1%
31412461
12%
6%
4%
2%
31412462
31412463
31412464
16%
31412465
31412466
32%
6%
31412467
31412468
11%
31412469
Figure 23 : Secteur des pénétrations
Nous constatons d’après le secteur que la référence la plus utilisée en V526 est
31412464 avec un pourcentage de 32%, c’est la référence qui sera traité dans le VSM.
III.2. Application du VSM
Avant de pouvoir dessiner une cartographie VSM nousavons d’abord récolté un
certain nombre d’informations nécessaires :
 Temps de cycle (CT) à travers le chronométrage des opérations.
 Quantité de matières en stock.
 Temps passé en stock.
Les icones utilisées dans la VSM sont expliquées dans l’annexe.(Annexe 2)
35
Figure 24 : Cartographie VSM
36
III.3. Analyse des données du VSM
Mise au point:
Cette étude documentaire a été menée afin de pouvoir cerner les indicateurs suivants :
 Le temps de traitement.
Délai d’exécution.
 Ratio de VA.
III.3.1 Takt Time
La première donnée à traiter dans une analyse VSM est le Takt Time qui est le
rythme de production exigé par la demande client pour les produits commandés.
Takt Time = TT =
Temps de production/semaine
Nombre de câbles demandé/semaine
Dans notre cas, le client exige une production de 2058 câbles en moyenne par
semaine (données logistique). Donc notre Takt Time est calculé comme suit :
TT =
5,75×2×460
2058
= 2,57 min
5.75 étant le nombre de jours ouvrables par semaine.
460 min étant le temps ouvrable par shift.
2 shifts travaillant par jour
Remarque:En ce qui concerne le poste d’Ultra Sonique, l’opérateur est compté
comme étant 0,4 ce qui nous ramène à calculer son Takt Time.
TTUS= 0,4× TT = 1,02 min
III.3.2 Taux de charge des postes
La deuxième démarche d’analyse de notre VSM va s’intéresser au taux de charge de
chaque poste, chaque opérateur est chargé de réaliser un certain nombre d’opérations
suivant un ordre bien défini dans le standard, ce qui nous a permis de calculer le taux
d’occupation des postes de travail.
Nous pourrions définir le taux de charge des postes comme étant le pourcentage du
temps effectivement utilisé par un poste detravail pour la production, il se calcule
comme suit.
37
Taux d’occupation = (Temps de cycle / Takt time)
La (figure 26) ci-dessous représente le taux d’occupation par poste.
120%
100%
80%
110%
88% 91% 88%
81% 78% 85% 84%
74%
60%
40%
28%
20%
0%
Taux d'occupation
Figure 25 : Taux d’occupation de chaque poste
L’observation des résultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies.
En effet, La charge de travail n’est pas équilibrée, notamment pour le poste d’ultra
sonique et celui d’emballage, pour assurer le respect des standards, et mettre en
évidence les anomalies, il est indispensable d’effectuer un balancement entre postes.
III.3.3 Pourcentage du temps à valeur ajoutée
Un élément qui surprend lorsqu’on regarde la carte VSM est le temps de traitement
qui est un temps à valeur ajoutée (19,03 min) comparé au temps d’exécutionqui est un
temps à non valeur ajoutée (214,7 min). Le rapport entre le temps de traitement et le
temps total (tempsVA+temps NVA) est égal à0.08, ce qui veut dire que seulement 8
% du temps passé par les produits dans la zone d’assemblage est du temps de valeur
ajoutée. La carte VSM explique clairement ce que sont les 92 % restant : du temps de
stockage, c'est-à-dire du temps d’attente.
38
Remarque : La cartographie VSM ne permet pas de voir les déplacements effectués
par les opérateurs entre postes, toute fois s’aider par un diagramme Spaghetti s’avère
nécessaire.
IV. Diagramme Spaghetti
Le Diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux
physique des pièces ou des individus. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat
de spaghettis car lors de son premier tracé, en général, les flux s’entremêlent.
Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à
mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.
Pour tracer ce diagramme nous avons d’abord dessiné les différents postes de la zone
d’assemblage grâce au logiciel Edraw max 8, puis nous avons tracé les flux de
déplacements de chaque opérateur.
Nous tenons à rappeler que les problèmes de walking se présentent quand les
opérateurs se déplacententre les postes des différentes familles.
D’après les rapports de production, le cas le plus fréquent est de fabriquer au même
temps et par le même shift les 3 types de câbles LHD Phev, LHD Nhev et RHD Nhev.
C’est le cas qu’on va adopter pour le diagramme.
39
Ki
R/LHD
N/Phev
Rack de matières premières
Tableau d’assemblage des
câbles
Outil de connexion numéro i
Figure 26 : Diagramme Spaghetti
40
Opérateur
ROB
Pack
Poste de test électrique
Poste d’emballage
Après avoir schématisé les flux de déplacement, la deuxième étape est de mesurer la
distance parcourue et le temps gaspillé en sachant que (1 pas= 70cm= 0,5 seconde).
Pour se faire, nous avons calculé le nombre de pas de chaque opérateur. C’est ce que
montre le tableau ci-dessous.
Nombre de
pas/ shift
Temps de
déplacement/shift
(min)
Distance
(Km)
1162
9,68
0,81
1338
11,15
0,94
1021
8,50
0,71
673
5,60
0,47
1620
13,50
1,13
1092
9,10
0,76
1338
11,15
0,94
1338
11,15
0,94
77
0,64
0,05
Tableau de kit 1
Tableaux de Kit 2
Tableaux de Kit 3
Cellule Ultra Sonique
Poste assemblage 1
Poste assemblage 2
Poste assemblage 3
Poste assemblage 4
Test électrique (ROB)
Packaging
634
TOTAL
10287
5,28
0,44
85,77
Tableau 12: Nombre de déplacements par opérateur
41
7,20
Le temps passé en déplacement des opérateurs est très élevé, il s’avère donc que le
déplacement des opérateurs est un facteur très important qui influence l’efficience de
la chaine. En effet comme le montre le tableau ci-dessus un total de 1,4 h de
NVA/ shift équivalent à 2,8 h/ jour.
Pour connaitre le nombre de câbles perdus on divise le temps de déplacement par le
GCSD qui est de 22,24 min.
Nombre de câbles
= 85,77
22,24
= 3,85
Prêt de4 câbles/ shiftsont perdus, en sachant que 2 shifts travaillent/jour, 5,75 jours
par semaine le nombre de câbles perdus/ semaine est presque de 46 câbles/Semaine.
V. Balancement des postes
Pour avoir une bonne séquence de travail et une meilleure fluidité, il faut que
tous les opérateurs achèvent leurs tâches relativement au même temps pour éviter les
attentes, les retards et les stocks intermédiaires.
Le balancement est l’organisation et la distribution des tâches entre les opérateurs.
L’équilibrage des postes ou le balancement doit respecter 3 règles principales :

