AberdeenGroup • Facturation et workflow : Automatiser les

Transcription

Facturation et workflow
Automatiser les processus
pour améliorer la performance opérationnelle
Mai 2011
Scott Pezza
Facturation et workflow : Automatiser les processus pour améliorer la
performance opérationnelle
En bref
Les factures papier et les processus manuels continuent d'alourdir les services
de comptabilité fournisseurs, et privent les fournisseurs et les services finances
de toute la visibilité requise pour gérer activement les postes de trésorerie des
entreprises. Cette étude, conduite entre mars et avril 2011, établit le profil de
130 entreprises dont le service de comptabilité fournisseurs était à des stades
divers de maturité, afin d'identifier ce qui distingue les excellents résultats des
autres. L'objectif ultime de leurs efforts d'automatisation est de réaliser des
économies en bénéficiant de remises, en évitant les pénalités, et en réduisant
les coûts de main-d'œuvre, tout en accélérant l'accès aux données
fournisseurs.
Références de l'étude
Les recherches menées par
Aberdeen apportent un
regard approfondi sur les
processus, les procédures, les
méthodologies et les
technologies. Elles identifient
les meilleures pratiques et
fournissent des
recommendations claires.
Performance de pointe
Aberdeen a utilisé les trois principaux critères de performance suivants pour
distinguer les sociétés les plus performantes :

3,8 jours pour traiter une facture

2,19 € de coût moyen pour traiter une facture

4,1% d'augmentation des remises pour paiement anticipé, d'une année sur
l'autre
Évaluation du degré de maturité concurrentielle
Les conclusions de l'étude indiquent que les entreprises les plus performantes
partagent plusieurs caractéristiques. Comparées aux entreprises retardataires,
elles sont par exemple :

2,4 fois plus susceptibles d'archiver leurs factures dans un lieu central
interrogeable

1,9 fois plus susceptibles d'automatiser le rapprochement des factures avec
les bons de commande

4,1 fois plus susceptibles de disposer de tableaux de bord synthétisant
l’état et la performance de la Comptabilité Fournisseurs
Mesures requises
Outre les recommandations particulières du Chapitre 3, les entreprises doivent
respecter les critères suivants pour être à la pointe de la performance :

Quantifier les conséquences éventuelles de l'automatisation des processus
de comptabilité fournisseurs afin de préparer un dossier justifiant les
investissements
« Notre système est
archaïque et manuel : les
bons de commande sont
générés sur des tableurs,
nous utilisons des rapports
manuscrits et procédons à
un triple rapprochement sur
papier avant de saisir les
factures dans le module de
comptabilité fournisseurs
d'un système hétéroclite.
Que nous manque-t'il ?
Tout. »
— le directeur du service de
d’une entreprise nordaméricaine dans le secteur
alimentaire
2011 Aberdeen
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est le fruit d'une
étude conduite par Aberdeen Group. Les méthodologies d'Aberdeen Group garantissent
l'objectivité
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de l'étude et
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par les droits d'auteur, propriété d'Aberdeen Group Inc. Il est donc interdit de la reproduire, la distribuer, l’archiver ou la transmettre sous quelque forme
ou par quelque moyen que ce soit sans l'accord écrit préalable d'Aberdeen Group Inc.

Cibler les stratégies d'optimisation de la collaboration avec les fournisseurs
grâce à des mesures d'incitation, une assistance technologique et une
intégration efficace

