Thèse version PDF - Le blog des MBA MCI

MBA Spécialisé Marketing Commerce sur Internet
MCI PART TIME 2010/2011
THESE PROFESSIONNELLE
Catherine EDMOND
La grande distribution à l’heure d’internet
© Getty Images / Journal du Net
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Résumé
La grande distribution occupe depuis une quarantaine d’années
une place
prépondérante dans l’économie française. Ce type de commerce a permis d’apporter
une grande variété de produits au consommateur à des prix plus intéressants que
ceux qui étaient pratiqués par les petits commerces indépendants.
Pourtant génératrice d’emplois et de croissance, elle a longtemps véhiculé l’image de
tueuse du petit commerce. Toute puissante, la grande distribution affronte cependant
depuis une quinzaine d’années deux phénomènes majeurs : d’une part les crises
économiques qui se succèdent et qui font que les gens sont
regardant sur les prix et d’autre part l’avènement d’internet
de plus en plus
qui bouleverse le
comportement du consommateur, le rendant plus exigeant à tous niveaux.
La grande distribution a depuis longtemps compris qu’il était impératif de surfer sur la
vague internet en commençant par y vendre ses produits. Dix ans après les premiers
cybermarchés, rares pourtant sont ceux qui réussissent à atteindre le seuil de
rentabilité sans parler de ceux qui y laissent des millions d’euros tous les ans.
Ergonomie, fonctionnalités, modèle logistique : la courbe d’expérience n’en est qu’à
son début et outre le lancement des cybermarchés, les chaines de distribution
misent de plus en plus sur le web pour mettre en place leurs opérations de marketing
direct avec entre autres les newsletters, les prospectus en ligne, les applications et
même les réseaux sociaux qui sont de plus en plus présents dans la vie des
consommateurs.
Une analyse non exhaustive des différents éléments de ce nouveau monde digital
mis à la disposition des internautes va nous permettre de faire l’ébauche d’un guide
des mauvaises et des bonnes pratiques en matière d’utilisation d’internet pour la
grande distribution française.
Internet serait-il une opportunité pour la grande distribution ? en 2012, la question ne
se pose plus car il s’agit aujourd’hui de savoir évoluer et suivre le mouvement sous
peine de laisser sa place à d’autres qui auront su s’adapter.
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Summary
Mass Retail is a leading force for the French economy since 40 years. This type of
commerce has brought a wide variety of products to the final consumer at much
lower prices than those offered by small, independent grocery stores.
Althought a key player in terms of employment and growth, Retail suffers from a bad
reputation of being a small shop killer. Once all mighty, Retail is facing two strategic
challenges : First, the multiple economic downturns who have elevated consumer
sensitivity to prices, Second, the rise of Internet which altered buying habits creating
a much more educated and demanding clientele.
Retail has understood that it was imperative to leverage the Internet by selling
products online. However, after 10 years of experience, only a handul of e-commerce
sites are breaking even, and worst, some of them are losing million of Euros every
year.
User experience, Features, Supply Chain model : the learning curve is still in its
infancy.
Besides e-commerce sites, Retail is investing in Internet to implement their direct
marketing strategy, using newsletters, e-catalogues, smart apps or even social
networks who play a growing role in the everyday life of consumers.
A non comprehensive description of the different elements featuring the new digital
era will allow us to define a guide of the do's and don't in terms of executing a sound
Internet strategy, from the standpoint of the French Retail.
Is Internet an opportunity for the Retail ? In 2012, this question is obsolete. Today the
objective is to evolve and follow the trend, if one does not want to be replaced by
others who will have adapted to this brave new world.
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Recommandations
1) Un site unique qui sert de portail :
Les sites internet des chaines de distribution sont actuellement accessibles
via différentes adresses et offrent des segmentations qui peuvent porter à
confusion. Par exemple : Carrefour voyages, Carrefour spectacles, Ooshop.
La première action correctrice consisterait à mettre en place une adresse
unique permettant d’accéder au portail de la chaine de distribution. Une
première page très claire et épurée permettrait au consommateur de choisir
ce qu’il souhaite : informations corporatives, adresse et horaires des
magasins,
courses en lignes, accès à sa banque, achat de places de
spectacles.
2) Le même prix pour un même produit
L’offre des cybermarchés doit être identique à celles du drive et des
magasins ! Il est impensable qu’une chaine pratique un prix A en magasin et
un prix B en livraison à domicile alors que sont facturés des frais de
préparation et des frais de livraison.
Que ce soit sur internet ou dans un magasin, le consommateur fréquente une
enseigne de la grande distribution essentiellement pour les prix proposés qui
sont supposément les plus bas.
3) Assurances fraîcheur :
Offrir en livraison à domicile et au drive la possibilité d’avoir le choix comme
dans un magasin en introduisant par exemple ce que propose Houra à savoir
le choix au niveau des DLC.
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4) Grand choix et produits complémentaires
Le consommateur doit avoir envie de commander ses achats marchés quand
il commande en livraison à domicile ou via le drive. Les produits à la coupe
ainsi que les barquettes de viandes devraient être nombreux et accessibles
avec une assurance qualité. De même , il est indispensable de proposer des
articles complémentaires afin d’augmenter la rentabilité.
5) Stratégie logistique
Le modèle logistique est un facteur clé de succès. Entre « in Store » ou
« warehouse picking », la bonne solution semble est un modèle hybride
comme celui mis en place par Tesco en Grande Bretagne avec deux
entrepôts pour les zones où la concentration d’acheteur en ligne est élevée et
du picking in store pour les autres zones.
6) L’assortiment
Dans le domaine de l’assortiment, c’est encore Tesco qui montre une voie
avec la possibilité de proposer deux catégories de produits : les produits livrés
à partir d’un magasin physique et ceux livrés à partir d’un entrepôt dédié. La
gamme en ligne doit être plus large que celle proposée dans les magasins
avec des articles divers qui ne sont pas proposés en magasin mais peut être
aussi des services autres comme les produits financiers ou des assurances.
7) Prospectus et newsletters
Dans le domaine du marketing direct via les newsletters et les mailings,
plusieurs règles apparaissent clairement après une dizaine d’années
d’expérience.
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a. Oui le mailing et la newsletter sont moins chers que le prospectus
papier mais ce n’est pas une raison pour en abuser dans la fréquence
d’envoi.
Se limiter à un mail par semaine paraît raisonnable et si les newsletters
n’ont pas été ouvertes un certain nombre de fois, simplement
demander à l’internaute si il préfère ne plus les recevoir ou s’il souhaite
affiner leur thèmes en fonctions de ses goûts.
b. Le contact avec la newsletter se doit d’être pertinent et donc il est
impératif de personnaliser au maximum le mail avec dans le titre
d’accroche une des marques connues du consommateur (recoupement
avec la carte fidélité)
Exemple : Vous en avez assez de vous ruiner en Nutella ? Profitez de
cette offre exceptionnelle..
c. Toujours proposer un avantage personnalisé en plus des prix : avant
premières liées à la carte fidélité, être informé en avant première des
promotions à venir.
Ces règles impliquent une parfaite connaissance de son consommateur et il s’agit
donc de se bâtir des fichiers clients extrêmement complets et pertinents et cesser la
location de fichiers à moins d’être certains de la qualité et de la pertinence.
8 ) Les applications
Les applications, tout comme les sites internet, doivent être regroupées sous
une seule et même unité.
La frénésie internet et « smartphone » a fait que tous ont voulu être sur le
marché et de ce fait, on trouve sur les « App stores » un nombre tout fait
déraisonnable d’applications en ligne relatifs aux chaines de distribution.
Malheureusement, ces créations ont été bien souvent lancées au détriment
de la pertinence et de la qualité.
2 applications sur 3 boguent dès qu’on veut télécharger un prospectus sans
parler de la géolocalisation qui ignore le magasin qui est pourtant à 5 minutes
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de chez vous, ou l’indicateur du prix de l’essence qui ignore un type de
carburant.
Une seule application très bien pensée vaudra toujours mieux que 5 ou 10 qui
fonctionnent mal.
9) Les réseaux sociaux
Les réseaux sociaux ont également été investis de manière inégale et tous
ceux qui y sont ont globalement une stratégie bonne et efficace, à savoir des
publications faites par la centrale, laissant aux internautes la possibilité de
commenter.
Ces publications présentent un intérêt correspondant aux nouvelles
aspirations des internautes :
Des recettes, des avant premières, des astuces ou des informations donnant
l’impression aux internautes qu’ils sont privilégiés.
Dans tous les cas, la relation doit sembler désintéressée.
10) Une stratégie digitale claire
Des responsables de la page Fan qui ne savent pas qui gère twitter, des
adhérents qui ne sont pas informés de la stratégie de leur enseigne, des
fournisseurs qui ne parlent jamais d’internet avec leurs acheteurs.
Tous les efforts développés par les uns et les autres manquent d’une vision
stratégique claire : chacun fait sa petite cuisine dans son coin espérant
contribuer à la croissance d’un magnifique édifice mais il manque un
architecte avec un plan clair et bien construit.
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Introduction
D’un côté nous avons la grande distribution qui occupe une place prépondérante
dans notre économie depuis son avènement dans les années 60 puisqu’elle totalise
selon l’INSEE en 2009 68% des dépenses alimentaires et 19 % des ventes non
alimentaires.
De l’autre, il y a internet, créé pour des besoins militaires sous le nom d’Arpanet et
utilisé par le grand public depuis 1994. Après un premier essor à partir du milieu des
années 2000, on comptait en 2010 en France près de 20 millions d'abonnés au
réseau (42,3 millions d'internautes), pour 65 millions d'habitants.
Le commerce électronique ou vente en ligne qui désigne l'échange de biens et de
services entre deux entités sur les réseaux informatiques, en l’occurrence Internet
était né. Mais en France, des prémisses aux services proposés sur internet avaient
déjà fait leur apparition avec le minitel qui avait permis le développement de
transactions électroniques dans les années 80. Idem avec l’EDI pour les
communications entre entreprises.
Véritable révolution économique, le e-commerce sur internet et mobile représentait
en 2011 un peu plus de 7% du commerce français total. Si cela semble relativement
peu, les professionnels du commerce qui possèdent des boutiques physiques,
estiment selon une étude du CEGOS que la part du e-commerce pourrait monter
dans les années à venir jusqu’à 24% (30% pour les plus optimistes).
Cette opportunité de croissance apparaît comme une aubaine pour la grande
distribution qui ces 10 dernières années a vu ses taux de marge baisser avec d’une
part la pression des hard discounters et d’autre part les promulgations de lois
protégeant les fournisseurs des marges arrières et des délais de paiements à
rallonge.
A ces deux éléments se rajoutent la crise économique et la désaffection pour les très
grandes surfaces.
Pour combler cette baisse de chiffre d’affaires, une seule solution : se battre pour au
pire maintenir et au mieux augmenter son chiffre d’affaires en exploitant mieux et
donc plus chaque mètre linéaire.
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C’est ainsi que les chaines de distribution en perte de croissance se doivent d’être
présentes sur le Web.
Les entreprises françaises de la grande distribution ont été des pionnières en matière
de e-commerce et les premiers groupes qui se sont lancés ont été les suivants :
Auchandirect, Houra, Télémarket, Ooshop.
Mais à l’arrivée, les chiffres ne sont pas au rendez-vous puisque la vente de produits
alimentaires en ligne reste le parent pauvre du e-commerce avec à peine 1 à 2% du
commerce alimentaire réalisé online en 2011.
Conscientes des enjeux malgré des chiffres d’affaires faibles, les enseignes de la
grande distribution ne se découragent pas et continuent d’investir massivement sur
des sites de vente en ligne avec livraison à domicile et une emphase sur l’option
« drive » : Auchan Drive, Leclerc, Système U (plus de 400 drive sur un objectif de
600 d’ici 5 ans), mais aussi Carrefour, Casino et même Intermarché.
On se souvient à peine du premier à s’être lancé dans l’aventure : Cmescourses.com
en 1998 et depuis les chaines multiplient les acquisitions pour tenter d’acquérir une
expérience qui leur permettrait d’atteindre enfin une certaine rentabilité.
C’est ainsi que Système U vient de racheter Télémarket tandis que Carrefour de son
côté a signé un accord avec Pixmania pour se donner plus de puissance.
Malgré ces rachats et l’expérience acquise au cours des 10 dernières années par les
uns et les autres, le modèle de vente de produits alimentaires avec livraison à
domicile
a beaucoup de
difficultés à atteindre la rentabilité espérée.
Pourquoi ? C’est le comportement du consommateur qui est remis en cause : Le
plus souvent, il ne se sert de ces sites que pour se fournir en packs d’eau et autres
produits encombrants. Vendus souvent à des prix très concurrentiels, l’enseigne fait
sur ces produits peu ou pas de marge alors que les frais logistiques restent
colossaux.
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Si ces chiffres restent faibles et l’équation : marge faibles / coût de logistique élevés
difficilement soluble,
les habitudes prises par les consommateurs ont contribué à
totalement modifier le processus d’achat du client qui a maintenant des exigences
plus fortes en terme de disponibilité, qualité, compétitivité du prix et réactivité du
commerçant.
En 2010, selon une étude Médiamétrie pour la FEVAD, 56 % des internautes ont
consulté Internet avant de
faire leurs courses et réciproquement 33 % des
internautes se sont rendus en magasin avant d’acheter en magasin.
Mais si être sur le web résonne comme une évidence, l’exercice reste périlleux car il
s’agit de faire de son site Web un espace aussi crédible que son espace de vente
physique.
Comment utiliser internet tout en continuant à imposer les mêmes valeurs et son
image de marque ?
Enfin, comment faire pour que l’internaute devienne un client fidèle et actif qui achète
des biens à forte valeur ajoutée ?
Cette thèse propose d’expliquer comment la grande distribution est passée d’un
marketing terrain à un marketing virtuel, au travers de l’étude de l’écosystème digital
mis en place pour fidéliser les clients et ainsi maximiser leur chiffre d’affaires.
Cet écosystème digital étudié comprend les sites web, les sites cybermarché et les
outils digitaux mis en place par la grande distribution pour son marketing direct.
L’analyse des relations entre internet et la grande distribution des 15 dernières
années est pour moi passionnante car j’ai vécu la toute puissance de la grande
distribution en étant du coté fournisseur, autrement dit en voyant la peur dans les
yeux des comptes clés chaque année au moment des renouvellement d’accords.
Aujourd‘hui, je découvre avec une certaine jubilation l’impuissance de ces mêmes
super poids lourds du commerce, à se mettre rapidement et efficacement
au
diapason d’internet. Est ce que ceux qui ont mis à mal le petit commerce en France
vont se retrouver en difficulté à cause d’une nouvelle technologie contre laquelle il
n’y a rien à faire sauf tenter d’emboiter le pas. Et le pas est rapide .
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SOMMAIRE
I)
La grande distribution en France
a. Historique
b. Etat des lieux / marché
II) Les outils internet au service du marketing des distributeurs
A) Le site internet
a.
b.
c.
d.
Plusieurs sites par enseignes
Une stratégie internet pour un consommateur intelligent
A chaque type d’achat son canal
Du marketing physique au marketing du site web
B) Le cybermarché
a.
b.
c.
d.
Définition et état des lieux
La théorie de la longue traine
Le choix de l’assortiment
Le choix du modèle logistique
 Plateforme de distribution
Exemple : Houra
 Picking en magasin
Exemple : Intermarché
 La saga Ooshop
 L’exemple de Tesco
e. Les chiffres d’affaires des cybermarchés
f. Le drive
C) Le marketing direct digital
a. Les newsletters
b. Les « Apps »
c. Les réseaux sociaux
Conclusion
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I) Grande distribution : Historique et état des lieux
En France, le secteur de la grande distribution est selon la définition de l'Insee
« constituée des hypermarchés et des entreprises dites du grand commerce
spécialisé. » En France, les hypermarchés sont définis comme les « magasins du
commerce de détail non spécialisés qui réalisent plus d'un tiers de leur chiffre
d'affaires dans la vente de produits alimentaires, et d'une surface de vente égale ou
supérieure à 2 500 m2. » À ces hypermarchés viennent s’ajouter les supermarchés
qui eux ont une surface de vente inférieure à 2500 m2.
a) Historique
Ce qu’on nomme « grande distribution » a vu le jour en France quelques années
après la fin de la guerre. À l’époque, on compte entre dix à douze intermédiaires
entre l’agriculteur et le consommateur ce qui fait que le prix
payé par le
consommateur pour des légumes ou de la viande était multiplié par quatre ou cinq.
On peut alors dire que les commerçants bénéficiaient d’une situation de quasimonopole.
En 1949, un certain M. Edouard Leclerc ouvre son premier magasin en libre-service
à Landerneau en Bretagne : on ne parle pas encore de grande surface puisqu’il
s’agit simplement d’une petite épicerie familiale s’étendant sur une petite surface de
50 m² mais c’est néanmoins le premier magasin où le client peut se servir lui-même.
