Vérification d`un modèle sur le roulement du personnel qui intègre la

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VÉRIFICATION D’UN MODÈLE SUR LE ROULEMENT DU
PERSONNEL QUI INTÈGRE LA PERFORMANCE AU TRAVAIL
DANS UN CONTEXTE MILITAIRE
Nathalie Audet
Programme de maîtrise en ressources humaines et relations industrielles
UQO
RÉSUMÉ
Cette recherche, effectuée en milieu militaire, avait comme objectifs de valider
une version simplifiée du plus récent modèle sur le roulement du personnel qui
intègre la performance au travail. Plus précisément, la présente étude consistait à
vérifier si la satisfaction au travail et les alternatifs perçus modéraient la relation
entre la performance au travail et le roulement. Pour ce faire, un questionnaire sur
la rétention fut distribué à 50 employés militaires. Les résultats ont démontré que
la performance au travail n’était pas significativement reliée au roulement, mais
que la satisfaction au travail et les alternatifs perçus y étaient significativement
reliés. De plus, les analyses de régression linéaire multiple ont démontré que
seuls les alternatifs perçus modéraient la relation entre la performance au travail
et le roulement. La conclusion explique ces résultats et suggère des améliorations
pour les recherches futures.
Cahier de recherche exploratoire en gestion, Vol.2, No.2, 2005, 1- 29
Audet/ Vérification d’un modèle sur le roulement du personnel qui intègre la performance au travail dans un contexte militaire.
Les transformations de l’environnement organisationnel au plan économique,
technologique et sociodémographique font en sorte que les organisations doivent
s’adapter et évoluer en même temps que cet environnement afin de survivre (St-Onge,
Audet, Haine & Petit, 1998). Le nouveau contexte économique, tels la mondialisation et
la compétitivité, fait en sorte que les organisations doivent être plus rentables et plus
performantes.
L’efficacité organisationnelle peut être atteinte, en partie, par l’acquisition de nouvelles
technologies qui permettent d’accélérer la production et l’échange d’information ainsi
que par une restructuration de l’organisation du travail de façon à ce que les tâches soient
effectuées plus efficacement. Par contre, la performance organisationnelle repose
essentiellement sur la performance de ses employés. Ces derniers sont la pierre angulaire
de l’organisation. En effet, il est possible pour les organisations d’obtenir la même
technologie et une organisation du travail semblable, mais la main d’œuvre est plus
difficile à imiter. C’est pourquoi cette dernière constitue un avantage concurrentiel.
Sur le plan sociodémographique, la main-d’œuvre est davantage instruite et polyvalente
ce qui a pour conséquence des employés plus mobiles. Il est donc plus facile pour ces
derniers de changer d’emploi et d’organisation. Cette mobilité fait en sorte que les
organisations doivent tenter de retenir les employés performants. Bien sûr, la rétention
des employés performants est habituellement importante pour les organisations, mais
dans un contexte actuellement très concurrentiel, cette activité est cruciale. La perte
d’employés performants pour une organisation peut signifier le gain d’employés
performants pour une autre organisation qui se situe souvent dans le même secteur
d’activités économiques. Ceci a un impact significatif sur la compétitivité de la première
organisation et, éventuellement, sur sa survie. Sur le plan sociétal, le roulement des
employés peut entraîner une augmentation des coûts de production et une incapacité
régionale à maintenir ou attirer des industries. Cette incapacité est directement reliée à la
difficulté de maintenir une main-d’œuvre compétente (Mobley, 1982).
La performance et le roulement des employés influencent donc considérablement
l’efficacité organisationnelle. Bien que ces deux éléments puissent également influencer
les individus, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation, et la société sur le plan
régional, la perspective organisationnelle est privilégiée dans cette étude.
Le roulement des employés intéresse principalement les organisations puisqu’il entraîne
des coûts en matière de séparation, de remplacement et de formation (Cascio, 2000). Or,
ces différents coûts ne peuvent être précisément déterminés sans tenir compte du niveau
de performance des employés qui quittent l’organisation (Boudreau & Berger, 1985). En
effet, les coûts de remplacement sont moindres lorsqu’il s’agit de remplacer un employé
peu performant qui possède un faible potentiel comparativement au remplacement d’un
employé très performant à potentiel élevé. Similairement, le remplacement d’un employé
à un niveau d’emploi hiérarchique inférieur de l’organisation est moins coûteux que celui
d’un employé à un niveau hiérarchique supérieur de l’organisation (Trevor, Gerhart &
Boudreau, 1997).
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Outre les coûts entraînés par le roulement des employés performants, la relation entre la
performance et le roulement est importante pour l’organisation puisqu’elle influence
l’efficacité organisationnelle. Le roulement d’employés majoritairement performants
constitue un roulement dysfonctionnel pour l’organisation tandis que le roulement
d’employés généralement peu performants constitue un roulement fonctionnel pour
l’organisation (Hom & Griffeth, 1995). Il en est ainsi puisque le roulement d’employés
performants minimise les probabilités de trouver un remplaçant équivalent tandis que le
roulement d’employés peu performants offre l’opportunité de les remplacer par des
employés plus performants. Ainsi, le roulement fonctionnel permet d’augmenter
l’efficacité organisationnelle tandis que le roulement dysfonctionnel a un effet contraire
sur cette dernière.
McEvoy et Cascio (1987) affirment que la recherche sur la relation entre la performance
et le roulement peut aider à comprendre les causes et les corrélations du roulement. Cette
recherche est importante afin de déterminer la nature des conséquences du roulement des
employés. De plus, la signification du roulement pour une organisation est dépendante
du niveau de performance de ceux qui quittent comparé à ceux qui demeurent au sein de
l’organisation (Jackosky, 1984).
D’un point de vue pratique, une compréhension de la relation entre la performance et le
roulement est nécessaire afin de conceptualiser des politiques et des pratiques de
personnel plus efficaces (Stumpf & Dawley, 1981). En effet, Boudreau et Berger (1985)
soutiennent que déployer des efforts afin d’augmenter la performance des employés ou de
diminuer le roulement des employés manque de vision à moins de tenir compte du degré
de performance des employés qui quittent et ceux qui demeurent au sein de
l’organisation. Ainsi, augmenter la performance des employés peut faire en sorte que
davantage d’employés performants quittent l’organisation et, inversement, réduire le
roulement peut entraîner la rétention d’employés moins performants.
Les études qui ont porté sur la relation entre la performance et le roulement rapportent
des résultats divergents. Les chercheurs ont trouvé une relation positive (Schwab, 1991;
Sheridan, 1985), négative (Keller, 1984; Dreher, 1982), curvilinéaire (Mossholder,
Bedeian, Norris, Giles, & Field, 1988; Jackofsky, Ferris & Breckenridge, 1986) et
inexistante (Birnbaum & Somers, 1993; Martin, Price & Mueller, 1981) entre la
performance et le roulement des employés.
Une relation négative signifie que les employés les moins performants ont davantage
tendance à quitter l’organisation que les employés les plus performants. Cette relation
peut-être expliquée par une plus grande satisfaction auprès des employés performants
puisqu’ils obtiennent une rémunération plus élevée (Mossholder & al., 1988). Ainsi, la
théorie qui explique cette relation sous-entend que la performance des employés est
récompensée en conséquence. Le raisonnement est donc le suivant : un employé
performant est récompensé par une rémunération plus élevée, cette rémunération apporte
une plus grande satisfaction à l’employé faisant en sorte qu’il désire demeurer au sein de
l’organisation. Inversement, un employé peu performant est peu ou pas récompensé, ce
manque de récompense diminue sa satisfaction au travail résultant en un désir de quitter
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l’organisation. La relation négative entre le roulement et la performance semble donc
modérée par les récompenses et la satisfaction au travail.
