Lean Accounting première partie – Mesure de la

Article spécialisé
Lean Accounting première
partie – Mesure de la
performance
Par David Moser, partenaire gérant de Wertfabrik SA
Le « Lean Accounting » est une pratique très peu
connue et encore moins ancrée dans les mœurs,
contrairement aux principes de « Lean Production »
ou de « Lean Development ». Les employés exerçant dans le service de comptabilité d‘une entreprise sont souvent simplement considérés comme des avares pointilleux, passant leur temps à
établir des rapports incompréhensibles et toujours en retard. Décaler le centre de l‘attention peut
permettre à la comptabilité d‘améliorer réellement ses
résultats et de jouir d‘une meilleure réputation : oublions le
« Cost Accounting » pour passer au « Cost Management ». Ou, pour
être plus concret, au « Lean Accounting ».
« Processus de comptabilité optimisés »
Une base de référence incorrecte
nécessite une correction
Le plus souvent, toute l‘attention est portée sur le calcul des coûts. Mais les coûts
unitaires, coûts standards et taux horaires ne sont toujours qu‘une estimation basée
sur de nombreux prélèvements et conduisent souvent à prendre de mauvaises
décisions.
Le calcul des taux horaires machines conduit par exemple souvent à des erreurs de
raisonnement classiques. Les taux horaires internes pour les tours et les fraiseuses
sont souvent plus élevés que ceux des spécialistes externes, et ce pour la simple et
bonne raison que les machines propres à l‘entreprise ne sont souvent pas exploitées
à pleine charge. On acquiert ainsi des composants externes alors que des capacités
seraient disponibles en interne. Cela est supposé réduire les coûts, mais au bout du
compte le résultat est pire puisque les frais d‘amortissement des propres machines
doivent être payés. Plus on externalise, plus le taux d‘utilisation des capacités propres se réduit.
Amélioration en vue
Il est cependant possible d‘enrayer ce problème en passant du « Cost Accounting » au
« Cost Management ». L‘objectif est de comprendre les coûts à un niveau plus global et
d‘introduire des mesures permettant de mieux les gérer. Moins il y a de prélèvements,
mieux c‘est. L‘accent doit avant tout être mis sur les coûts à venir et non pas sur ceux
du passé. Car ces derniers ne peuvent plus être changés.
C‘est pourquoi une entreprise se tournant vers la manière « lean » doit inclure la
comptabilité dans sa transformation en ce sens: et ce grâce au « Lean Accounting ».
On entend tout d‘abord par « Lean Accounting » des processus optimaux au sein de la
comptabilité. En outre, des informations financières pertinentes devront à cette occasion être fournies dans les temps, et ce de façon compréhensible afin qu‘elles puissent être interprétées par tous les décideurs de l‘entreprise, sans qu‘ils soient des
experts financiers.
Mais quelle métrique d‘indicateur permet d‘atteindre cet objectif ? Réponse : une métrique qui favorise et influence le comportement des dirigeants et des employés de
telle sorte qu‘elle puisse satisfaire la stratégie de l‘entreprise et les objectifs en découlant. Le principe suivant s‘applique : « Nous voulons mesurer ce que l‘entreprise
veut atteindre ». Ici, l‘accent doit être mis sur les processus et non pas sur les résultats.
Principes d‘une bonne mesure de performance
(Source : Jean E. Cunningham – Real Numbers)
Une bonne mesure de performance satisfait les exigences suivantes …
… elle renforce la stratégie
Les indicateurs traditionnels conduisent à de mauvaises décisions. Si un délai
d‘exécution court est primordial, assurez-vous qu‘un indicateur correspondant soit
simple à saisir et fasse l‘objet d‘un rapport régulier.
… elle présente peu de chiffres, en majorité non-financiers
Dans une entreprise « lean », chacun doit réduire et éliminer le gaspillage. C‘est pourquoi la plupart des indicateurs doit mesurer des changements physiques, c.-à-d. des
quantités et non pas des Francs ou des Euros.
… elle offre une structure permettant de promouvoir le comportement souhaité
Si une personne mesure par ex. le nombre de paquets par heure dans le stock en tant
qu‘indicateur de productivité, elle doit s‘assurer que les employés traitent les grands et
petits paquets de la même façon. Et pas seulement les petits qui demandent moins de
travail. Sinon voici ce qui se passera : la productivité va certes augmenter mais au détriment des clients avec les plus gros paquets.