A l’époque, la vitrine du magasin est teintée afin que les passants ne puissent pas
voir les consommateurs venir s’approvisionner à bas prix sur les produits de tous les
jours.
En l'espace de dix ans, le chiffre d'affaires de ces supermarchés passe
approximativement
de
4.300.000
francs
à
104.400.000.
Entre-temps,
une
cinquantaine d'autres centres à l'enseigne Leclerc ont émergé dans le paysage
socio-économique. Cette progression marque l’arrivée d’un nouveau genre de
commerce mais
a aussi
accéléré la fermeture de nombreux commerces
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indépendants. Cinq ans seulement après l'ouverture de Landerneau, 8.000 petits
commerces avaient baissé le rideau.
Aux Etat Unis, pendant la même période, le commerce spécialisé se démocratise et
s’effectue en libre-service dans des sortes de hangars implantés à la sortie des villes
où des
chariots et de gigantesques parkings sont
mis à la disposition des
acheteurs.
En France, les supermarchés se développent très vite mais c’est en 1963, à Ste
Geneviève des Bois
en
Essonne, que le premier hypermarché Carrefour est
inauguré. Cette première « grande surface » sera suivie par de nombreuses autres.
C’est la mise en pratique du nouveau concept
« Tout sous un même toit » : Cette
association des assortiments du supermarché et du « discount store » américain
autrement dit la réunion de l’alimentaire et du non-alimentaire sous un même toit est
d’ailleurs une innovation totalement française.
b) Etat des lieux / marchés
Aujourd’hui en 2011, nous sommes passés d’un commerce de proximité, quelque
peu éclaté, à une distribution centralisée, bien organisée.
En effet, ses principaux acteurs se sont conglomérés au fil des années et ne
représentent plus que sept centrales :
• Carrefour-Promodès
• GALEC pour Leclerc
• Système U
• ITM pour Intermarché
• Auchan,
• EMC Distribution pour Casino Monoprix
• Provera pour Cora
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Les parts de marché de ces enseignes sont les suivantes :
Enseigne
% CA
Carrefour
21,70 %
(Champion + Carrefour Market)
Leclerc
16,70 %
Intermarché
12,10 %
Auchan
11,0 %
Système U
8,90 %
EMC
8,80 %
Provera
2,50 %
Source : TNS Worldpanel Référenseigne – Origine fabricant – Cumul à date arrêté au 22 mars
2009, univers PGC + frais LS, circuits HM + SM + HD + proximité
Prédominantes dans l’économie française, les enseignes souffrent sur le plan
économique de manière importante et ce pour diverses raisons :
-
La multiplication du nombre de points de vente
-
L’arrivée des hard discounters
- Les crises économiques qui se succèdent depuis 2008 avec de chiffres de
croissance négatifs pour les grandes surfaces d’alimentation générale (source
INSEE).
Un changement dans les mentalités
Pendant très longtemps, faire ses courses dans les grandes surfaces étaient une
sorte de passe temps familial.
Les choses ont évolué au cours des quatre dernières années et les consommateurs
en France considèrent maintenant à près de 49 % que faire les courses pour les
produits alimentaires quotidiens est une corvée et 1 visiteur sur 2 n’achète que ce qui
est prévu.
Le 15 décembre 2011, les indicateurs NIELSEN – LSA
indiquaient que les
hypermarchés et les supermarchés abordaient les fêtes de fin d’année en petite
forme : les grands hypermarchés de plus de 6500 m carrés affichent un chiffre
d’affaires en baisse de 0,2% pour l’alimentaire et de -5,9 % pour le non alimentaire.
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En revanche, les petits hypermarchés (2500 à 6500 m carrés) et les supermarchés
affichent des hausses respectives de 4,8% et 2 %.
Ces chiffres confirment la crise du format du gros hyper où le consommateur ne se
reconnaît plus.
Avec l’avènement d’internet, qu’on a également nommé la 5ème révolution
industrielle, le comportement des consommateurs a fortement évolué.
En fait, il a acquis avec internet une exigence nouvelle quant à son expérience
d’achat ; il est devenu exigeant, Il veut du prix, de la disponibilité produit, une
approche facile et rapide du magasin, un accès aisé des rayons et beaucoup de
considération.
En somme il attend la même facilité pour faire ses courses que celle qu’il a découvert
sur internet »
Yan Claeyssen, Co-Président d’ETO et auteur de 2 livres sur le Marketing Client dit à
propos de ce nouveau consommateur qu’il est :
« Insaisissable, imprévisible, infidèle, attiré par les MDD, le hard discount… et
les marques de luxe.
Exigeant, avide de considération et de reconnaissance.
Sur -informé, connecté, consumériste, Il sait décoder les arguments
publicitaires et les vieilles recettes sont caduques… »
Alors on a d’un côté un modèle commercial dominant mais qui semble être en perte
de vitesse et de l’autre une révolution digitale qui bouleverse les comportements et
les attentes des consommateurs.
Etudions tout d’abord la vitrine digitale de ces chaines de distribution : leur site
internet
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1) Le site web : un outil de communication et de vente
a. Plusieurs sites par enseigne, plusieurs fonctions
Internet a dans le cas particulier de l’enseigne de la grande distribution trois objets :
-
C’est un média, le 3ème après la télévision et la radio et son importance ne
fait que croître.
-
Un outil de marketing direct permettant de diffuser des mails
et des
newsletters
-
Un canal de distribution où les dépenses ne cessent de croître année après
année. Une étude TNS Sofres/Geoconcept de juin 2011 montre en effet que
si les grandes surfaces alimentaires restent les canaux d’achat les plus
régulièrement fréquentés, internet gagne du terrain.
Si on observe les sites des enseignes, on peut constater qu’il y a toujours plusieurs
site pour une même enseigne : le site marque ou site institutionnel, le site marchand
et maintenant le site drive.
Enseigne
Carrefour
Leclerc
Intermarché
Auchan
Système U
Site institutionnel
Site marchand
Site drive
Carrefour.fr
Ooshop.com
Courses.carrefour.fr
e-leclerc.com
-
Leclercdrive.fr
Intermarche.com
Expressmarche.fr
-
Auchan.fr
Auchandirect.fr
Auchandrive.fr
Magasins-U.com
Coursesu.com
Coursesu.com
EMC (Casino)
Supercasino.fr
Provera (Cora)
Cora.fr
Mescoursescasino.fr Mescoursescasino.fr
-
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Coradrive.fr
• Le site institutionnel informe le client sur l’enseigne, une partie de son offre,
les promotions, les services et c’est en quelque sorte le portail d’entrée qui
conduira systématiquement l’internaute sur le site marchand.
• Le site institutionnel est un outil de communication avant-vente alors que les
sites marchands sont des outils de vente purs.
b.
Une stratégie internet pour un consommateur intelligent
Une étude TNS SOFRES-GEOCONCEPT révèle l’image d’un consommateur
intelligent qui articule ses souhaits et ses possibilités avec les nouvelles
opportunités. Ses raisons sont motivées et il sait pourquoi il est fidèle ou infidèle
(proximité, prix, information, SAV…) à telle ou telle enseigne.
Les TRADI : 34,8 %
Les Tradi forment le noyau dur des consommateurs en représentant plus du tiers
des répondants. Ils fréquentent essentiellement les grandes surfaces, une à
plusieurs fois par semaine, en centre commercial ou non, pour les biens de
consommation courante et représentent 40 à 50% des acheteurs en grande surface
des produits de consommation non courante comme l’habillement, l’électronique,
l’électroménager, l’ameublement. Il est, des 4 groupes, le moins enclin à modifier ses
habitudes d’achat. Certains parmi eux utilisent en complément, c’est-à-dire à peine
une fois par mois, le Drive dont ils représentent près d’un acheteur sur deux
(au moins 1 fois par mois).
Ils sont toutefois plus nombreux à déclarer vouloir diminuer leurs achats en Drive
qu’à l’augmenter à l’avenir (23% contre 14%). Pour leurs achats de biens non
courants, les Tradi se déclarent fidèles aux enseignes qu’ils fréquentent et
reconnaissent que la proximité et la facilité comptent dans leurs critères de choix
Légèrement sous-représentée dans l’agglomération parisienne, cette catégorie de
consommateurs est assez bien répartie dans la population et ne présente pas de
caractéristique socio démographique particulière par rapport à la moyenne de
l’échantillon.
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Les CONSERVATEURS OUVERTS : 17,9%
Les Conservateurs ouverts partagent quelques points communs avec les Tradi dont
ils sont en quelque sorte une version ouverte à de nouveaux concepts, à condition
que ceux-ci démontrent leur intérêt. Ainsi, ils sont aussi relativement moins présents
dans l’agglomération parisienne et sont même un peu plus âgés que la moyenne de
l’échantillon avec une sur-représentation chez les retraités et les seniors (50 ans et
plus).
Ils
comptent
en
revanche
davantage
de
catégories
socio-professionnelles
supérieures dans leur rang (cadre, profession intellectuelle supérieure et profession
libérale). Comme les Tradi, leurs achats en grandes surfaces mais aussi en
commerce de proximité sont fréquents. Cependant, les Conservateurs ouverts
semblent prêts à saisir les nouveaux canaux de vente mais à la condition unique d’y
trouver un intérêt. Ainsi, ils fréquentent Internet pour leurs achats assez activement
(au moins 1 fois par mois : 44% contre 30% en moyenne) et sont ceux qui déclarent
le plus qu’à l’avenir ils augmenteront leurs achats sur ce canal (53% contre 37% en
moyenne).
Ce sont eux qui achètent aussi le plus des voyages ou vacances sur Internet (près
de 81 % de leurs achats transitent par ce canal contre 72% pour la moyenne). Ils ne
sont pas encore très Drive - c’est le segment où il y a le moins d’acheteurs mais peut-être faute d’offres à leur proximité car ils sont ceux qui ont le plus envie de
tester le concept. Ils représentent 17,9% de la population.
Les WEB ADDICTS : 29%
Les Web addicts, contrairement à ce qu’on pourrait penser, ne sont pas une
catégorie de consommateurs avant-gardistes, sensibles aux effets de mode plus
qu’à la logique. En effet, comptant pour près du tiers des individus interrogés (29%),
ce sont des utilisateurs assidus d’Internet et de la proximité, parfois plusieurs fois par
semaine. Peu stables, ils montrent des intentions de changement d’habitudes de
fréquentation des différents canaux – augmenter ou diminuer – sauf pour le canal
Internet pour lequel ils déclarent qu’à l’avenir, ils augmenteront leur fréquentation, en
dépit du fait qu’ils sont déjà deux fois plus présents que la moyenne parmi les
acheteurs fréquents de ce canal.
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Sur internet, les Web addicts sont parmi les premiers à rechercher les meilleures
offres en général (pour 86% d’entre eux) – donc pas uniquement en terme de prix –
et ils sont très peu à encore considérer le point de vente traditionnel comme un
véritable lieu de conseil (seulement 25% des répondants soit plus de deux fois moins
que la moyenne nationale). Les Web addicts sont d’ailleurs parmi les premiers à voir
en Internet un véritable concurrent du commerce traditionnel (85% vs 69% en
moyenne). Ils restent en revanche adeptes des points de ventes spécialisés pour
l’ameublement. Sans surprise, ce type est davantage urbain et francilien, davantage
CSP supérieur, plus jeune que les Tradi et Conservateurs ouverts mais finalement
présent dans de nombreuses catégories de population, y compris les ouvriers et les
inactifs.
Les OPPORTUNISTES : 18,3%
Les Opportunistes ont un comportement multi canal par nécessité. Ils se déclarent
peu fidèles à l’enseigne ou au canal (près de trois fois moins que la moyenne pour
les biens de consommation non courants) et recherchent le meilleur prix avant toute
chose. Petits acheteurs en général (une proportion non négligeable déclare ne
jamais acheter de voyage, d’ameublement ou d’électronique par exemple), ils
achètent finalement nettement moins fréquemment que les autres quel que soit le
canal de vente. Sans cette quête nécessaire du meilleur prix, les opportunistes
seraient plutôt conservateurs car les plus enclins à continuer de fréquenter les points
de vente, à le considérer comme incontournables, à y voir la meilleure source
d’information et de conseil et à privilégier la proximité. Or, ils sont finalement prêts à
délaisser la proximité au profit du prix comme les centres commerciaux pour
diminuer globalement leurs dépenses. Ceci dit, ils se déclarent prêt à toujours
considérer tous les canaux pour ne pas passer à côté d’une meilleure offre et sont
conservateurs sur les points de vente spécialisés, certainement parce que certains
d’entre eux présentent un positionnement très attractif. Les opportunistes sont
légèrement sur-représentés dans l’agglomération parisienne et parmi les individus
les plus jeunes appartenant aux catégories socio-professionnelles plus modestes
(employés, étudiants, ouvriers).
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c. A chaque type d’achat son canal
Les grandes surfaces restent les canaux d’achat les plus régulièrement fréquentés :
62% des interrogés déclarent s’y rendre au moins une fois par semaine. Toutefois,
elles font jeu égal avec les magasins de proximité chez les consommateurs les plus
actifs qui fréquentent les points de vente plusieurs fois par semaine.
Reflet des types d’achat qui y
sont aujourd’hui majoritairement réalisés
(essentiellement des biens de consommation non courants), Internet est encore
utilisé plus rarement que les circuits traditionnels,
44% des interrogés déclarent même acheter sur la toile moins d’une fois par mois et
26% jamais.
La Forte dynamique d’internet
10 ans après les débuts de la vente sur internet, ce canal reste de loin le plus
dynamique avec 36% des acheteurs sur internet déclarant qu’ils augmenteront
encore leur fréquentation de ce canal pour leurs achats à venir.
L’utilisation d’internet reste toutefois majoritairement réservée aux services et aux
biens de consommation non-courants. Dans ces domaines, internet atteint
21
désormais des taux de pénétration très importants : près du tiers dans l’électronique
et un achat sur 5 dans l’habillement et l’électroménager.
Ces résultats sont encore bien meilleurs lorsque l’on considère les services : 72 %
des acheteurs de « voyages et vacances » et 43 % des acheteurs de produits
culturels (musique, littérature, spectacle) déclarent le faire le plus souvent sur
internet.
Source : étude TNS Sofres – Géoconcept- Mai 2011
22
Dans ces domaines, on peut constater qu’internet a des taux de pénétration
importants : près du tiers dans l’électronique et 20 % dans l’habillement ; pour les
achats courants, l’analyse par type de consommateurs révèle, pour de nombreux
profils
un
attachement
profond
au
point
de
vente
physique
traditionnel.
Principalement fréquentés les week-ends pour les achats non courants (dans 55%
des cas contre 15% seulement pour l’alimentaire), les points de vente restent des
lieux de passage incontournables pour de nombreux consommateurs.
Cet état de fait a poussé les enseignes a créer des sites « spécialistes » pour
répondre aux besoins spécifiques de chaque internaute par secteur sur le non
alimentaire et la concurrence est rude puisque ils doivent se mesurer à des pure
players tels que rueducommerce ou cd discount mais aussi des clicks & mortars
(Surcouf, Fnac, Darty).
Voici une revue des différents sites mis à la disposition des internautes :
Enseigne
Site
Sites annexes
institutionnel
Carrefour.fr
Services offerts
Spectacles.carrefour.fr
Alimentation
Voyages.carrefour.fr
Multimédia
online.carrefour.fr/electromenag
Voyages
er-multimedia
Spectacles
Loisirs et cadeaux
Carrefour
Banque
Mobile
Carrefour énergie
Carrefour location
Téléchargement
Tous les services et sites Carrefour sont accessibles depuis le site principal
carrefour.fr. ce site apparaît comme un véritable portail.
23
Enseigne
Site
institutionnel
Sites annexes
Services offerts
Alimentation
Multimédia
Voyages
Photos.leclerc.cewe.fr
Leclerc
Leclercvoyages.com
Leclercmobile.fr
Spectacles
Loisirs et cadeaux
Banque
Mobile
Carrefour énergie
Carrefour location
Téléchargement
Intermarch
Intermarche.co
é
Auchan
Système U
EMC
-
m
Auchan.fr
25jours.auchan.fr
votez.auchan.fr
Magasins-
Coursesu.com
U.com
Supercasino.fr
Mescoursescasino.
(Casino)
Provera
Auchandrive.fr
fr
Cora.fr
Coradrive.fr
(Cora)
Didier Robert, PDG de Géoconcept estime tout de même que « la dynamique ne leur
est pas favorable, avec un solde négatif de six points entre ceux qui souhaitent
augmenter leur fréquentation et ceux qui souhaiteraient la diminuer à l’avenir.