Une relation positive signifie que les employés les plus performants ont davantage
tendance à quitter l’organisation que les employés les moins performants. Cette relation
peut-être expliquée par les possibilités d’emplois alternatifs qui sont davantage présentes
auprès des employés performants qu’auprès des employés peu performants (Lance,
1988). Les employés performants possèdent de plus grandes possibilités d’emplois
alternatifs puisqu’ils sont plus compétents et davantage recherchés par les organisations.
Ces éléments font en sorte qu’il soit plus facile pour les employés performants de quitter
leur emploi puisque leurs chances de trouver un autre emploi sont plus grandes.
Une relation curvilinéaire signifie que les employés les plus performants et les employés
les moins performants ont davantage tendance à quitter l’organisation que les employés
moyennement performants. Cette relation s’explique par des facteurs internes et externes
à l’organisation (Spencer & Steers, 1981). Certains facteurs externes, tels que de plus
grandes possibilités de promotion ailleurs, font en sorte que les employés les plus
performants sont attirés par d’autres organisations tandis que certains facteurs internes,
tels que la pression des collègues de travail, repoussent les employés les moins
performants de l’organisation. Pour leur part, les employés moyennement performants ne
seraient pas suffisamment affectés par ces facteurs, qu’ils soient internes ou externes,
pour quitter l’organisation.
L’absence de relation entre la performance et le roulement peut-être expliquée par
d’autres facteurs, tels l’âge, le sexe et la durée de service, qui influencent davantage le
roulement des employés que la performance (Birnbaum & Somers, 1993). Selon Allen et
Griffeth (1999), l’absence de relation pourrait s’expliquer par le simple fait que la
performance ne joue aucun rôle significatif dans le processus de roulement ou, ce qui est
davantage probable, par le fait que d’importantes variables contextuelles déterminent
quand et comment la performance est reliée au roulement. La présente étude tente donc
de déterminer s’il existe une relation entre la performance et le roulement. Le cas
échéant, elle tente de préciser la direction de cette relation.
Malgré la diversité des résultats, la plupart des études ont découvert une relation négative
entre la performance et le roulement des employés (Allen & Griffeth, 1999). De plus, les
trois méta-analyses effectuées sur la relation entre la performance et le roulement ont
également trouvé une relation négative entre ces deux concepts (Williams et Livingstone,
1994; Bycio, Hackett & Alvares, 1990; McEvoy & Cascio, 1987). Ainsi, une relation
négative entre la performance et le roulement semble prévaloir. Par contre, le
pourcentage de variance expliqué par la performance était relativement faible à l’intérieur
des trois méta-analyses. Ces faibles pourcentages ainsi que la diversité des résultats
suggèrent que des variables modératrices pourraient influencer la relation entre la
performance et le roulement des employés (Allen & Griffeth, 1999).
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La visibilité de la performance des employés à l’extérieur de l’organisation, la visibilité
des organisations auprès des employés, la contingence des récompenses à la performance
des employés et les conditions du marché externe sont des variables soulevées par les
auteurs comme modératrices de la relation entre la performance et le roulement.
La visibilité de la performance des employés par les autres organisations peut faire en
sorte qu’il soit plus facile pour les employés performants de trouver un emploi alternatif
externe (Dreher, 1982). Les employés performants sont attrayants aux yeux des
employeurs potentiels (Jackofsky, 1984). Ces derniers sont donc davantage portés à
quitter l’organisation que les employés moins performants puisqu’ils sont conscients que
les organisations recherchent des employés performants comme eux. Similairement, les
employés moins performants sont conscients que les organisations ne recherchent pas
leur niveau de performance, ils ne tentent donc pas leur chance et demeurent au sein de
l’organisation.
La visibilité des organisations auprès des employés signifie que certaines organisations
sont facilement perceptibles par les employés sans que ces derniers aient à faire d’effort
pour les percevoir (March & Simon, 1958). Ainsi, la visibilité organisationnelle permet
aux employés d’être informés de la présence des autres organisations dans leur secteur
avec un effort minimal de recherche de leur part. Tout comme la visibilité des employés,
la visibilité des organisations auprès des employés peut faire en sorte de faciliter le
roulement des employés performants lorsque les organisations visibles sont des
organisations qui possèdent des standards de performance.
La contingence des récompenses à la performance des employés signifie que les
récompenses, telles que la rémunération, sont directement reliées à la performance des
employés. Ainsi, la rémunération, par exemple, des employés performants est supérieure
à celle des employés moins performants. Dans la méta-analyse de Williams et
Livingstone (1994), la contingence de la récompense fut le modérateur le plus fort de la
relation entre la performance et le roulement. Lorsque les récompenses étaient
contingentes à la performance, la relation négative entre la performance et le roulement
était plus grande que lorsque les récompenses n’étaient pas reliées à la performance.
Ainsi, les employés performants avaient davantage tendance à demeurer au sein de
l’organisation que les employés peu performants.
D’après Wells et Munchinsky (1985), les conditions du marché externe peuvent modérer
la relation entre la performance et le roulement. En effet, un faible taux de chômage peut
motiver les employés performants à quitter leur organisation. Par contre, certains auteurs
n’ont trouvé aucune influence du taux de chômage sur la relation entre la performance et
le roulement (Iverson & Deery, 2000; Williams & Livingstone, 1994). Dans leurs études,
les employés moins performants avaient davantage tendance à quitter l’organisation que
les employés plus performants peu importe les différents taux de chômage. Ces résultats
font en sorte que les conditions du marché externe ne soient pas retenues comme variable
modératrice à l’intérieur des modèles sur le roulement.
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Un des premiers modèles théoriques sur le roulement est celui de March et Simon (1958).
Ce modèle tente d’expliquer le roulement selon la perception de désirabilité de
mouvement et la perception de facilité de mouvement. La perception de désirabilité de
mouvement est principalement influencée par la satisfaction au travail, c’est-à-dire que la
satisfaction au travail réduit la perception de désirabilité de mouvement. La perception
de facilité de mouvement, pour sa part, est influencée par la perception d’alternatifs à
l’extérieur de l’organisation. Ces alternatifs sont influencés, à la hausse, par le nombre
d’organisations visibles aux employés. La visibilité d’une organisation est déterminée
selon son prestige, sa taille, sa production de produit connu et sa croissance rapide. La
visibilité des organisations auprès des employés fait donc partie de ce modèle. Par
contre, une des limites de ce modèle est qu’il n’intègre pas la performance des employés
au processus du roulement.
Près de trois décennies se sont écoulées avant qu’un modèle intègre la performance au
processus du roulement. Le modèle théorique de Jackofsky (1984) fut le premier modèle
sur le roulement à intégrer la performance comme variable influençant le processus du
roulement. Ce modèle, basé sur celui de March et Simon (1958), adapte ce dernier à
l’étude de la relation entre la performance et le roulement. Jackofsky (1984) retenue la
perception de désirabilité de mouvement et la perception de facilité de mouvement du
modèle de March et Simon (1958), mais y ajouta un autre déterminant, celui de
l’intention de quitter. Cette décision fut influencée par les travaux de Locke (1969) qui
supposent que la formation d’une intention est une condition nécessaire qui se produit
immédiatement avant le comportement lui-même. Ainsi, l’intention de quitter est une
variable médiatrice de la relation entre la performance et le roulement.
