La Mode face aux enjeux du commerce connecté – Executive

Les marques et enseignes de la mode sont confrontées à des changements technologiques
majeurs et rapides, et plus particulièrement ces cinq dernières années.
Les évolutions actuelles sont aussi décisives pour l’avenir de la distribution que les changements
enregistrés ces vingt dernières années par le secteur : délocalisation en Asie de la majeure partie de la
production, développement de la franchise et de l’affiliation, internationalisation des enseignes… et plus
récemment multiplication des collections et des actuas, augmentation du coût des matières premières et
du transport, développement d’un sourcing nearshore…
Les acteurs doivent décoder rapidement les nouveaux comportements - infidélité aux marques,
utilisation des réseaux sociaux, évolution des processus d’achat dont le showrooming, etc - et l’évolution
des technologies - smartphones, tablettes, géolocalisation, QR code… Et ce, tout en essayant d’intégrer
les projections voire les prophéties des divers « experts » du numérique. En effet, personne ne sait
réellement à quoi ressembleront les nouveaux services et les business models «gagnants» des dix
prochaines années.
Dans ce contexte de poids grandissant du numérique, les référentiels, les approches et les outils
proposés sont souvent issus du monde des « pure-players ». Cela a de quoi renforcer le « désarroi » de
certains distributeurs classiques. En effet, les offreurs de solutions et de services n’intègrent que trop peu
les spécificités des distributeurs qui disposent déjà d’un ou de plusieurs réseaux physiques (succursales,
franchisés, affiliés). De fait, leurs problématiques d’offre, de positionnement prix, de clientèle, de
logistique, d’organisation, de système d’information ne sont qu’insuffisamment prises en compte.
Une baisse de 2,8% du CA textile
et habillement sur les 8 premiers
mois de l’année 2012 en France.
Les enseignes de la mode font face à des marchés
domestiques et européens (Espagne, Italie…) en recul. Cela se traduit
en France, par un chiffre d’affaires (textile et habillement), tous
réseaux confondus, en retrait de 2,8 % sur les huit premiers mois de
l'année 20121.
Jusqu’alors ce secteur arrivait à résister aux mouvements d’humeur des consommateurs, y
compris en période de crise.
Jean-Charles Potelle, président d’Unitex2
1
2
« En dix ans, le budget de
l’habillement est passé de 4,4 % à
3,6 % du budget global des Français »
Source : IFM
Président de l’Union interentreprises Textile Lyon et Région
1
En France, 9,4 % des ventes totales en
habillement ont été réalisées sur
Internet en 2011.
Dans ce contexte récessif, le développement de leur
activité via les canaux numériques représente un de leurs
principaux relais de croissance.
Source : IFM
La Fevad a présenté un bilan très positif de l'année 20113,
malgré la dégradation du contexte économique. Avec
37,7 milliards d’euros dépensés sur l’année contre 31 milliards en 2010, les achats sur le Web ont grimpé
de 22 % en un an. La Fevad table sur une progression de 20% du secteur en 2012, soit une projection de
chiffre d’affaires de 45,2 milliards d’euros.
Le commerce en ligne ne semble donc pas connaître la crise.
Thierry Petit, fondateur de ShowRoomPrivé.com y voit
« Un important pourvoyeur
d'emplois et d'activité qu'il convient
d'encourager ».
Nos clients nous font souvent part de leur expérience en ces termes : « Notre site est plus beau
que ceux de nos concurrents mais nos ventes ne décollent pas…Nous avons beaucoup de visiteurs
uniques mais notre taux de conversion est ridicule…Nous n’arrivons pas à rentabiliser notre site… Internet
tire nos prix vers le bas… ».
Au-delà de ces douleurs et d’un taux de conversion moyen de 3,5% par visiteur unique4, c’est la
question de la taille critique qui met en difficulté de nombreux sites marchands, aussi bien pour les
marques-enseignes que pour les pure-players. L’actualité regorge d’exemples, à l’instar de celui de
Brandalley. Le grand magasin en ligne (110 millions d'euros HT en 2011 soit +25%) a opéré en mai 2012,
une levée de fonds de 5 millions d'euros auprès de ses trois actionnaires historiques afin d'affirmer son
positionnement. Il s'agit du troisième tour de table opéré par Brandalley depuis son lancement (3 millions
d'euros récoltée en 2005, puis 5 millions d'euros en avril 2007)5.
Cette problématique concerne tous les E-commerçants. Leurs problématiques6 montrent
clairement que, pour la majorité d’entre eux, l’atteinte de la taille critique est un enjeu majeur. Ils
recherchent :
1.
2.
3.