Cela laisse aux distributeurs quelques mois ou années pour mettre en place de
réelles stratégies de cross canal mêlant des éléments de satisfaction divers –
information, avis, facilité – recherchés et exploités par le consommateur dès qu’il en
a la possibilité. »
24
Autrement dit, si les enseignes n’ont pas toujours de stratégie multi canal claire, il
apparaît que les consommateurs eux en ont une. Les clients n’ont pas attendus les
enseignes : ils comptent profiter des nouvelles opportunités pour adapter leur
manière de choisir et acheter selon leurs envies ; et si une certaine forme de
concurrence entre ceux-ci reste toujours active, la palme reviendra à celui qui saura
développer
une
stratégie
relationnelle
de
complémentarité
face
à
des
consommateurs plus matures mais moins fidèles.
Cette stratégie de complémentarité se voit à travers la multiplicité des services mis
en place pour les consommateurs sur le portail de ses grandes chaines de
distribution.
Si le client est au cœur du commerce , l’enseigne doit répondre à ses besoins et doit
faire en sorte que chaque client ressorte satisfait de l’hypermarché et pour ce faire il
a mis en place des stratégies afin d’influencer le consommateur dans ses achats.
La stratégie gagnante sur le terrain peut alors s’appliquer au Web :
- La plaquette de la société se traduit par un site web
- Le mailing devient courrier électronique
- L’échantillon devient coupons de réduction.
d)
-
Du marketing physique au marketing du site web
Le merchandising
Nous appelons merchandising
l’ensemble des techniques destinées à améliorer
l’implantation et la présentation des produits dans un espace de vente. Un bon
merchandising permet au distributeur d’optimiser ses ventes et sa rentabilité tout en
répondant aux exigences des clients.
25
Le merchandising peut s’appliquer de la même façon au site web où on parlera d’emerchandising.
La réussite du merchandising tient à la présentation du linéaire. On sera plus ou
moins attiré par un produit qu’il soit placé au niveau des yeux, des pieds, des mains
ou s’il est en début ou fin de linéaire.
L’emplacement des rayons est également pensé de manière à définir le circuit
emprunté par le client, le but étant de pousser le client à se découvrir des besoins
qu’il n’avait pas, ou dont il n’avait pas conscience en entrant dans le magasin.
Le principe est le même sur internet. L’internaute observe certaines parties de l’écran
avant d’autres. Ces zones vont servir à mettre en avant des informations, des
produits, des services ou des promotions.
Des études menées par des entreprises américaines, telles Did-it et Enquiro &
Eyetools ont permis de d’établir le schéma suivant :
TAUX DE PERCEPTION IMMEDIATE DES DIFFERENTES ZONES D’UNE PAGE
26
Un élément fort pour améliorer les ventes dans la présentation des rayons est la
traditionnelle tête de gondole. Les produits en tête de gondole sont des produits à
forte rotation ou qui sont en promotion. Les produits mis ainsi en avant changent
régulièrement pour créer une animation au sein du rayon.
Ce principe de tête de gondole s’applique de la même façon au site web du
distributeur : les messages publicitaires apparaissent en page d’accueil du site ou
en page d’accueil d’une rubrique avec très souvent une phrase d’accroche, une
photo ou un prix.
27
Un autre outil important qui est présent à la fois dans le merchandising physique
mais aussi le merchandising du site est le cross-merchandising appelé aussi « cross
selling ». Il s’agit en fait de proposer un même produit à plusieurs endroits du site
que celui ci soit physique ou virtuel.
Si on prend l’exemple d’une boite d’épices pour le poulet, elle peut être vendue au
rayon épicerie avec les autres épices, mais également au rayon boucherie avec
toutes les volailles.
Cette technique du cross merchandising est souvent évoquée mais elle est en
réalité peu mise en place. Si on prend l’exemple de la centrale Intermarché, ils
appliquent une politique de category management qui favorisera ce type de politique
de placement de produits depuis janvier 2011 seulement, formant ses acheteurs et
ses merchandisers à la nécessité de structurer les rayons par affinités d’achat.
Dans un magasin, mettre un même produits à deux ou trois endroits différents reste
possible mais la place est limitée. Il y a 15 ans, un produit occupait en moyenne 40
cm de linéaire ; aujourd’hui c’est seulement 17 cm : cette différence s’explique par la
multiplication des produits.
Il y a toujours eu une étroite corrélation entre la part de linéaire consacrée à un
produit et le chiffre d’affaires dégagé. Les industriels voyant la part de linéaire
consacrée à leurs produits diminuer, ils s’évertuent donc à multiplier le nombre de
références et donc pour un même produit, on peut voir maintenant trois à quatre
versions avec des parfums différents.
Prenons l’exemple
des détachants textiles : auparavant on trouvait 2 à 3
références : maintenant, il y en a des dizaines : en poudre, en spray, par type de
tache. Le rayon n’étant pas extensible, les 3 références présentes historiquement ont
du céder des centimètres de linéaires à toutes ces nouveautés.
Idem pour les crèmes dessert : il y a aujourd’hui plus de 18 parfums de Danette !!!!
Sur internet, la contrainte technique est différente car il n’y a pas ce problème de
place sur le site puisque un internaute peut scroller son écran à l’infini. Le problème
logistique sera abordé de nouveau dans le chapitre de l’assortiment.
28
2) Le cybermarché
a)
Définition et état des lieux du marché
Un cybermarché est un site internet proposant la vente en ligne de produits de
consommation (alimentaire ou non) livrés à domicile et présentés par rayon comme
dans un supermarché traditionnel. Les caractéristiques des cybermarchés sont très
différentes d’une enseigne à l’autre.
Carrefour
Auchan
Intermarché
références
de
Nombre
direct
8000
6000
Houra shop
Systeme
(Cora)
U
Varie selon le 50 000
12 000
magasin
livraison
De
minimum
Inconvénients
Avantages
Zones
Commande
Officiellement
Grandes
villes et leurs
régions
Paris, Lyon,
Tous
les
24
Près d’un
Lille,
Toulouse et départements
départements magasin
leurs
français
U
régions
60 Euros
60 euros
Nc
Grand choix
Facilité de
navigation
Facilité de
navigation
sur le site
Prix des
livraisons
dégressif
Choix
restreint
Livraison
limitée à qq
villes
Produit plus
cher qu’en
magasin
1
magasin tous
les 17 km
Paiement par
chèque
Pas
de
paiement par
chéque
Produit plus
cher
qu’en
magasin
60 euros
Choix
très
important.
Zone
de
livraison large
Navigation
facile
Très peu de Un peu plus
cher.
magasins
Pas
de
livrent
en paiement par
chèque.
réalité
29
60 euros
Même
choix
qu’en
magasin.
Frais de
préparati
on + frais
de
livraison
b ) La théorie de la longue traine
L’expression longue traîne (de l'anglais Long Tail,) a été employée pour la première
fois en 2004 par Chris Anderson dans un article de Wired pour décrire une partie du
marché des entreprises telles qu'Amazon ou Netflix, qui vendent de nombreux
produits chacun en petite quantité.
La longue traine désigne globalement le fait que la demande totale pour les articles
peu demandés dépasse la demande totale des articles très demandés. En ne se
limitant pas au blockbusters par exemple, Amazon récolte ainsi un chiffre d’affaires
très important.
En regardant la quantité des produits en vente sur les sites de la grande distribution,
une constatation s’impose : il y a autant ou moins de produit en vente sur internet
que de produit en vente dans les magasins.
Limitée physiquement par la taille de ses magasins et la dimension de ses rayons, la
grande distribution pourrait si elle le souhaitait vendre ainsi sur le net des centaines
de références qui ne se trouve pas sur ces tablettes captant ainsi un chiffre d’affaires
nouveau sans cannibalisation du chiffre d’affaires des magasins physiques.
Alors pourquoi est ce que la grande distribution ne met à profit cette stratégie de
longue traine pour développer son chiffre d’affaires à l’instar d’Amazon ?
Une première partie de la réponse se trouve dans le choix de l’assortiment et le
schéma logistique associé dans la logistique de ce nouveau type de commerce.
c) L’assortiment
Le dernier élément essentiel du merchandising est le choix de l’assortiment.
L’assortiment se qualifie par la largeur, la profondeur et sa cohérence.
• La largeur se calcule par rapport au nombre de familles de produits.
• La profondeur concerne le nombre de références au sein d’une même
famille.
30
• L’assortiment en grande distribution est traditionnellement plutôt large mais
peu profond.
Si sur internet il n’y a aucune contrainte d’espace, aucune contrainte de mobilier,
aucune nécessité d’augmenter le nombre de facing proportionnellement aux parts de
marché, les assortiments restent paradoxalement identiques entre le point de vente
physique et le point de vente virtuel.
La grande distribution a mis en place tout un système d’études avec des instituts
spécialisés pour définir les assortiments dans leur magasin.
Pendant de nombreuses années, les distributeurs
avaient recours à de simples
store Checks en points de vente couplés à une analyse des ventes pour déterminer
leur assortiment.
Avec les données scanning mises en place par des instituts comme NIELSEN ou
IRI-SECODIP, il est aisé d’extraire les informations nécessaires à toutes prises de
décisions comme :
Nb de références :
Nombre de références différentes trouvées dans chaque enseigne
Nb d’articles par points de vente :
Nombre moyen de références différentes sorties en caisse par point de vente
Sur la base de ces indicateurs, des analyses par structure permettent de comprendre
aisément la stratégie des enseignes par strate.
Taux de présence d’une référence :
Nb d’articles par pdv / Nb de références différentes trouvées dans l’enseigne
(toujours peu élevé chez un indépendant du fait du direct et des références
régionales)
31
Cette analyse de détention par enseigne permet notamment de connaitre les
références sur lesquels les clients comparent ou non les enseignes entre elles.
On détermine également ainsi les lacunes et les quasi lacunes à l’assortiment et à
l’inverse les incontournables
Prix affiché :
prix moyen par référence
Prix au kg :
Prix en unité convertie (au kg, en litres, etc…)
Indice OPUS :
Compétitivité prix (niveau de cherté des produits détenus au moins par 2 enseignes
hors MDD) => 100 étant la moyenne des enseignes ou circuits sélectionné
Indice de l’offre :
 Niveau d’offre qui est lié à la fois au prix et au mix produit (peut être comparé au
prix moyen au kg issu des données de Panel)
Toutes ces informations sont réunies et utilisées dans le cas d’Intermarché au sein
d’un système appelé Assortman et proposé par la société Nielsen.
Cet outil, mis à la disposition des acheteurs leur permet de répondre aux questions
des distributeurs comme :
• Quel arbitrage opérer en faveur de telle ou telle référence ?
• Quelle référence introduire sans cannibaliser les ventes des autres
références ?
• La taille de mon PDV n’est pas extensible, quelle référence contribuera le
mieux au développement de ma PDM ou de mon mix Marge ?
32
Avec ces outils extrêmement précis, les distributeurs établissent un assortiment qu’ils
sont à même de modifier au fur et à mesure que les données mises à leur disposition
par « l’Assortman* » changent.
* Assortman = Logiciel utilisé par Nielsen pour aider les distributeurs à définir leur
assortiment
En travaillant ainsi depuis des années, ils ont atteint un niveau de savoir-faire en
terme d’assortiment qui a fait ses preuves.
Quant il s’agit de sélectionner une offre et un format spécifique pour l’assortiment du
cybermarché, il faut prendre en compte que les produits alimentaires ont
généralement une faible valeur ajoutée mais des coûts logistiques élevés (fragilité
des produits, date limite de consommation, conditions de stockage à 4 niveaux de
température différents).
Ces coûts augmentent avec le nombre de références, ce qui pousse à une sélectivité
des produits proposés.
Une fois la sélection de produits effectuée, cette dernière doit être efficace sur deux
plans :
• Le plan logistique (faciles à manipuler et à gérer)
• Le plan financier (en introduisant des produits à marge élevée pour amortir les
coûts de logistiques)
Cette logique financière conduit à une diversification de l’offre en dehors du domaine
alimentaire et ce sur 3 schémas différents :
• Logique de complémentarité
o Il s’agit de proposer des produits associés à la consommation de l’offre
alimentaire (plat, appareil à raclette …)
• Logique saisonnière
o Proposer des familles de produits au moment où la demande est la plus
forte (fournitures scolaires, jouets à Noël, chocolat à Pâques)
• Logique de diversification pure : proposer une offre pertinente de produits
permettant de dégager une forte valeur ajoutée (culture, électroménager )
33
Comme nous l’avons vu précédemment, le facteur clé qui détermine si les ventes
d’un commerce peuvent utiliser le modèle à longue traine est le coût de stockage et
de distribution.
Quand ces coûts sont faibles, il devient rentable de vendre des produits peu
demandés ; quand il est onéreux de stocker et de distribuer, seuls les produits les
plus populaires sont vendus.
Carrefour par exemple s’est lancé dans l’aventure en 2001 en tentant de gérer luimême sa logistique au travers de grosses plateformes de distribution, investissant
massivement dans des moyens propres : locaux, salariés, système d’information
consacrant ainsi un investissement massif pour obtenir une prestation de préparation
de commande irréprochable.
Après 7 années dans le rouge, Carrefour (Ooshop) change son fusil d’épaule et opte
pour une version hybride.
Le 30 juin 2011, Carrefour annonce qu’il va relancer son activité de vente en ligne
hors-food en la confiant à eMerchant, la filiale de Pixmania, dont le catalogue sera
par ailleurs commercialisé sur le site de Carrefour.
d) Le choix du modèle logistique
Le choix de la préparation des commandes en entrepôt ou en magasin s’impose
avant tout par la nature des structures existantes. Ainsi, des acteurs ne disposant
pas de magasins propres (Télémarket) ou dont le réseau était insuffisamment
développé sur le territoire (Houra) ont rapidement opté pour le modèle de la
préparation en entrepôt.
La volonté de disposer d’une entité juridiquement distincte (Auchandirect) ou les
leçons tirées des échecs passés (Carrefour-Direct) en termes de perturbation du
fonctionnement des magasins ont également été décisives pour certains acteurs
(Ooshop).
Le modèle de l’entrepôt n’est pas antinomique avec la stratégie de proximité lorsqu’il
s’adresse à une clientèle locale.
34
A ce titre, la stratégie de développement d’Auchandirect, basée sur la
démultiplication de petites structures desservant une clientèle locale à l’échelle d’une
agglomération (Paris et l’Ile de France, Lyon, Lille, Toulouse), peut également être
qualifiée de modèle "industriel de proximité".
Il s’oppose au modèle "industriel pur" retenu par Télémarket, Ooshop et Houra, qui
travaillent avec quelques entrepôts géants, éventuellement assortis d’un réseau de
"points d’éclatement" dans les départements desservis.
Les acteurs qui ont fait le choix d’un modèle de préparation en magasin peuvent
quant à eux bénéficier d’un réseau de magasins dense et bien réparti. Cela inclut les
réseaux d’indépendants (Intermarché, Leclerc, Système U), pour lesquels la
préparation en entrepôt constituerait une activité concurrente inacceptable pour les
dirigeants de magasin.
Cela inclut aussi les réseaux de magasins de proximité (Coursengo, Monoprix,
Simplymarket, Monsupercasino) qui ont depuis peu, dans leur très large majorité,
opté pour une offre de services de vente à distance, complémentaire de leur offre de
services de proximité qui comprenait déjà pour certains la livraison à domicile après
achat en magasin.
Il y a schématiquement deux modèles de stockage et de distribution dans le cas des
cybermarchés :
• Le modèle de l’entrepôt (in warehouse picking)
• Le modèle du magasin ( in store picking)
Le modèle de l’entrepôt ( in warehouse picking)
Dans ce modèle, l'activité des supermarchés en ligne est stratégiquement conçue
comme indépendante des ventes en magasin.
Les sites Internet renvoient à des entreprises juridiquement distinctes mais
bénéficiant des structures et du soutien financier du groupe auquel elles sont
rattachées.
35
Ses principales caractéristiques sont les suivantes :
• L'offre de produits alimentaires comprend des produits frais et surgelés et est
complétée par des produits non alimentaires à plus forte valeur ajoutée afin
d'assurer la rentabilité de l'activité.
• La préparation des commandes est réalisée en entrepôt dédié spécialisé, par
température, mode de stockage, poids, volume et fragilité des produits.
• L'approvisionnement provient des centrales d'achats du groupe, mais le
supermarché
en
ligne
a
également
recours
à
d'autres
circuits
d'approvisionnement pour certains produits.
• Les références sont gérées à partir d'un stock et non pas sur un modèle de flux
comme dans la distribution physique traditionnelle.
• La logistique en amont est internalisée.
• La logistique en aval (livraison à domicile) est soit internalisée soit sous-traitée
à un prestataire spécialisé.
• La qualité et le coût de la prestation de livraison à domicile constituent la
principale difficulté à résoudre par ce modèle.