Jackofsky (1984) ajouta la performance au travail au modèle du processus du roulement à
cause de son impact sur la perception de désirabilité et de facilité de mouvement ainsi
que sur le roulement involontaire (ex : congédiement). La performance a une influence
indirecte sur la perception de désirabilité de mouvement à travers la satisfaction au travail
tandis qu’elle influence, toujours de façon indirecte, la perception de facilité de
mouvement par la possibilité d’emplois alternatifs (Jackofsky, 1984). Ainsi, selon ce
modèle, la relation entre la performance et le roulement est modérée par la désirabilité et
la facilité de mouvement et la relation passe par l’intention de quitter.
Plus récemment, Allen et Griffeth (1999) ont développé un modèle sur le roulement qui
inclut également la performance (voir figure 1). Selon leur modèle, la performance au
travail influence la satisfaction au travail, par la contingence des récompenses, et la
perception d’alternatifs, par la visibilité des organisations auprès des employés, qui
influencent à leur tour l’intention de quitter, lui-même relié au roulement. Ainsi, ce
modèle se base principalement sur le modèle de Jackofsky (1984) en remplaçant les
concepts par leur opérationnalisation. En effet, la désirabilité et la facilité de mouvement
furent opérationnalisées dans les écrits par la satisfaction au travail et la perception
d’alternatifs respectivement (Hom & Griffeth, 1995; Jackofsky & al., 1986).
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Contingence des
récompenses
Performance
au travail
Satisfaction
au travail
Alternatifs
perçus
Intention de
quitter
Roulement
Visibilité des
organisations
Figure 1 : Modèle d’Allen et Griffeth (1999)
Le modèle d’Allen et Griffeth (1999), est le premier à incorporer les théories qui
supportent la relation négative et celles qui supportent la relation positive. Ces théories
peuvent être en contradiction puisque les employés performants peuvent être à la fois
plus satisfaits au travail, puisqu’ils obtiennent de meilleures récompenses, et percevoir
davantage d’emplois alternatifs faisant en sorte qu’ils puissent vouloir demeurer et quitter
l’organisation. Par contre, les auteurs proposent que la satisfaction au travail et les
perceptions d’alternatifs ne sont pas nécessairement en opposition, mais plutôt en
complémentarité puisque la relation entre la performance et le roulement peut être
modérée par ces deux variables à la fois.
D’après le modèle d’Allen et Griffeth (1999), lorsque les récompenses sont contingentes
à la performance des employés et que la visibilité des autres organisations est faible, les
employés performants ont tendance à demeurer au sein de l’organisation tandis que les
employés peu performants ont tendance à quitter l’organisation. Au contraire, lorsque les
récompenses ne sont pas contingentes à la performance des employés et que la visibilité
des autres organisations est élevée, les employés performants ont tendance à quitter
l’organisation tandis que les employés peu performants ont tendance à demeurer au sein
de l’organisation. En ce qui a trait aux situations où la contingence des récompenses et la
visibilité des organisations sont toutes les deux faibles ou toutes les deux élevées, il est
difficile de déterminer les comportements des employés performants et peu performants.
Les employés peuvent vouloir à la fois demeurer au sein de l’organisation et quitter
l’organisation.
Le modèle d’Allen et Griffeth (1999) fut vérifié par ces mêmes auteurs en 2001 (Allen &
Griffeth, 2001). Ils ont découvert une relation positive entre la performance au travail et
les alternatifs perçus, entre les alternatifs perçus et l’intention de quitter ainsi qu’entre
l’intention de quitter et le roulement. Similairement, ils ont découvert une relation
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négative entre la performance au travail et la satisfaction au travail ainsi qu’entre la
satisfaction au travail et l’intention de quitter. La présence d’une relation négative entre
la performance au travail et la satisfaction au travail s’explique par le manque de
contingence entre la performance des employés et leurs récompenses dans l’organisation
à l’étude. La relation entre la performance et le roulement des employés était négative.
La présente étude tente donc de vérifier le modèle d’Allen et Griffeth (1999), c’est-à-dire
de déterminer si la satisfaction au travail, influencée par la contingence des récompenses,
et les alternatifs perçus, influencés par la facilité de mouvement, modèrent la relation
entre la performance et le roulement. Cette vérification va permettre d’en connaître
davantage sur la relation entre la performance et le roulement à travers ces différentes
variables modératrices. Le but ultime est de réussir à déterminer quand et comment la
performance influence le roulement afin de pouvoir en tirer avantage, selon la perspective
organisationnelle, et d’augmenter les chances d’atteindre une efficacité organisationnelle.
CADRE CONCEPTUEL ET OPÉRATOIRE
Aux fins de la présente étude, seul le noyau du modèle à éprouver d’Allen et Griffeth
(1999) est conservé. Il en est ainsi puisque le modèle intégral d’Allen et Griffeth (1999)
s’avère trop complexe pour permettre de répondre aux objectifs de recherche du
programme. Ainsi, les concepts retenus du modèle intégral sont la performance au
travail, la satisfaction au travail, les alternatifs perçus et le roulement. La contingence
des récompenses et la visibilité n’ont pas été retenues puisqu’ils ne font que déterminer la
satisfaction au travail et les alternatifs perçus respectivement. Ainsi, il n’est pas
nécessaire de les inclure dans le modèle puisque la relation entre la performance au
travail et le roulement peut être déterminée, avec la présence de variables modératrices,
sans inclure ces variables secondaires. En ce qui a trait à l’intention de quitter, il peut
être préférable d’examiner ce dernier au lieu du roulement en tant que tel puisqu’il est
possible d’intervenir sur l’intention de quitter tandis que le roulement a déjà eu lieu.
Toutefois, le concept à l’étude demeure le roulement puisque ce dernier constitue le
concept d’intérêt de cette recherche. De plus, les écrits de référence examinent le
roulement en lien avec la performance au travail au lieu des intentions de quitter en lien
avec cette dernière. L’intention de quitter sera néanmoins utilisée comme mesure du
roulement puisque ces deux concepts possèdent une relation positive attestée (Mobley,
1982; Wilcove, Burch, Conroy, & Bruce, 1991).
Afin d’éclaircir l’objectif de la présente étude, les prochaines sections vont porter sur la
définition et l’opérationnalisation des quatre concepts retenus en lien avec le contexte à
l’étude : celui des Forces Canadiennes. Les hypothèses de recherche seront ensuite
abordées.