Viser au-delà de la Comptabilité Fournisseurs pour maximiser les
avantages en intégrant l'approvisionnement, la finance et d'autres
systèmes
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Table des matières
En bref ............................................................................................................................................ 2 Performance de pointe ............................................................................................................ 2 Évaluation du degré de maturité concurrentielle ......................................................... 2 Mesures requises ....................................................................................................................... 2 Chapitre 1 : Référencement des entreprises performantes ...................................... 5 Contexte métier .......................................................................................................................... 5 Grille des degrés de maturité ............................................................................................... 6 Modèle PACE des entreprises performantes .................................................................. 7 Stratégies de pointe ................................................................................................................. 8 Chapitre 2 : Les exigences de la réussite ........................................................................13 Évaluation concurrentielle ....................................................................................................14 Capacités et facilitateurs .......................................................................................................16 Chapitre 3 : Mesures requises.............................................................................................22 Étapes retardataire pour un premier pas vers la performance ...............................22 Étapes pour évoluer vers une meilleure performance ..............................................23 Étapes pour évoluer vers une performance de pointe .............................................24 Annexe A : Méthodologie de l'étude ...............................................................................26 Annexe B : Autres études Aberdeen similaires ............................................................29
Schémas
Figure 1 : Principaux motifs de pression conduisant à améliorer la
Comptabilité Fournisseurs ..................................................................................................... 6
Figure 2 : Meilleures stratégies d'amélioration du service de comptabilité
fournisseurs .................................................................................................................................. 9
Figure 3 : Comparaison du degré de maturité des initiatives d'amélioration de
la Comptabilité Fournisseurs ...............................................................................................17
Figure 4 : Choix technologiques des entreprises de pointe ...................................19
Figure 5 : Adoption du réseau et anticipation .............................................................21 Tableaux
Tableau 1 : Entreprises les plus performantes................................................................ 7
Tableau 2 : Modèle PACE des entreprises performantes ........................................... 8
Tableau 3 : Détails de la performance de pointe ........................................................10
Tableau 4 : Amélioration de la Comptabilité Fournisseurs - Avantages et
difficultés .....................................................................................................................................10
Tableau 5 : Contexte concurrentiel ...................................................................................15
Tableau 7 : Clé du contexte concurrentiel .....................................................................28
Tableau 8 : Relation entre PACE et contexte concurrentiel ....................................28
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Chapitre 1 :
Référencement des entreprises performantes
Contexte métier
La fonction Comptabilité Fournisseurs reste synonyme de gros
volumes de papier. Les entreprises interrogées par Aberdeen lors de
sa dernière étude sur la Comptabilité Fournisseurs affirmaient que
près de 77% des factures entrantes restaient au format papier. Ce
domaine doit encore évoluer en termes d'automatisation des
processus et d'adoption technologique. Il existe un formidable
potentiel (encore intact) d'économies pour les entreprises. Cette étude
fournit un aperçu de l'état actuel d'automatisation des services de
comptabilité fournisseurs et cible notamment les meilleures pratiques
de réception et de validation des factures entrantes.
Quelques chiffres
Les services comptabilité
fournisseurs consacrent
35% de leur temps à
répondre aux demandes
(internes et fournisseurs)
77% des factures entrantes
sont au format papier
Il convient d'abord de répondre à cette question fondamentale :
pourquoi le besoin d'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs
s’est-il fait sentir dans les entreprises ? Les personnes interrogées
cette année donnent une explication relativement proche de celles
des années précédentes : les coûts et le manque de visibilité
continuent de motiver les entreprises pour automatiser leur
Comptabilité Fournisseurs. Les entreprises qui ont atteint un degré de
performance nettement supérieur à leurs pairs, continuent de subir la
pression de la réduction des coûts. Dans le domaine de la
Comptabilité Fournisseurs, ce défi n'est pas insurmontable : en
fournissant des données supplémentaires, l'automatisation permet de
les analyser et de créer ainsi un cercle vertueux d'amélioration. Les
processus sont ainsi affinés. De nouvelles données sont recueillies et
les étapes sont répétées.
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Figure 1 : Principaux motifs de pression conduisant à améliorer la
Comptabilité Fournisseurs
Directives internes de réduction des coûts
43%
Manque de visibilité sur les factures et les
documents de Comptabilité Fournisseurs
60%
55%
57%
Difficultés à trouver ou gérer les documents
papier
29%
23%
Impossibilité de gérer efficacement la trésorerie
pour les besoins de l'entreprise
16%
Capacité à obtenir des remises pour paiement
anticipé.
29%
13%
13%
10%
15%
Risque de fraude sur les paiements
0%
2011
2010
20%
40%
60%
80%
Pourcentage de personnes interrogées, n = 130
Source : Aberdeen Group, avril 2011
L'examen des motifs de pression illustrés au schéma 1 montre une
corrélation étroite entre le deuxième et le troisième motif. Le manque
de visibilité sur les factures et les documents de Comptabilité
Fournisseurs illustre les combats quotidiens des entreprises pour
fournir une comptabilité précise (en interne comme aux tiers). La
difficulté à trouver ou à gérer les documents papier illustre les défis
auxquels sont confrontées les organisations tout au long du cycle de
vie d'une facture - de sa réception initiale à son stockage et son
archivage, en passant par sa validation. La nécessité d'un accès
immédiat aux factures et aux documents justificatifs ne prend pas fin à
l'émission d'un chèque [ni à l'exécution d'une transaction d'une
chambre de compensation automatisée (ACH), pour prendre un
exemple moins onéreux]. L'accès à l'historique des informations et son
analyse peut être crucial dans un effort d'amélioration, notamment
lors de futures négociations d'approvisionnement par des collègues et
en soutien à des audits éventuels, internes ou externes. Les
informations sont primordiales. Lorsqu'elles sont liées à des
documents papier, la possibilité de perte réelle ou présumée constitue
une pression de taille.
Grille des degrés de maturité
Aberdeen a utilisé trois principaux critères de performance pour
départager les entreprise performantes de celles dans la moyenne
sectorielle et des retardataires. Cette définition reflète non seulement
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la performance actuelle du temps et du coût de traitement des
factures, mais également les améliorations d'une année sur l'autre
dans un domaine très largement bénéficiaire de l'efficacité des
processus : la capacité d’obtenir les remises pour paiement anticipé.
Tableau 1 : Entreprises les plus performantes
Définition des
degrés de maturité
Performance de
pointe :
Premiers 20% de
l'ensemble des
entreprises analysées
Performance
sectorielle
moyenne :
Tranche médiane de
50 % de l’ensemble
des entreprises
analysées
Performance des
retardataires :
Derniers 30 % de
l’ensemble des
entreprises analysées
Performance moyenne par catégorie
2,19 € de coût moyen pour traiter une
facture
4,1% d'augmentation des remises pour
paiement anticipé, d'une année sur
l'autre
facture
l'autre
facture
l'autre
Modèle PACE des entreprises performantes
L'optimisation de la valeur générée par l'automatisation de la
Comptabilité Fournisseurs exige de combiner actions stratégiques,
capacités organisationnelles et technologies. L'analyse des
caractéristiques de la catégorie des entreprises de pointe confirme ce
constat. Le Tableau 2 reflète les principaux motifs de pression,
stratégies et capacités actuelles, distinguant les entreprises de pointe
des autres.
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Tableau 2 : Modèle PACE des entreprises performantes
Motifs de pression
Directives internes de
réduction des coûts
Actions
Investir dans
l'automatisation des
processus de
réception et de
workflow des factures
Mener l’évaluation des
capacités actuelles de
la Comptabilité
Fournisseurs
Capacités
Facilitateurs
Les factures sont
archivées dans un
lieu central
interrogeable
Les manuels/et supports
de formation sont
accessibles au
personnel
Les processus de
réception et de
workflow (IR&W)
des factures sont
centralisés
Le rapprochement des
factures et des bons
de commande est
automatisé
Des tableaux de bord
synthétisent l'état et
la performance de la
Comptabilité
Fournisseurs
Numérisation de
documents
Workflow de validation
électronique
Portails fournisseurs
Automatisation globale de
la Comptabilité
Fournisseurs (solution
unique ou multiple)
Analyses des dépenses et
extraction
d'informations
relatives aux factures
Facturation électronique
Réseaux de fournisseurs
prenant en charge la
facturation
électronique
Stratégies de pointe
L'examen des stratégies des entreprises interrogées fait
immédiatement apparaître le rôle de la maturité dans leurs choix. Les
entreprises de moindre performance se concentrent plutôt sur l'état
des lieux du moment : l'analyse des pratiques et des technologies
utilisées afin d'entamer la planification des futures améliorations. Les
entreprises de pointe ont, elles, déjà posé les fondations. Elles sont en
mesure d'affecter les ressources nécessaires à l'automatisation des
processus de la Comptabilité Fournisseurs. À cet égard, la stratégie
résulte de la maturité du service de comptabilité fournisseurs. Elle
n'est pas dictée par une approche raisonnée. Il s'agit donc de
commencer par définir minutieusement les processus sous-jacents,
avant de les automatiser. L'objectif est en fait de procéder
correctement et non pas de réaliser plus rapidement les mêmes
tâches (éventuellement inappropriées).
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Figure 2 : Meilleures stratégies d'amélioration du service de
64%
Investir dans l'automatisation des processus de
réception et de workflow des factures
34%
36%
39%
Évaluer les capacités actuelles de la Comptabilité
Fournisseurs
52%
49%
29%
Intégrer la Comptabilité Fournisseurs aux
systèmes back-end
41%
36%
18%
16%
18%
Dédier des ressources pour faciliter la facturation
électronique des fournisseurs
18%
Centraliser les processus de réception et de
workflow
10%
10%
0%
20%
Performance sectorielle
moyenne
40%
60%
80%
La distinction entre les entreprises de pointe et les autres ne se limite
pas à la performance des quelques indicateurs mentionnés ci-dessus.
Le Chapitre 2 aborde certains domaines qualitatifs essentiels
(organisationnel, processus et technologique) qui font ressortir des
différences importantes entre les degrés de maturité. Le Tableau 3
présente certaines caractéristiques quantitatives qui distinguent les
entreprises de pointe, des entreprises dans la moyenne sectorielle et
des retardataires. Il est important de noter qu'elles reçoivent un plus
grand nombre de factures électroniques et qu'elles bénéficient de plus
de remises pour paiement anticipé, tout en réduisant deux
interventions manuelles consommatrices de temps : les erreurs et les
exceptions.
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Tableau 3 : Détails de la performance de pointe
Indicateurs
Performance
Performance
de pointe sectorielle moyenne
Factures électroniques (en % du total)
Performance
des
retardataires
35.8%
23.8%
10.9%
Taux d'obtention des remises pour paiement anticipé
31%
24%
15%
Taux d'erreurs (factures entrantes erronées)
6%
11%
12%
Taux d'exception (factures signalées pour vérification
par la direction)
12%
17%
30%
Le choix d’un point de départ est un excercice permettant d’identifier
les domaines requérant le plus d'améliorations, puis à tenir compte de
leur difficulté et de leur coût. Le Tableau 4 résume les réponses des
entreprises interrogées quant aux aspects de la Comptabilité
Fournisseurs en ces termes. Avantages et difficultés sont notés sur une
échelle de cinq points. Un résultat faible correspond à la perception
de faibles avantages ou à une faible marge d'amélioration (par ex. très
difficile). À l'inverse, un résultat élevé dénote un fort potentiel. Le cas
idéal serait donc un résultat élevé dans les deux catégories.
Tableau 4 : Amélioration de la Comptabilité Fournisseurs - Avantages et difficultés
Avantage potentiel Facilité d'amélioration
Domaine
(5 - le plus
avantageux)
(5 - amélioration la plus
aisée)
Collaboration entre la Comptabilité Fournisseurs et
l'approvisionnement
4,35
3,02
Intégration de la Comptabilité Fournisseurs aux systèmes
ERP/financiers
4,35
3,08
Automatisation du rapprochement des factures /
identification des erreurs
4,31
2,74
Clarté des politiques de la Comptabilité Fournisseurs et
workflow de validation
4,30
3,15
Migration des chèques vers des moyens de paiement
électroniques
4,18
3,23
Automatisation des processus de validation
4,16
2,84
Adoption par les fournisseurs de la facturation
électronique
4,13
2,31
Numérisation et capture des factures papier
4,03
3,02
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Avantage potentiel Facilité d'amélioration
Domaine
(5 - le plus
avantageux)
(5 - amélioration la plus
aisée)
Automatisation de la codification comptable
3,98
2,60
Extraction de données à partir d'images (par ex, la
reconnaissance optique de caractères (OCR) ou la
reconnaissance intelligente de caractères (ICR)
3,95
2,50
Source : Aberdeen Group, April 2011
Il est intéressant de noter que les deux domaines apparaissant en
début de liste sont tous deux centrés sur le rapprochement d'entités :
les groupes fonctionnels dans un cas et les systèmes technologiques
dans l'autre. Cela souligne qu'en matière de Comptabilité
Fournisseurs, aucune fonction (ni solution) n'est isolée. L'application
des tarifs et des conditions de paiement négociés par
l'approvisionnement est contrôlée une dernière fois, à condition que
la Comptabilité Fournisseurs puisse identifier les écarts entre les
factures et les accords initiaux. La priorité est de donner accès aux
informations de tous les services pour garantir que les objectifs de
l'entreprise sont atteints. L'intégration des systèmes métier fait naître
les mêmes commentaires : faute d'intégration, les processus manuels
ne servent qu'à combler l’écart, et la qualité des données (et leur
visibilité) s’en trouve compromise.
Stratégies de facilitation fournisseurs
La question de l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs est
étroitement liée à la forme des factures adressées par les
fournisseurs. Obtenir leur adhésion constitue donc la clé de la
réussite. Les entreprises interrogées cette année évoquent leur
démarche vis-à-vis de cet effort, en précisant les diverses stratégies
employées (individuellement ou de manière combinée) dont voici
les principales :
« Nous avons commencé à
demander à tous nos
fournisseurs de nous
adresser leurs factures par
l'intermédiaire d'un courtier
de messages pour que nous
les recevions toutes par voie
électronique. Nous laissons
nos fournisseurs décider du
niveau d'intégration
(d'automatisation) avec le
courtier de messages. À
l'avenir, nous pourrions
intégrer directement les
fournisseurs générant des
volumes importants de
transactions dans notre
système ERP. »
— un employé du service de
comptabilité fournisseurs d’un
fabricant européen de
produits papetiers
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Stratégies de facilitation fournisseurs