Illustration du modèle de l’entrepôt
Site
Marchand
Enseigne
Date de
Modèle
Propriétaire création
Zones
Mode de
Nbre
Géopraphique
livraison
Ref
Desservies
Ile de France,
Lyon,
36
proposées
Domicile
Ooshop
Carrefour
1998
Entrepôt
Auchan
direct
Auchan
2000
Entrepôt
Telemarket
Télémarket
Houra
Cora
1998
2000
Bordeaux,
Evreux, Le
Mans, Nantes
Rennes Rouen
et leur région
Point
relais
Ile de France,
Lyon,
Livraison
Toulouse et
domicile
Lille et leur
agglomération
Entrepôt Ile de France,
Lille, Toulon,
Marseille,
Livraison
Aix,Lyon
domicile
Reims,St
Etienne
Orléans et
leur région
Entrepôt 23 entrepôts Livraison
domicile
8000
5500
10 000
50 000
Sources : CREDOC & http://www.supermarche.tv/tableau-comparatif.htm
Autour de ces caractéristiques types, on distingue toutefois deux stratégies de mise
en place de l’activité, correspondant à des logiques de développement distinctes.
La première consiste en une logique "industrielle", à partir d’un investissement initial
conséquent. Il s’agit alors d’atteindre rapidement une taille critique afin d’amortir les
coûts d’investissement.
Cette stratégie volontariste suppose de s’adresser d’emblée à une zone
géographique étendue (afin d’augmenter le nombre de clients potentiels), d’offrir une
palette de références aussi large que possible (afin d’augmenter la valeur du panier
moyen) comprenant un nombre important de produits non alimentaires (pour
améliorer la rentabilité de l’activité).
Ce cas correspond à la stratégie retenue par Houra.
La deuxième consiste en une logique de "proximité", à partir d’investissements
modérés portant sur des infrastructures à rayonnement local (à l’échelle d’une
agglomération). Il s'agit de développer progressivement l’activité de vente à distance
en implantant des infrastructures dédiées dans les nouvelles zones desservies.
Ce cas correspond à la stratégie retenue par Auchandirect.
37
Le cas de ces deux acteurs correspond sans doute aux choix les plus marqués en
termes de développement, les stratégies de Télémarket et Ooshop correspondant à
des positions intermédiaires.
Soulignons toutefois le caractère peu souple du modèle de logique industrielle, qui
constitue un risque financier important. A l’inverse, la logique de proximité permet de
faire croître les infrastructures au fur et à mesure de l’implantation sur le territoire,
limitant ainsi le surdimensionnement
Exemple 1 : Houra
Prenons l’exemple de Houra.fr, le site lancé par la chaine Cora
Il aura fallu attendre 7 ans à ce cybermarché lancé par le groupe Cora pour sortir
du rouge.
Houra.fr
effectue aujourd’hui
des livraisons dans 24 départements français en
produits d’épicerie, frais et surgelés depuis deux entrepôts et deux plateformes
d’éclatement.
Quand Pierre Bouriez, fils du directeur du président du groupe Cora, lance Houra en
2000, il n’hésite pas à parler « d’acte de foi ». Et les 10 années passées à apprendre
le métier lui donneront raison.
La société propose au début un e-catalogue en ligne de 50 000 références hors
produits frais livrables sous 48 h car à l’époque, le fondateur « ne croit pas que les
cyberclients apprécient d’acheter leurs yoghourts sur internet ». Heureusement, il va
rapidement changer d’avis.
Changement de Cap
Finalement, Houra.fr réduit son nombre de références pour se focaliser sur
l’alimentaire. Il délivre à présent des produits d’épicerie, frais et surgelés sur 24
départements en majorité sous 24h. Il a un entrepôt en propre de 16 000 m2 à
Bussy St Georges (77) qui emploie plus de 200 personnes et délivre ces colis en Ile
de France, dans le Nord,
l’est et les régions Rhône Alpes , Bordelaise et
38
Toulousaine. Une traction est opérée de nuit pour un éclatement sur une plateforme
prestée dans la région de Strasbourg. Par ailleurs, Houra.fr a également ouvert un
entrepôt en propre de 8000 m2 à Marignane.
Dès le début, la logistique de Houra .fr est déconnectée de celle des magasins du
groupe même s’ils font centrale d’achat commune. D’abord gérée par un prestataire,
la logistique est ensuite reprise par le cybermarchand, et ce pour maîtriser le lien
physique avec le client qui est capital : particulière à la ponctualité de ces livreurs et
obtient 99,5 % de livraisons dans les délais. Des entrepôts aux livreurs, Houra.fr
gère tout lui-même.
« Nous avons du trouver comment bien préparer et bien livrer 1500 à 2000
commandes de 50 articles en tri températures (24,12 et 3 degrés) à des
particuliers », expliquait en 2008 Eric Le Strat, car alors personne n’avait de
problématique similaire, ni de savoir-faire en la matière. « Nous avons du optimiser
les tournées pour faire entrer 10 à 15 livraisons par camion et apprendre par nousmêmes car nous n’avions pas d’exemple. »
L’arrivée des surgelés a fait également l’objet de réflexions et pour éviter de faire
passer les camions en quadri-température, la société a décidé d’utiliser des
emballages à carbo-glace.
Autre avantage, la ménagère sur houra.fr peut voir la DLC des produits disponibles
ce qui impose de lui présenter le stock réel de l’entrepôt qui livre sur sa région. Les
produits réservés dans un panier sont donc bloqués pendant 6 heures : si le client
valide sa commande, cela déclenche la préparation à « la DLC réservée près », et si
il abandonne le panier, les produits attendent ce délai pour être remis à la vente.
Cette possibilité de voir en instantané la DLC du produit acheté est un atout
important pour Houra qui est un des seuls à proposer cette précision.
39
Ainsi le choix de la structure logistique va conditionner la taille de l’assortiment de
ces e-catalogues :
On constate qu’un cybermarket qui opte pour le picking en point de vente (Système
U) a un assortiment plus faible que celui qui fonctionne par plateforme de
distribution.
Le modèle du magasin ( in store picking)
Dans ce deuxième modèle, l’activité de vente en ligne n’est pas conçue comme une
activité indépendante (ni juridiquement, ni géographiquement) de celle des
magasins, mais comme une extension de la palette de services fournie par tout ou
partie du réseau de magasins en place, à partir d’une interface de commercialisation
commune au réseau (le site internet).
L’activité en ligne n’est donc pas aisément dissociable de celle du magasin, raison
pour laquelle on ne dispose pas de chiffres pour évaluer le poids de cette activité. Il
demeure toutefois qu’elle reste stratégiquement positionnée comme un service
complémentaire et cantonnée à de faibles volumes, avec le risque, en cas d’inflation
du nombre de commandes, de perturber le fonctionnement de l’activité principale.
40
Illustration du modèle du magasin
Site
Enseigne
Date de
Modèle
Nbre
Zones
Mode
Nbre
Marchand
Propriétaire
Création
D’organisation
magasins
servies
livraison
ref
56 dpts
Livraison
4000
en ligne
130 en
Express
Intermarché
1999
Marché
Coursengo
Franprix
Leader
2007
Picking en
2008
magasin
500
Domicile
attendus
Retrait
en 2010
drive
Picking en
39 mag
Paris,
magasins
dont 1
Yvelines,
Livraison
leader
Hauts de
Domicile
Price
Seine, Val
Retrait
Price
4000
de Marne
Simply
Auchan
2009
Market
Picking en
42 mag
magasins
Paris et Ile
Livraison
de France
Domicile
NC
Retrait
Monoprix
Casino
2008
Picking en
Paris et ses
magasins
environs,
Galeries
Selon
Strasbourg,
Lafayette
NC
Toulouse,
mag
Nie, Rennes,
Livraison
Marseille,
Domicile
Nantes,
Montpellier,
Lyon,
Bordeaux
Picking en
CoursesU
2009
30
magasins
France
Livraison
metropo
Domicile
NC
Retrait
Monsuper
Casino
nc
Picking en
10
magasins
magasins
Livraison
9 dpt
Domicile
Retrait
Sources : CREDOC & http://www.supermarche.tv/tableau-comparatif.htm
41
NC
Sans surprise, les réseaux de magasins de proximité (i.e. principalement composés
de supermarchés et de supérettes : Système U, Intermarché, Casino, Franprix,
Monoprix, Simplymarket) ont majoritairement opté pour cette organisation.
La zone de couverture desservie reflète donc l’étendue du réseau de magasins :
Intermarché (2 209 magasins en 2004, selon LSA) figure largement en tête en
termes de zone de couverture desservie, devant Franprix (1 005) ou Monoprix (292).
Les chiffres du Credoc qui prévoyaient 500 magasins pour Intermarché étaient basés
sur une stratégie annoncée par la chaine mais qui est au final ne s ‘est pas mise en
place de par la difficulté d’imposer une stratégie pas forcément rentable à des
adhérents.
Système U : L'enseigne française de supermarchés Super U a lancé en toute
discrétion au début de l’année 2008 le site coursesu.com.
Ce site renvoyait à l’époque vers une vingtaine de commerces en ligne régionaux de
la chaîne. Tout comme Intermarché ou Leclerc, Super U est une chaîne de magasins
indépendants, ce qui explique la difficulté de mettre en place un système commun de
stratégies pour un e-commerce.
Selon ce modèle de chaîne de supermarchés, c'est le magasin le plus proche du
client qui doit se charger de la commande et de la livraison. La centrale a mis à
disposition de ses adhérents le système internet développé avec la société ATOS.
D’abord testé sur une trentaine de magasins avec succès, le système est maintenant
étendu à toute la France.
Exemple 2 : Le cas Intermarché
Intermarché est une des enseignes du groupement des mousquetaires qui est un
groupe de grande distribution française qui détient entre autres les enseignes :
•
Intermarché (supermarchés et hypermarchés, décliné depuis 2009 en
Intermarché Hyper, Intermarché Super, Intermarché Express et Intermarché
Contact)
42
•
Écomarché (supermarchés de proximité) qui disparaît progressivement et est
rémplacé par Intermarché Contact ou Super.
•
Bricomarché (bricolage)
•
Roady (centre auto, anciennement Stationmarché)
•
Netto (hard-discount, anciennement CDM = Comptoir Des Marchandises)
•
Restaumarché et Poivre rouge (restauration)
Intermarché regroupe ainsi plusieurs milliers de chefs d'entreprise indépendants qui
reçoive de la part de leur franchiseurs des services dont la logistique et
l’informatique.
C’est dans cette configuration que la mise en place d’un e-catalogue et d’un
cybermarché paraissent le plus difficile.
Chaque Intermarché étant géré par son adhérent, l’assortiment peut varier de
manière importante d’un point de vente à un autre ne serait ce qu’avec les disparités
régionales.
Pourtant, malgré ces difficultés structurelles, plus de 10.000 produits sont aujourd’hui
proposés, pour trois modes d’expédition : le retrait en magasin, le drive ou la
livraison à domicile, facturée entre 5 et 9 euros.
Avis d’expert : Stéphane Smolarek du service e-commerce de Intermarché
Pourquoi avoir mis en place ce service e-commerce ?
Stéphane Smolarek : « Tout a commencé en 2004 par un constat simple : aucun
magasin en France ne proposait un e-commerce basé sur le concept de picking
magasin (préparation des courses dans les rayons du magasin), mais uniquement à
partir d’entrepôts dédiés. Chez Intermarché, nous étions convaincus de la viabilité et
de l’avenir d’un tel service, malgré l’apparente difficulté que pouvait représenter la
mise en place de ce fonctionnement au sein d’un groupement d’indépendants. »
43
Comment s’est passée la mise en place de ce service innovant ?
S.S. : « Puisqu’il n’y avait pas de réel équivalent en France en terme de
fonctionnement, nous avons du passer par 3 ans de tests sur 15 magasins afin de
vérifier que le modèle imaginé était viable. C’était une vraie nouveauté dont nous
avons été les précurseurs, et cela a justifié cette longue période de test. Outre le
processus informatique à mettre en place, il s’agissait également de définir avec les
points de vente le fonctionnement même du service (zones de livraison, gamme de
produits disponibles, gestion du personnel…). »
Aujourd’hui, combien de points de vente sont concernés ?
S.S. : « A ce jour, plus de 170 magasins proposent ce service et ce chiffre est en
constante augmentation. Le service "drive" possède aussi un fort potentiel et a un bel
avenir devant lui. Aujourd'hui, déjà 11 Drive Intermarché à votre service ! Pour lancer
son service, un point de vente doit avoir le matériel informatique nécessaire, un
préparateur/livreur à disposition et un camion de livraison. Cependant, un point de
vente peut proposer le e-commerce sans camion de livraison, puisque ce service
propose également une récupération de la commande directement en magasin,
même si ce choix reste marginal. »
Quels sont les avantages pour les clients et les points de vente ?
S.S. : « Pour les clients, le e-commerce Intermarché permet de conserver la
proximité qu’ils retrouvent en magasin. En effet, c’est le magasin le plus proche du
client, et donc son magasin habituel, qui le livre, avec la gamme qu’il connaît et un
livreur qui reste toujours le même. De plus, les clients s’y retrouvent également au
niveau du prix, puisque nous proposons les mêmes qu'en point de vente. Enfin, nous
sommes également le seul modèle de cybermarché à proposer du traditionnel, c'està-dire que lorsqu’un client commande 150 grammes de viande, c’est directement le
boucher de son magasin qui le prépare.
44
Le e-commerce d'Intermarché est un service quotidien au service du quotidien.
Pour les points de vente, le principal avantage est bien entendu au niveau du chiffre
d’affaires additionnel que représente le e-commerce, puisque 80% des utilisateurs de
notre cybermarché sont des non-clients Intermarché. Pour notre enseigne, le ecommerce permet de s’adresser à tous les publics, dont notamment les personnes à
mobilité réduite ou les collectivités (notre cybermarché propose également une
gamme destinée aux collectivités).
Le e-commerce d'Intermarché instaure un nouveau type de relation de proximité
entre le point de vente et les cyber-clients. »
Que se passe t-il exactement lorsqu’un client effectue une commande en
ligne?
S.S. : « La commande arrive directement sur le poste informatique du point de vente
et est attribuée à un préparateur. Les produits commandés apparaissent sur son
PDA (assistant personnel de préparation) selon l’ordre des rayons du magasin pour
optimiser la récupération des produits. Le préparateur scanne le code barre des
produits avec son PDA pour vérification, puis les range dans des caisses en
séparant le sec, le frais et le gel. Ce même préparateur livre ensuite la commande
grâce à un camion bi-température (permettant de transporter les produits frais et les
surgelés en respectant la chaîne du froid). Le client ne paye qu’à la livraison (les
frais de livraison sont offerts à la première commande ). Si, par hasard, à la
réception, un produit doit être déduit de la commande, le livreur modifie en direct le
montant à payer sur son PDA. La facture est envoyée par mail dès validation de la
livraison par le livreur. Ce type de fonctionnement est ainsi très malléable et permet
au point de vente de renforcer son indépendance et sa proximité avec ses clients. »
Quels sont aujourd’hui vos objectifs à moyen et long terme ?
S.S. : « Les magasins Mousquetaires représentent le maillage le plus important des
enseignes en France avec un point de vente tous les 17 kilomètres environ. L’objectif
sera donc d’utiliser ce maillage pour toucher un maximum de personnes dans toute
la France.
45
Aujourd’hui, le e-commerce fait partie intégrante de la stratégie de notre enseigne,
qui croit vraiment en ce système de vente. De notre côté, notre objectif est
également d’augmenter la gamme de produits proposés et d’optimiser au maximum
le processus informatique pour répondre au mieux aux besoins et aux attentes de
nos magasins et de nos clients. Mais nous estimons avoir déjà gagné notre pari,
puisque nous sommes en constante évolution, que les retours des clients comme
des points de vente sont plus que positifs, tout le monde est gagnant.
Le site est en perpétuelle évolution afin d'apporter toujours des nouvelles
fonctionnalités et faciliter les courses à nos cyber-clients »
De la théorie à la pratique
Le pari de la vente à domicile a été fait par Intermarché en créant un site « portail »
qui conduit en fait l’internaute à l’assortiment de chaque magasin participant à cette
aventure.
Aujourd’hui pour les indépendants Intermarché : fait de l’e-commerce qui veut via
l’achat ou pas d’un pack fournit par l’enseigne. Cette liberté de choix s’explique tout
simplement par l’impossibilité pour une centrale d’imposer un système de vente
aisément déficitaire à un adhérent.
Intermarché estime aujourd’hui qu’il faut 150 commandes semaines minimum pour
amortir l’investissement. Pour certains magasins cela ne représente rien, mais en
zone rurale l’histoire est toute autre.
Aujourd’hui, sur le site de Intermarché.fr, lorsque vous accédez au service des
« courses en ligne », on vous demande votre code postal et là s’affiche la liste des
magasins à proximité avec les services offerts : à domicile, drive ou retrait en
magasin.