Le temps prévu pour chaque tâche ne doit pas dépasser l’ATT.

Le balancement ne doit pas modifier les tâches mais les déplacer.

Le balancement ne doit pas changer la structure despostes.
Avant de pouvoir effectuer le balancement nous devons d’abord mesurer et analyser
l’état actuel. Pour se faire, nous avons eu besoin du chronométrage de chaque poste
pour toutes les références et la description détaillée des tâches de chaque opérateur.
Pour effectuer ce travail, nous nous sommes référés aux documents suivants.
-
TMBC (Team Member Balance Chart)ou bien le diagramme d’équilibrage
pour les membres d’équipe de travail, permet de représenter la moyenne
pondérée de temps élémentaire et du temps cycle de la production pour chaque
opérateur.
-
TMS qui prend en considération la pénétration des références de produit dans
le but d’assurer l’équilibrage des postes de la chaîne et par conséquent éviter
42
les surcharges et les attentes qui causent des arrêts de la production qui bloquent
l’amélioration de l’efficience.
WI (Work instruction)document qui définit pour chaque poste les tâches
élémentaires qui doivent être effectués selon un ordre définit et en spécifianttoutes les
informations concernant les couleurs de fils à encliqueter, les connecteurs à utiliser,
les types de rubans associés etc.
Le tableau et le diagramme ci-dessous sont tirés du TMBC.
Workstation
Element Time
Cycle Time
Walking
Waiting
(TKT)
TT
ATT
C1
174''
184''
10''
0''
190''
181''
C2
184''
194''
10''
0''
190''
181''
C3
148''
158''
10''
23''
190''
181''
P1
148''
157''
9''
24''
190''
181''
P2
144''
154''
10''
27''
190''
181''
P3
186''
195''
9''
0''
190''
181''
P4
196''
206''
10''
0''
190''
181''
ROB
160''
163''
3''
18''
190''
181''
PACK
73''
77''
4''
104''
190''
181''
Tableau 13: Temps de cycle par poste
Manpower Utilization
Waiting
(TKT)
400''
350''
Walking
300''
Seconds
-
250''
200''
Element
Time
150''
100''
50''
TT
0''
C1
C2
C3
P1
P2
P3
P4
ROB
PACK
ATT
Workstation
Figure 27 : Diagramme du TMBC
Nous remarquons qu’il y’a un déséquilibrage entre quelques postes de la chaîne
d’assemblage, notamment pour la cellule 2, le poste 3 et 4 qui dépassent l’ATT et
pour le poste de packaging qui a un temps mort très élevé.
43
VI. Mesure des défauts
On ne peut parler d’efficience sans parler des défauts de qualité qui retardent la
production à cause du temps gaspillé dans la réparation des câbles.
Les responsables de qualité prélèvent chaque jour les défauts qui apparaissent au
niveau de la chaîne, ce qui est une source de retard de production et de diminution de
l’efficience. Nous avons alors contacté le service qualité afin de nous fournir
l’historique des défauts durant 6 mois (de Novembre 2016 à Avril 2016).
Nous avons ensuite regroupé ces défauts sous forme de tableau, ce dernier représente
les défauts et leurs fréquences classées par ordre décroissant afin de tracer le
diagramme de Pareto pour identifier les anomalies les plus fréquentes.
DEFAUT
Nombre de fois
%
% cumulé
Inversion
111
37,50%
37,50%
Ouvert / Non fermé
40
13,51%
51,01%
NOK
39
13,18%
64,19%
Désencliqueté
31
10,47%
74,66%
Manque/excès
30
10,14%
84,80%
Sertissage NOK
20
6,76%
91,55%
Fil endommagé
6
2,03%
93,58%
Cassé
5
1,69%
95,27%
Déformé
4
1,35%
96,62%
PATIA cassé
4
1,35%
97,97%
Connecteur endommagé
3
1,01%
98,99%
Fil désencliquité
2
0,68%
99,66%
Excès/manque Tempête
1
0,34%
100,00%
Tableau 14: Pourcentage cumulé des défauts
44
120
120.00%
100
100.00%
80
80.00%
60
60.00%
40
40.00%
20
20.00%
0
0.00%
Nombre de fois
% cumulé
Figure 28 : Diagramme Pareto des défauts
Nous pouvons maintenant nous focaliser sur les éléments principaux de chaque défaut
cité pour les mesurer en détail. En effet les défauts : inversion, Ouvert/Non fermé,
NOK, désencliqueté représentent 80% des défauts rencontrés par la chaine.
Nous avons demandé l’aide de l’ingénieur qualité de la famille Tunnel V526 pour
éclaircir d’abord ces défauts avant de pouvoir analyser les causes probables de ces
derniers à l’aide du diagramme Ishikawa.
VI.1. Inverse des fils
C’est le défaut le plus fréquent d’après le diagramme de Pareto, ça veut dire qu’un fil
ou plus n’est pas encliqueté dans la cavité du connecteur qui lui est définit.
Nous nous sommes rendu sur la chaine d’assemblage afin d’identifier les fils
similaires de mêmes sections et mêmes couleurs qui sont la plus grande source de
confusion et d’inverses.
Nous avons regroupé dans le tableau ci-dessous les fils qui sont sources d’inverses.
45
Connecteur
Voies
Couleur de fils
Poste de
travail
2
Gris
7
Gris/Mauve
4
Gris/Jaune
7
Marron/Jaune
Cellule 3
Cellule 3
8
Marron/Gris
2
Jaune
Cellule 3
16
Jaune/ Orange
19
Mauve/Blanc
Poste 1
1
Mauve/vert
Tableau 15: Fils responsables d’inverses
46
Certes les fils similaires encliquetés par le même opérateur sont la cause principale de
ce défautmais il y’a d’autres facteurs qui peuvent aussi être responsables, c’est pour
cette raison qu’on a appliqué la méthode des 5M à travers un diagramme d’Ishikawa
qui sert à décortiquer un problème en cherchant les causes responsables de ce dernier
à travers les 5M (Méthode, Machine, Main d’œuvre, Matière et Milieu)3pour une
meilleure analyse du défaut.
Main d’œuvre
Méthode
Mode opératoire
pas respecté
Absentéisme
Fatigue
Mauvaise
ergonomie
Operateur non qualifié
Inverse
qualifié
Couleurs et
sections
identiques de fils
Postes mal
organisés
Diversité
de Postes
Contre pièce
inversé « blind
Plugging »
Connecteurs avec
plusieurs voies
Matière
Milieu
Figure 29 : Analyse Ishikawa du défaut Inverse
VI.2. Ouvert/non fermé
Ouvert ou non fermé concerne la sécurité du connecteur qui doit être fermé pour
protéger et isoler ce dernier (figure 26). Ce type de défaut représente 13,5% des
défauts rencontrés dans la chaine avec un pourcentage cumulé de 51,01%, en effet le
poste du test électrique ROB détecte ce défaut dans nombreux câbles, nous avons fait
une analyse 5M afin de connaitre les causes probables de ce défaut.
Nous n’avons pas utilisé le 5 ème M qui est machine car on ne dispose pas de machines dans notre
chaîne
3
47
Figure 31 : Sécurité du connecteur ouverte
Figure 30 : Sécurité du connecteur fermée
Main d’œuvre
Méthode
Ne se réfère pas
à l’aide visuel
Oubli
Fatigue
ROB ne détecte
pas cette anomalie
Nouvel opérateur
Ouvert/ non
fermé
qualifié
Non respect des 5S
Sécurité cassée
Sécurités de petites
dimensions
Mauvaise
ergonomie
Milieu
Matière
Figure 32 : Analyse Ishikawa du défaut Ouvert/ non fermé
VI.3. NOK
NOK ou NON OK est un terme qui veut dire que les composants utilisés dans le câble
sont non conforme aux exigences du service qualité, ceci peut être du à de nombreux
défauts, nous avons contacté le service qualité afin de connaître les défauts NOK les
plus présents, puis nous les avons classé dans le tableau ci-dessous (Tableau 16).
48
Défauts
Causes probables
Antenne cassé
Fil endommagé
Fil tendu/ Fil long