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Performance au travail
La performance au travail peut être définie comme « un comportement observable qui se
produit au travail et qui est sous le contrôle d’un individu » (Murphy, 1989). Campbell et
collègues (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993; Campbell, Gasser
& Oswald, 1996) proposent toutefois une définition plus précise de la performance au
travail en faisant référence à trois de ses caractéristiques : 1) elle est un comportement
observable; 2) elle se limite aux objectifs pertinents à l’organisation; et, 3) elle est
multidimensionnelle. Motowildo, Borman et Schmidt (1997) ajoutent cependant deux
autres caractéristiques à la définition de la performance au travail : 4) elle est épisodique,
c’est-à-dire qu’elle peut être interrompue par des activités qui ne sont pas liées aux
objectifs de l’organisation, et 5) elle est évaluative, c’est-à-dire qu’elle doit contribuer à
l’atteinte des objectifs organisationnels. En somme, la performance au travail est un
comportement observable, sous le contrôle de l’individu, et pertinent à l’atteinte des
objectifs organisationnels. Ces deux dernières composantes de la performance au travail
font d’ailleurs partie d’une définition plus récente offerte par Rotundo (2002) qui la
définie comme « une action ou un comportement qui contribue à l’atteinte des objectifs
de l’organisation et qui est sous le contrôle de l’individu ».
Murphy et Cleveland (1995), indiquent toutefois que la définition de la performance au
travail est influencée par l’environnement organisationnel. En effet, les aspects sociaux,
légaux, économiques, techniques et physiques de l’environnement organisationnel
influencent la définition de la performance au travail. Ainsi, il est préférable d’adopter
une définition de la performance au travail qui concorde avec l’environnement à l’étude :
celui des Forces Canadiennes. Selon les Forces Canadiennes, la performance au travail
est « l’accomplissement des buts reliés au travail, peu importe la façon dont ils sont
accomplis » (Pinder, 1984). En tenant compte de la mention de Murphy et Cleveland
(1995), la définition des Forces Canadiennes est sélectionnée pour la présente étude. Il
est important de noter qu’il s’agit ici de la performance individuelle au travail, en
opposition à une performance collective, puisque le roulement, un des principaux
concepts de l’étude, est un comportement individuel. Ainsi, l’analyse de la présente
étude s’effectue à ce niveau.
Satisfaction au travail
Locke (1969) définit la satisfaction au travail comme « une réaction affective face à un
travail, résultant de la comparaison des résultats réels avec ceux désirés ». Plus
récemment, Spector (1997) définie simplement la satisfaction au travail comme « la
façon dont les individus se sentent face à leur travail et face aux différents aspects de leur
travail ». En somme, la satisfaction au travail constitue un degré d’appréciation des
individus envers leur travail.
Afin de demeurer le plus près possible du contexte à l’étude, la définition de la
satisfaction au travail adoptée par les Forces Canadiennes est celle sélectionnée aux fins
de la présente étude. Il s’agit en fait d’une définition plus récente de Locke (1976) qui
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définie la satisfaction au travail comme un « état émotionnel positif ou agréable résultant
de l’évaluation du travail ou des expériences de travail ».
Bien que la satisfaction au travail puisse être un sentiment global, elle peut également
être reliée à certains aspects spécifiques du travail. Par exemple, la satisfaction peut être
envers les collègues de travail, les bénéfices, les conditions du travail, la nature du travail,
le salaire, les promotions et la reconnaissance au travail (Spector, 1997). L’intérêt de la
présente étude se situe sur le plan de la satisfaction au travail reliée à la contingence des
récompenses. Ainsi, les aspects de la satisfaction au travail qui sont pertinents à la
présente étude sont la satisfaction envers le salaire, la satisfaction envers les promotions
et la satisfaction envers les bénéfices. Il s’agit de la satisfaction face au salaire et aux
augmentations de salaire, face aux opportunités de promotion et face aux bénéfices
marginaux, respectivement (Spector, 1997).
Alternatifs perçus
La définition du concept d’alternatifs perçus est particulièrement explicite. En effet, de
nombreux chercheurs s’entendent sur la définition offerte par March et Simon
(1958) (Jackofsky, 1984; Hulin, Roznowski & Hachiya, 1985; Allen & Griffeth, 1999).
Selon ces auteurs, les alternatifs perçus se définissent par « la disponibilité d’emplois
pour lesquels un individu est qualifié, et est prêt à accepter, dans une organisation qui lui
est visible ». En autres mots, il s’agit d’emplois vacants, à l’intérieur de d’autres
organisations, qui correspondent aux qualifications et aux intérêts de l’employé. Dû au
consensus des chercheurs et au fait que les Forces Canadiennes utilisent également cette
définition de March et Simon (1958), elle est sélectionnée aux fins de la présente étude.
Certains auteurs font parfois référence à différents aspects des alternatifs perçus tels que
leur quantité, leur qualité, les barrières de mouvement, la flexibilité occupationnelle, la
mobilité personnelle et les contacts (Griffeth & Steel, 1992). Toutefois, ces aspects
furent peu élaborés et les auteurs en tiennent rarement compte dans leur conception des
alternatifs perçus (Allen & Griffeth, 1999). Ainsi, ces derniers ne seront pas pris en
compte à l’intérieur de la présente étude.
Roulement
Le concept de roulement possède également une définition qui est acceptée par la
majorité des chercheurs dans ce secteur de recherche (Hom & Griffeth, 1995). Ainsi, la
définition du roulement d’un employé est « la cessation de l’adhésion auprès d’une
organisation par un individu qui reçoit une compensation monétaire de cette
organisation » (Mobley, 1982). Le meilleur exemple de roulement est un individu qui
offre sa démission à une organisation. Le roulement constitue le bris du lien d’emploi
entre l’individu et l’organisation. Ainsi, les transferts entre unités ou les changements
d’emploi ne font pas partie du roulement, tel que définie plus haut, puisque le lien
d’emploi subsiste. La définition du roulement de Mobley (1982) s’applique à toutes les
organisations et à tous types de relation entre un employé et une organisation. Il n’est
donc pas nécessaire d’obtenir une définition propre aux Force Canadiennes.
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Hypothèses
L’objectif de la présente étude est de vérifier le modèle simplifié d’Allen et Griffeth
(1999) présenté à la figure 2. Plus précisément, il s’agit de déterminer si la satisfaction
au travail et les alternatifs perçus sont des variables modératrices de la relation entre la
performance au travail et le roulement. Les hypothèses élaborées sont donc dans cette
direction.
Satisfaction
au travail
Performance
au travail
Roulement
Alternatifs
perçus
Figure 2 : Modèle simplifié d’Allen et Griffeth (1999)
Les employés performants ont, en toute probabilité, davantage tendance d’obtenir des
récompenses plus grandes de l’organisation faisant en sorte qu’ils soient plus satisfaits et
qu’ils soient moins portés à vouloir quitter l’organisation que les employés moins
performants (Martin, Price et Muller, 1981; Dreher, 1982). De plus, la majorité des
études qui ont pris en compte la satisfaction au travail (relié à la contingence des
récompenses) dans leur observation de la relation entre la performance au travail et le
roulement ont découvert une relation négative entre ces concepts (Spencer & Steers,
1981; McEvoy & Cascio, 1987; Mossholder, Bedeian, Norris, Giles & Field, 1988;
Williams & Livinstone, 1994; Harrison, Virick & Williams, 1996). Cette information
permet donc d’émettre la première hypothèse.
Hypothèse 1 : La relation entre la performance au travail et le roulement est
modérée par la satisfaction au travail de sorte que la relation est négative.
D’après Lance (1988), les employés performants ont davantage d’emplois alternatifs
disponibles faisant en sorte qu’ils soient davantage portés à quitter l’organisation que les
employés moins performants. Les études qui ont examiné la relation entre la
performance au travail et le roulement en tenant compte des alternatifs perçus ont
découvert une relation positive entre ces concepts (Jackofsky, 1984; Hulin, Roznowski &
Hachiya, 1985; Schwab, 1991). Cette information permet donc d’émettre la deuxième
hypothèse.