Adoption par le fournisseur mandaté de la facturation
électronique. Les acheteurs suffisamment puissants sauront
sensibiliser leurs fournisseurs à la perte potentielle d'affaires.
Cette approche relève davantage de la confrontation que de la
collaboration. Il conviendra de surveiller les tarifs et la qualité
des produits et services pour s'assurer de ne pas perdre d'un
côté ce qui a été gagné de l'autre.

Intégration des fournisseurs dans la conception et la portée
du projet. Cette approche donne notamment la parole aux
fournisseurs stratégiques et aux fournisseurs de gros volumes,
quant à la conception et au déploiement du projet. Utilisée
seule, cette démarche exige également une justification côté
vendeur, mais ne menace pas autant la relation fournisseur que
le mandat unilatéral.

Échange d'avantages dans un esprit de coopération. Cette
stratégie fait directement appel aux intérêts financiers des
fournisseurs. L'une des entreprises interrogées a négocié des
conditions de paiement à 45 jours nets pour les factures
traditionnelles et à 30 jours nets pour les factures électroniques.

Externalisation des efforts de facilitation. Certaines
entreprises analysées ont préféré contracter des prestations de
facilitation plutôt que de les gérer en interne. Cette démarche
implique un prestataire de solutions ou de services tiers qui
gérera les priorités entre fournisseurs, leur formation et leur
intégration, ainsi que la portée du projet.

