Bromelin romelin

Shelley Brown, President
Bromelin People Practices
(514) 428-8877
www.bromelin.ca
The Gazette
Saturday, January 24, 2009
When times get tough,
don’t panic!
If you have lost your job, the
most important thing is to stay
calm. Take time to reflect and
really evaluate how you want to
move forward
If, as pundits predict, Canada’s economy is
poised dish up massive job layoffs in the months
to come, careerists are well advised to prepare
for that possibility. Is there a way to handle a
layoff other than freaking out?
Yes, says Shelley Brown, a human resources
consultant and President of Bromelin People
Practices.
“Take this time to reflect. Most people go
through the SARAH syndrome after a layoff.”
The acronym SARAH stands for shock, anger,
rejection, acceptance and help.
“The process is different for everyone, but generally, it takes about 30 days to go through this
process. Some people move through it faster,
some slower. And often, we move back and forth
through the stages.”
The shock stage generally lasts 48 hours, she
said. And if you can clear the anger and rejection - the so-called why-did-this-happen-to-me
hurdle - she says, moving to acceptance opens
the door to clear-headed reflection, a necessary
step before you move into job-search mode.
“It’s good to have a support system for those first
three phases,” Brown said. “You need to rely on
your friends and family at this stage. And if your
company offers you outplacement counselling,
you should take it and go see a counsellor.”
The advantage of moving past the shock, anger
and rejection stages, she says, is to open the
mind to reflection about how you want to reinvent yourself.
“A lot of people panic and scramble to find work
because they have mortgages and bills to pay,”
she said. “But people who panic and accept the
first job that comes along often miss out on better opportunities that might come their way.”
Jason Jacobs says his first reaction to the news
that he was being laid off from his job in late
2007 was one of disbelief.
As the executive director of communications at
Novartis Canada, he loved his job and would not
have considered leaving it voluntarily. But once
the shock of the layoff began to wear off, Jacobs
was able to view his situation as an opportunity.
There were a lot of things he wanted to do but
had never had the time for them while he was
employed. And so began a fascinating year, in
which Jacobs travelled extensively throughout
Latin American and Europe, a year that culminated in him recording an album of music he had
written.
“I had long wanted to pursue certain goals,” Jacobs said. “I could not have done these things
when I was working.”
A reflection period, Brown said, should be a
time in which you evaluate the work you’ve just
left.
“What did you like about the job? What did you
not like? What are your strengths? What do you
love doing? What created passion in you and
energized you when you were in that job? Does
your current field or profession allow you to play
to your strengths and passion? For instance, you
might have worked in marketing but really like
information technology.”
Brown says people do not always have “an inventory of what their strengths are.”
health-care industry and am now looking for a
senior communications position in a health-care
organization, pharmaceutical firm or medical devices company,” he said.
And as Brown recommends, he’s set a SMART
goal to get back to work.
“I’m optimistic I’ll be in a position in the next
two or three months,” he said.
Jacobs says his period of unemployment has
given him perspective on his career.
“You rarely have this kind of chance to reflect on
your career,” he said, adding that having a severance package following a layoff is what can give
careerists some thinking time.
“This was an opportunity to pursue a number of
my personal goals.”
Brown says networking is a critical component
in the period following a layoff “between 70 and
80 per cent of the job market is hidden.”
Another key, Brown says, is to resist the urge
to panic.
“You need to make space to process your emotions,” she said. “A friend of mine who was laid
off told me she’d take time to consider what she
would do next. She wanted to take a breather.”
Now, too, is the time to network like crazy, asking people in different jobs about their work as
you research the possibilities, Brown said. “This
is how you get clear on your goals.”
It’s also when you tap into another acronym, she
says - SMART. It refers to goals and stands for
“specific, measurable, attainable, realistic and
time-bound.”
“A SMART goal would be: ‘I will attain a position in IT in the health-care industry by April
15, 2009,’ “ Brown said. “It’s clear about what
you’re shooting for. After that, you can focus on
your job search.”
Bromelin
That’s precisely what Jacobs is doing. He spent
February
through
May last year travelling in
L’expérience
des gens
Mexico, Costa Rica, Peru and Brazil, all the
while keeping a blog of his travels. He later travelled through Scotland, Denmark and Sweden.
Then, he took time to write music, which he recorded with other musicians last month.
But he’s been networking a lot.
