Introduction Au Lean Objectif Pi Com

Introduction au LEAN
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Évolution du contexte industriel
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Les trentes glorieuses (1945 - 1975)
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Demande supérieure à l’offre
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Prix de revient, productivité

Contrôle de gestion
L’équilibre (1975 - 1990)

Demande équivalente à l’offre

Prix de revient, qualité, assurance qualité

Prévisions, MRP
Le client roi, la mondialisation (1990 -)

Demande inférieure à l’offre

Exigences en terme de prix, délais, personnalisation

Prix de vente, logistique, maîtrise des flux, agilité
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Évolution du contexte
Productivité
Qualité
Agilité
Offre
Abondance
Demande
Pénurie
1945
1975
1990
Nécessité des entreprises à devenir des entreprises agiles
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Une entreprise agile c'est quoi?
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Une entreprise agile s'adapte
permanence au client et à l'offre
et
répond
en
Le pilotage en temps réel et l’amélioration continue de
la performance industrielle globale deviennent alors la
seule règle
Une seule réponse le LEAN
Tout ce que nous faisons, c'est de surveiller le temps
qui s'écoule, depuis le moment où le client nous passe
commande, jusqu'à celui où nous encaissons l'argent.
Et nous reduisons ce temps en éliminant tout ce qui est
gaspillage et n'apporte pas de valeur ajoutée.
Ohno Taiichi, 1998
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La philosophie LEAN
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Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui
d’agile, car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a
décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un
contexte mondial instable.
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Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le
concept s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED,
TPM, Zéro-défaut). Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de
l’entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.
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Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à
l’élimination des non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à
dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply
Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le
décloisonnement, la montée en compétences du personnel.
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Le Lean est une approche orientée processus
s'adapter à tous les changements de situation.
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client qui vise à
LE LEAN
Le Lean Management veille à la réduction des pertes générées à
l'intérieur d'une organisation (industrie, services...), pour une
production dite au plus juste. Les objectifs sont de réduire :
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
Sur-production

Mouvements Inutiles
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Transport
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Attente

Stockage
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Opération inutile

Rebuts/correction
Méthodologie du Lean
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

Le Lean fait appel à des recettes méthodologiques, mais repose
essentiellement sur un état d'esprit. La motivation et les comportements des
hommes sont nécessaires à la réussite de ce genre de démarche.
Une démarche Lean permet d'améliorer les coûts de 30%
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L'histoire du LEAN
Construction du « Toyota
Production System » TPM
Just-in-Time
Lean fait son
apparition
chez les
constructeurs
automobiles
TQM
Kanban
1945
1960
1980
1990
2000
Début du « Toyota Production System »Introduction du
« Lean » pour
expliquer le TPS
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2007
Toyota passe devant GM
en tant que N°1 de
l’automobile
Les 14 principes
L'amélioration
continue
Employés et partenaires
(respecter, développer et
mettre au défi)
Le processus (éliminer le gaspillage)
La philosophie (réflexion a long terme)
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Position de la
majorité des
entreprises LEAN
Les 14 principes
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1 ere principe. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme,
même au détriment des objectifs financiers à court terme.
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2 ème principe. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour
mettre autour les problèmes.
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3 ème principe. Utilisez des systèmes tires pour éviter la surproduction.