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modérée par les alternatifs perçus de sorte que la relation est positive.
Les études qui ont examiné la relation entre la performance au travail et le roulement
l’ont généralement fait sans tenir compte des variables qui pouvaient modérer la relation
à la fois de façon négative et positive (Allen & Griffeth, 1999). Ces études ont
généralement découvert une relation inexistante (Birnbaum & Somers, 1993). Lorsque
les deux variables modératrices sont prises en compte, on peut s’attendre à ce que la
variable qui modère plus fortement la relation influence davantage la direction de la
relation. Par exemple, dans l’étude d’Allen & Griffeth (2001), la relation entre la
performance au travail et le roulement fut négative. Les auteurs ont expliqué ce résultat
par un degré de satisfaction plus élevé que celui des alternatifs perçus. Cette information
permet d’émettre la troisième hypothèse.
modérée à la fois par la satisfaction au travail et les alternatifs perçus de sorte que
la relation est positive lorsque la satisfaction au travail est plus élevée que les
alternatifs perçus et est négative lorsque les alternatifs perçus sont plus élevés que
la satisfaction au travail.
MÉTHODOLOGIE
Participants
L’échantillon de la population observée fut composé de 50 employés des Forces
Canadiennes. Les participants provenaient de diverses occupations à l’intérieur de la
division du Quartier Général de la Défense Nationale. La méthode d’échantillonnage ne
fut pas effectuée au hasard puisque les participants furent recrutés sur une base de
connaissances et de contacts. En autres mots, les questionnaires furent distribués, en
premier lieu, à des connaissances qui, en second lieu, ont offert des références, ce qui a
permis d’atteindre le nombre ciblé de participants. Les participants furent demandés de
répondre, sous une base volontaire, à un questionnaire portant sur la rétention. Les
questionnaires furent distribués et recueillis au début du mois d’avril 2005.
Déroulement
Le questionnaire, tel qu’il fut conçu et distribué dans le cadre de cette étude, est présenté
en Annexe 1. Ce dernier englobe diverses sous-échelles supplémentaires à celles
pertinentes aux fins de la présente recherche. Il est ainsi puisque le questionnaire fut
distribué en collaboration avec une autre chercheuse. Cette procédure fut privilégiée
dans le but de favoriser l’atteinte du nombre de participants recherchés. Ceci dit, seules
les sous-échelles relatives à cette étude seront considérées au sein de la présente
recherche.
12
Instrument de mesure
Puisque le milieu militaire constitue le contexte de la présente étude et le personnel
militaire les participants, les échelles utilisées dans la présente étude sont des échelles qui
furent adaptées au milieu militaire par la Direction de la Recherche et de l’Évaluation des
Ressources Humaines (DRERH). Ces échelles sont actuellement utilisées à l’intérieur de
questionnaires des Forces Canadiennes et elles possèdent une validité empirique
éprouvée (Brown, Johnston & Norris, in press). La sélection de ces échelles, plutôt que
d’autres, pour évaluer les concepts à l’étude, permet de bénéficier d’outils adaptés à la
population à l’étude ce qui réduit les biais que peuvent comporter d’autres outils non
adaptés. De plus, ces échelles sont standardisées.
Performance au travail
L’échelle de la performance au travail utilisée dans la présente étude correspond en fait à
une sous-échelle du « Job Performance Questionnaire » des Forces Canadiennes. Ce
questionnaire, qui fut entièrement élaboré par DRERH, comporte trois sous-échelles :
performance individuelle, performance de groupe et performance de l’unité. La première
sous-échelle correspond à l’échelle de la performance au travail de la présente étude
puisqu’il s’agit d’une mesure individuelle. Cette mesure permet une auto-évaluation de
la performance au travail, elle est donc subjective (Norris, in press). Un exemple d’item
qui évalue la performance au travail demande au répondant s’il se considère productif.
Les items qui représentent la performance au travail correspondent à la question 44 et 45
du questionnaire. Bien que seulement deux questions évaluent la performance au travail
de l’individu, elles offrent suffisamment d’informations sur la performance de l’individu
en général. De plus, le coefficient alpha de cet instrument est de 0.86. Les deux items
qui composent l’échelle de la performance au travail sont classés sur une échelle
d’accord. La performance au travail est mesurée sur une échelle additive de 5 point allant
de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout à fait d’accord ». Un score de 1 ou 2 est
interprété comme une faible perception de la performance, un score de 3 est interprété
comme un niveau de perception modéré de la performance, et un score de 4 ou 5 est
interprété comme une perception élevée de la performance (Norris, in press).
Satisfaction au travail
L’échelle de la satisfaction au travail de la présente étude correspond à trois des souséchelles d’un outil de mesure élaboré par les Forces Canadiennes. Le « Job Satisfaction
Scale » des Forces Canadiennes est dérivé du « Spector Satisfaction Scale » (Spector,
1985) qui mesure la satisfaction globale au travail. La Direction de la Recherche et de
l’Évaluation des Ressources Humaines a modifié certains items de cette dernière échelle
afin d’adresser les dimensions spécifiques aux Forces Canadiennes. Les sous-échelles du
« Job Satisfaction Scale » constituent la satisfaction envers : la nature du travail, le
salaire, les promotions potentielles, la reconnaissance, les conditions de travail, les
bénéfices, la supervision, les pairs, l’organisation, la sécurité d’emploi, l’emplacement
géographique du travail et les valeurs comparatives du travail. Les trois sous-échelles
13
sélectionnées sont celles qui portent sur la satisfaction envers le salaire, les promotions
potentielles et les bénéfices puisqu’elles constituent les récompenses. Par exemple, un
item qui évalue la satisfaction au travail envers les récompenses demande au répondant
s’il est satisfait quant à ses chances de promotion. Le coefficient alpha de l’échelle de la
satisfaction au travail est de 0.67.
Les six items de l’échelle sont classés selon une échelle d’accord. La satisfaction est
mesurée sur une échelle additive de 5 point allant de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout
à fait d’accord ». Un score de 1 ou 2 est interprété comme un faible niveau de
satisfaction, un score de 3 est considéré comme un niveau de satisfaction modéré, et un
score de 4 ou 5 est interprété comme un niveau de satisfaction élevé (pour les items non
renversés). Les questions 1, 5, 10, 12, 15 et 18 du questionnaire représentent la
satisfaction au travail.
Alternatifs perçus
Le « Perceived Alternative Questionnaire » des Forces Canadiennes constitue l’échelle
des alternatifs perçus de la présente étude. Cette échelle fut élaborée par DRERH en se
basant sur les items de la sous-échelle d’engagement raisonné d’Allen et Meyer (1990)
qui font références aux alternatifs perçus.
Ainsi, le « Perceived Alternative
Questionnaire » est une mesure globale de la perception des membres de la disponibilité
d’emplois alternatifs (Norris, in press). Le coefficient alpha de cette échelle est de 0.68.