Antenne mal manipulé par l’opérateur.

Défaut de control à la réception de matière première.

Mauvaise disposition des fils dans les racks.

Bords saillants (Sharp edges)

Terminal du fil pointu.

Fichier Data non respecté

Informations mal communiquées entre les
départements coupe et ingénierie.
Voie déformé
Sertissage NOK

Défaut d’adresse d’alimentation

Matière non conforme du connecteur.

Mauvaise manipulation par les opérateurs.

Paramètres NOK de machine de coupe.

Outil de sertissage usé.

Défaut d’auto- control de l’opérateur de coupe.
Tableau 16: Causes des défauts NOK
VI.4. Désencliqueté
Le 4ème défaut retrouvé par le diagramme de Pareto est désencliqueté qui veut dire que
le terminal du fil n’est pas bien fixé dans la cavité du connecteur (figure 29), la
détection de ce défaut se fait lors du passage dans le banc électrique. Nous avons tracé
un diagramme d’Ishikawa afin de détecter les causes probables de ce défaut.
Figure 33 : Fil désencliqueté
Figure 34 : Contre pièce mal positionné (inversé)
49
Main d’œuvre
Méthode
Contre pièce mal
positionnée
Absence de
l’autocontrôle
à l’aide visuel
Mauvaise
Operateur non qualifié
ergonomie
qualifié
Postes mal organisés
Diversité de
Désencliqueté
Fil court
Patia cassé
Fil mal serti
Postes
Milieu
Ne se réfère pas
Matière
Figure 35 : Analyse Ishikawa du défaut désencliquité
50
CHAPITRE IV:APPLICATION DE LA
DEMARCHE DMAIC« Etape 4: Améliorer »
« Étape 4 : Améliorer »
I. Introduction
« Mieux qu'hier, moins bien que demain. » (Diction Japonaise)
C’est dans cette vision, celle de l’amélioration continue que ce chapitre sera dirigé, en
effet, après avoir mesuré et analysé les différents paramètres qui influencent le plus
l’efficience, nous allons essayer dans ce chapitre de proposer des solutions appropriés
à ces derniers.
En vue de trouver des solutions d’amélioration pour la zone d’assemblage Tunnel
RHD&LHD, nous avons fait un Brainstorming avec un groupe constitué de :
•
Contre maître et chef de shift de la zone d’assemblage.
•
Ingénieur qualité de produit.
•
Ingénieur méthode.
•
Responsable maintenance.
•
Technicien Fiabilité.
II. Solutions proposés
II.1. Réunion de Brainstorming
Nous avons fait une réunion, dans laquelle il y avait des propositions pour diminuer
les gaspillages existants, implicitement les déplacements des opérateurs et les retards
de production qui empêchent l’évolution de l’efficience.
Nous nous sommes mis d’accord qu’une Mauvaise implantation est considérée
généralement parmi les causes principales del’inefficacité, l’inefficience industrielle
et des niveaux élevés de stock intermédiaires. L’objectif est de réimplanter les
ressources de production de la ligne en veillant à respecter les objectifs suivants :

Diminuer les déplacements des opérateurs.