La responsabilité du projet repose sur la Comptabilité
Fournisseurs. La stratégie finale consiste à faciliter la transition
pour les fournisseurs. Il s'agit pour l'entreprise acheteuse
d'assumer la totalité des tâches (et éventuellement des coûts). Il
en va de même pour toute mise en œuvre de solution. Si les
avantages attendus excèdent les coûts; la charge
supplémentaire se révélera finalement avantageuse.
Le prochain chapitre analyse les choix des entreprises de pointe pour
préserver leur avance de performance sur leurs pairs.
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Chapitre 2 :
Les exigences de la réussite
Les entreprises qui se concentrent sur l'amélioration de leur
Comptabilité Fournisseurs doivent envisager plusieurs possibilités,
parmi lesquelles : les étapes à traiter, le modèle de déploiement à
adopter, l'externalisation du processus métier ou la mise en œuvre en
interne. Les conclusions de cette étude, à savoir la bonne
connaissance des avantages, des coûts et des exigences
organisationnelles nécessaires, motiveront ces décisions et
permettront d'identifier la solution la plus adaptée à chaque
entreprise.
À la recherche de la bonne formule : Amélioration de la
Comptabilité Fournisseurs dans le secteur de la chimie
Quelques chiffres
Les entreprises de pointe
sont 72% plus
susceptibles que toutes les
autres de disposer d'un
processus de réception et
de workflow centralisé
Les entreprises de pointe
traitent les factures 81%
plus rapidement que les
retardataires
Pour un groupe nord-américain de produits chimiques, la
Comptabilité Fournisseurs revêt u rôle plus stratégique dans
l’entreprise. Avec une présence mondiale dans plus de 30 pays et
près de 20 000 salariés, l’étendue et la complexité de la
Comptabilité Fournisseurs sont impressionnantes. Comme pour
nombre de ses pairs, le coût reste le premier motif de pression sur
les efforts d'amélioration. La motivation personnelle du directeurdu
service de comptabilité fournisseurs est parfaitement en ligne avec
celle du groupe : « Un effort d'automatisation des transactions
visant à améliorer la productivité. »
La poursuite des efforts d'amélioration entamés il y a plus de cinq
ans passe désormais par l'automatisation et la facilitation
fournisseurs. L’entreprise reçoit actuellement des factures
électroniques via un réseau d’approvisionnement (soit environ 25%
de la totalité). La numérisation des factures papier et un portail
complètent ces efforts pour les autres fournisseurs. « Nous offrons
le choix quant aux canaux de réception des bons de commande et
des factures : hubs, EDI, portails, etc. » explique le directeur. « Le
portail reste le plus complexe du fait de la connexion et de la saisie
manuelle des données. »
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À la recherche de la bonne formule : Amélioration de la
Comptabilité Fournisseurs dans le secteur de la chimie
Cette entreprise très performante marque encore des points
d'amélioration d'une année sur l'autre, en gain de temps comme en
coûts de traitement (entre 5% et 10%). Elle enregistre également
une légère augmentation du pourcentage de remises pour
paiement anticipé. Pourtant, elle ne prévoit pas de se reposer sur
ses lauriers. L'objectif est d'automatiser les derniers processus
manuels grâce à l'extraction des données des factures numérisées.
Ceci passe par la mise en œuvre d'un outil de workflow
électronique qui gère le processus de validation et ajoute des
fonctionnalités de tableau de bord afin de suivre la performance de
la Comptabilité Fournisseurs en temps réel.
Les défis majeurs, jusqu'à présent, ont été l'assistance interne et la
facilitation fournisseurs. Toutefois, les réussites successives de
l'entreprise dans le domaine de la Comptabilité Fournisseurs et
l'approche multiple de l'interaction avec les fournisseurs devraient
la placer en bonne position pour la poursuite de son amélioration
dans les années à venir.
Évaluation concurrentielle
Aberdeen Group a analysé l'ensemble des indicateurs des entreprises
interrogées pour déterminer leur performance : à la pointe de la
performance, dans la moyenne sectorielle ou retardataire. Outre un
degré de performance commun, chaque catégorie partage également
cinq types de caractéristiques : (1) processus (approches de
l'entreprise dans ses activités quotidiennes) ; (2) organisation (priorité
de l'entreprise et collaboration entre parties prenantes) ; (3) savoirfaire gestion (contextualisation des données et transmission aux
principales parties prenantes) ; (4) technologie (choix d'outils
appropriés et déploiement efficace) ; et (5) gestion de la performance
(capacité de l'entreprise à mesurer et à améliorer ses résultats). Ces
caractéristiques (identifiées au tableau 5) servent de référence aux
meilleures pratiques et sont étroitement corrélées aux principaux
indicateurs de la performance de pointe.
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Tableau 5 : Contexte concurrentiel
Performance de
pointe
Performance
moyenne
Performance des
retardataires
Centralisation des processus de réception et de workflow
67%
Processus
46%
28%
Normalisation des processus de réception et de workflow dans
les différents sites
59%
38%
28%
Soutien de la direction ou Champion des initiatives d'amélioration de la
Organisation
63%
41%
27%
Ressources dédiées à la gestion de l'externalisation des
relations
30%
19%
10%
Les factures sont archivées dans un lieu central interrogeable
78%
Savoir faire/
Données
56%
32%
Des ressources de formation sont accessibles au personnel :
68% - Manuels/
Supports de
formation
47% - Manuels/
Supports de
formation
50% - Cours
37% - Cours
29% Manuels/Sup
ports de
formation
10% - Cours
Le rapprochement des factures et des bons de commande est
automatisé
57%
Technologie
Performances
37%
29%
Capacité de rapprochement des factures avec les contrats
pour :
57% - Conditions
de paiement
34% - Conditions
de paiement
17% - Conditions
de paiement
56% - Tarifs
34% - Tarifs
23% - Tarifs
Des tableaux de bord synthétisent l'état et la performance de
la Comptabilité Fournisseurs
41%
15%
10%
Source: Aberdeen Group, avril 2011
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Capacités et facilitateurs
Sur la base des conclusions du Contexte concurrentiel et des
entretiens menés avec les utilisateurs finaux, l'analyse des entreprises
de pointe démontre que plusieurs de leurs caractéristiques les
distinguent de leurs pairs moins performants.
Processus
Le lieu, le lieu, le lieu. Que vous vous souciiez de la valeur immobilière
ou de la performance de la Comptabilité Fournisseurs, le message est
identique : le lieu a des conséquences importantes sur le résultat. En
ce qui concerne la Comptabilité Fournisseurs, la centralisation des
processus de réception et de workflow est une caractéristique
primordiale des entreprises de pointe. Elles disposent de cette
capacité presque 50% plus souvent que la moyenne des entreprises
du secteur et 2,4 fois plus souvent que les retardataires. Il s'agit pour
les entreprises, d'optimiser leur activité en dirigeant toutes les factures
entrantes vers une boite aux lettres centralisée, en numérisant et en
indexant les documents. En outre, une même équipe procède au
rapprochement et entreprend de résoudre les anomalies. La plupart
des entreprises interrogées ayant mis en œuvre cette centralisation, l'a
fait au sein du service de comptabilité fournisseurs du groupe.
Toutefois, une minorité croissante d'entreprises commence à déplacer
ses opérations vers des centres de services partagés qui consolident
également d'autres fonctions de l'entreprise.
« Nous préférons que le
service de comptabilité
fournisseurs reste en interne,
tant pour l'aspect
propriétaire que pour la
continuité de l’activité. En
revanche, les modules de
remboursement de frais
seront sans doute transférés
vers des applicatifs logiciels
sous forme de service. » "
d’un groupe nord-américain
de services de santé
Organisation
L'idée selon laquelle le soutien de la direction est un prérequis pour la
réussite des efforts d'amélioration relève autant du cliché que de
l'évidence. La mise en œuvre de solutions et les efforts de révision des
processus consomment des ressources. Or, l'affectation de ressources
incombe à la direction. La direction peut également donner le ton de
la réceptivité globale de l'entreprise à des perspectives de
changement. Les entreprises interrogées cette année citent le manque
de soutien interne comme principal frein aux efforts d'amélioration. (Il
est cité presque deux fois plus souvent que le deuxième obstacle, qui
est la difficulté d'intégrer la Comptabilité Fournisseurs aux autres
systèmes de l'entreprise.) Les entreprises de pointe sont celles qui ont
été les plus couronnées de succès dans ce domaine. Elles citent le
soutien de la direction dans les initiatives d'amélioration 54% plus
souvent que la moyenne et presque 2,5 fois plus souvent que les
retardataires.
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Autre domaine apparemment trompeur distinguant les entreprises de
pointe de leurs pairs : elles ont été plus actives dans la poursuite de
leurs initiatives d'amélioration. Comme l'illustre le Schéma 3, 85% des
entreprises de pointe ont une initiative en cours, contre 64% des
autres entreprises. En quoi est-ce important ? Un seul exemple. Les
entreprises interrogées qui viennent tout juste de lancer leurs
initiatives d’amélioration (celles dont les efforts datent de moins d'un
an) déclarent traiter les factures 4 jours (27%) plus rapidement que
celles qui n'ont aucune initiative en cours. En termes de groupe, les
entreprises actives depuis plus de 5 ans ont encore gagné 2 jours sur