46
Voici donc ce qui s’affiche lorsqu’on demande un accès aux « courses en ligne »
avec le code postal 92200 :
Une requête donne 11 réponses mais un seul magasin qui effectue des livraisons,
et si on fait les comptes, moins de 10 % des magasins proposent la livraison à
domicile ce qui fait que le défi reste entier quant à la mise en place du service « eshopping » pour la chaine Intermarché.
Points de vente
Paris
Nombre de
produits
disponibles
8287
Drive
A domicile
Retrait en
magasin
X
X
Asnières
6029
X
Chatillon
9750
X
Chatenay Malabry
10220
X
Antony
8532
X
Maison Alfort
7783
X
Choisy le Roi
10020
X
Champigny sur Marne
8704
X
Mery sur Oise
10522
X
Orgeval
12418
X
Gif sur Yvette
12186
X
Mr Serge Cogitore, Président fondateur de l’institut des meilleures pratiques
professionnelles (IMPP) et consultant en Category Management pour le groupe
Intermarché estime que « si le modèle du picking en magasin est plus souple et
moins onéreux que la version grande plateforme de distribution, il ne permet pas
toutefois pas d’envisager une montée en puissance très importante du chiffre
d’affaires ».
47
La saga Ooshop
Ooshop, crée par Promodès en 1999 et ensuite racheté par Carrefour, est un
cybermarché qui livrait initialement en Île-de-France et dans la région lyonnaise.
Ooshop propose plus de 8 000 références dont les viandes, les fruits et légumes, les
yaourts et les surgelés. En terme de prix, le site garantissait à ses clients des prix
inférieurs ou égaux à ceux pratiqués en hypermarché avec en plus la possibilité de
régler avec la carte de fidélité du groupe avec les mêmes conditions qu’en magasin.
Le site, doté de nombreuses fonctionnalités et riche en contenu informatif, est
globalement lisible, clair et convivial.
Il aura néanmoins fallu de nombreux changements de cap pour arriver à la situation
actuelle, situation qui rappelons le est toujours synonyme de pertes financières pour
le groupe.
Lors de son lancement en 1999 Ooshop « surfait » sur la vague du e-commerce.
Certains analystes prédisaient un avenir prometteur pour ce type de service surtout
pour les sites de ventes de produits alimentaires et d’ailleurs le site de Carrefour
devient leader en termes de chiffre d’affaires devant ses principaux concurrents
Télemarket et Houra (Cora)
Mais les résultats prédits ne sont pas au rendez-vous puisque le site réalise à peine
60 millions d’euros de CA en 2002 ce qui équivaut à un gros hypermarché.
Les dirigeants ayant prévu de s’étendre sur tout le territoire national et dans d’autres
pays dès 2001 et arriver au seuil de rentabilité rapidement, ils ont donc revu leurs
objectifs à la baisse.
À la fin de l’année 2002, Carrefour annonçait une rentabilité attendue pour courant
2004. Les pertes ont elles par contre augmenté très vite dans les premières années
et c’est pour cette raison que l’extension de la zone de livraison a été mise entre
parenthèses afin de se développer sur son secteur actuel autrement dit la région
parisienne et atteindre la rentabilité sur ce secteur avant de s’étendre à d’autres
villes.
Les raisons des mauvaises performances de Ooshop peuvent être imputées à
différents éléments :
48
•identité visuelle : le site au départ n’avait aucune référence avec Carrefour alors
que pour les internautes il est important d’avoir confiance en une marque surtout sur
les produits alimentaires (erreur de Carrefour qui avait voulu être discret pour ne pas
être associé directement au site marchand).
Comparativement, la chaine TESCO qui s’est lancée à peu près au même moment a
décidé de miser immédiatement sur son image de marque et a lancé son site de ecommerce TESCO.COM
•Les choix logistiques : Carrefour avec Ooshop a fait le choix initial du modèle de
l’entrepôt (in warehouse picking) et pour cela Ooshop disposait en 2010 de deux
entrepôts d’une superficie totale de 21 000 m². Fin 2002, Carrefour rencontre en effet
le problème de n’avoir qu’un seul entrepôt pour les achats en ligne et ce dernier a
rapidement atteint son seuil maximal de 1000 commandes/jour. Cela a eu comme
conséquence directe une augmentation des coûts puisqu’il a fallu faire l’acquisition
d’un deuxième entrepôt pour la somme de 15 millions d’euros.
Au niveau de la livraison des commandes, le site rencontrait un grand nombre de
difficultés. Premièrement, les délais de livraison étaient longs avec 48h sur la zone
de chalandise. De plus, le site ne proposait que 7 000 références sans les MDD qui
représentaient pourtant déjà une grosse part de marché.
Avec un choix de références peu important, un taux de rupture assez élevé au
début des années 2000 et des frais de livraison assez important, l’enseigne ne
parvenait pas à décoller en terme de chiffre d’affaires.
•Pour les livraisons, Carrefour avait initialement choisi de ne pas sous-traiter le
transport des produits et avait donc fait l’acquisition de sa propre flotte de véhicule et
de personnel attaché. Cette solution a été très vite abandonnée pour faire place à
un partenariat avec Stars Service, un prestataire de service
spécialisé dans la
livraison à domicile des produits alimentaires.
Fin 2010, Carrefour conscient que ces deux entrepôts limitent sa zone de couverture,
décide de lancer pour ses magasins une formule Is store Picking grâce à la société
Proxy Business.
49
Ces différents revirements montrent à quel point les plus grandes enseignes de la
distribution française sont encore au début de la courbe d’apprentissage du ecommerce.
Au terme de quelques années, Carrefour décide d’opter pour le modèle Tesco soit
une approche hybride utilisant à la fois des entrepôts mais aussi les magasins
L’exemple de Tesco
Née en 2000, la filiale du Groupe Tesco a réalisé en 2007 un milliard de livres de
chiffre d’affaires, soit 65 % du cybermarché britannique total, et a passé le cap du
million de clients (+ 20 % sur l’exercice 2007-2008). Elle reçoit 250 000 commandes
par semaine et dispose de 294 magasins et de 1960 camionnettes.
Tesco.com, afin d’éviter de perturber certains magasins par une activité en ligne
soutenue, a adopté un modèle hybride en différenciant ses circuits de distribution.
Ainsi, il continue à pratiquer la préparation en magasins (entre 6 heures du matin et
14 heures afin de moins perturber les clients des magasins physiques) pour les
zones à faible densité de cybernautes, mais il a également recours à la préparation
en entrepôt à Londres, où la concentration d’acheteurs en ligne est élevée.
Ce choix stratégique n’est certainement pas la seule chose pouvant expliquer la
réussite de Tesco, mais c’est un facteur déterminant indéniable.
e)
Les chiffres d’affaires des cybermarchés
10 ans après le lancement de ces cybermarchés, quel bilan peut on faire des
performances des principales enseignes internet. Quel est le chiffre d’affaires d’un
cybermarché français? Quelle est la croissance de ce secteur économique? Les
cybermarchés sont-ils rentables, ou font-ils des pertes?
Voici quelques chiffres clés qui concernent les 10 premières années d’exploitation.
50
1-
Auchan Direct ne réalise que 45% du chiffre d’affaires d’un seul
hypermarché Auchan (515 hypermarchés dans le monde)
Alors que Cdiscount, Pixmania et Rue du Commerce réalisent plusieurs centaines de
millions d’euros de chiffre d’affaires par an, aucun cybermarché ne dépassait les
100 millions d’euros en 2008.
Auchan Direct par exemple a fait en 2008 moins de 90 millions d’euros, alors qu’un
hypermarché moyen Auchan en réalise en moyenne 200 pour le groupe français qui
en compte plus de 500 dans le monde.
Chiffres d’affaires des cybermarchés entre 2001 et 2008,
en millions d’euros
2-
Houra, groupe Cora, croit deux à trois moins vite que le e-commerce
Depuis 2005, le e-commerce français connait une croissance vigoureuse comprise
entre 30 et 60% par an. Mais si de plus en plus de français passent à l’achat en
ligne et que le panier moyen augmente, il est intéressant de comparer la croissance
du e-commerce avec celle des cybermarchés.
Si on regarde les chiffres, la croissance de Houra.fr a été de 7% en 2008 alors que
le e-commerce dans la même période grimpait de 29%.
51
Ces chiffres montrent la difficulté du commerce alimentaire à atteindre ses objectifs,
et ce malgré les efforts mis en place pae une chaine comme Houra en terme
d’assurance fraîcheur et qualité.
Croissance des cybermarchés entre 2001 et 2008
3- Oooshop, groupe Carrefour, perd 10 à 20 millions d’euros par an depuis 10
ans
Que ce soit Ooshop, Houra ou Auchandirect Les trois cybermarchés étudiés
accumulent des pertes financières chaque année depuis 2001, mis à part un sursaut
en 2007 pour Houra et en 2006 et 2007 pour Auchan Direct, avant de rechuter en
2008.
Les pertes les plus lourdes sont du côté d’Ooshop, groupe Carrefour, qui affiche un
résultat compris entre -10 et -20 millions d’euros par an depuis 2001. Besoin de main
d’oeuvre plus important que dans un hyper traditionnel, logistique de livraison lourde,
ooshop multiplie depuis 10 ans les tentatives de changement de modèle logistique
pour trouver la clé qui leur permettra gagner enfin de l’argent.
52
Résultats nets des cybermarchés entre 2001 et 2008, en millions d’euros
Ces chiffres montrent à quel point il y a un monde entre l’idée de vendre sur internet
et la réalité.
On peut mettre à la disposition de sa stratégie internet les meilleures équipes, les
plus gros entrepôt et beaucoup de publicité, si on oublie que le consommateur est un
internaute averti, on oublie tout ce qui est essentiel.
Aujourd’hui, même si les chaines de la grande distribution proposent la livraison à
domicile en faisant payer des frais de préparation de commande, les prix pratiqués
sont plus chers qu’en magasin.
Carrefour Drive
Carrefour ooshop
Variation
Yaourts la laitière
1.53 euros
1.74 euros
+ 13.7 %
Coca Cola Zéro 1.5 l
1.36 euros
1.65 euros
+ 21.3 %
2 steak Charral
4.05 euros
4.38 euros
+ 8.15 %
Ass.L’Arbre Vert
2.6 euros
3.34 euros
+ 28.5 %
53
Les consommateurs s’en sont rapidement aperçus ce qui a obligé les distributeurs a
changé leurs fusils d’épaule et à se lancer dans l’aventure du drive.
f)
Le drive
Ces deux dernières années, les points de livraison pour les commandes faites sur
Internet se sont multipliés. Ce type de distribution, en passe de devenir la réponse du
commerce en ligne pour l'alimentation, devrait dépasser la barre des 2 milliards
d'euros en 2015. Mais une fois encore ce ne sont que des suppositions : Les
cybermarchés Carrefour devaient atteindre la rentabilité en moins de deux ans mais
10 ans après , la chaine reste très loin de ses objectifs initiaux.
Le drive est la réponse au déclin « relatif » des hypermarchés et aux petits résultats
de la livraison à domicile cia les cybermarchés. Le drive est une formule de vente à
mi-chemin entre le commerce électronique et le commerce traditionnel « en dur ».
Le principe est simple : le client commande sur Internet et va chercher ses colis soit
sur un site mitoyen de la grande surface, soit dans un entrepôt indépendant. Une fois
la voiture garée, pas besoin de mettre pied à terre, un employé dépose la commande
dans le coffre.
Si Auchan a été le premier à tester le concept avec une première unité en 2006 à
Faches-Thumesnil, c'est Système U qui affiche le plus gros réseau avec 230 unités.
Malgré ces chiffres, il semble que ce soit Leclerc qui dispose du plus gros potentiel.
En février 2011, il y avait déjà 65 unités pour un chiffre d'affaires de 179 millions
d'euros, et Leclerc prévoit de dépasser la barre du milliard de ventes en 2015, avec
400 unités.
Le pionnier Auchan exploite 31 Auchan Drive et 28 Chronodrive, entités
« déportées », c'est-à-dire qui ne jouxtent pas un magasin et qui sont gérées par
une structure juridique indépendante. Sans communiquer de chiffres, Xavier de
Mézerac, directeur financier du groupe, a reconnu, début mars, que cette nouvelle
forme de commerce avait été « un élément essentiel de la progression d'Auchan
France » en 2010.
54
Du côté de Casino, l'objectif est de couvrir rapidement 100 % du parc de ses
115 hypers.
Selon certains sources, à terme, la formule pourrait représenter 4,5 % des ventes
alimentaires des hypers. Une estimation corroborée par les calculs de Système U,
où on explique que le « drive » réaliserait entre 5 % et 7 % des ventes des magasins
concernés, avec un pic atteignant 700 commandes par semaine au magasin Hyper U
de Perthuis (Vaucluse).
D'autres indications permettent de considérer que le chiffre d'affaires d'un bon
« drive » oscille entre 7 et 12 millions d'euros par an. Selon le cabinet Kurt
Salmon, qui s'apprête à sortir une étude sur le sujet, c'est aujourd'hui un fait : le
« drive » est l'un des nouveaux moteurs de croissance de la distribution alimentaire.
« Cela ne représente encore que 0,5 % du commerce alimentaire français, mais
contribue déjà, pour Leclerc, par exemple, à 7 % de la croissance enregistrée en
2010 », estime Gregory Boulanger, consultant. Le chiffre d'affaires du « drive »
serait passé de 350 millions d'euros en 2009 à plus de 500 millions en 2010 et
pourrait atteindre plus de 2 milliards d'euros en 2015. Il représenterait 15 % de la
croissance annuelle du marché de l'alimentaire.
Pour les distributeurs, les « drives » constituent un vecteur de développement
d'autant plus intéressant qu'ils ne sont pas soumis aux autorisations d'urbanisme
commercial, pour les unités créées ex nihilo, qui sont de simples entrepôts
(d'environ 1.000 à 1.200 m²) dans lesquels ne pénètrent pas les clients. Cette
facilité permet des stratégies offensives pour attaquer l'autre côté de l'agglomération
où le magasin est implanté et de contrer un concurrent. « Chaque rond-point est un
emplacement potentiel », dit-on chez Casino.
Le « drive » présente un autre avantage selon Grégory Boulanger : « Le retour sur
investissement se fait en cinq ou six ans, contre dix pour un magasin traditionnel.
» Les seuls coûts sont la location du terrain, 400.000 euros de mobilier, plus
l'acquisition d'un système de prise de commandes partagé. A terme, les experts
n'excluent pas que des partenariats noués avec d'autres enseignes permettent de
livrer dans les « drives » des commandes autres qu'alimentaires, à l'instar de ce que
fait Casino où chaque « drive » est aussi un point de livraison pour Cdiscount, le site
marchand du groupe.
55
c) Le marketing direct avec les nouveaux outils internet
Le Marketing direct est, selon wikipedia, une technique de communication et de
vente qui consiste à diffuser un message personnalisé et incitatif vers une cible
d'individus ou d'entreprises, dans le but d'obtenir une réaction immédiate et
mesurable. Autrement dit, le marketing direct est celui qui touche directement la
cible.
La grande distribution utilise essentiellement le marketing direct pour créer du trafic
vers les magasins et fidéliser sa clientèle.
Voici les investissements nets médias / hors médias de la grande distribution en
2010
Pour toucher le consommateur à la maison : la grande distribution a dépensé en
2010 :
1127 millions d’euros répartis ainsi :
- Télévision
5.7 %
- Presse
4%
- Prospectus imprimé
75 %
- Mailing et e-mailing
15 %
- Internet
0,3%
Pour toucher le consommateur sur les routes, l’investissement national a été de 145
millions d’euros répartis ainsi :
- Affichage national
31 %
- Radio
69 %
Les investissements locaux : parking et intérieur du magasin , PLV et fidélisation
représentent quant à eux 272 millions d’euros.
56
Ces investissements contribuent à « alimenter » 3 axes marketing :
• marketing d’entrée
Le e-catalogue stimule la vente en ligne et donne surtout des informations aux
clients avant qu’ils ne se rendent dans le magasin.
• marketing de transformation
Le carnet de coupons de réduction maximise l’achat du consommateur.
• marketing de fidélisation
Les bons de réductions avec une date limite incitent le client à revenir.
Etudions la partie mailing et e-mailing qui augmente d’année en année avec une
croissance de près de 14 % entre 2009 et 2010.
a) Le mailing et le e-mailing
Défini comme du marketing direct, l’e-mailing est utilisé pour les opérations de
prospection, de promotion et de fidélisation.
De plus en plus utilisé comme support de vente, l’e-mail permet l’utilisation d’une
grande diversité multimédia (illustrations, animations, vidéos).