Diminuer les encours et les stocks intermédiaires.

Simplifier et organiser le flux.

Faciliter le suivie de la production.

Optimiser les ressources utilisées.

Améliorer la productivité.
51

Optimiser l’espace utilisé.
II.2. Réimplantation de la chaîne
Pour remédier aux nombreux problèmes cités dans les étapes mesurer et analyser,
l’équipe a opté pour l’implémentation d’une chaîne mobile avec moteur à vitesse
réglable, au lieu d’une chaine fixe ce qui éliminera un grand nombre de gaspillage et
limitera le nombre de déplacements chez beaucoup d’opérateurs.Nous allons
expliquer la disposition de la chaîne cible dans le texte qui suit.
II.2.1 Les postes d’assemblage
La nouvelle chaîne proposée aura 5 tableaux tournants seulement au lieu de 6 qui
étaient avant dans la zone d’assemblage, car comme on l’a déjà expliqué dans la
plupart des cas les ordres de fabrications concernent seulement 3 familles donc 5
tableaux (dont 3 tableaux LN qui est un ordre constant) seulement sont utilisés. L’idée
c’est que ces tableaux soient déplaçables pour qu’on puisse à chaque fois mettre les
tableaux des câbles exigés par les ordres de fabrication.
Avec cette disposition, les opérateurs n’auront plus à se déplacer d’un tableau à un
autre pour effectuer leurs tâches, mais au contraire ce sont les tableaux qui se
déplacent vers les opérateurs comme le montre la figure ci-dessous.
Figure 36 : Organisation des postes d’assemblage
Le sixième tableau qui n’est pas programmé et qui ne sera pas utilisé, sera positionné
dans un endroit appelé Bibliothèque des tableaux.
52
II.2.2
II.2.3
II.2.4
Figure 37 : schématisation d’un tableau dans une bibliothèque
Figure 38 : bibliothèque des tableaux
II.2.2 Les cellules
En ce qui concerne les cellules, nous allons implémenter des cellules tombola,
ce sont des cellules qui contiennent des tableaux de kit qu’on peut tourner selon la
famille de câbles qui doit être fabriquée, pour que l’opérateur n’ait pas besoin de se
déplacer afin de fabriquer un kit d’une autre référence il n’a qu’a tourné son tableau
de kit.
Figure 39 : Organisation des cellules de kit
Nous tenons à rapeler que lors du Gemba Walk qu’on avait effectué, nous avons
détecté beaucoup de points faibles dans la disposition des cellules (Trois opérateurs
dans une seule cellule, beaucoup de déplacements, travail mal organisé, Trop d’espace
occupé…). Cette nouvelle réorganisation a désormais de nombreux avantages :

Un opérateur travaillant par cellule.

Plus de déplacements entre cellules.

Trois cellules sont suffisantes au lieu de six.
53

La cellule USW est proche de la cellule fabriquant le kit2.
Pour que notre idée soit plus claire, nous avons simulé le tableau de kit dans l’outil
CATIA V5 (figure 36)
Figure 41 : Tableau de kit tombola
Figure 40 : support du tableau de kit tombola
II.2.3 La zone d’assemblage
Le schéma final de la zone d’assemblage après changement est le suivant (figure 42).
Figure 42 : Nouvelle cartographie de la zone
Afin de comparer cet état avec l’ancienne disposition nous avons dessiné le Layout de
lachaîne avant amélioration.
54
Figure 43 : Ancienne cartographie de la zone
II.3. Analyse de la solution proposée
Toute solution a des avantages et des inconvénients c’est pour cette raison que
nous avons dressé dans le tableau ci-dessous les avantages et inconvénients de la
nouvelle disposition des postes, afin d’analyser les différents côtés de la solution
qu’on a proposé.
Aspect
Espace
Temps
Avantages
Inconvénients
- Espace optimisé
- Réduction du temps de cycle
- Temps d’adaptation des
-Réduction du temps de déplacement
opérateurs (Ramp up curve)
- Moins de temps en stock
- Tempspour l’aménagement de la
nouvelle chaine
Argent
- Volume plus grand de câbles
-
Investissement
- Besoin de moins d’équipements
nouvelle chaine.
pour
une
- Travail plus organisé
Méthode
-Pas plus qu’un opérateur travaillant
dans une cellule.
-Facilité
de
diagnostique
des
problèmes de balancement
Production
- Meilleure gestion des opérateurs
- Difficulté de gestion de a vitesse
- Facilité de calcul d’exigence
de la chaine, vu la diversité entre
tableaux.
55
- Flux plus organisé
- Moins d’encours entre les postes de
Flux
travail.
-Moins de walking pour les splices
Tableau 17: Avantages et Inconvénient de la nouvelle chaîne
Les avantages qui seront tirés de la nouvelle disposition sont plus nombreux et plus
importants que ses inconvénients. Nous allons maintenant tracer le nouveau VSM et
le diagramme spaghetti de la nouvelle chaîne.
III.VSM du processus cible
Afin de mettre en gras les améliorations prévues au niveau de la zone d’assemblage,
nous avons élaboré un nouveau VSM.
Les changements que nous avons apportés à la nouvelle cartographie se présentent
comme suit:

Au niveau de la structure: Nous avons schématisé l’implantation des
nouveaux postes de la chaîne.

Au niveau du flux de matière: Il y’aura moins d’encours au niveau des
stocks entre la zone Kitting et la zone de poste d’assemblage.