leur temps de traitement moyen. Elles laissent ainsi loin derrière elles
toutes les entreprises des autres groupes. La vraie question à se poser
n'est pas de savoir si l'on entame des efforts d'amélioration, mais par
où commencer. Le Chapitre 3 propose quelques suggestions ciblées à
cet égard.
Figure 3 : Comparaison du degré de maturité des initiatives
d'amélioration de la Comptabilité Fournisseurs
Tous les autres
15%
16%
29%
Plus de cinq ans
36%
Entre trois et cinq ans
15%
Entre un et deux ans
Moins d'un an
29%
Aucune initiative
11%
18%
n = 130
16%
18%
Gestion du savoir-faire
Ce point retient sans doute moins l'attention que le workflow
électronique ou l'OCR. Pourtant, l'archivage efficace des documents
fait gagner du temps lors de la récupération de documents passés. Il
garantit par ailleurs la conformité avec la réglementation concernant
la conservation des documents financiers. Les entreprises
performantes ne perdent pas de vue cette valeur. Elles ont mis en
place des archives de facturation centralisées interrogeables plus
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de 40% plus souvent que la moyenne du secteur et près de 2,5 fois
plus souvent que les retardataires. Une indexation adaptée permet de
récupérer rapidement les archives souhaitées pour répondre dans les
temps aux demandes des parties prenantes internes et des partenaires
externes (ou des autorités publiques).
Bien que les processus et la technologie sont souvent le thème
dominant de l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs, le rôle
réel joué par le personnel ne doit cependant pas être minoré. Pour
bénéficier des avantages potentiels de la révision des processus et de
la mise en œuvre technologique, les entreprises doivent s'assurer que
les nouvelles politiques ont été diffusées et sont respectées. Elles
doivent vérifier que le personnel les connaît suffisamment pour tirer
pleinement profit des fonctionnalités offertes. Les entreprises de
pointe interrogées ont dépassé leurs pairs en répondant à ces besoins
grâce à la diffusion de documents de référence (une démarche à la
demande et autonome) et à la proposition de formation (une
démarche interactive) bien plus fréquentes que les entreprises moins
performantes. Les entreprises à la pointe de la performance sont
notamment 70% plus susceptibles de fournir des supports de
référence et 92% plus susceptibles de proposer des formations que les
autres.
Technologie
En ce qui concerne l'amélioration de la Comptabilité Fournisseurs,
l'automatisation des processus est l'épreuve de vérité. Le fait de
rapprocher les postes, quantités, tarifs et conditions facturés sur une
facture découlant d'un bon de commande avec le bon de commande
initial, apporte une véritable valeur ajoutée, mais exige également
beaucoup de temps. La comparaison de dizaines ou de centaines de
postes sur des milliers de factures est une tâche rebutante.
Cependant, les entreprises de pointe dominent cet aspect en matière
d’automatisation. Dans un domaine où l’exploitation est véritablement
de haut niveau, elles ont automatisé le rapprochement des factures
avec les bons de commande, 54% plus souvent que la moyenne et
près de deux fois plus souvent que les retardataires.
Préservant leur leadership, les entreprises de pointe sont également
plus susceptibles de lier leur Comptabilité Fournisseurs à la gestion
des contrats. Ceci permet de rapprocher les postes sur les factures
entrantes avec les tarifs négociés (87% plus souvent que les autres) et
avec les conditions de paiement (111% plus souvent que les autres).
Ceci contribue à cerner la totalité des factures entrantes et les achats
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hors bons de commande effectués sur des contrats-cadres. La
facilitation du rapprochement de ces postes garantit en outre que les
efforts (et le temps) des collègues lors de l'approvisionnement et des
négociations ne partent pas en fumée. Faute d'un rapprochement
approprié, la Comptabilité Fournisseurs pourrait traiter et payer des
factures contenant des tarifs supérieurs ou des conditions de
paiement moins avantageuses que prévu par l'entreprise.
Figure 4 : Choix technologiques des entreprises de pointe
52%
Numérisation de documents
43%
46%
Gestion de la trésorerie
25%
44%
Workflow de validation électronique
34%
43%
Portails fournisseurs
11%
Automatisation exhaustive de la Comptabilité
Fournisseurs (solution multiple)
Analyses des dépenses et extraction
d'informations
Automatisation exhaustive de la Comptabilité
Fournisseurs (solution multiple)
Gestion des relations fournisseurs (SRM, Supplier
Relationship Management)
Réseau d'approvisionnement avec prise en charge
de la facturation électronique
Extraction de données de documents
imprimés/saisis
35%
17%
33%
16%
27%
13%
26%
12%
22%
15%
22%
13%
19%
10%
15%
8%
Réseau de facturation électronique
Extraction de données de documents manuscrits
0%
Performance
de pointe
20%
40%
60%
Comme le montre le Schéma 4, les solutions disponibles ne manquent
pas pour répondre au souhait des entreprises d'améliorer la
performance de leur Comptabilité Fournisseurs. La question des
factures papier se règle par la conversion en images numériques grâce
à une solution de numérisation. Il est possible d'intégrer directement
les documents numérisés dans un workflow électronique (respectueux
des règles et qui vérifie que les personnes concernées procèdent aux
vérifications, aux évaluations et aux validations en vue du paiement). Il
est également possible d'utiliser d'abord des outils d'extraction de
données comme l'OCR afin de les convertir en données importables.
Les factures qui n'arrivent pas par courrier postal ou par fax peuvent
être transmises par des réseaux de facilitation dédiés aux factures ou
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par des réseaux fournisseurs gérant d'autres fonctions comme les
achats ou les demandes. Pour plus de flexibilité, ces solutions peuvent
être exploitées par le personnel de l’entreprise ou par des prestataires
externes qui gèrent tous les formats de factures entrantes afin que le
client reçoive une transmission de données directe, indépendamment
du format de facture initial du fournisseur.
Gestion de la performance
Dans la gestion de la Comptabilité Fournisseurs, deux principales
raisons justifient de garder un œil sur le traitement des factures en
cours : pour s'assurer que les factures circulent de manière fluide de
leur réception jusqu'à leur règlement, et pour répondre rapidement
aux questions lorsqu'elles surviennent. Dans notre étude, les
entreprises performantes ont utilisé des tableaux de bord pour
mesurer la performance sensiblement plus fréquemment que leurs
concurrentes : 2,7 fois plus que les entreprises dans la moyenne
sectorielle et plus de 4 fois plus que les retardataires. Ces outils
fournissent un aperçu de qualité sur des éléments comme le volume
de factures en cours, les exceptions à traiter (et leur catégorie), les
engorgements des processus (comme la vérification des directeurs et
la file d'attente). La plupart des solutions proposent également
d'approfondir les données sous-jacentes en décomposant cet aperçu
de qualité en transactions isolées.
Tenir la promesse du P2P
Le marché actuel utilise indistinctement l'appellation P2P. Elle
traduit parfois Procure-to-Pay (de l'approvisionnement au
paiement) et parfois Purchase-to-Pay (de l'achat au paiement). D'un
côté, l'acronyme inclut les processus de demande et de bon de
commande. D'un autre, P2P débute à la réception de la facture et
n'intègre pas l'approvisionnement. L'importance de ce point reste
toute relative. Toutefois, certaines tendances indiquent une
convergence des solutions qui placerait définitivement l'ensemble
sous la coupe de l'approvisionnement et de la Comptabilité
Fournisseurs.
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Tenir la promesse du P2P
On constate sans surprise que les prestataires de solutions
traditionnellement orientés approvisionnement élargissent leur
action vers le cycle P2P et que ceux qui partaient de la Comptabilité
Fournisseurs reviennent en amont. Les entreprises interrogées
considèrent la collaboration de la Comptabilité Fournisseurs et de
l'approvisionnement comme l'un des domaines les plus
prometteurs en termes d'avantages pour l'entreprise (cf. Tableau 4
du Chapitre 1). L'influence des réseaux collaboratifs sur la capacité à
rapprocher ces fonctions est donc à surveiller étroitement au fil du
temps.
Figure 5 : Adoption du réseau et anticipation
Utilisation en cours
Réseau approvisionnement avec le soutien
de la facturation électronique
Réseau factures électroniques
Prévision de mise en œuvre
17%
43%
12%
0%
41%
20%
40%
60%
80%
Comme le montre le Schéma 5, les entreprises interrogées
déclarent un net intérêt pour utiliser davantage les réseaux
permettant de recevoir les factures électroniques des fournisseurs.
Les réseaux d'approvisionnement/de fournisseurs facilitant
également la facturation électronique présente davantage d'intérêt
(même faiblement) que les réseaux dédiés exclusivement à cette
dernière. Il est évident que les préférences actuelles évolueront. Les
différences entre les associations de fonctionnalités, les solutions et
les modèles tarifaires d'un prestataire de réseau à l'autre rendent
l'avenir très incertain.
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Chapitre 3 :
Mesures requises
Qu'une société s'efforce de faire évoluer sa performance de traitement
des factures depuis la catégorie retardataire vers celle de la moyenne
sectorielle ou de la moyenne sectorielle vers la performance de
pointe, les actions suivantes stimuleront ses efforts :
Étapes retardataire pour un premier pas vers la
performance