A quoi sert l’e-mailing ? Cela permet tout simplement à l’internaute prospect
d’utiliser l’interactivité du web pour en savoir plus sur l’offre ou les produits proposés.
Pour cela, la campagne doit être réfléchie dans sa globalité : réception de l’e-mail,
visualisation des contenus puis scénarios possibles (clics vers un site, une partie du
site, accès à un questionnaire en ligne …).
Par exemple la veille des soldes, Carrefour Online se permet de satisfaire les
internautes qui recherchent les bonnes affaires en proposant une sélection de
promotions sur des références qui peuvent être commandées en ligne sur leur site.
De même, à l’approche de la Saint-Valentin, Auchan met en avant son offre de
57
menus en amoureux
à commander en ligne ainsi qu’une sélection de 5 ou 6
cadeaux à la mode.
Super-U propose du travail à ses clients. L’enseigne n’hésite pas à faire la promotion
de son nouveau site de recrutement par mail auprès de ses consommateurs.
Les avantages des e-mailings sont multiples : ils permettent de toucher rapidement
le prospect sur sa boite électronique professionnelle ou personnelle. De plus c’est un
moyen de communication peu coûteux et interactif…
L’e-mailing est de plus en plus utilisé en France par les annonceurs. Cette tendance
est surtout due à son faible coût au contact. Coût qui en période de crise pèse lourd
dans le choix des annonceurs.
En 2010 les investissements Français dans l’E-mailing représentaient 168 millions
d’Euros bruts.
Selon les même sources, le secteur serait en progression de 14% ce qui est
relativement décevant car la progression en 2008 était de 28 %. Ces chiffres offrent
néanmoins de belles perspectives pour le secteur.
Mais si l’emailing est moins cher que le prospectus, de mauvaises pratiques comme
l’utilisation d’une base de données peu qualifiée peuvent rendre son utilisation peu
efficace avec notamment une chute de retours avec des taux d’ouverture et taux de
clics de plus en plus faibles.
Le secteur prend le parole en moyenne 80 envoies par mois avec des pics durant
les fêtes de noël et les soldes.
Mais étudions plus spécifiquement les pratiques de la grande distribution avec
l’enseigne AUCHAN :
-
Inscription à la newsletter de AUCHAN
Sur le site de nombreux espaces donnent l’accès à l’inscription. Toutefois en page
d’accueil le seul espace présent est une petite inscription (Newsletter) en bas du site.
Deux espaces se démarquent toutefois : le premier est un block présent sur la droite
du site dansla rubrique « Les plus Auchan », le second est une petite ligne ou l’on
peut inscrire son E-mail.
58
Le premier block est intéressant car il présente clairement les intérêts de l’inscription
sur le site et demande juste après l’E-mail pour la Newsletter. La seconde ligne
quant à elle est très discrète mais redondante sur le site.
- Le choix de la newsletter
Après l’inscription à la newsletter classique, une fenêtre s’ouvre et 4 newsletters
sont présentées. Auchan offre le choix le choix ou non de s’abonner. Les cases sont
blanches et il faut que l’internaute clique pour s’inscrire .
Toutefois aucune information personnelle du type âge, sexe sont requises.
- La désinscription
59
Pour se désinscrire de la newsletter AUCHAN, il faut faire preuve de persévérence :
aucun lien simple du type : « pour ne plus recevoir notre newsletter, cliquez ici »
Il y a tout d’abord ce message en bas de la Newsletter ;
Quand on clique, on arrive sur une zone tout aussi compliquée et décourageante :
Puis quand on clique sur newsletter :
60
Ça paraît simple sauf que le lien est celui : contactez nous qui figure sur l’étape 1 de
ce chapitre désinscription. In fine il faut avoir accès à son « compte utilisateur » pour
avoir accès à la désinscription.
Après inscription, J’ai reçu en une semaine près de 6 newsletter : aucune ne me
correspondait vraiment.
Voyons à présent les pratiques d’une autre enseigne : Carrefour
-
Inscription à la newsletter de CARREFOUR
Chez Carrefour, l’accès à l’inscription de la newsletter se trouve tout en bas de la
page d’accueil. Il faut scroller de manière importante la page pour y accéder. Le mot
newsletter a été abandonné au profit d’une phrase d’accroche permettant aux
internautes qu’ils vont pouvoir bénéficier d’avantages par rapport aux autres.
61
Après avoir rempli cette zone, une fenêtre s’affiche permettant là encore de choisir
les newsletters susceptibles de m’intéresser.
Là
encore,
hormis
ce
choix,
aucune
préférence
n’est
demandé :
aucun
renseignement n’est demandé quant à mon âge, mon sexe, ma situation familiale ou
mes intérêts.
Par contre au niveau des informations demandées au moment de créer son espace
personnel, les demandes se font plus précises, même si là encore, il n’y a aucune
demande vraiment précise.
62
Après avoir analysé les newsletter de Carrefour, il apparaît évident que cette chaine
de distribution pratique une une approche très personnalisée.
Les promos principales sont claires et bien placées. Le positionnement de la marque
Carrefour dans le haut gauche de la page renforce la forte présence de la marque.
Enfin, il y a beaucoup de champs cliquables et des informations sur les conditions
d’achat aident les clients dans leur prise de décision.
La newsletter possède des champs cliquables. Ces champs donnent un accès aux
promotions, à la carte de fidélité, à la recherche d’un magasin carrefour dans le site
principal.
Cette partie de la newsletter est bien claire et facile à trouver. Il y a ensuite un lien
direct pour se désinscrire. Les clients ont plus de facilité pour se désabonner
qu’Auchan même si cette facilité peut amener à une rupture facilitée entre
l’annonceur et le client.
Dernière analyse : la newsletter des magasins Leclerc
-
Inscription à la newsletter Leclerc
Au premier coup d’œil, aucune zone pour s’inscrire à une quelconque newsletter. En
cherchant (mais est ce que les autres internautes cherchent), je m’aperçois de la
présence d’un petit onglet sur le bord gauche du site et en passant la souris sur cet
onglet apparaît la mention newsletter.
63
Je ne peux pas m’inscrire aux newsletter sans ouvrir un compte utilisateur sur le site.
Au niveau de l’inscription les demandes sont très précises :
Les avantages produits très bien mis en avant :
64
De plus, en m’inscrivant, J’obtiens une réassurance quant au fait que je ne serais
pas noyée sous les newsletters.
Un lien pour se désinscrire est présent en bas des newsletter.
Globalement, les newsletters eleclerc présentent une bonne stratégie de marketing
avec une fréquence d’envoie acceptable: hebdomadaire pour les newsletters
normales et mensuelle pour la newsletter spécialisée,
Ainsi Leclerc respecte l’engagement pris au moment de l’inscription de l’internaute
renforçant la crédibilité du contact marketing.
Les bonnes pratiques professionnelles au niveau de l’emailing.
Facilité de l’inscription et de la désinscription
Il est recommandé de simplifier la vie de l’internaute en limitant le nombre de clic
nécessaire à la validation d’une inscription à la newsletter.
65
Zones cliquables
Il est impératif que chaque produit présenté dans la newsletter soit cliquable pour
orienter le client vers de l’information
Fréquence d’envoi
Trop c’est trop ! En m’inscrivant aux newsletter de ces grandes chaines de
distribution, ma boite mail a été inondé et on parle de plusieurs fois par jour..
Personnalisation
Les possibilités offertes par internet sont illimitées et il est donc tout à fait possible de
personnaliser à l’outrance l’envoi de ces mails : La personnalisation de ces mailings
passe incontestablement par une meilleure connaissance de chaque internaute et
par la pratique modérée de la location de fichier.
C’est d’ailleurs une pratique qui a été constatée dans la La 2ème édition de l'enquête
'Pratiques & Tendances de l'e-mail marketing en France'
qui a été menée par
Dolist, spécialiste de l’e-mail marketing, en partenariat avec l’ADEN, Association
pour le Développement de l'Economie Numérique, entre les mois de janvier et de
février 2011.
Au moyen d'un questionnaire online, ce sont plus de 400 annonceurs français qui ont
été mobilisés dont les 3 Suisses, Banque Accord, Boulanger, Bouygues Télécom
Entreprise, Ciel, EDF, Epson, La Banque Postale, M6 Web, Meetic, Orange, Paypal,
Pierre Fabre, RATP, Sage, Voyages Auchan…
Chacun s'est exprimé sur ses pratiques, stratégies et projets à venir, donnant ainsi
lieu à un panorama assez précis des pratiques en e-mail marketing des
annonceurs français.
La qualification des contacts fait aujourd’hui partie des préoccupations d’une
majeure partie des professionnels. Tandis que 57% ont déjà fait des efforts en ce
sens, 25% des participants environ auraient inscrit ce travail à leur planning 2011.
Les programmes d’inscription sont enfin pris en considération par 60% des
interrogés. Il est en effet essentiel d’optimiser ces processus afin de capter des
informations qualifiées et effectuer également une vérification des adresses e66
mails (via le double opt-in ou la double saisie par exemple).
Alors que l’internaute doit aujourd’hui être mis au centre des stratégies (« customer
centric »), seulement 13% des professionnels ont mis en place un centre de
préférences et 17% auraient pour projet de le faire. Donner l’opportunité à ses
contacts de paramétrer leurs abonnements, c’est leur donner le pouvoir et la
maîtrise sur les communications reçues. Mais c’est également recueillir des données
qualifiées sur l’internaute, en toute transparence et de manière respectueuse.
L’objectif ? Envoyer des messages parfaitement adaptés à leurs attentes.
L’envoi de messages de réactivation auprès des abonnés qui ne réagissent plus
aux e-mails ne semble pas revêtir une grande importance aux yeux des annonceurs.
20% auraient mis en place cette technique et 26% l’envisagent dans les projets
2011.
Les contacts non réactifs sont pourtant de vraies « bêtes noires » pour la délivrabilité
et la performance globale des campagnes.
Carrefour et Auchan utilisent les services de la société NEOLANE pour diffuser aux
clients des enseignes des messages personnalisés sur tous les canaux et ce
sans sur-sollicitation.
Cet éditeur français de logiciels dédiés au marketing et à la communication client,
fournit au groupe Auchan son progiciel de marketing comme socle technologique
pour orchestrer et gérer les campagnes marketing cross-canal et ce pour
les
marques Auchan.fr, Auchan Drive et le programme de fidélité AUCHAN.
Ce progiciel permet à Auchan de déployer une approche cross-canal en phase avec
les nouveaux comportements de consommation : utilisation croissante des canaux
digitaux en complément et en cohérence avec les canaux traditionnels, et
multiplication des interactions entre les communications entrantes et sortantes.
La solution proposée par Neolane repose sur trois applications métier :
- Neolane MRM pour la gestion des ressources et plans marketing
- Neolane Campaign pour la gestion de campagnes cross-canal personnalisées
- Neolane Interaction pour délivrer des contenus personnalisés et cohérents entre les
canaux sortants et entrants, comme le site web.
67
La solution déployée combine donc une seule interface pour l’ensemble de ces
fonctionnalités et l’accès à des référentiels partagés (offres, campagnes,
contenus…).
La solution proposée par Néolane montre que les nouvelles technologies permettent
de répondre aux nouveaux besoins exprimés par les grands groupes de distribution.
•
Elle réunit l’ensemble des fonctionnalités requises pour gérer des plans
marketing client de bout en bout (ciblage, conception des messages, sélection
des canaux, orchestration des canaux, tests préliminaires, exécution,
reporting, analyse), aussi bien de façon globale que pour des opérations de
marketing distribué.
•
Elle gère l’ensemble des canaux d’interaction client (courrier, centre d’appels,
email, web, terminaux mobiles, bons de réduction, etc.) et sait orchestrer de
façon cohérente le recours des uns par rapport aux autres dans une logique
cross-canal et en évitant la sur sollicitation.
b) Applications pour Smartphone
Des outils pour la bataille des prix
Depuis de nombreuses années, les grandes enseignes ont toujours communiqué sur
le prix en mettant sans cesse en avant des promotions.
Longtemps, toutes les affiches 4 x 3, tous les catalogues distribués dans les boites
aux lettres n’ont mis en avant que les prix et aujourd’hui, si leur qualité médiocre a
laissé place à des documents de mieux en mieux faits tant au point de vue des
textes que de l’image, le prix reste l’accroche principale.
Longtemps, le client a considéré le prix comme une condition acquise lorsqu’il
faisait ses courses en grande surface, sauf que maintenant, il y a une segmentation
entre les grandes surfaces et le consommateur sait que telle enseigne et plus ou
moins chère que telle autre.
2 consommateurs sur 3 regarde les prix sur internet avant de se rendre en point de
vente et la généralisation de ce comportement est réellement devenu problématique
68
pour les grandes surfaces car le prix ne peut pas être affiché sur le site de tous les
distributeurs car certains sont intégrés et d’autres indépendants.
Ainsi, le problème de cohérence des prix au niveau national restant entier, certaines
enseignes ont pris le parti de promouvoir l’aspect prix grâce à des sites spécifiques
ou à des applications qui offrent par ailleurs d’autres services vraiment utiles pour les
internautes.
AUCHAN
Lorsque l’on regarde sur l’app Store, on découvre qu’il existe de nombreuses
applications concernant la chaine Auchan.
L’Application My Auchan est particulièrement bien conçue avec des fonctionnalités
répondant aux attentes des consommateurs exprimés précédemment :
« Exigeant, Il veut du prix, de la disponibilité produit, une approche facile et
rapide du magasin, un accès aisé des rayons et beaucoup de considération. »
69
Cette application permet tout à la fois de
- Localiser le magasin le plus proche grâce à la géolocalisation, et obtenir en même
temps un plan pour se rendre dans ce magasin depuis l’endroit où on se trouve.
- Découvrir les promos et les bons plans du moment : pour mon magasin, par rayon
avec en prime la possibilité de télécharger les catalogues papier.
- Créer des listes de courses facilement en choisissant les produits par genre : il n’y a
pas de marques mais juste la dénomination.
o Ex : céréales petit déjeuner et pas Corn Flakes
-
S’informer en scannant les produits : certains produits dans les rayons
possèdent un pictogramme clic info : il suffit à l’internaute de cadrer le produit ou
son code barre pour recevoir immédiatement des conseils de préparation, des
conseils ou même des présentations vidéos.
-
Une application qui permet de retrouver sa voiture sur un parking : A l’Arrivée on
clique sur l’application pour positionner sa voiture et quand on sort du magasin
Il y a également une application actuellement testée par Auchan : Myprix Auchan qui
est actuellement testée sur la zone de Issy les Moulineaux et qui permet de
comparer le prix des produits sur une zone de chalandise.
L’application Auchan Drive permet de se localiser et d’avoir accès au magasin Drive
le plus proche.
Pour avoir accès à la totalité de l’application, il faut avoir créé un compte sur
auchandrive.fr.
Une fois logué, on a accès aux rayons, aux promos, aux nouveautés, aux listes de
courses et aux historiques de commande.
L’application
est extrêmement bien faite, avec une ergonomie et une réactivité
remarquable.
70
LECLERC
Il y a en 2012 pas moins de 9 applications Leclerc proposées par le App store :
-
Qui est le moins cher ?
Cette application promet aux consommateurs de vérifier les prix des produits : elle
existe depuis 2006 sous la forme d’un site internet.
Leclerc propose depuis 2006 un comparateur concernant 1474 produits de marque
nationale, 139 produits marques distributeurs et 68 produits premiers prix.
Au départ, les autres enseignes s’opposent au lancement de ce site et plusieurs
mettent même en avant des détails techniques juridiques réussissant même à le faire
fermer provisoirement.
Malheureusement, ce site 5 ans après son lancement ne bénéficie pas d’une bonne
image auprès des internautes
(et a donc une audience faible) car après
comparaison, c’est toujours les produits vendus dans les magasins Leclerc qui sont
les moins chers et ce sur 100 % des recherches effectuées !!!!!
Ces résultats ne sont tout simplement pas crédibles et beaucoup d’internautes
dénoncent ce fait sur la toile.
Face à cet échec, le groupe Edouard Leclerc a contre-attaqué en lançant une
application interactive disponible sur Android market et Apple store.
Avec cette application qui utilise la géolocalisation, le consommateur peut scanner
des articles et comparer les prix ou se voir proposer des options proches.
Il peut aussi identifier les points de vente proches (toujours E Leclerc) où il serait
susceptible de trouver LE produit recherché au meilleur prix.
71
Mais là encore les internautes ont attribué un très très mauvais score à cette
application qui non contente de fournir des informations non objectives leur apparaît
plus comme un produit qui les utilise pour faire les relevés de prix à leur place.
-
E.leclerc zéro prospectus
Cette application proposent la consultation en ligne des prospectus promotionnels
avec une fonction alerte promo, une fonction ma liste pour préparer les achats, la
géolocalisation des magasins, la consultation du montant de tickets Leclerc
accumulés sur la carte de fidélité et enfin un lecteur des codes 2D présents sur les
prospectus.