… elle est aisément compréhensible
Tous les employés doivent être en mesure de comprendre le lien entre l‘amélioration de
leur travail et l‘amélioration des indicateurs.
… elle mesure le processus, pas l‘employé
La plupart du temps, de mauvais résultats sont dus à de mauvais processus, pas par
de mauvais employés. Mesurer les employés revient à chercher un coupable. Et cela
conduit à des excuses plutôt qu‘à une résolution des problèmes.
… elle fixe des objectifs élevés et mesure des résultats actuels
Si l‘on souhaite tirer le meilleur de ses employés, il convient de fixer des objectifs élevés et de comparer les résultats réels avec ces objectifs. C‘est la seule manière
d‘expliquer à ses employés: « je suis convaincu que vous êtes aussi doué que cela et
que vous êtes capable d‘atteindre cet objectif élevé ».
… elle ne réunit pas plusieurs éléments en un grand
Le TRG (Taux de Rendement Global) en est un exemple. Le TRG est composé des trois
facteurs que sont le degré de disponibilité, le degré d‘efficacité et le degré de qualité.
C‘est seulement en connaissant chacun de ces trois facteurs que l‘on peut décider de
façon judicieuse à quel endroit une intervention est nécessaire. Il est certes possible
de calculer le TRG en multipliant les trois facteurs en un seul chiffre, mais cela ne permet pas de déceler ce qui doit être fait pour l‘améliorer.
… elle est régulière
Les dirigeants doivent introduire des mesures correctrices à temps lorsqu‘il est clair
que l‘objectif n‘est pas atteint. Cela ne sert à rien de savoir mardi que le plan de production n‘a pas été respecté le lundi. Afin de pouvoir effectuer des corrections à temps,
il est nécessaire d‘avoir des chiffres actuels.
… elle permet de visualiser les lignes de tendance
« Un peu meilleurs chaque jour » est le slogan lean de Liebherr-Elektronik GmbH à
Lindau. Pour pouvoir constater que l‘on s‘améliore constamment, on a besoin
d‘indications sur les tendances sur une période prolongée en plus des chiffres et valeurs cibles actuels. La visualisation de la mesure de performance sert – de la même
façon qu‘un tableau des scores dans un stade sportif – à ce que les dirigeants et employés puissent avoir un aperçu de l‘état des choses en un coup d‘œil.
Exemples de bons indicateurs
Mais quels sont les bons indicateurs pour la mesure de performance ? D‘un point de
vue lean, le temps de passage en fait évidemment partie. Toutefois, de nombreuses
entreprises peinent à déduire rapidement cet indicateur du système. Les débuts et
fins exacts des temps de passage sont souvent peu clairs. C‘est pourquoi Art Byrne
(« The Lean Turnaround ») recommande d‘utiliser la rotation des stocks et le respect
des délais de livraison comme indicateurs de performance les plus importants. Seule
une entreprise lean peut obtenir des valeurs excellentes simultanément pour les deux
indicateurs.
Mesurez ainsi uniquement les chiffres pertinents
pour vos objectifs stratégiques, comme :
•
la satisfaction de la clientèle et la réactivité
•
la flexibilité et la faculté de réaction
•
les coûts, la productivité, la sécurité du travail
•
la performance financière
•
la précision et l‘exactitude
Bibliographie sur ce thème :
Jean E. Cunningham and Orest J. Fiume : Real Numbers – Management Accounting in a
Lean Organization, Managing Time Press, 2003
Art Byrne : The Lean Turnaround – How Business Leaders Use Lean Principles to Create
Value and Transform Their Company, McGraw Hill, 2013
Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d’une grande capacité de mise en œuvre
et d’une vaste expérience dans l’industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont
suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques.
Nous travaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources largement étayées et garantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des
processus optimaux et simplifiés constituent notre cœur de métier. Nous développons
avec vous des stratégies pour garantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trouverez de plus amples informations sur Wertfabrik à l’adresse www.wertfabrik.ch/fr
Coordonnées
Wertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00
David Moser, partenaire gérant, [email protected]