Standardiser les processus de réception et de validation des
factures de tous les sites et toutes les entités de l’entreprise. Les
entreprises qui l'ont fait affichent un taux d'exceptions (factures
nécessitant l'intervention de la direction) de 30% inférieur aux
autres. La performance organisationnelle en profite directement.
Cette standardisation pose également les fondations communes
du partage des meilleures pratiques entre les entités. Cela facilite
la centralisation à venir, le cas échéant.

Centraliser les processus de réception et de workflow
importants, comme la réception initiale, la résolution des
anomalies et le paiement final. Selon la nature de chaque
entreprise, tous les aspects du traitement des factures ne se
prêtent pas à la centralisation. Cependant, consolider des activités
comme la réception initiale et la résolution des anomalies optimise
l'efficacité en éliminant les opérations redondantes et en
capitalisant sur les économies d'échelle. En réalité, les entreprises
interrogées qui ont centralisé leurs processus de réception et de
workflow, enregistrent des temps de traitement de 43% inférieur à
leurs pairs décentralisés.

Quantifier les avantages de l'automatisation de la
Comptabilité Fournisseurs pour s'assurer du soutien de la
direction. Si aucun cadre de votre service de comptabilité
fournisseurs n'est encore le champion de votre cause, utilisez les
données de référence (cf. Chapitre 1) et les outils de calcul de
retour sur investissement disponibles pour associer un montant en
euros aux améliorations potentielles. Les entreprises disposant
d'un tel soutien sont 40% moins susceptibles de manquer d'aide
en interne lors de leurs efforts d'amélioration.
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Quelques chiffres
72% des entreprises
performantes disposent
d'archives de factures
centralisées interrogeables
62% des entreprises
performantes ont
intégralement automatisé
leur Comptabilité
Fournisseurs (grâce à une
ou plusieurs solutions)
Où vous situez-vous par
rapport aux entreprises de
pointe ?
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Étapes pour évoluer vers une meilleure performance

Faciliter le rapprochement automatisé des factures et des bons
de commande. Voilà où l'automatisation commence à dégager
des avantages perceptibles en réduisant le traitement manuel et
en ciblant la gestion des exceptions. Les entreprises ayant
automatisé le rapprochement des factures avec les bons de
commande, enregistrent des coûts de traitement de 36% inférieurs
à d'autres entreprises.

Intégrer la Comptabilité Fournisseurs à la gestion des contrats
permet de comparer les factures aux conditions de paiement et
aux tarifs négociés. Contrairement au rapprochement des bons de
commande, la tâche fastidieuse de comparaison entre les tarifs et
conditions contractuels et les factures n'existe pas toujours dans
un environnement manuel. Quels que soient les avantages
négociés par le service approvisionnement, ils risquent d'être
perdus, s'ils ne sont pas contrôlés et appliqués. Les entreprises
interrogées qui contrôlent les conditions de paiement sur les
factures doublent leur taux de remises pour paiement anticipé par
rapport à leurs pairs (35% contre 16% du total des factures). Celles
qui comparent les tarifs bénéficient de cet avantage à un coût 48%
inférieur aux autres.