Cette application qui à la base est censé fournir des informations pertinentes se
retrouve très mal notée et ce pour des problèmes récurrents de plantage au moment
de télécharger les prospectus…ce qui est fort dommage car, c’est un peu le but de
l’application.
-
E.Leclerc Carburant
Cette application ne signale là encore que les stations Leclerc et ne donne pas les
prix pour le SP 98, ce qui paraît tout simplement incroyable.
-
Leclerc Drive
Cette application est exactement comme le site internet Leclerc drive avec
les
mêmes produits, les mêmes prix, un choix de l’heure de retrait de la commande et
un paiement sécurisé en ligne.
-
Le manège à bijoux
Cette application offre à l’internaute de voir la collection de bijoux sur pdf, de
télécharger un calendrier pour ne pas oublier des dates cruciales et enfin propose
même un baguier pour identifier la taille de bague nécessaire.
Là encore, l’application n’est pas à la hauteur des attentes des consommateurs avec
des plantages et un catalogue restreint.
72
-
La borne Leclerc
Cette application permet de localiser les bornes de chargement pour voitures
électriques, mais il n’y a que très peu de borne en France, aussi l’application n’est
tout simplement pas utile.
-
La carte Leclerc :
Cette application pilote testée pour 2 magasins permet de garder sa carte Leclerc de
manière électronique sur soi à la manière de Fidall ou Fidme. Il est étonnant que
cette outil ne fonctionne que sur 2 points de vente sachant qu’il s’agit simplement de
transformer une carte en une image scannable.
-
Scan 2D
Cette application permet de flasher les QR codes présents sur les prospectus pour
obtenir des informations complémentaires.
-
Energeo :
Cette application de la carte Energeo qui est la carte carburant réservée aux
professionnels pour se procurer du carburant au prix Leclerc
L’application signale des « bons plans » carburant, mémoriser les stations
préférées ou contacter le centre Energéo à tout moment.
Le groupement Leclerc, si il fait preuve de beaucoup d’initiative dans le domaine
du marketing digital, ne semble pas encore avoir conquis son public : Pour toutes les
applications, de nombreux problèmes techniques sont signalés et surtout, les
internautes attendent une objectivité et une pertinence des informations ce qui est
très loin d’être le cas, en particulier pour le site quiestlemoinscher.com ou pour
l’application sur les carburants.
73
De plus, Le groupement Leclerc a fait appel a des prestataires différents ce qui fait
qu’il y a autant de design qu’il y a d’applications et elles offrent des fonctionnalités
redondantes les unes par rapport aux autres.
Les fournisseurs de ces applications sont Snapp, Siplec, Devinlec mais c’est infomil
qui remporte la palme et ce n’est pas étonnant car il s’agit de la filiale de Leclerc
spécialisée dans les systèmes d'information qui est en passe d’équiper tous les
magasins en TPV (caisse enregistreuse et logiciel d'encaissement).
CARREFOUR
6 applications sont actuellement disponibles pour la chaine Carrefour :
-
Carrefour Spectacles
Cette application bénéficie de plus de 7200 notes avec une note de 4 étoiles sur 5
sur l’app store ce qui est vraiment beaucoup au regard du nombre de note déposé
habituellement.
Cette application permet de se tenir informé de toute l’actualité des sorties avec la
possibilité de réserver en ligne pour les concerts, les événements, le théâtre, les
expositions ou les parcs de loisir.
Les internautes peuvent ainsi se tenir informé mais également bénéficier de tarifs
réduits, de tarifs carte Pass, être informés des futures mises en vente
évènementielles et enfin retirer les billets dans plus de 334 points de vente
localisables grâce à l’application.
Personnalisable aussi bien sur le décor ( fond d’écran) que sur la forme ( recherche
mémorisée : artiste, salle, l’application), elle propose en plus des « bonus »
permettant de patienter avant le spectacle.
Cette application semble faire l’unanimité chez les internautes en répondant à toutes
leurs attentes : Informations complètes, bons prix, avantages, bonus distrayant,
utilisation facile.
-
Carrefour Fidélité
Cette application permet en théorie aux clients Carrefour possédant la carte Pass de
gérer leur compte et d’imprimer leur « chèque fidélité ».
74
En réalité cette application semble connaître de nombreux problèmes techniques
avec des plantages, des codes promos ne fonctionnant pas ou l’impossibilité pour les
utilisateurs d’avoir accès leur chèque.
-
CARREFOUR CATALOGUE
Cette application permet de feuilletez virtuellement les catalogues, de « partager »
les bonnes affaires avec un proche ou d’ajouter les produits à une liste de course.
Plusieurs problèmes néanmoins apparaissent au niveau de cette application :
-
L’application n’utilise pas la géolocalisation et donc ne permet pas à
l’internaute de sélectionner le magasin le concernant : au final l’application lui
propose des promotions qui peuvent ne pas s’appliquer au magasin près de
chez lui.
-
Pas de fonction pour viser son panier après envoi de la liste des courses.
-
Pas de fonction « total » dans la liste de course
-
Lecture seulement en mode paysage avec un temps de chargement très long
-
Ne fonctionne pas sur l’Ipad.
-
CARREFOUR VINS
Dans le même esprit que Carrefour Spectacles,
cette application remporte
l’adhésion des internautes en leur apportant à la fois des informations et des
conseils.
Plusieurs petits défauts apparaissent néanmoins en terme de praticité :
-
Ne fonctionne qu’avec les magasins Carrefour Planet
-
Peu de vins proposés (2 ou 3 à chaque fois dont des vins à la marque
Carrefour ce qui laisse planer des doutes quant à l’objectivité de la
recommandation)
-
Des fourchettes de prix trop larges : 5 -10 10 - 15 15 – 30 avec aucune
indication de prix quant à la sélection proposée.
75
-
CARREFOUR COOK
Cette application permet d’organiser des diners avec les recettes, la liste de course
correspondante, les invitations, la gestion des invitations : tout a été pensé pour
faciliter la vie.
Application bien conçue et bien réalisée, elle apporte vraiment un plus à l’utilisateur.
-
MES COURSES Carrefour
Cette application se veut la réplique mobile du site de Carrefour pour faire ses
courses en ligne :
-
Création en ligne du compte Carrefour
-
Navigation par rayon
-
Affichage des promotions et nouveautés
-
Recherche rapide avec des tris par marque, par prix et produits Carrefour
-
Fiche produit détaillée
-
Gestion du Panier, ajout, suppression, modification, sauvegarde
-
Synchronisation avec le site vos courses en ligne : On peut commencer ses
courses à la maison et les finir dans le métro.
-
Paiement en ligne
-
Sélection du créneau de livraison
INTERMARCHE
Une seule application disponible qui regroupe plusieurs fonctionnalités :
-
Créer des listes de courses, les partager avec ses contacts
-
Obtenir des informations grâce à la technologie 2D
-
Accéder aux prospectus
-
Localiser le magasin le plus proche et obtenir un itinéraire
Réalisée par The CRM Mobile Corp, cette application est très mal notée par les
internautes et pour cause, si on est capable de trouver le magasin le plus proche, il
76
est impossible d’accéder au prospectus et donc à une quelconque visualisation d’un
prix.
La liste de courses propose des marques mais n’est pas liée à un quelconque site de
vente en ligne (cybermarché ou drive).
Cette chaine de distribution, contrairement aux autres ne propose qu’une seule
application ce qui semble être plus le fruit d’un retard dans le marketing digital plutôt
que le fruit d’une stratégie de rationalisation.
CORA
Deux applications sont disponibles avec la marque Cora :
Carte Cora et Cora Cafétéria :
Carte Cora : cette application permet de consulter son solde de points fidélité,
visualiser le catalogue de cadeaux correspondant et enfin localiser le magasin le plus
proche.
Peu interactive, cette application n’offre aucune des fonctions attendues par les
internautes : choix du magasin, fonction liste, accès aux catalogues promotionnels.
CASINO
Mcasino est une application qui regroupe tous les services les plus fonctionnels :
-
Faire les courses en direct
-
Faire des listes de courses qui se synchronisent avec celles du site internet
-
Trouver un magasin
-
Consulter les points sur la carte fidélité et les utiliser.
-
Liens direct avec les services clients Casino
-
Scanner les produits et trouver des informations
-
Consulter des recettes de cuisine
Cette application, si elle présentait quelques problèmes techniques dans sa version
initiale a été corrigée et les internautes de la version 2 sont tout simplement ravis.
Cette chaine, contrairement à Intermarché, a fait le pari d’une seule application
multifonction par choix stratégique.
77
SYSTEME U
Alors que Système U a investi énormément dans le drive et a racheté des parts de
marché sur Paris en acquérant TELEMARKET, il n’y a pas d’application courses ou
système U ce qui semble tout simplement incroyable.
Toutes les grandes chaines de distribution à l’exception de système U se sont
lancées dans la mise en ligne d’applications sensées la communication.
D’autres applications n’appartenant pas aux chaines distribution ont été lancées pour
les consommateurs avertis et si elle reprennent plus ou moins les mêmes
fonctionnalités listes et comparaisons des prix, elles font généralement appel au
crowd sourcing pour remplir leur bases de données.
Voyons le cas de Prixing, une des plus connues et qui est un comparateur de prix
Internet utilisant la géolocalisation créé par la société Epic dream.
Grâce à une communauté dynamique, les prix et les fiches produits (plus de 2
millions) sont régulièrement actualisés. Lancé début 2011, plus de 40 000 utilisateurs
actifs alimentent cette base et leur contribution est non négligeable : puisque 1600
magasins, 15 000 produits, 8500 avis et 26 000 prix locaux sont disponibles à ce
jour.
En plus du crowd sourcing, cette base est également alimentée via une centaine de
sources différentes, comme des flux de données en provenance de magasins
physiques ou la connexion à des API marchandes spécifiques. Les sites « drive »
sont pour ela une source de données incroyable puisqu’ils fournissent les prix réels
magasins par magasins et en temps réels !!
Ceci n’était pas le cas des cybermarchés qui affichent des prix supérieurs de 5 à 25
% entre la livraison à domicile et le drive.
78
Carrefour Drive
Carrefour ooshop
Variation
Yaourts la laitière
1.53 euros
1.74 euros
+ 13.7 %
Coca Cola Zéro 1.5 l
1.36 euros
1.65 euros
+ 21.3 %
2 steak Charal
4.05 euros
4.38 euros
+ 8.15 %
2.6 euros
3.34 euros
+ 28.5 %
Assouplissant.L’Arbre
Vert
De telles variations de prix au sein d’une même enseigne justifient à elles seules
l’existence des ces applications, car les économies réalisées en analysant un peu les
prix peuvent aller bien au delà de quelques centimes glanés de droite et de gauche.
Les responsables de Prixing justifient d’ailleurs leur applications par ces différences
et les économies réalisables.
« En effet, on ne va pas faire 10 km pour 10 centimes sur une bouteille de
coca mais cela prendra tout son sens avec la comparaison de panier. Sur un
panier type de la ménagère de 150€, on peut avoir des différences de 10-20%
et cela commence vraiment à parler sur une année pleine (750-1000€
d’économies sur un an) ”.
Les comparateurs de prix :
Quand on recherche un produit sur internet et qu’on passe par un comparateur de
prix, on s’aperçoit vite que mis à part Carrefour et encore rarement, aucune des
grande chaînes de distribution n’affiche ces prix sur les comparateurs.
Les chaines de distribution intégrées comme Carrefour, Cora ou Auchan n ‘avaient
jusqu’à récemment intérêt à développer leur présence sur les comparateurs car les
prix affichés avant l’avènement du drive auraient tout simplement montré que les prix
n’étaient pas intéressants.
79
Maintenant que des flux d’informations en provenance du drive présentent des prix
pouvant supporter la comparaison, il ne reste plus aux comparateurs qu’à intégrer la
notion de géolocalisation pour répondre aux besoins réels des consommateurs
internautes comme le font déjà les applications comme Prixing ou mobiltag.
Ceci dit, malgré ces nouveaux flux de prix, un hypermarché supportera toujours
structurellement des coûts fixes supérieurs à ceux d’un e-commerçant comme Rue
du commerce ou Mister good deal
et se retrouvera donc sans
cesse obligé
d’aligner ses prix vers le bas.
Il lui faut donc attirer le consommateur autrement que par les comparateurs de prix :
Peut être les réseaux sociaux ?
c) La grande distribution et les réseaux sociaux :
Pour la grande distribution, au delà de toutes les stratégies de prix et stratégie en
matière de choix de mode de distribution, le principal enjeu reste la fidélisation du
client : s’assurer que le consommateur continue à venir et dépense toujours plus
d’argent : en un mot le fidéliser !
Fidéliser le client le client n’est pas chose aisée: mais les chaines disposent
désormais d’un circuit de dialogue
leur permettant de créer une relation
privilégiée avec leur consommateur : Les réseaux sociaux.
80
Voici un inventaire des pages Facebook Fan des enseignes de la grande distribution
française au mois de janvier 2012.
Page fan
Carrefour
Recettes et
saveurs
Nombre fan
132 000
Auchan
Commentaires
de toutes sortes
de la part des
consommateurs
149 000
Cora / U
Présentation
de type
Wikipedia
pas de mur
1900
Inter
« Tous
unis contre
la vie
chère »
93000
Monop
Trucs et
astuces
Actualisation 1 à 2 fois
par jour
Non
Oui tous
les jours
Oui tous
les jours
Crowd
sourcing
NON
Non
Publication
Inter qui
sont
commen-tée par les
fans
Non
Publication
qui sont
commen-tée par les
fans
Au rythme des
remarques de
internautes.
Non
Publication
Publication sauvage, on ne
Carrefour
sait pas qui est
qui snt
qui.
commentée
par les fans
189000
Deux stratégies se dessinent au niveau de la page Facebook fan :
-
La chaine de distribution publie des informations et les internautes ne peuvent
que commenter sans publier.
-
La chaine de distribution fait quelques publications mais le gros des
informations sur le mur sont des questions ou des remarques faites par les
internautes.
Il y a en fait beaucoup de questions propres à un magasin ou une promotion
et deux community manager gérent les réponses.
Auchan est à ce jour la seule chaine a laissé ainsi libre cours aux « clavardages »
des internautes et voici une interview des deux community managers, qui sur le
principe de « je n’ai rien à cacher » à mes internautes, ont souhaité être interviewé
sur le mur de la page Auchan.
Catherine Edmond
Logo de mauvaise qualité, des personnes qui parlent de leur petits soucis
magasin par magasin...de la pub pour une page mac fan...comment
dire....est ce bien Auchan qui gère cette page ?????? j'ai comme un doute .
Je
81
réalise une thèse sur la stratégie digitale des chaines de la grande
distribution et là je suis perplexe...merci de m'éclairer
Fanny Nicolino (internaute) ben justement parler de nos petits "soucis de
magasin" permet de régler certains d'entre eux! et ce sont des personnes
d'auchan qui gèrent un minimum visiblement (et franchement ils répondent
en mp, aident au mieux ce qui évitent certains désagréments!) la "stratégie
commerciale " c'est justement d'être un minimum à l'écoute de sa clientèle
Floane Danel (internaute) Sinon les spams de pub sont supprimés
apparemment au fur et a mesure, j'ai moi même une page a 280 000 fans et
je peux vous dire que les pubs et les virus sont une vraie plaie.
Yvan Moinscher Bonjour Catherine. Cette page est bien gérée par Yvon
Mieux et moi-même, tous 2 au service d'Auchan. Vos remarques sont justes
et révèlent nos choix pour cette page :
- visuels de qualité moyenne : notre métier est de proposer tous les jours
des produits au moindre coût. Pour cela nous sommes très économes sur
tout....
- clients qui s'expriment : les réseaux sociaux sont pour nous une occasion
d'échanger avec nos clients et nous ouvrons donc grand la porte pour
recevoir toutes ces remarques et ces commentaires...
Exellente journée à vous !
Catherine Edmond Très bien, mais certains préfèrent canaliser les
remarques trop perso des clients sur un flux autre et sur le flux commun on
essaye de jouer l'informatif et l'UGC positif.
Yvon Mieux Beaucoup d'enseignes en effet cherchent à ne pas s'exposer aux
remarques de leurs clients... Nous faisons au contraire le choix d'écouter car
nous sommes convaincus qu'un bon commerçant écoute réellement ses
82
clients...
Catherine Edmond Alors J'aimerais savoir combien de personnes chez
Auchan sont dédiés aux réseaux sociaux. est ce vous qui gérez aussi twitter ?
Yvon Mieux Bonjour Catherine. Nous sommes 2 à intervenir sur la page
Auchan et notamment assurer une présence soir et week-end. Pour le reste
nous nous appuyons également sur les équipes achats ou qui préparent les
catalogues pour identifier des sujets de discussion ou proposer ici des
animations exclusives. Nous ne travaillons pas encore avec twitter qui est
beaucoup moins développée en France et qui est encore un réseau plutôt
professionnel...