“Networking is critical,” he said. “I spent the
second six months of last year getting an idea
of what was out there. I spoke to people in the
Bromelin
People Practices Division
Bromelin People Practices
HR Strategy/Talent Management/Executive Coaching
(514) 428-8877 / (514) 825-7877
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STEPHANIE WHITTAKER
Freelance
© The Gazette (Montreal) 2008
Shelley Brown, Présidente
Bromelin l’experience des gens
(514) 428-8877
www.bromelin.ca
The Gazette
Le samedi 15 novembre 2008
Quelles qualités doit posséder un
directeur général?
Les cadres supérieurs efficaces
partagent certaines caractéristiques
pouvant être acquises
Ils savent les reconnaître quand ils les voient. Les
chasseurs de têtes expérimentés et les professionnels
en ressources humaines disent qu’il est facile de
déceler les qualités de direction chez les gens.
Selon Shelley Brown, présidente de Bromelin
l’experience des gens, une entreprise de consultation
en ressources humaines située à Beaconsfield, « ces
personnes ont un côté charismatique que vous pouvez
déceler en cinq minutes ».
Aimeriez-vous occuper un poste de direction dans
votre milieu de travail?
Selon les experts en perfectionnement professionnel,
tous les cadres supérieurs efficaces possèdent certaines
caractéristiques que vous devrez acquérir si vous voulez aussi faire une carrière de direction.
Selon Shelley Brown, les employeurs examinent deux
facteurs lorsqu’ils évaluent des cadres supérieurs potentiels. « Vous devez être un excellent exécutant, être
bon dans votre travail, être capable de terminer le travail à temps et être prêt à faire un effet de plus en fonction des besoins. Vous produisez des résultats ».
Mais selon elle, certaines autres qualités moins concrètes indiquent également si une personne a l’étoffe
d’un cadre de direction.
« Les gens pensent qu’il leur suffit d’être bon dans leur
travail, mais il faut également posséder des compétences générales ».
Les compétences générales sont les qualités intangibles qui, selon elle, comprennent la capacité de
motiver les autres, d’être empathique, de faire preuve
d’un jugement sûr et de contrôler ses émotions, bref,
posséder un niveau élevé d’intelligence émotionnelle.
En fait, Shelley Brown ajoute que dans les milieux de
travail où deux candidats potentiels rivalisant pour un
poste de direction possèdent des compétences techniques équivalentes, « le candidat ayant le plus de
compétences générales est plus susceptible d’obtenir
le poste ».
Richard Matte est d’accord. Psychologue industriel
chez Matte Groupe Conseil à Montréal, il affirme que
la recherche montre que les personnes possédant un
niveau élevé d’intelligence émotionnelle font les meilleurs cadres supérieurs, reçoivent plus de promotions
et contribuent le plus au résultat net de leur employeur.
Selon lui, « vous obtiendrez un emploi grâce à votre
quotient intellectuel, mais votre intelligence émotionnelle vous permettra de gravir les échelons. Au début
de votre emploi, vous devez acquérir des compétences
techniques, mais pour gravir les échelons, vous devez
acquérir des compétences émotionnelles ».
« En fait, vous n’avez pas besoin d’être un expert technique pour être cadre supérieur. Vous devez être la personne qui aide les autres à se sentir bien, qui leur fait
faire tout ce qu’elle veut ».
Richard Matte explique quelles sont les principales
qualités des cadres supérieurs efficaces : un fort besoin
de réalisation; de solides compétences analytiques et
la capacité de conceptualiser; la capacité de former, de
conseiller et d’influencer les autres; de la souplesse; de
la curiosité et des compétences en recherche; un sens
de l’initiative; de l’empathie; de la confiance en soi;
un leadership d’équipe; la capacité de comprendre les
politiques d’une organisation.
Dans certaines organisations, Richard Matte dit que
des personnes obtiennent des postes de cadres supérieurs pour des raisons politiques plutôt que pour les
compétences qu’elles possèdent.
Mais selon lui, ces gens ont tendance à être la raison
du départ des employés de ces milieux de travail. De
nombreuses entreprises font l’erreur d’offrir des postes
de cadres supérieurs à leurs meilleurs experts, mais ça
ne fonctionne pas.
Ne possédant pas de compétences générales parfaitement affinées, ces cadres supérieurs ayant des compétences techniques sont incapables d’éveiller leurs
effectifs.