Au niveau des opérateurs :Dans l’analyse du taux d’occupation dans VSM
de l’état initial, l’opérateur du USW était surchargé et celui du packaging était
le moins chargé, nous avons alors changé la définition du nombre d’opérateurs
pour chacun des deux postes (tableau 18).
Poste
Ancienne définition
Nouvelle définition
USW
0,4
0,5
Packaging
1
0,5
Tableau 18: Nouvelle définition du nombre d’opérateur par poste
De ce fait, le nombre d’opérateurs sera de 9 au lieu de 9,4.
56
Le nouveau taux d’occupation des deux postes est le suivant :
Taux d'occupation USW
AVANT
110%
Taux d'occupation
USW
APRES
79%
0%
50%
100%
150%
Figure 44 : Taux d’occupation du poste US
Taux d'occupation packaging
AVANT
28%
Taux d'occupation
packaging
APRES
70%
0%
20%
40%
60%
80%
Figure 45 : Taux d’occupation du poste packaging
57
Figure 46 : Nouveau VSM
58
IV. Nouveau diagramme Spaghetti
Nous avons dessiné le diagramme spaghetti de la nouvelle chaine afin de visualiser les
nouveaux déplacements des opérateurs, afin de percevoir les améliorations prévues au
niveau des gaspillages dus aux déplacements des opérateurs sans valeur ajoutée.
La figure ci-dessous nous montre clairement que les flux des opérateurs seraient
beaucoup moins nombreux et clairement plus ordonnés qu’avant, car touts leurs
déplacements seraient soit pour s’alimenter des body clips des racks comme pour le
cas des opérateurs des postes d’assemblage 3 et 4 ou pour déposer le produit assemblé
comme pour le cas des cellules de kit et de l’ultra sonique.
59
Opérateur
Rack de matières premières
Ki
R/LHD
N/Phev
Tableau d’assemblage des
câbles
ROB
Poste de test électrique
Outil de connexion numéro i
Pack
Figure 47 : Nouveau diagramme spaghetti
60
Poste d’emballage
V. Amélioration du balancement
Comme on l’a déjà spécifié dans le chapitre précédent, chacune de la cellule C2, le
poste 3 et le poste 4 ont une durée de cycle time supérieur à l’ATT ce qui nécessite un
équilibrage entre postes. En effet, nous allons devoir répartir les tâches entre les
postes de travail le long de la chaîne de production de sorte à ce qu’aucun CT ne
dépasse l’ATT.
De ce fait, nous avons proposé un nouveau mode opératoire contenant les nouvelles
instructions de travail qui ont permis d’équilibrer les temps entre les opérateurs.
Dans le nouveau mode opératoire, nous avons pris deux tâches de la cellule2 qui
sont : Enrubannage entre N05, N04 et l’encliquetage de 2 fils au connecteur 17/44,
qu’on a ajouté aux tâches de la cellule 3 et poste 2 qui sont moins chargés.
Nous avons pris aussi deux tâches du porte 3 : enrubannage continu entre N14, N12
et enrubannage continu entre N12 et N10 et qu’on a ajouté aux tâches du poste 2 qui
avait un temps important en Waiting.
Pour le poste 2 qui avait un Cycle time de 154 secondes (154 secondes << ATT
=181 secondes) nous lui avons ajouté 2 tâches du poste 4 qui sont : Prendre Clip et
assembler RTN 11 et prendre clip et assembler RTN 15.
Les postes de travail qui ont subi un changement dans leurs tâches sont placés dans le
tableau ci-dessous avec leurs temps respectifs avant et après balancement.
Temps avant balancement
Temps après balancement
Cellule 2
194’’
162’’
Cellule 3
158’’
163’’
Poste 1
157’’
163’’
Poste 2
154’’
176’’
Poste 3
195’’
177’’
Poste 4
206’’
176’’
Tableau 19: Temps avant et après balancement
Le tableau et graphe du TMBC obtenus après balancement des temps et rectification
des nouveaux temps de dépl acementssont placés ci-dessous.
61
Workstation
Element Time
Cycle Time
Walking
Waiting
(TKT)
TT
ATT
C1
174''
176''
2''
5''
190''
181''
C2
159''
162''
3''
19''
190''
181''
C3
160''
163''
3''
18''
190''
181''
P1
161''
163''
2''
18''
190''
181''
P2
176''
176''
0''
5''
190''
181''
P3
176''
177''
1''
4''
190''
181''
P4
173''
176''
3''
5''
190''
181''
ROB
160''
161''
1''
20''
190''
181''
PACK
73''
77''
4''
104''
190''
181''
Tableau 20: Temps de cycle des postes
Manpower Utilization
400''
350''
Seconds
300''
250''
200''
150''
100''
50''
0''
C1
C2
C3
P1
P2
P3
P4
ROB
PACK
US
Workstation
Figure 48 : Diagramme du TMBC
Remarque :
Nous rapelons que pour le poste du Packaging, , nous avons proposé qu’il soit
considéré comme 0,5 c'est-à-dire qu’il soit responsable du packaging au même temps
au tunnel SPA et dans une autre famille.
62
VI. Proposition des solutions des défauts
Nous avons effectué une réunion avec l’ingénieur qualité et le contre maître de la
chaine d’assemblage du Tunnel afin de trouver des solutions appropriées aux
problèmes analysés auparavant. Nous avons essayé de proposer des solutions pour
chacun des quatre défauts qualité.
VI.1. Inversion des fils
Comme on l’a déjà mentionné, l’inversion des fils est le problème le plus présent
dans la chaîne d’assemblage.
Les solutions proposées sont les suivantes :

Ajouter des aides visuelles afin de bien identifier les connecteurs où y avaient
des inversions. (Annexe 2)

Changer les couleurs secondaires des fils semblables ou bien de marquer les
fils semblables par des couleurs diversifiées.

Trier et organiser les emplacements des fils selon la position des connecteurs.

Balancement de l’encliquetage entre postes.