Yvon Mieux C'est très dur de vous dire combien de temps nous passons sur
chaque sujet car c'est plutôt un domaine où il faut savoir un peu tout faire en
parallèle... C'est pas parce qu'il y a une animation à lancer à telle heure qu'il
faut arrêter de s'occuper des messages des clients par exemple...
Un rapide coup d’œil à la page de Auchan sur Facebook permet de constater la
grande difficulté à canaliser les publications : beaucoup d’internautes font en effet
leur pub pour des petits sites de ventes en lignes, obtenir des « likes » sur des
photos de leurs enfants,: il y avait même perdu au milieu des complaintes de
consommateurs et des spams une pseudo publication des anonymous.
(Nous sommes Légion. Nous ne pardonnons pas. Nous n'oublions pas. Redouteznous")
Il est fort à parier que d’ici quelques mois, Auchan va changer son fusil d’épaule et
opter pour ce qui semble être l’option la plus cohérente à savoir des publications
maitrisées et un flux à part pour les plaintes consommateurs.
Au niveau du type de publication, les chaines offrent toutes des informations visant à
créer une convivialité, une proximité entre le consommateur et son magasin.
On y trouve pèle mêle, des recettes, des astuces (enlever les tâches de vin rouge) et
même des castings pour faire partie des catalogues.
83
Si il est vrai que l’audience tweeter semble être plus « professionnelle » il reste que
dans le cas de Auchan par exemple, alors que les personnes en charge de la page
Facebook semblent l’ignorer, il y a quand même 5 comptes AUCHAN dont le compte
Drive qui est assez actif avec plus de 500 tweets.
Compte Twitter
Tweets
Followers
Fréquence publication
Carrefour
1 en France
135
3577
Tous les mois au mieux …
Auchan
7 : 3 mag + 1 435 pour 155
Régulièrement sur le Drive
cfdt + Drive + 1 le drive
FO
Leclerc
Leclerc Limoges
4
12
Juin 2010
Intermarché
4
4
8
Des coquilles vides
Casino
0
Cora
Cora Rennes
1200
500
Toutes les semaines
Système U
0
Twitter reste globalement très faiblement utilisé par les chaines de distribution :
l’audience est très différente et les attentes difficiles à cerner.
Pour les réseaux sociaux, la courbe d’expérience en est à ses tous premiers pas :
Sur les pages Facebook, une certaine maturité est visible quand à la manière de
gérer de flux de consommateurs qui attendent du dialogue, de la considération et
des avantages.
Concernant twitter, l’outil semble encore trop élitiste aux chaines de distribution pour
songer à s’y risquer.
SI on sent une certaine expérience dans la gestion du flux, il en va tout autrement
pour ce qui est de la rentabilité : tout comme le cybermarché où il faut être présent
84
sans pour autant y gagner sa vie, il en est de même pour les réseaux sociaux : il faut
y être mais personne ne sait encore comment on va obtenir un retour sur
investissement de tous ces fans et followers.
85
Conclusion :
2010 et 2011 ont vu l’éclosion de nombreux projets.
Avec la crise les enseignes tentent de rattraper leur retard en terme de marketing
digital et se dirigent vers plus de commerce en ligne et des modèles plus vertueux
mixant le magasin traditionnel et les services en lignes, les médias traditionnels et le
web.
Ces innovations ont des impacts sur l’organisation des enseignes , des marques et
de leurs agences de communication.
Voici deux exemples où on constate une imbrication des canaux de vente et des
médias, sans opposer le commerce et le e-commerce, ni le papier à l’internet.
- La Web TV lancée en janvier 2011
Les béta testeurs qui sont aussi nos interviewés de la page Auchan sur Facebook.
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Le site Votez Auchan.com qui permet de demander leur préférence aux consommateurs.
Le blog des drivers qui concerne les utilisateurs du service Drive
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L’utilisation des Flash codes :
Les applications sur Mobile
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Le caddy hebdo sur internet :
Deux pages Facebook:
Une plateforme de troc :
On peut sur cette plateforme consulter ou déposer des annonces par genre et par région .
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Une page concernant les bébés avec plus de 280 000 personnes fans.
Un site de e-commerce en ameublement design
90
Un dispositif fidélité :
Les enseignes sont sur tous les fronts médias et il s’agit d’un pari sur une
systémique vertueuse.
Pour les enseignes, aucun des nouveaux canaux de vente n’est fortement rentable
en soit que ce soit le drive ou le e-commerce, mais l’ensemble est vertueux pour le
chiffre d’affaires de l’enseigne.
De la même manière, aucun des nouveaux médias comme les réseaux sociaux ou
les mobiles médias ne sont actuellement apporteurs de chiffre d’affaires mais
l’ensemble est vertueux pour la marque de l’enseigne et le développement de sa
relation au consommateur.
Cette étude des pratiques de la grande distribution m’a permis de mettre à jour 10
règles de bases relatives à la stratégie digitale des distributeurs.
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REGLE N°1 : Utiliser une marque / une adresse / une application
Cora avec Houra ou Carrefour avec OOshop ont choisi de se lancer incognito
en créant une marque autre.
Tesco, seul intervenant européen bénéficiaire a lui tout de suite pris le parti de
mettre en avant sa marque et donc sa réputation.
Les résultats parlent d’eux mêmes : Les chaines devraient donc penser avec
leur marque et ne pas chercher à créer des subterfuges qui ne trompent en
réalité personne.
Une première page très claire et épurée permettrait au consommateur de
choisir ce qu’il souhaite : informations corporatives, adresse et horaires des
magasins,
courses en lignes, accès à sa banque, achat de places de
spectacles, voyages…
Après la devise de l’hyper qui était « tout sous un même toit », la nouvelle
devise pour la distribution à l’heure du digital doit être : « Tout sous la même
marque à une seule adresse »
REGLE N°2 : UN MÊME PRIX POUR UN MÊME PRODUIT
Historiquement, le consommateur se rend dans les grandes surfaces pour y
acheter ses produits moins chers.
L’arrivée du hard discount couplée à l’avènement d’internet avec des milliards
d’informations accessibles en un clic plus la crise a fait que le consommateur
n’est plus aussi naïf qu’auparavant et il cherche le meilleur prix.
Si les cybermarchés avec livraison à domicile ont été très attractifs avec des
promesses de livraison de produits au même prix qu’au magasin ou moins
cher, les internautes se sont très vite rendus compte que ce n’était pas vrai.
Aujourd’hui, acheter sur internet pour se faire livrer à domicile revient
beaucoup plus cher qu’aller en magasin.
Il est impensable d’afficher pour un même produit deux prix différents voire
trois: le prix livraison à domicile, le prix du drive et le prix en magasin.
92
REGLE N° 3 : Des produits du marché ultra frais !
Lors de cette enquête, nombreux sont les internautes qui m’ont indiqué avoir
commandé des produits frais et avoir reçu des produits très « limites » en
terme de DLC.
Houra a trouvé une réponse à cette problématique en offrant à ses
consommateurs la possibilité de sélectionner la DLC des produits achetés.
L’autre problème est que les français, peuple latin et râleur par excellence,
aiment voir, toucher, sentir avant d’acheter, ce qui n’est pas le cas des anglosaxons qui sont habitués à acheter leurs viandes ou leur poissons congelés
ou cellophanés.
Un consommateur sait dans quel supermarché de sa région se trouve la
meilleure viande au meilleur prix et c’est sans doute là que les supermarchés
ont une carte à jouer : en personnalisant la proposition de viande par
exemple.
Ainsi, si je suis un consommateur et que je sais que c’est le boucher de mon
Intermarché qui va choisir et préparer de la viande pour moi, et bien je serais
plus tentée de commander en ligne que si je me retrouvais sur un site
nationale sans vision de qui fait quoi !
REGLE N°4 : UN CHOIX SUPERIEUR A CELUI EN MAGASIN
Dans comme le fait TESCO, il est indispensable de proposer des articles
complémentaires afin d’augmenter la rentabilité, et pour cela il est intéressant
de regarder outre-manche ce que fait Tesco.
La page d’accueil Tesco.com propose deux catégories de produits :
• Les produits livrés à partir d’un magasin physique
• Les produits livrés à partir d’un entrepôt dédié.
La gamme en ligne est plus large que celle proposée dans les magasins.
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En
plus
des
20000
références
de
produits
de
grande
consommation,Tesco.com a élargi l’assortiment aux produits non alimentaires
à marge plus élevés, avec Tesco Direct. En Mars 2007 l’offre était de 11 000
produits (la moitié d’entre eux sont exclusifs à l’enseigne), dont 7000 se
trouvent sur un catalogue de 1000 pages : des articles ménagers et de mode,
de la musique et de la vidéo mais aussi des produits financiers et d’assurance.
C’est la longue traîne revue et corrigée pour la grande distribution.
REGLE 5 : LA STRATEGIE LOGISTIQUE
Stratégie In store ou In warehouse
picking ? la réponse dépend non
seulement des moyens initiaux mais également de la structure de la chaine :
entre intégré ou adhérent,
hypermarché et supermarché, population
concentrée ou éparse.
A chacun de trouver le bon compromis sachant qu’il s’agit de proposer les
produits attendus aux bons prix avec un service impeccable.
REGLE 6 : PROSPECTUS ET NEWSLETTERS
Dans le domaine du marketing direct via les newsletters et les mailings,
plusieurs règles apparaissent clairement après une dizaine d’années
d’expérience.
• Oui le mailing et la newsletter sont moins chers que le
prospectus papier mais ce n’est pas une raison pour en abuser
dans la fréquence d’envoi.
• Se limiter à un mail par semaine paraît raisonnable et si les
newsletters n’ont pas été ouvertes un certain nombre de fois,
simplement demander à l’internaute si il préfère ne plus les
recevoir ou s’il souhaite affiner leur thèmes en fonctions de ses
goûts.
94
• Le contact avec la newsletter se doit d’être pertinent et donc il
est impératif de personnaliser au maximum le mail avec dans le
titre d’accroche une des marques connues du consommateur
(recoupement avec la carte fidélité)
• Toujours proposer un avantage personnalisé en plus des prix :
avant premières liées à la carte fidélité, être informé en avant
première des promotions à venir.
Ces règles impliquent une parfaite connaissance de son consommateur et il s’agit
donc de se bâtir des fichiers clients extrêmement complets et pertinents et cesser la
location de fichiers à moins d’être certains de leur qualité et de leur pertinence.
REGLE 7 : LES APPLICATIONS
Les applications, tout comme les sites internet, doivent être regroupées sous
une seule et même unité.
La frénésie internet et « smartphone » a fait que tous ont voulu être sur le
marché et de ce fait, on trouve sur les « App stores » un nombre tout fait
déraisonnable d’applications en ligne relatifs aux chaines de distribution.
Malheureusement, ces créations ont été bien souvent lancées au détriment
de la pertinence et de la qualité.
2 applications sur 3 boguent dès qu’on veut télécharger un prospectus sans
parler de la géolocalisation qui ignore le magasin qui est pourtant à 5 minutes
de chez vous, ou l’indicateur du prix de l’essence qui ignore un type de
carburant.
Une seule application très bien pensée vaudra toujours mieux que 5 ou 10 qui
fonctionnent mal.
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REGLE 8 : ÊTRE PRESENT SUR LES RESEAUX SOCIAUX
Aujourd’hui, 77% des internautes français sont membres d’au moins un
réseau social, un niveau d’appartenance identique à celui relevé en 2009
(77% sur 17 réseaux testés) et 2010 (78% pour 32 réseaux sociaux).
Facebook conserve sa place de réseau social le plus connu des internautes
en France (95%, +1), et devance toujours Youtube, dont la notoriété reste
élevée (92%). Bénéficiant d’une hausse de 5 points en un an, mais surtout de
22 points en deux ans, Twitter prend la troisième place du podium (85%) au
détriment de Copains d’Avant (82%, -6). (Ifop : obeservatoire des réseaux
sociaux)
Très fréquentés, les réseaux sociaux ont donc été logiquement investis de
manière inégale et tous ceux qui y sont ont globalement une stratégie bonne
et efficace, à savoir des publications faites par la centrale, laissant aux
internautes la possibilité de commenter.
Auchan maintient un « micro ouvert » à ces fans mais contrôle difficilement le
flux des messages et la pertinence des messages.
Les publications par les enseignes présentent un intérêt correspondant aux
nouvelles aspirations des internautes :
Des recettes, des avant premières, des astuces ou des informations donnant
l’impression aux internautes qu’ils sont privilégiés.
Pour la présence sur ces pages, il est également recommandé de maintenir
une présence de marque forte.
REGLE 9 : UNE COHESION DANS LA STRATEGIE DIGITALE
Des responsables de la page Fan qui ne savent pas qui gérent twitter, des
adhérents qui ne sont pas informés de la stratégie de leur enseigne, des
fournisseurs qui ne parlent jamais d’internet avec leurs acheteurs.
Tous les efforts développés par les uns et les autres manquent d’une vision
stratégique claire : chacun fait sa petite cuisine dans son coin espérant
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contribuer à la croissance d’un magnifique édifice
mais il manque un
architecte avec un plan clair et bien construit.
REGLE
10 : INTEGRER LES FOURNISSEURS AUX DEVELOPPEMENTS
INTERNET
Toutes les applications proposent de faire une liste de course mais on ne peut choisir
que des appellations génériques : les marques n’ont pas encore investi ce domaine
et c’est bien dommage.
On peut supposer que d’ici quelques années, les bons positionnements des produits
et des marques sur les sites internet et les applications seront aussi cher que le bon
positionnement sur les moteurs de recherche.
Si aujourd’hui l’alimentaire ne représente que 1 à 2 % des achats sur internet, ce
chiffre ne peut que progresser et c’est dans cette perspective qu’il faut envisager un
travail collaboratif entre les fournisseurs et les chaines afin de participer avec
l’enseigne à l’impact sur la relation client final et ce avant de penser à une rentabilité
qui de toutes les façons ne sera pas immédiate.
Ce travail collaboratif,
pour les enseignes comme
pour les marques, implique
d’acquérir une très bonne connaissance du comportement du consommateur, mais
aussi du shopper (client dans le magasin), de l’internaute et du mobile user.
Pour les enseignes, ce ne sont pas des cibles disjointes, mais des clients à la
consommation par circuit et par média.
Pour les marques, il y a une nécessité d’avoir une expertise avérée en média trade
planning car le nombre de contact média émis par le service commercial est
aujourd’hui supérieur à celui émis par le service marketing communication
Enfin, si Second life (phénomène média de l’année 2006) n’a pas été à la hauteur
des attentes commerciales de l’époque, toutes les marques qui l’ont expérimenté
sont aujourd’hui celles qui sont les plus performantes en terme de marketing digital.
Cet exemple nous montre à quel point il est primordial pour les enseignes, mais
aussi pour les marques de surveiller toutes les nouvelles initiatives média sur les
marchés
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Bibliographie
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2006
Bertrand Philippe, « Le « drive », nouveau moteur du commerce alimentaire » Les
Echos n° 20894 du 21 Mars 2011
Colla Enrico, « Facteurs clés de succès et capacités stratégiques des supermarchés
en ligne : analyse comparée des cas Tesco et Intermarché » 2008
Dioux Jacques , Marc Dupuis, « La distribution - Stratégies des réseaux et
management des enseignes » 2e édition
Ducrocq Cédric. « Marketing, management, développement : des modèles à
réinventer » collection LSA 2006
Lagane Christophe, « La France franchit les 20 millions d'abonnés Internet » sur
www.silicon.fr, mercredi 5 mai 2010
Lavabre Sylvie, « Les français prêts à consommer davantage sur internet » LSA .fr
juin 2011
Marouseau G. (2005). Le système logistique, facteur-clé du succès des
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Ranvier Martial, Sury Rodolphe: « La vente de produits alimentaires sur internet : Un
état des lieux en 2009 » CREDOC, CR N262, Décembre 2009
Reyt Jean-Nicolas, « Croissance des cybermarchés entre 2001 et 2008 », blog
Research Scholar in Management 23 mai 2010
Vandercammen Marc , Nelly Jospin-Pernet. « La distribution » 2e édition
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing_direct
http://www.marquesetreseaux.com/2009/08/marketing-relationnel-les-pratiques-dela-grande-distribution/
http://fr.wikipedia.org/wiki/Secteur_de_la_grande_distribution_en_France
http://fr.wikipedia.org/wiki/Longue_traine.
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N°27- Supply chain magazine- septembre 2008 : e-commerce : pourquoi externaliser
sa logistique.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Mousquetaires
http://www.lsa-conso.fr/intermarche-organise-sa-mutation,114961 8 juillet 2010
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