L’échelle est composée de quatre items qui sont classés sur une échelle d’accord. Les
items font référence à la disponibilité d’emplois pour lesquels l’individu est qualifié. Les
alternatifs perçus sont mesurés sur une échelle additive de 5 point allant de « pas du tout
d’accord » à « tout à fait d’accord ». Un score de 1 ou 2 est interprété comme un niveau
élevé d’alternatifs perçus, un score de 3 est interprété comme un niveau modéré
d’alternatifs perçus, et un score de 4 ou 5 est interprété comme un faible niveau
d’alternatifs perçus (pour les items reversés). Un exemple d’item qui évalue la présence
d’alternatifs perçus demande au répondant s’il possède trop peu d’options pour
considérer quitter les Forces Canadiennes. Les questions 46, 47, 48 et 49 du
questionnaire représentent les alternatifs perçus.
Roulement
L’intention de quitter est généralement utilisée comme mesure du roulement lorsqu’il
n’est pas possible d’obtenir de l’information sur les individus qui ont quitté l’organisation
ou, surtout, lorsqu’il n’est pas désirable d’attendre que les individus quittent
l’organisation pour déterminer ce qui les a pousser à faire ce choix (Hom & Griffeth,
1995). Plusieurs méta-analyses ont démontré que la mesure de l’intention de quitter était
une mesure de substitution appropriée du roulement réel (Steel & Ovalle, 1984; Tett &
Meyer, 1993; Griffeth, Hom & Gaertner, 2000). De plus, comme il fut souligné dans la
section précédente, la relation positive entre l’intention de quitter et le roulement est
attestée (Wilcove, Burch, Conroy & Bruce, 1991). Mesurer l’intention de quitter au lieu
du roulement est donc un meilleur alternatif qui permet de prévenir le roulement. La
14
présente étude préfère donc mesurer une situation présente (intention de quitter) qu’une
situation passée (roulement) afin de permettre d’influencer la situation présente, si
nécessaire.
L’échelle sur le roulement de la présente étude correspond à une sous-échelle du
« Retention and Attrition Questionnaire » des Forces Canadiennes. Ce dernier fut élaboré
par DRERH en se basant sur l’« Intent on Staying Questionnaire » de Thivierge (1998).
Le « Retentions and Attrition Questionnaire » demande aux membres des Forces
Canadiennes de décrire leur présente intention de carrière (DHRRE, 2001). Les trois
sous-échelles de ce questionnaire portent sur l’intention de quitter les Forces
Canadiennes/Département de la Défense Nationale, l’intention de poursuivre un transfert
hors de l’unité et l’intention de demeurer dans l’unité, mais changer d’emploi. Puisque
l’intérêt de la présente étude porte sur le roulement des employés à l’extérieur de
l’organisation, la première sous-échelle fut sélectionnée aux fins de la présente étude. Le
coefficient alpha de cette échelle est de 0.80.
L’échelle sur le roulement comporte cinq items classés sur une échelle d’accord. Les
intentions de rétention et d’attrition sont mesurées sur une échelle additive de 5 point
allant de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout à fait d’accord ». Dans ce cas, les faibles
résultats (1 ou 2) sont interprétés positivement, ou comme une intention de demeurer
dans l’organisation, tandis que les résultats élevés (4 ou 5) sont interprétés négativement
et reflètent une intention de quitter (pour les items reversés). Un résultat de 3 est
interprété comme une indécision de demeurer ou de quitter. Un exemple d’item qui
évalue le roulement demande au répondant s’il a l’intention de demeurer au sein des
Forces Canadiennes/Défense Nationale aussi longtemps qu’il le peut. Les questions 50,
51, 52, 53 et 54 du questionnaire représentent le roulement. Cependant, les questions 53
et 54 comprennent un aspect, propre aux Forces Canadiennes, qui lie l’employé à
l’organisation pour une certaine période de temps. Ainsi, cet élément peut influencer la
décision des employés de demeurer ou de quitter l’organisation. Cet aspect temporel
n’est pas pertinent au sein de la présente étude puisqu’elle tente d’examiner le roulement
dans un contexte où ce dernier n’est pas contraint par un lien d’emploi. Ces deux
dernières questions ne feront donc pas partie des analyses.
RÉSULTATS : ANALYSES ET INTERPRÉTATIONS
Analyse descriptive
En premier lieu, les valeurs manquantes à l’intérieur de la base de données, qui
représentaient moins de 1%, furent remplacées par la médiane des points les plus près.
Cette méthode fut utilisée puisque les échelles ne possédaient pas de valeur non entière.
Cette procédure a permis de conserver les 50 participants aux fins d’analyse. Par
conséquent, le théorème central limite qui stipule que la distribution d’un échantillon
contenant un nombre d’individus supérieur à 30 se rapproche d’une distribution normale
15
est attesté à l’intérieur de la présente étude. Ainsi, les données des variables à l’étude
sont distribuées normalement.
Les coefficients alpha des quatre échelles donc la performance au travail, la satisfaction
au travail, les alternatifs perçus et le roulement sont de 0.96, 0.72, 0.63 et 0.88
respectivement. Ainsi, la majorité des coefficients alpha se situe au dessus de la norme
de 0.70 établie par Nunnally (1978) pour une recherche exploratoire. En ce qui a trait à
l’échelle sur les alternatifs perçus, bien que le coefficient alpha soit inférieur à la valeur
acceptable, les auteurs qui ont développé cet outil de mesure ont également obtenu un
coefficient alpha semblable (ex : 0.68) (Norris, in press). De plus, la petite taille de
l’échantillon peut avoir influencé le coefficient alpha à la baisse. Pour ces raisons,
l’échelle sur les alternatifs perçus est conservée aux fins d’analyses.
Afin de vérifier s’il existe une relation entre les différentes variables à l’étude, une
analyse de corrélation de Pearson fut effectuée. Cette analyse a révélé que les deux
principales variables à l’étude, soient la performance au travail et le roulement, ont une
relation négative (r = -0.19) qui n’est pas significative au seuil de 5%. Cette situation
s’est également produite entre la majorité des autres variables. En effet, les corrélations
entre la satisfaction au travail et la performance au travail ainsi que les alternatifs perçus
sont négatives et non significatives (r = -0.09 et -0.13, respectivement). Il est de même
pour la relation entre la performance au travail et les alternatifs perçus (r = -0.16). Ainsi,
la performance au travail n’est associée significativement avec aucune des variables à
l’étude et les variables modératrices, soit la satisfaction au travail et les alternatifs perçus,
ne sont pas associées entre elles.
Une relation significative est cependant observée entre les deux variables modératrices et
le roulement et ce au seuil de 1%. La satisfaction au travail est négativement associée au
roulement (r = -0.44) tandis que les alternatifs perçus y sont positivement associés (r =
0.39).
Le tableau 1 présente le nombre de participants, la moyenne et l’écart type pour chacune
des variables à l’étude. La corrélation entre les variables est également présentée à
l’intérieur de ce même tableau.
Tableau 1
Statistiques descriptives et corrélations
Variables
N
X
s
1
2
3
4
1. Performance au travail
50 4.30 0.72 (0.96)
2. Satisfaction au travail
50 2.69 0.87 -0.09
(0.72)
3. Alternatifs perçus
50 3.09 1.00 -0.16
-0.13
(0.63)
4. Roulement
50 2.46 1.39 -0.19
-0.44** 0.39** (0.88)
Les coefficients alpha de Cronbach sont inscrits entre parenthèses sur la diagonale
**p<0.01
16
Ces résultats démontrent une absence de relation significative entre la majorité des
variables du modèle simplifié. Toutefois, il y a présence de relations significatives entre
les deux variables modératrices et le roulement.