Effectuer un suivi avec les opérateurs.

Identifier les mauvais emplacements des fils (figure 23) et les réorganiser.
Figure 49 : Mauvais emplacement des fils
VI.2. Ouvert/Non fermé
Les solutions proposées pour le deuxième défaut qualité ouvert/Non fermé qui signifie
que la sécurité du connecteur est ouverte sont les suivant:

Placer des aides visuelles pour les connecteurs qui posent le plus de problème.

Contrôle à la réception de la matière première.

Communiquer des changements pour les connecteurs les plus critiques.
63

Implémenter des contre pièces au ROB pour détecter les connecteurs aux
sécurités ouvertes.
VI.3. NOK
Les solutions proposées pour les défauts qualité NOK

Réajusterles contre pièces mal positionnés.

Lisser les côtés pointus susceptibles d’endommager les fils.

Vérifier les longueurs des fils dans avant l’ordre de coupe.

Assurer une bonne communication entre le département de coupe et
d’ingénierie.

Organiser des formations aux opérateurs sur la manipulation des
connecteurs et antennes sensibles.

Contrôle à la réception de matière première.
VI.4. Désencliqueté
Les solutions proposées pour les défauts qualité désencliqueté:

Auto control par les opérateurs.

Test d’encliquetage échantillonné à la réception des connecteurs.

Aides visuelles (Pousser/ Cliquer/ Tirer). (Annexe 2)

Ajouter aux tâches du contrôle de contention.
64
VII.
Prévision de l’impact des solutions sur l’efficience
Pour finir la phase « améliorer »,l’équipe du projet a évolué l’impact des actions
proposées sur l’efficience de la chaîne. Les données obtenues sont regroupés dans le
tableau ci-dessous.
Efficience
Impact sur l’efficience
Prévue
mobile
+7%
90%
Cellules Tombola
+ 5%
95%
Balancement entre postes
+ 2%
97%
d’opérateurs
+2%
99%
Réduction des défauts de
+2%
101%
Actions
Implémentation d’une chaîne
Diminution du nombre
qualité
Tableau 21: Impact des actions sur l’efficience
65
CHAPITRE V : APPLICATION
DE LA DEMARCHE DMAIC
« Etape5 : Contrôler »
« Étape 5 : Contrôler »
I. Introduction
La mise en œuvre de notre plan d’action a été suivie par la dernière étape de notre
projet qui représente la 5 ème phase de la démarche DMAIC: « Contrôler ». La
présente phase consiste d’une part, à contrôler les améliorations effectuées et d’autre
part à contrôler l’efficience après les améliorations effectuées.
II. Contrôler l’implémentation de la nouvelle chaîne
Dans la zone du V526 Tunnel une chaine tournante a été implémentée après près
d’une semaine de travaux. En effet, nous nous sommes rendus sur le terrain afin
d’assister à l’implémentation de la chaîne et de contrôler les paramètres mesurés
précédemment et qui influençaient l’efficience.
II.1. Les postes
Les postes d’assemblage ont été montés dans une chaine tournante comme prévue, la
figure ci-dessous est une photo de cette nouvelle disposition
Figure 50 : Nouvelle disposition des postes
II.2. Les cellules
Pour les nouvelles cellules comme on l’a proposé dans l’étape améliorer, elles
contiennent des tableaux de kit tombola au-dessus desquels est disposée la matière
première d’une manière organisée.
66
Cellule tombola
Figure 51 : Nouvelle disposition des cellules
III.Contrôle de l’efficience
III.1. Efficience quotidienne après amélioration
Nous nous sommes rendus quotidiennement à la nouvelle zone d’assemblage
pendant 20 jours afin de noter le taux d’efficience qui est inscrit dans les rapports de
production, pour contrôler l’efficacité des améliorations effectuées.
Dans le tableau ci-dessous est suivi d’un graphe, montre l’évolution de l’efficience
pendant cette période.
Jours
Taux d’efficience
atteint
1
80%
2
97%
3
96%
4
98%
5
98%
6
95%
7
100%
8
100%
9
99%
10
100%
11
101%
12
101%
67
13
102%
14
100%
15
101%
16
101%
17
101%
18
101%
19
102%
20
100%
Tableau 22: Suivi des efficiences sur 20 jours
110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
JourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJourJour
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Efficience actuelle
efficience ciblé
ancienne efficience
Figure 52 : Taux d’efficience actuel
III.2. Analyse de l’efficience obtenue
Dans cette partie, nous allons faire une petite analyse de l’efficience obtenue ces
derniers 20 jours. Nous pouvons remarquer à partir du graphe précédent que lors des
premiers jours l’efficience n’atteignait pas l’efficience ciblée, ceci est dû au temps
d’adaptation des opérateurs aux nouvelles méthodes de travail et aux nouvelles
améliorations. Ainsi lors des derniers jours nous constatons que l’efficience a pu
atteindre les 101% et 102%.
68
IV. Gains et coûts du nouveau projet
Investir dans un projet quelconque se base principalement sur l’évaluation de son
intérêt économique, et par conséquent, du calcul de sa rentabilité.
La rentabilité de
notre projet dépend des coûts qu’il engendre et des gains qu’il procure. C’est un
élément fondamental qui permet de déterminer concrètement tous les aspects
financiers et de vérifier la pertinence économique de tout projet.
IV.1. Gains
IV.1.1 Gains immédiats
Les gains immédiats sont les biens qui sont tirés par l’entreprise directement
après l’implémentation de la nouvelle chaîne et ce à travers l’optimisation de l’espace
et des équipements.
a- Gains en Espace
L’ancienne superficie de la zone d’assemblage était de 93,41 m² (15,7 m*5,95 m),
avec la nouvelle disposition l’espace est plus optimisé avec 18 m² de moins ce qui
donne une surface de 75,41 m².
Nous avons alors contacté le département Finance afin de connaître les bénéfices
mensuels du m² à DPK afin de mesurer la valeur des bénéfices tirés après optimisation
de l’espace.
Etant donné que le gain en m² est de 368€ / mois nous avons calculé la valeur du gain
globale dans le tableau ci-dessous (Tableau 22).
69
Catégorie
Bénéfices
Valeur
Finance
Espace optimisé
6624 €/mois
Tableau 23: Bénéfices tirés de l’optimisation d’espace
b- Gains en Equipements
L’implémentation d’une chaine tournante a été source d’optimisation d’un grand
nombre d’équipements qui ne seront plus nécessaires vu que les postes seront
mobiles.
Avec l’aide et l’accompagnement de l’auxiliaire, nous nous sommes rendu sur le
terrain et nous avons rempli une check liste de ces équipements, puis nous avons
contacté le département finance pour nous communiqués la valeur des gains.
Nous avons regroupé les informations collectées dans le tableau ci-dessous (Tableau
23).
Catégorie
Equipements
Bénéfices
Valeur
Materiel
Nombre
Pistolets pneumatiques
4
2,400 €
Imprimante+Scanner
6
14,400 €
Structure tableau
6
600 €
Support documentation
5
175 €
Séparateur T
15
75 €
Séparateur L
4
20 €
Identification de Rack
1
4 €
Support Kitting order
3
15 €
Boite A
Boite B
Boite C
Boite A (bleu)
Boite A (rouge)
Rampas
10
10
10
6
3
3
10 €
20 €
40 €
6 €
3 €
20 €
système d'éclairage pour
tableaux
4
1,000€
18,788 €
TOTAL
Tableau 24: Bénéfices tirés de l’optimisation des équipements
70
IV.1.2 Gains à long terme
Pour les gains à long terme, ce sont des bénéfices tirés par l’entreprise grâce à
l’augmentation du volume de production.
Il nous a été difficile d’évaluer la valeur de ces gains vu que le prix de vente du câble
est confidentiel.
IV.2. Coûts
Passons ensuite aux coûts engendrés par l’implémentation d’un convoyeur et d’un
Optosoft pour la chaine tournante.
Catégorie
Bénéfices
Valeur
Finance
Convoyeur 5 tableaux (1.6*1.2)
10,000 €
4000 €
Optosoft
14 000 €
TOTAL
Tableau 25: Coûts de la nouvelle chaîne
Nous tenons à noter que les coûts des travaux de maintenance n’ont pas été pris en
considération car il nous a été difficile d’évaluer le nombre d’heures de travail des
techniciens maintenance.
71
Conclusion générale
Ce stage au sein Delphi Packard Kenitra nous a permis de réaliser un projet d’une
grande importance pour le projet VOLVO qui est « L’Amélioration de l’efficience de
la chaîne de production Tunnel Volvo SPA CLUSTER 90» de sorte à gagner en
productivité tout en minimisant les gaspillages, ce qui présente un gain important.
Ce projet reflète une étude globale suivant la philosophie de l’amélioration continue
etvisant l’élimination des actions à non valeurs ajoutées en agissant sur les
dysfonctionnements implicites et explicites.
Nous avons été amenés, tout d’abord, à faire un diagnostic de l’état de lieu, afin de
détecter les paramètres qui influencent les performances de notre chaine. A l’issu de
cette analyse, nous avons entamé une série d’actions d’amélioration touchant la
réorganisation spatiale et l’équilibrage des postes.
La démarche suivie nous a permis de cartographier notre chaine de valeur afin de
donner une vision claire des procédés, d’élaborer des analyses pertinentes permettant
d’une part, de prendre conscience des gaspillages qui pénalisent la productivité et
d’autre part d’identifier les fausses manœuvres qui augmentent le coût de revient sans
ajouter une valeur au produit fini.
A la lumière de ces analyses bien détaillées, nous avons pu mettre en place des
solutions techniques et organisationnelles d’amélioration (réimplantation d’une
nouvelle chaîne, équilibrage des tâches entre postes, amélioration des défauts de
qualité…) qui nous ont permis d’atteindre nos objectifs :