4 ème principe. Lissez la charge de travail (heijunka). (Suivez l'exemple
de la tortue, pas celui du lièvre).
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5 ème principe. inculquez une culture de résolution immédiate des
problèmes, d’obtention de la qualité au premier coup.
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6 ème principe. La standardisation des tâches est la base de
l’amélioration continué et de la responsabilisation des employés.
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7 ème principe. Utilisez des contrôles visuels pour qu’aucun problème
ne reste caché.
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8 ème principe: Utilisez uniquement des technologies fiables,
longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.
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Les 14 principes
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9 ème principe: Former des responsables qui maîtrisent
parfaitement le travail, sont imprégnés de la philosophie et
l'enseignent aux autres
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10 ème principe: Formez des individus et des équipes
exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise.
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11 ème principe: Respectez votre réseau de partenaires et de
fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.
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12 ème principe: Allez sur le terrain pour bien comprendre la
situation(genchi genbutsu).
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13 ème principe: Décidez en prenant le temps nécessaire, par
consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez
rapidement les décisions.
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14 ème principe: Devenez une entreprise apprenante grâce à la
réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue
(kaizen).
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La maison lean
Meilleur qualité prix de revient le plus bas
Temps d 'écoulement le plus courts - meilleur sécurité - moral élevé
Grace au raccourcissement du flux de production par élimination du gaspillage
Juste à temps
Bonne pièce,
Bonne quantité,
Bon moment
Calcul du takt time
Flux continu
● Système tiré
● Changement
d'outils rapide
● Logistique
intégrée
●....
Employés et travail d'équipe
Sélection
Objectifs communs
Prise de décision
Formation croisée
Arrêts automatique
Andon
● Séparation homme
machine
● Dispositif anti-erreur
● Contrôle de la qualité
sur place
●Corriger la cause
profonde des
problèmes
●....
●
●
●
●
Amélioration continue
Réduction du gaspillage
Genchi/genbutsu
5S
Détection du gaspillage
Résolution de problème
Production lissée (Heijunka)
Processus stables et standardisées
Management visuel
Philosophie du modèle LEAN
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Jidoka
(qualité sur place)
Mettre a jour les
problèmes
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Les OUTILS
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Value Stream Mapping
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Jidoka
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Kaizen
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Line Balancing
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Kanban
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One Piece Flow
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5S
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Poka Yoke
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SMED
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TRS
TPM
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Takt Time
Visual Management
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Standard work
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Heijunka
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Value Stream Costing
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Les outils
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Kaizen : Méthode encourageant à chaque niveau
les petites améliorations quotidiennes, sans gros
investissement et basées surtout sur le bon sens,
contrairement à l’approche occidentale qui
fonctionne davantage par grandes avancées
souvent coûteuses et peu concertées.