Maintenir des archives de factures centralisées interrogeables
pour faciliter l'accès après le processus de validation initial. Les
factures électroniques ne perdent pas leur valeur à la fin de leur
traitement lorsque les fournisseurs sont payés. Elles contiennent
des données sur les fournisseurs, les articles, les tarifs, les
conditions de paiement dont le service approvisionnement peut
tirer avantage lors des négociations suivantes. Cet investissement
est rentabilisé, notamment en cas d'audit. Les entreprises
interrogées disposant d'archives pour leur Comptabilité
Fournisseurs qualifient leur visibilité sur la performance des
fournisseurs entre « bonne » et « en temps réel » à un taux 5 fois
supérieur à toutes les autres (36% contre 7%).
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Étapes pour évoluer vers une performance de pointe

Poursuivre l'automatisation exhaustive de la Comptabilité
Fournisseurs pour améliorer constamment la performance. Même
les entreprises de pointe peuvent améliorer leur performance.
Maximiser les effets de l'automatisation sur l'ensemble des
processus de Comptabilité Fournisseurs, de la réception à la
numérisation et du workflow de validation au paiement, reste
l'objectif final. Les entreprises interrogées dans ce cas (grâce à une
solution ou à une combinaison de plusieurs solutions) font état de
coûts de traitement des factures 21% inférieurs aux autres. En
outre, elles tirent avantage des remises pour paiement anticipé sur
2 fois plus de transactions.

Intégrer la Comptabilité Fournisseurs aux systèmes ERP ou
financiers afin d'éliminer la re-saisie manuelle des données et de
réduire le risque d'incohérences entre les solutions. Les transferts
de données entre les systèmes à divers stades du processus P2P,
risquent de compromettre la visibilité. Resserrer le lien entre ces
systèmes contribue à réduire ce risque. En effet, les entreprises
interrogées les ayant intégrés qualifient leur visibilité de « bonne »
à « en temps réel », tant sur l’état des paiements (78% contre 38%)
que sur le risque de doublons des factures (64% contre 29%) à des
taux plus de 2 fois supérieurs aux autres.

Concevoir ou mettre en place des tableaux de bord de la
performance pour analyser des volumes importants d'informations
liées aux transactions sur un visuel simple et accessible.
L'amélioration continue exige des aperçus sur les opérations
courantes, y compris sur le nombre de factures en cours, les
erreurs (et les types d'erreur) et les engorgements du système. Les
entreprises qui en bénéficient affichent des améliorations d'une
année sur l'autre, en temps de traitement (75% supérieurs aux
autres) et en remises pour paiement anticipé (1,75 fois supérieure
aux autres). Ces données soulignent nettement l'importance de la
visibilité pour préserver les avantages.
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Papier et Comptabilité Fournisseurs : Toujours le même refrain
Le groupe d'entreprises interrogées cette année confirme que la
très grande majorité du volume global de factures est au format
papier (un peu plus de 76%). Les entreprises de pointe ont été en
mesure de réduire légèrement ce chiffre. Néanmoins, elles
reçoivent encore plus de 60%de leurs factures sous forme physique.
Au vu de la maturité du marché et des limitations inhérentes aux
transactions avec de petits fournisseurs peu sophistiqués, et au vu
du profil à long terme des efforts de facilitation, il semble prudent
d'affirmer que l'environnement de travail zéro papier n'est pas pour
demain. Il est donc primordial d'adopter une approche portefeuille
(plutôt qu'une solution « universelle ») pour lutter contre le papier.
Les principaux motifs de pression étant la réduction des coûts et le
manque de visibilité, il est vital de s'assurer de l'efficacité de la
saisie des factures dans un système de gestion, indépendamment
de leur format initial. Le format idéal est bien entendu la
transmission directe des données par fichiers au format EDI
(Electronic Data Interchange), XML ‘eXtensible Markup Language)
ou similaires. En ce qui concerne les pièces jointes aux messages
électroniques, il existe la gestion de documents (conservation d'une
image numérisée dont l'entête est indexé) ou l'extraction de
données grâce aux technologies comme l'OCR. Les fournisseurs de
moindre volume préféreront la saisie des données manuelles sur un
portail fournisseurs. À long terme, les environnements décentralisés
ou centralisés ou le Business Process Outsourcing
(BPO,externalisation des processus d'affaires) pourront intégrer la
numérisation afin de diminuer les besoins en ressources internes et
d'optimiser l'aspect fournisseurs. L'objectif de tous ces scénarios est
de traiter des factures au format électronique, de réduire les coûts
et les temps de traitement en optimisant l’activité, en automatisant
les processus manuels. Il s'agit également de gérer les exceptions
plutôt que de gérer par défaut.
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Options de déploiement :
« En général, le critère
financier détermine la
meilleure décision, quelle
qu'elle soit. Nous disposons
du personnel pour soutenir
les installations internes si
c'est financièrement le
meilleur choix. »
d’une entreprise nordaméricaine dans le secteur
alimentaire
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Annexe A :
Méthodologie de l'étude
Entre mars et avril 2011, Aberdeen a analysé l'utilisation, les
expériences et les intentions de 130 professionnels gérant un service
de comptabilité fournisseurs dans un éventail d'entreprises très divers.
Aberdeen a complété cette enquête en ligne par des entretiens avec
certaines des personnes interrogées et recueilli des informations
complémentaires quant aux stratégies, expériences et résultats de
l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs.
Notons parmi les personnes interrogées :

Fonction : L'échantillon de l'enquête comprenait des personnes
occupant les fonctions suivantes : Direction (PDG, directeur
financier, directeur de l'information, président, etc.) 16% ; viceprésident exécutif, vice-président, auditeur (23%) ; directeur
(14%) ; manager (30%) ; consultant (7%) ; et autres (10%).

Service : L'échantillon de l'enquête comprenait des personnes
travaillant dans les services suivants : Comptabilité fournisseurs
(23%) ; Finance et administration (21%) ; Approvisionnement
(16%) ; Informatique (8%) ; Exploitation (7%) ; et autres (25%).

Secteur d'activité : L'échantillon de l'enquête comprenait des
personnes de secteurs très divers : Informatique (11%) ; Services
financiers (9%) ; Logiciel (9%) ; Santé (9%) ; Industrie et production
(6%) ; Éducation (5%) ; Commerce de détail (5%) ; Services
publics (4%).

Répartition géographique : La majorité des personnes interrogées
(79%) étaient en Amérique du Nord. Les autres étaient en Europe
(16%), en Asie (2%), en Amérique centrale et du Sud (2%) et au
Moyen-Orient et en Afrique (1%).