Augmenter la production des câbles de plus de 34 câbles par semaine.

Améliorer l’efficience de la chaîne de production de plus de 18%.

Rendre plus fluide le flux et le processus de production.

Diminuer le nombre d’opérateurs dans la chaîne
En perspective, et dans l’optique d’améliorer encore plus la productivité de la chaine,
nous proposons de mettre en œuvre les actions suivantes :

Adopter la méthode SMED pour diminuer le temps de changement de
tableaux.

Implémenter un système informatique qui calcule l’exigence selon les
références à produire.

Traiter les problèmes d’absentéisme des opérateurs.
Bibliographie
 Livres:
Maurice PILLET,
Six sigma, comment l’appliquer, Edition d’organisation, 2004.
David GARNIER
LA VALUE STREAM MAPPING, Dumas,2010.
Jean RUFFIER
L’efficience productive, HAL, 2007.
 Documentation interne de DELPHI :
Time Member Balance Chart
FTQ
TMS
Work Instruction
Rapports de production
Webographie
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/216gemba-walk
http://www.eponine-pauchard.com/2010/09/le-diagramme-spaghetti/
Annexe 1
Icône
Représentation
Source extérieur
(fournisseur ou client)
Case données
Processus de fabrication
Observations
Elle représente les clients
et les fournisseurs
On y consigne des données
relatives aux processus de
fabrication
Représente le poste de
travail
Stocks
Indique la quantité des
stocks entre postes
Livraison
Livraison par camion
Déplacement de la
production par un système
de flux poussé
La matière est traitée et
poussé vers le prochain
poste
Flux d’information
Flux d’information par
moyen électronique
Déplacement du produit
fini vers le client ou de la
matière première depuis le
fournisseur
Dépôt de stockage
Temps à non valeur ajoutée
____
Contient la matière
première
____
____
Temps à valeur ajoutée
Magasin
Amélioration
Cercle du système à flux
séquentiel
Magasin matière première
/produit fini
Elle attire l’attention sur
les améliorations apportées
____
Signal Kanban
Demande de la matière
première par carte kanban
Flux Kanban
____
Annexe 2
Nous avons effectué l’aide visuelle pour les fils qui font le plus de problème
Aide Visuelle
Client-Famille
Volvo SPA V526 Tunnel RHD&LHD
POSTE
Cellule 3
Numéro : S-IG-VO-06
Indice de révision
002
Connecteur 94/406
ATTENTION aux
fils semblables
ATTENTTION vérifiez les fils semblables avant de les encliqueter dans les cavités
2/7/4
Réalisé par : LAKLALECH Hind
Validé par: BENAOUICHA
Fadoua
Aide Visuelle
Client-Famille
POSTE
Volvo SPA V526 Tunnel RHD&LHD
Date de mise à jour :
25/05/2016
Numéro : S-IG-VO-06
Indice de révision
003
Etapes pour encliqueter :
1- Poussez
2- Entendre le Click
3- Tirez pour s’assurer qu’il est bien fixé
Réalisé par : LAKLALECH Hind
Validé par: BENAOUICHA
Fadoua
Date de mise à jour :
25/05/2016
Annexe 3