VSM (Value Stream Mapping) :Représentation
graphique et documentée de la chaîne de la valeur
permettant d’en faire le diagnostic et de la repenser
avec l’obsession d’éliminer les gaspillages.
5S règles de base du comportement de l’opérateur
vis-à-vis de sa machine (trier, ranger, nettoyer,
standardiser, suivre) visant à éliminer les pertes
d’efficacité et à redonner de nouvelles sources de
motivation.
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Les outils
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TPM (total productive maintenance):Méthode basée sur
8 piliers et fondée sur le respect des facultés humaines et
la volonté participative de l’ensemble du personnel pour
rentabiliser au maximum les installations.
Taktime: C’est le rythme correspondant à la capacité
d’absorption du marché et sur lequel l’ensemble de
l’entreprise doit se synchroniser afin de produire ni trop ni
trop peu.
Line Balancing: Directement issu de la Théorie des
Contraintes (TOC), le LB consiste à orchestrer les flux
autour des goulets afin de maximiser le débit global du
système.
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Les outils
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SEMD (single minute exchange of die) :Méthode
systématique d’analyse et de diminution des temps de
changement de série dont le but est d’améliorer le TRS de
l’équipement mais surtout de diminuer la taille des lots.
Kanban : Passage des flux poussés aux flux tirés par la
demande. Une gestion kanban se matérialise par un circuit
de containers et d’étiquettes entre postes avals et postes
amonts.
TRS (taux de rendement synthétique) Méthode permettant
aux opérateurs d’identifier et de traiter les causes de pertes
de production. Mesuré généralement heure par heure, le
TRS permet également à la maîtrise et à l’encadrement
d’orienter au quotidien les décisions de management.
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Les outils
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Management Visuel: Affichage sur chaque ligne de production et de
façon « visuelle » (des images, peu de texte) des indicateurs de
performance de la ligne, des causes d’écart et des actions de progrès
décidées par les opérateurs.
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Jidoka veut dire automatisation avec une touche humaine, parfois traduit
Automation Quand on parle de machines, le Jidoka est un ensemble de
technologies permettant à une machine de décider si elle doit arrêter sa
production ou non en fonction de la possibilité de créer des rebuts. Quand
on parle d’hommes, le Jidoka est l’ensemble de procédures définies pour
empêcher l’apparition de rebuts ou leur transmission au "client". L’objectif
est d’arrêter la production au premier défaut (ou avant) pour systématiser
la résolution de problèmes et garantir la qualité du produit.
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One Piece Flow: Principe de fabrication pièce a pièce au contraire de la
production de masse . Ce type de flux permet une meilleur maitrise de la
production (coût délais,qualité..)
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Les outils
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Poka Yoke: est un système anti-erreur, il s'agit en fait d'une démarche qualité
qui vise à prévenir les erreurs en agissant sur les tâches de production et leur
enchaînement dans les processus, mais aussi les équipements, les outils, etc.
Aucune opération ne doit pouvoir être mal exécutée et aucun outil ne doit pouvoir
être utilisé à contre-emploi. Les risques de non qualité et par conséquent tous les
frais induits (contrôle de la production et gestion de la logistique des retours) sont
ainsi minimisés. L'accent est en particulier mis sur de systèmes d'alertes
(visuelles, sonores, etc.) et sur la conception d'outils qui ne peuvent être utilisés
que d'une seule manière.
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Standard work: ou travail "standard", est l'exécution d'une séquence selon la
meilleure façon de procéder, le standard. Il vise à garantir la répétabilité des
performances des opérations, ainsi que d'éliminer les variations qui pourraient
diminuer ces performances. Le Standardized Work comporte :

Un mode opératoire détaillant les opérations à réaliser, dans quel ordre, le
temps alloué, etc.

Un plan de situation du poste avec la séquence des opérations/déplacements
de l'opérateur (Work Chart)

Un sinogramme, qui est un graphique représentant l'enchaînement des
opérations dans le temps.
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Les outils
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Value Stream Costing : Représentation graphique et
documentée de la chaîne des coûts permettant d’en faire le
diagnostic et de la repenser avec l’obsession de réduire ces
coûts.
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Heijunka est le lissage de la production par le volume mais aussi
le mix produit au cours d'une période de temps donnée. Cette
technique est utilisée pour réduire au minimum les effets nondésirés d'un processus built-to-order. Le but de Heijunka est
d'équilibrer ou lisser le programme de fabrication de l’entreprise.
Avec le système Heijunka, les produits ne sont pas directement
fabriqués selon les besoins client. Les volumes de commandes
sont pris sur une période donnée de temps et lissés pour
s’assurer de fabriquer chaque jour la même quantité et le même
mix produit.
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Le lean dans l'entreprise en quelques
chiffres
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56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock...
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Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu
avec leurs fournisseurs.
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Les entreprises réduisent leur niveau de stock en agissant sur la
qualité de leurs prévisions et non en réduisant la taille des lots.
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Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité
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
82% des entreprises disposent d' outil de travail coopératif autour
de la qualité

90% mettent en place un reporting QCD (Qualité, Coût, Délais)
41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de
problème. L' opérateur ne peut pas signaler le problème au moment
où il se produit
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Le lean dans l'entreprise en quelques
chiffres
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84% recueillent les suggestions des opérateurs
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62% des entreprises associent les opérateurs ou
les services supports à la résolution des
problèmes survenus
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45% des entreprises associent leurs clients audelà d’enquêtes de satisfactions
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45% des entreprises définissent les standards de
travail par l’analyse des pratiques de terrain
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13% des entreprises effectuent des recherches
sur les causes profondes des problèmes
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Pour plus d'information sur le LEAN
www.objectif-pi.com
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