La conquête de nouveaux clients, mentionnée par 22% d’entre eux,
Une augmentation du chiffre d’affaires, citée par 17% des interviewés,
De la rentabilité pour 13% de l’échantillon.
3
FEVAD, Bilan e-commerce 2011, janvier 2012
Taux sur les sites spécialisés (VADistes, pure-players et marques-enseignes) sur le second trimestre 2012, Etude
Kantar Media
5
Fashion Daily News (5 juin 2012)
6
Les 2 priorités 2012 des e-marchands français : croissance et m-commerce, étude SmartShopping Expérience de
Ginger
4
2
Face à une logique de « pure-player » omniprésente, nous sommes convaincus d’un inversement
de tendance en faveur des marques-enseignes. Celles-ci porteront l’essentiel des ventes Textile issues des
canaux numériques en s’appuyant sur leurs avantages concurrentiels.
Elles peuvent notamment s’appuyer sur :
Univers et
image de
marque
Synergies
Notoriété
Avantage
concurrentiel
Economies
d’échelle




La force de leur univers de marque, qui crée un lien émotionnel avec la clientèle
La notoriété et l’image de marque qui réduisent les coûts d’acquisition des clients (nouveaux et
anciens)
La différenciation par la qualité et la créativité de l’offre, car le prix n’est pas le seul critère de
décision dans le secteur de la mode
La capacité à augmenter le panier moyen ainsi que la fréquence d’achat, en créant notamment des
synergies entre les canaux (livraison, retour…) et en multipliant les points de contact
81% du trafic vers les sites de marquesenseignes est issu de requêtes portant le
nom de la marque
Source : Kantar Media, Online Shopper
Intelligence, 2012
7
Différenciation
C’est ce qui explique certainement que les sites de
marques constituent, à 28%, la première source
d’information utilisée7 avant de finaliser un achat de
vêtement ou de chaussures sur Internet. Plus précisément,
81% du trafic vers les sites de marques-enseignes est issu de
requêtes portant le nom de la marque et non des mots-clés
liés à des dénominations de produits, contre 66%% vers les
sites des pure-players.
Etude Online Shopper Intelligence « Mode » de Kantar Media – Compete, Septembre 2012
3
La boutique n’est donc pas morte et reste même au cœur
des parcours client. Cela se vérifie tout particulièrement dans le
secteur de la mode, pour lequel l’univers « émotionnel » de la
marque et la relation physique à la matière ont une dimension
spécifique. Les magasins restent donc bien au centre de la vie des
consommateurs.
80% des Français fréquentent les
magasins une fois par semaine.
Source : Baromètre de l’omniretail,
CA Com-IPSOS
Cependant, Internet n’est pas absent des parcours client. L’effet ROPO (Research Online,
Purchase Offline) est devenu essentiel dans l’acte d’achat. On note que 45% des ventes en magasins sont
initiées sur Internet8. L’une des principales raisons évoquées est de «toucher le produit avant d’acheter »
dans 58% des cas.
« La boutique classique est en
voie de mutation profonde ».
Ari Zlotkin, PDG d’Anne Fontaine
Le smartphone, notamment, a changé la manière d’appréhender les boutiques et l’offre. Il
apparaît nécessaire d’investir de manière pérenne et pragmatique, dans le numérique afin de prendre en
compte la complexification des parcours client.
Si exigeants au quotidien en termes de retours sur investissements (nouveaux magasins,
nouveaux pays, campagnes via les médias classiques…), de nombreux dirigeants d’enseignes se sont
lancés dans le monde numérique sans avoir construit de réel business plan et mis en place de quoi
accompagner le client sur l’intégralité de son parcours d’achat, aussi bien virtuel que physique.
Face aux nouvelles attentes du consommateur, nous observons des comportements de
mimétisme qui tendent à rassurer les acteurs face à l’incertitude, à l’absence de règles et à la profusion
d’information et de buzz.
Mais on ne peut se contenter de copier les stratégies et les plans d’action des acteurs les plus
visibles, ou qui ont le plus de « Likes », de « Fans », et de « Followers ».
Pour se conformer aux standards des pure-players, certaines enseignes proposent parfois un
choix étendu et élargissent démesurément leurs gammes de produits. Le choix est effectivement
synonyme de liberté. Cependant, le consommateur peut se trouver dans une situation inconfortable face
à une offre trop large et donc un choix rendu plus difficile. C’est notamment la thèse défendue par Barry
Schwartz dans “The Paradox of Choice: Why More Is Less”. Il a été étudié qu’un trop grand choix peut
provoquer une certaine paralysie de l’acheteur et donc un report, voire un abandon de l’achat.