Ancienne disposition :

Nouvelle disposition :
CELULE
6
CELLULE
CELLULE
6,6
4,8
CELLULE CELLULE
nt
io
n
on
te
C
C
on
te
nt
io
n
on
te
C
nt
io
n
nt
io
n
on
te
C
CELLULE
EMB
Contention
R OB
C EL L ULE
EMB
R OB
R OB
Contention
CELULE
CELULE
USM
CELULE
CELULE
C E LLULE
Con te ntion
E MB
Poste
Poste
SPA V 526
U nd er bo dy L HD /R HD
USM
ROB
SPA V 526
R ear B umper
S eali ng T es t
Eq uip
Poste
Poste
t hero
P oste
U.S
Rack
U.S
EMB
Rob
CELLULE
Poste
EMB
C ont ent ion
Poste
Poste Poste
LHD V526
Poste
Sub ass
Poste
Poste
ROB QVC
CELLULE CELLULE
model mix
Q.T able
Contention
LHD 515A
Packaging
Poste
CELLULE
S ub ass
LHD V526
CELLULE
526
US1
C E LLULE
LHD V526
ROB
S PA V 526
T ailg ate RHD
CELLULE
526
ROB LHD
Sup1
ROB LHD
C ont ent ion
Poste
US2
E MB
USW CELLULE
Poste
Poste
Goulotte
CR1
526
C E LLULE
S ub ass
Packaging
RHD V526
CR2
526
Sup2
S PA V 526
T ailg ate LHD
Packaging
C o n t e n ti
on
SPA V526 Tunnel LHD & RHD
Poste
CELULE
CR
515
ROB
E MB
CELLULE
CELULE
ROB
P oste
Contention
RHD 515A
CELULE
U .S.M
USW
Tunnel
Tailgate
3
C E LLULE
CELLULE
SPA V 526
F ro nt B um per
CELLULE
2
U .S.M
15,2
CELULE
CELLULE
CELULE
SPA V 526
U nd er bo dy PHEV
CELLULE
CELULE
RO B
W EM + Cup + Val ve + W IN D SCREEN
CELULE
CELULE
CELULE
CELULE
8/R2
9/R1
C E LLULE
7/R2
C on sole
T84
EMB
7/R1
C E LLULE
ROB
EMB
6
CEL2
CELULE
C E LLULE
CEL 1
A ss
EMB
5
Con sole
T 87
R ework
CELLULE
4/R1
Ass
C on sole
T84
CONSOLE
T 84/T 87
R ew ork
EMB
SPA V526 IP LHD/RHD
4/R2
A ss
P ri ncip al . Comp STT
C ont ent ion
1
CELLULE
5,9
P edalier
C E LLULE
10/R1
R OB
R ew ork
CELLULE
CELULE
5,3
model mix
CELULE
SPA V 526
F r o nt D o o rs Panel
EMB
CELULE
Contention
10/R2
ROB
CELLULE
CELLULE
EMB model mix
9/R2
1,2
U.S.M
Contention
CELLULE
ROB
11/R2
SPA V 526
D o o r s Panel
5,9
CELLULE
R ear
11/R1
1,2
6
1,
CELLULE
ANNEXE 4
7
1,8
CELLULE
1,1
10,8
15
6,6
4,1
Stage effectué à : Delphi Packard Kenitra
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master Sciences et
Techniques
Nom et prénom: LAKLALECH Hind
Année Universitaire : 2015/2016
Titre: Amélioration de l’efficience de la chaîne de production TunnelVolvo SPA
CLUSTER 90V526
Résumé
Comme beaucoup d’entreprises multi nationales installées au Maroc, Delphi
Packard Kenitra s’achemine vers une vision d’amélioration continue pour garder sa
place dans le marché face à ces concurrents.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet fin d’études qui traite de l’amélioration
de l’efficience d’une chaine de production.
Pour atteindre cet objectif, nous avons défini puis mesurer les indicateurs qui
influencent l’efficience, afin de pouvoir améliorer puis contrôler la nouvelle situation
pour vérifier si nous avons atteint l’objectif voulu.
Mots clés: Takt Time, Cycle Time, Tunnel, Productivité, Efficience.
Abstract
As many multinational companies installed in Morocco, Delphi Packard Kenitra
moving towards continuous improvement of vision to keep its place in the market
against competitors. It is in this framework that fits our end of study project that
addresses improving the efficiency of a production line. To achieve this goal, we have
defined and measure indicators that influence efficiency, to improve and control the
new situation to see if we achieved the desired objective.
Keywords: Takt Time, Cycle Time, Tunnel, Productivity, Efficiency.

Amélioration de l`efficience de la chaîne de production Tunnel Volvo

Transcription

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