Taille de l'entreprise : Trente huit pour cent (38%) des personnes
interrogées travaillaient dans des grandes entreprises (CA annuel
supérieur à 1 milliard d’euros) ; 27% dans des entreprises
moyennes (CA annuel compris entre 50 millions et 1 milliard de
d’euros) ; et 35% dans des PME (CA annuel inférieur à 50 millions
d’euros).
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Cible de l'étude
Les professionnels et les
cadres interrogés ont rempli
un questionnaire en ligne
comprenant des questions
visant à déterminer :
Le degré d'automatisation de
la Comptabilité
Fournisseurs déployée
dans leurs opérations,
ainsi que les implications
financières de la
technologie
La structure et l'efficacité de
l'automatisation de la
en place
L'existant et les prévisions
d'utilisation de
technologie de facilitation
et d'amélioration de la
Les avantages, le cas
échéant, tirés de
l'automatisation de la
L'enquête visait à identifier
les meilleures pratiques
émergentes d'automatisation
de la Comptabilité
Fournisseurs dans divers
secteurs d'activité. Elle visait
également à fournir un cadre
permettant aux lecteurs
d'évaluer leurs propres
capacités de gestion.
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
Effectif : Cinquante cinq pour cent (55%) des personnes
interrogées travaillaient dans des grandes entreprises (effectif
supérieur à 1 000 salariés) ; 23% dans des entreprises de taille
moyenne (effectif compris entre 100 et 999 salariés) ; et 22% des
personnes interrogées travaillaient dans des PME (effectif entre 1
et 99 salariés).
Tableau 6 : Clé du modèle PACE
Présentation
Aberdeen applique une méthodologie pour étalonner ses enquêtes d'évaluation des motifs de pression,
des actions, des capacités et des facilitateurs (PACE) dans les entreprises. Ce modèle précise le
comportement des entreprises dans des processus métier spécifiques. Ces termes sont définis comme suit :
Pressions - désigne les forces externes ayant des effets sur la position sur le marché, la compétitivité ou les
activités d’une entreprise (par ex. économiques, politiques et réglementaires, technologiques,
concurrentielles ou l'évolution des préférences de la clientèle)
Actions - désigne les approches stratégiques d'une entreprise en réponse aux pressions du secteur (par ex.
l'alignement du modèle économique pour profiter d'opportunités sectorielles, comme la stratégie
produit/service, les marchés ciblés, la stratégie financière, la mise sur le marché et la stratégie commerciale)
Capacités - désigne les compétences requises en termes de processus métier pour exécuter la stratégie de
l'entreprise (par ex. les talents, la marque, le positionnement sur le marché, la viabilité des
services/produits, les partenaires de l'écosystème, le financement)
Facilitateurs - désigne la principale fonctionnalité des solutions technologiques requise pour soutenir les
pratiques de facilitation de l’entreprise (par ex la plate-forme de développement, les applications, la
connectivité réseau, l'interface utilisateur, la formation et l'assistance, les interfaces partenaires, le
nettoyage des données et la gestion)
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Tableau 7 : Clé du contexte concurrentiel
Présentation
Le contexte concurrentiel Aberdeen définit les
entreprises en les répartissant dans l'un des trois
niveaux de pratiques et de performance :
Entreprises de pointe (20%) - désigne celles qui
utilisent les meilleures pratiques du moment et sont
significativement supérieures à la moyenne sectorielle.
Il s'agit de la catégorie la plus performante de son
secteur.
Entreprises dans la moyenne du secteur (50%) désigne les entreprises dont les pratiques représentent
la moyenne ou la norme. Il s'agit de la catégorie de
performance moyenne dans son secteur.
Retardataires (30%) - désigne les entreprises
sensiblement en retard sur la moyenne du secteur. Il
s'agit de la catégorie inférieure à la performance
moyenne.
Cinq types :
Processus - Quelle est la portée de la
standardisation du processus ? Quelles sont
l'efficacité et la rentabilité de ce processus ?
Organisation - Quelle est l'organisation de votre
entreprise quant à la gestion et l'optimisation de
ce processus particulier ?
Savoir-faire - Quelle visibilité avez-vous sur les
données stratégiques et sur l'extraction
d'informations nécessaires à la gestion de ce
processus ?
Technologie - Quel niveau d'automatisation avezvous utilisé pour assister ce processus ? Comment
cette automatisation est-elle intégrée et en quoi
est-elle adaptée ?
Performance - Que mesurez-vous ? À quelle
fréquence ? Quelle est votre performance
actuelle ?
Tableau 8 : Relation entre PACE et contexte concurrentiel
PACE et contexte concurrentiel — Leur interaction
L'enquête Aberdeen montre que les sociétés qui identifient les motifs de pression les plus influents, qui
prennent les mesures les plus efficaces et qui apportent le plus de transformations, sont plus susceptibles
d'atteindre une performance supérieure. Le niveau de performance concurrentielle d'une entreprise est
fortement déterminé par ses choix PACE et la qualité de leur exécution.
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Annexe B :
Autres études Aberdeen similaires
Autres études Aberdeen similaires ou faisant référence à ce rapport :

Chaîne d’approvisionnement Finance (Supply Chain Finance:
Gaining Control in the Face of Uncertainty), janvier 2011

Gestion de la trésorerie d’exploitation (Operational Cash
Management: Streamlining Processes to Unlock Liquidity),
novembre 2010

Rapport de sélection de solutions de comptabilité client
électronique (The E-Payables Solution Selection Report: A
Buyer's Guide to Accounts Payable Optimization), octobre 2010

Comptabilité client électronique en 2010 (E-Payables 2010: The
Strategic Value of Accounts Payable Automation), août 2010

Facturation et workflow (Transforming Process Automation into
Operational Cost Control: The Strategic Value of Accounts
Payable Automation), avril 2010
Vous trouverez des informations complémentaires sur ces
publications Aberdeen et sur d'autres à l’adresse www.aberdeen.com.
Auteur : Scott Pezza, Chercheur associé senior, Gestion financière,
conformité et risques de gouvernance ([email protected])
Depuis plus de vingt ans, Aberdeen's research aide les entreprises du monde entier à devenir des entreprises de
pointe. Grâce au référencement de plus de 644 000 sociétés, Aberdeen est en mesure de fournir aux organisations
les données stratégiques qui leur permettent de prendre la tête et d'obtenir des résultats. 2,5 millions de lecteurs font
confiance à nos enquêtes dans plus de 40 pays, soit 90% du Fortune 1 000 et 93% du Technology 500.
Société du Groupe Harte-Hanks, Aberdeen's research fournit des perspectives et des analyses à la communauté
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multicanaux innovants et de générer des résultats convaincants. Pour toute information complémentaire, consultez le
site Aberdeen http://www.aberdeen.com ou téléphonez au (617) 854-5200. Pour toute information complémentaire à
propos de Harte-Hanks, téléphonez au (800) 456-9748 ou consultez le site http://www.harte-hanks.com.
Ce document est le fruit d'une étude conduite par Aberdeen Group. Les méthodologies d'Aberdeen Group
garantissent l'objectivité factuelle de l'étude et représentent la meilleure analyse possible au moment de sa
publication. Sauf mention contraire, la totalité du contenu de cette publication est protégée par les droits d'auteur,
propriété d'Aberdeen Group Inc. Il est donc interdit de la reproduire, distribuer, archiver ou transmettre sous quelque
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AberdeenGroup • Facturation et workflow : Automatiser les

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Aberdeen Global - Japanese Equity Fund

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