Tzivia Abaiov, conseillère en ressources humaines de
Montréal, dit que dans un bon nombre d’organisations
confrontées à des pénuries de main d’œuvre en raison
de l’exode de masse à venir à cause du départ à la retraite des baby-boomers, il est essentiel de trouver des
cadres supérieurs potentiels.
Une autre caractéristique qui distingue les personnes
ayant un potentiel de cadre supérieur des autres travailleurs est leur capacité de voir la situation dans son
ensemble, de comprendre leur entreprise sur le plan
général.
Selon Tzivia Abaiov, c’est une personne qui montre de
l’intérêt envers son poste, mais sait également ce qui se
passe dans les autres départements.
De plus, Tzivia Abaiov ajoute : « Ces personnes examinent ce qu’elles ont accompli l’année dernière et cette
année, mais elles reconnaissent où doit se situer leur
organisation à l’avenir. Si vous accomplissez ce dont
l’entreprise a besoin maintenant, ce n’est pas suffisant.
Vous devez penser à l’orientation de l’entreprise à
l’avenir ».
Mark Halloran, fondateur et président de Cobblestone
Human Capital, une entreprise située à Pointe Claire
se spécialisant dans le recrutement et le mentorat de
cadres et la consultation en ressources humaines, affirme que les personnes ayant le potentiel de devenir
cadres supérieurs sont également en mesure de communiquer efficacement et d’exprimer l’étendue de
leurs réalisations.
Selon lui, ces personnes se confient en entrevue et discutent ouvertement de leurs réalisations avec un sentiment de confiance et parlent de l’impact qu’elles ont
eu. Les bons dirigeants connaissent leurs points forts
et leurs points faibles et n’ont pas honte de parler tant
des uns que des autres.
Bien que de nombreuses qualités de direction semblent
être innées, les spécialistes en carrière disent qu’elles
peuvent être acquises. Selon Mark Halloran, si votre
objectif consiste à obtenir un poste de cadre supérieur,
commencer par en informer votre employeur.
Trouvez quelles sont les qualités nécessaires dans
votre organisation pour réussir.
Observez les cadres supérieurs dans votre lieu de travail.
Comment présentent-ils les renseignements? Comment arrivent-ils à susciter la participation des gens?
Si vous observez une personne efficace dans une entreprise, observez quels comportements de cette personne
sont récompensés, selon Shelley Brown.
Elle propose également à ceux qui désirent obtenir un
poste de cadre supérieur de se joindre à des groupes de
projets spéciaux dans leur organisation.
Cela vous fera connaître des autres employés de
l’entreprise et vous permettra de montrer que vous savez prendre des décisions. Les cadres supérieurs n’ont
pas peur de prendre des décisions difficiles. Si les gens
vous croient mou ou si vous prenez trop de temps pour
rendre une décision, vous ne serez pas perçu comme
un dirigeant fort. Prenez donc des décisions importantes à votre niveau.
Si vous pensez que vous pourriez améliorer votre intelligence émotionnelle, mais vous n’êtes pas sûr de
ce qui vous manque, Shelley Brown propose que vous
organisiez une séance de rétroaction à 360 degrés qui
permettra à vos collègues, à vos patrons et à vos clients
de faire des commentaires sur votre rendement et votre
tempérament.
Shelley Brown propose ensuite d’en parler avec un
conseiller formé.
Bien qu’il semble que l’intelligence émotionnelle, telle
que la capacité de ressentir de l’empathie, soit innée,
Shelley Brown dit qu’elle peut s’acquérir.
« Vous devez apprendre de nouveaux comportements
et tout nouveau comportement, s’il est mis en pratique
assez souvent, peut devenir naturel ».
Il est également utile d’avoir un mentor, idéalement un
cadre exécutif charismatique et énergique.
Selon Richard Matte, il est plus facile d’acquérir une
intelligence émotionnelle qu’un quotient intellectuel.
Votre esprit est comme du plastique, vous pouvez
modifier votre façon de percevoir les autres. Vous
pouvez changer vos émotions, toujours selon Richard
Matte. Vous devrez y mettre beaucoup d’effort, mais
vous pouvez suivre une formation pour améliorer votre
intelligence émotionnelle, qui est le meilleur indicateur du futur rendement d’un cadre supérieur.
Bromelin l’experience des gens
Des stratégies en RH/Gestion des Compétences/
Conseil en gestion
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STEPHANIE WHITTAKER
Pigiste
© The Gazette (Montréal) 2008