8
Etude du Cabinet Forrester Research 2012
4
Il nous paraît essentiel d’intégrer la stratégie numérique à l’ensemble des dimensions de la
stratégie globale de l’enseigne. Cela passe par l’ADN de l’entreprise, ses clients, son offre, ses prix, sa
logistique, ses systèmes d’information...
Ainsi, pour définir le ou les scénarii « numériques » adaptés à l’enseigne, des réponses doivent
être apportées à un certain nombre de questions clés.
Nous pensons que le développement d’Amazon, de Pixmania et le buzz généré par Tesco, souvent
pris comme modèles par certains « experts » numériques, ne peuvent pas être, par essence, la source
d’inspiration d’une marque-enseigne.
L’expérience, le service, le choix et
l’assortiment sont prépondérants dans l’acte
d’achat d’équipement de la personne.
En effet, les spécificités de la mode sont bien souvent
sous-estimées et notamment celles relatives aux motivations
d’achat.
5
Ainsi, le lancement d’un site marchand n’est ni une solution simple (mise en œuvre de modules
standards et bon marché) ni une fin en soi pour tous les acteurs de la mode.
Il peut donc, dans certaines situations, être préférable pour certaines enseignes d’accroître dans
un premier temps leur notoriété et leur visibilité par de l’e-évènementiel. L’association de leur nom avec
un des sites de référence (Brandalley, Place des tendances…) génère du trafic grâce à leur notoriété.
Une fois leur visibilité assurée, il peut être opportun de consolider le site « corporate » de
l’enseigne ou de mettre en place un site éphémère afin de pousser une offre spécifique. Cela aura plus
d’impact que de créer rapidement un site standard, non adapté, invisible du segment de clientèle cible.
Il ne faut pas oublier que l’objectif d’un site marchand reste l’efficacité, tant au niveau du
consommateur que de l’entreprise, et non de se satisfaire de la croissance du nombre de ses visiteurs
uniques. Il doit être intégré à la stratégie globale de l’enseigne et générer des ventes et de la marge
additionnelle.
Barthel & Schunck Consulting, convaincu de la fin des frontières entre les canaux et de leur fusion
au sein du commerce connecté, travaille à transformer la « curiosité ambiante» pour le numérique en
source de rentabilité. Chaque étape du parcours qui est balisée doit être contributrice à la stratégie
globale tout en garantissant sa cohérence.
Pour ce faire, nous avons élaboré une approche, qui couple analyse du parcours-client et
identification des leviers. Elle permet aux marques enseignes:
1. De définir, à la suite d’un diagnostic,
les parcours-clients à baliser, les
facteurs de décision (image, service,
offre, prix) et les leviers à activer.
Cette étape identifie également les
impacts de ces leviers sur la chaîne
de valeur.
2. De déterminer le niveau de maturité
de ces leviers, au sein de
l’entreprise, afin de confirmer les
parcours clients sur lesquels se
concentrer ainsi que de construire la
trajectoire à suivre. On détermine
parallèlement les objectifs de
chaque levier, leur contribution à
l’objectif global, les indicateurs de
performance et les outils de suivi.
3. De cibler et mettre en œuvre les différentes actions (marketing, offre, achats, réseau, supply-chain,
S.I…) afin d’aligner l’entreprise avec sa trajectoire
4. D’évaluer la mise en œuvre grâce aux indicateurs de performance et de procéder aux ajustements
éventuels.
6
Selon nous, les marques enseignes qui développeront des stratégies omnicanales cohérentes
maintiendront non seulement leurs ventes voire leur marge mais prendront également des parts de
marché à leurs concurrents - distributeurs mais aussi pure-players - .
Dans cette nouvelle ère de la distribution encore au stade de gestation, les acteurs qui seront
encore présents dans dix ans seront ceux qui notamment :
1. Sauront garder, au centre de leur stratégie, les fondamentaux de la distribution (client, offre,
stock…),
2. Auront compris que chaque modèle «numérique » convient à une stratégie et à une entreprise,
3. Sauront intégrer de manière adéquate chacun des outils numériques (site marchand, réseau
social, géolocalisation…) au sein de leur stratégie globale (image, élargissement de la clientèle,
couverture géographique…),
4. Capitaliseront sur leur réseau de magasins,
5. Bâtirons, grâce à l’apport du numérique, des business plan ambitieux mais réalistes
6. …
Pour une étude plus approfondie, vous pourrez retrouver dans quelques semaines notre Livre Blanc, sur
notre site www.bsconsult.fr.
Quelques-unes de nos références dans le secteur de la Mode : Caroll, Groupe Zannier, La Halle,
Undiz (Groupe Etam), Morgan, Calvin Klein Europe, DPAM, Zadig & Voltaire…
Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter au 09-62-19-11-07 ou par email à
l’adresse suivante : [email protected].
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