Vérification des hypothèses
Afin de vérifier les hypothèses émises, une analyse de régression linéaire multiple fut
effectuée. Cependant, cette analyse fut réalisée en deux temps à cause de la complexité
du modèle. Ainsi, afin de simplifier l’analyse statistique, les variables modératrices,
soient la satisfaction au travail et les alternatifs perçus, furent analysées séparément. Aux
fins des analyses subséquentes, la performance au travail constitue la variable
indépendante, la satisfaction au travail et les alternatifs perçus constituent les variables
modératrices tandis que le roulement constitue la variable dépendante.
Pour la première variable modératrice, c’est-à-dire la satisfaction au travail, l’analyse de
régression linéaire multiple a été effectuée en utilisant la mesure du roulement comme
variable dépendante, la mesure de la performance au travail comme variable
indépendante et la mesure de la satisfaction au travail comme variable modératrice.
L’analyse graphique des résiduels démontre que les mesures respectent les postulats de
normalité, de linéarité et d’homoscédasticité. La moyenne des résiduels est de 0.00. Au
seuil de 5%, les résiduels ne sont pas autocorrélés (Durbin-Watson (3,50) = 1.73, p <
5%). Deux participants présentaient des valeurs aberrantes, c’est-à-dire qui allaient audelà ou en déça de 2 écarts-types. Ces participants furent donc retirés de l’échantillon
avant d’effectuer des analyses ultérieures.
L’analyse de régression linéaire multiple démontre un lien d’explication (R2ajusté =
0.248) significatif (F (3,47) = 6.17, p < 5%) de la mesure du roulement par la mesure de
la satisfaction au travail. De plus, l’utilisation de la régression linéaire multiple de
méthode « stepwise » révèle que la satisfaction au travail (β = -0.487), à elle seule,
permet d’expliquer 29% des variations de la variables dépendante. La performance au
travail ainsi que l’interaction de la performance au travail avec la satisfaction au travail
ne sont pas significativement reliées au roulement. Elles ne permettent donc pas
d’expliquer ses variations.
Ces résultats démontrent que la première hypothèse est infirmée. En effet, comme l’a fait
ressortir l’analyse de corrélation, la relation entre la performance au travail et le
roulement, bien que négative, n’est pas significative (r = -0.19). De plus, l’interaction de
la performance au travail avec la satisfaction au travail n’est également pas significative.
Ainsi, la satisfaction au travail ne modère pas la relation entre la performance au travail et
le roulement. Toutefois, la satisfaction au travail possède une relation négative
significative directe avec le roulement (r = 0.44) et ce au seuil de 1%. Par conséquent, la
satisfaction au travail constitue plutôt une variable indépendante que modératrice. Ceci
n’avait pas été pris en compte dans le modèle simplifié à éprouver. Ces résultats
signifient que, peu importe la performance au travail, les employés satisfaits au travail,
plus précisément au niveau de leurs récompenses, n’ont pas tendance à quitter
l’organisation.
17
Pour la seconde variable modératrice, c’est-à-dire les alternatifs perçus, l’analyse de
régression linéaire multiple a été effectuée en utilisant les mêmes variables dépendante et
indépendante qu’à l’intérieur de la première analyse à l’exception de la variable
modératrice qui est maintenant les alternatifs perçus. L’analyse graphique des résiduels
démontre que les mesures respectent les postulats de normalité, de linéarité et
d’homoscédasticité. La moyenne des résiduels est de 0.00. Au seuil de 5%, les résiduels
ne sont pas autocorrélés (Durbin-Watson (3,50) = 1.99, p < 5%). De plus, aucune
observation aberrante ne fut observée.
L’analyse de régression linéaire multiple démontre un lien d’explication (R2ajusté =
0.234) significatif (F (3,49) = 5.98, p < 5%) de la mesure du roulement par les mesures
des alternatifs perçus et de l’interaction de la performance au travail avec les alternatifs
perçus. Ainsi, combinés, les alternatifs perçus et l’interaction de la performance au
travail avec les alternatifs perçus, expliquent 28% des variations du roulement.
Toutefois, les alternatifs perçus expliquent davantage cette variation que l’interaction de
la performance au travail avec les alternatifs perçus. De plus, l’utilisation de la
régression linéaire multiple de type « stepwise » révèle que les alternatifs perçus
(β = -0.381), à eux seuls, permettent d’expliquer 15% des variations de la variable
dépendante tandis que l’interaction de la performance au travail avec les alternatifs
perçus (β = -0.324) permet d’expliquer 11%. Encore une fois, la performance au travail
seule ne permet pas d’expliquer les variations de la variable dépendante qui est le
roulement.
Ces résultats démontrent que la deuxième hypothèse est confirmée. En effet, les
alternatifs perçus modèrent, de façon significative, la relation entre la performance au
travail et le roulement. Ainsi, les alternatifs perçus font en sorte que les employés
performants aient tendance à quitter l’organisation. En autres mots, les employés
performants qui perçoivent des alternatifs d’emplois à l’extérieur de l’organisation ont
tendance à quitter l’organisation.
Le tableau 2 présente les résultats, selon la méthode « enter », pour la variable
indépendante, les variables modératrices et l’interaction de la variable indépendante avec
chacune des variables modératrices.
Tableau 2
Résultats de l’analyse de régression linéaire multiple
∆R2
Variables
R2
β
-0.26
2. Satisfaction au travail
-0.49*
3. Performance x Satisfaction
0.05
0.248
0.296
-0.15
4. Alternatifs perçus
0.36*
5. Performance x Alternatifs perçus
0.33*
0.234
0.281
*p<0.05
18
En ce qui a trait à la troisième hypothèse, elle est infirmée puisque la satisfaction au
travail ne modère pas la relation entre la performance au travail et le roulement. De plus,
la relation entre la performance au travail et le roulement n’est pas significative. Cette
hypothèse nécessitait la présence de deux variables modératrices et une relation
significative entre la performance au travail et le roulement afin d’être testée. À la limite,
si les résultats sont interprétés de sorte que les alternatifs perçus modèrent davantage la
relation entre la performance au travail et le roulement que la satisfaction au travail,
puisqu’ils sont significatifs et que la satisfaction au travail ne l’est pas, il demeure qu’une
relation positive devait résulter entre la performance au travail et le roulement, ce qui
n’est également pas le cas. Ainsi, la dernière hypothèse est définitivement infirmée.
CONCLUSION
L’objectif de la présente recherche consistait à éprouver le modèle simplifié d’Allen et
Griffeth (1999). Cet objectif ne fut que partiellement atteint. En effet, seule la section
inférieure du modèle, qui implique les alternatifs perçus, fut validée. Ainsi, d’après la
présente étude, seuls les alternatifs perçus modèrent la relation entre la performance au
travail et le roulement. En ce qui a trait à la section supérieure du modèle, qui ne fut pas
validée, Birnbaum et Somers (1993) avaient également observé une absence de
modération de la relation entre la performance au travail et le roulement par la
satisfaction au travail.
Bien que le modèle simplifié n’ait pas été complètement validé, les résultats de la
présente étude comportent plusieurs similarités avec ceux trouvés dans l’étude d’Allen et
Griffeth (2001) où la totalité du modèle fut validé. Par exemple, ces auteurs ont
également trouvé une relation négative entre la performance au travail et le roulement.
De plus, leur relation n’était pas significative tout comme à l’intérieur de la présente
étude.
L’absence de corrélation significative entre la performance au travail et le roulement peut
être expliquée, selon Allen et Griffeth (2001), par la performance au travail qui augmente
à la fois la satisfaction au travail et les alternatifs perçus faisant en sorte que leurs effets
sur le roulement s’annulent. À l’intérieur de la présente étude, la performance au travail
semble plutôt diminuer la satisfaction au travail et les alternatifs perçus puisque la
relation entre la première et les secondes, bien que non significative, est négative. Il est
donc possible que les deux variables modératrices s’annulent. De plus, leurs valeurs sont
similaires. Cependant, cette réflexion porte à croire que ces variables modératrices ne
sont pas autant complémentaires que le proposaient précédemment Allen et Griffeth
(1999). Elles semblent plutôt en opposition.
Quelques autres éléments peuvent expliquer l’absence de relation significative entre la
performance au travail et le roulement. Tout d’abord, la présence de variables
contextuelles plus déterminantes du roulement que la performance au travail telles que la
satisfaction au travail et les alternatifs perçus peut expliquer cette situation. Ensuite,
19
l’absence de relation significative peut provenir du fait que seule la présence d’une
relation linéaire entre la performance au travail et le roulement fut testée. Les résultats de
la présente étude ne démontrent qu’une absence de relation linéaire entre ces variables.
Ainsi, il se peut qu’une relation curvilinéaire ait été significative. Birnbaum et Somers
(1993) qui avaient également trouvé une absence de relation entre la performance au
travail et le roulement n’avaient également pas vérifié la présence d’une relation non
linéaire. Kenny, Kashy et Bolger (1998) affirment cependant que les variables
dépendantes et indépendantes ne doivent pas nécessairement être corrélées pour avoir une
relation causale.
Diverses similarités existent également entre la présente étude et celle d’Allen et Griffeth
(2001) au niveau des variables modératrices. En effet, Allen et Griffeth (2001) ont
également découvert une relation négative non significative entre la satisfaction au travail
et les alternatifs perçus ainsi qu’une relation positive significative entre les alternatifs
perçus et le roulement. De plus, ces auteurs ont trouvé une relation négative entre la
performance au travail et la satisfaction au travail ainsi qu’entre la satisfaction au travail
et le roulement. La première relation n’était pas significative tandis que la seconde était
significative. Des résultats similaires furent observés à l’intérieur de la présente étude.
En ce qui a trait à la relation entre la satisfaction au travail et le roulement, bien qu’elle
ne fasse pas partie du modèle simplifié à éprouver, cette relation est appuyée par
plusieurs écrits (Spencer & Steers, 1981; Harrison, Virick & Williams, 1996).
Malgré ces similarités, l’étude d’Allen et Griffeth (2001) avait découvert une relation
positive significative entre la performance au travail et les alternatifs perçus tandis que la
présente étude a découvert une relation négative mais non significative entre ces
variables. Cette divergence de résultats entre les deux études peut expliquer, en partie,
leurs conclusions divergentes du point de vue des hypothèses testées. De plus, la petite
taille de l’échantillon peut également avoir joué un rôle. En effet, l’échantillon de l’étude
d’Allen et Griffeth (2001) était, au moins, deux fois et demie plus grand que celui de la
présente étude. Cependant, cette divergence de résultats pourrait davantage être
expliquée par la faible variation de la performance au travail et de la satisfaction au
travail des participants à l’étude. En effet, c’est au niveau de la modération de la relation
entre la performance au travail et le roulement par la satisfaction au travail que la
présente étude a échoué de valider le modèle.
La faible variation de la performance au travail peut être expliquée par l’outil de mesure
utilisé. En effet, Mohyeldin & Suliman (2003) ont démontré que l’autoévaluation
résultait en des scores plus élevés de la performance au travail qu’une évaluation
effectuée par un autre individu tel que par un superviseur immédiat, par exemple. En
autres mots, les résultats des évaluations de la performance au travail par l’individu
évalué sont souvent gonflés. Le fait que l’évaluation de la performance possède des
conséquences importantes pour l’individu peut expliquer cette situation. En effet, une
faible performance au travail résulte habituellement en un congédiement de l’employé
tandis qu’une performance élevée résulte en une possibilité de promotion. Il est donc
avantageux pour l’individu de s’évaluer de façon favorable. De plus, un employé à
l’obligation de performer au travail. Il ne serait donc pas logique pour ce dernier
20
d’admettre qu’il ne contribue pas à l’atteinte des objectifs de l’organisation par sa faible
performance. Ainsi, les standards de performance au travail minimums exigés par les
organisations et le fait que la performance au travail est souvent liée aux promotions et au
congédiement peuvent expliquer cette situation.
Ces perceptions de performance au travail élevée ont pour effet de limiter la variation des
réponses des employés puisque ces derniers se perçoivent habituellement tous comme
étant performants. La présente étude offre un bon exemple de cette situation puisque le
score moyen de la performance au travail des participants est de 4.30 sur une possibilité
de 5. Ce résultat représente une performance au travail élevée. De plus, le score minimal
offert par les participants de la présente étude est de 3 sur 5. Ainsi, aucun des
participants n’a évalué sa performance au travail comme étant inférieur à un niveau de
performance modéré. Les réponses des participants semblent donc influencer par les
standards minimums de l’organisation. Donc, afin d’éviter ou de minimiser cette
situation, les études futures devraient utiliser une mesure de la performance au travail qui
est objective c’est-à-dire qui n’est pas une autoévaluation de la part d’un employé. De
plus, les études futures devraient tenter d’examiner un échantillon où il y a une plus
grande variation sur le plan de la performance au travail et de la satisfaction au travail.
Finalement, combinées, les deux parties du modèle permettent d’expliquer jusqu’à 57%
des variations du roulement. Bien que ce pourcentage soit intéressant, il demeure que
43% des variations du roulement ne soient pas expliquées par les variables prises en
compte dans la présente étude. Les études futures devraient donc tenter de découvrir les
autres variables qui permettent d’expliquer le roulement. De plus, ces études devraient
inclure certaines variables de base qui ne fut pas prises en compte à l’intérieur de la
présente étude telles que le genre, l’âge et la durée de service puisqu’il fut démontré
qu’elles expliquent jusqu’à 14% de la variance du roulement (Stumpf & Dawley, 1981;
Norris & Niebuhr, 1984; Birnbaum & Somers, 1993).
En résumé, les études futures, qui veulent tenter de valider le modèle d’Allen et Griffeth
(1999), devraient effectuer leur recherche en utilisant un plus grand échantillon et un
contexte de travail différent.
Ceci permettrait de clarifier et d’augmenter la
généralisation de leurs résultats. De plus, les études futures devraient vérifier la présence
d’une relation linéaire et non linéaire entre la performance au travail et le roulement.
Cette vérification devrait être effectuée en mesurant la performance au travail de façon
objective. La mise en œuvre de ces suggestions permettrait de répondre aux principales
limites de la présente étude.
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25
ANNEXE 1
Consent
The Retention Survey
In the framework of our master’s studies, we have to lead a research, which goal is to
examine the impact of internal and external organizational factors, on individual
decisions to remain or leave the Canadian Forces.
This study is structured around an investigation by an auto-administered survey. The
survey concerns the following issues related to retention: job satisfaction, perceived
organizational support, commitment, job performance, perceived alternatives, turnover,
motivation and leadership style.
Each participant can withdraw from this research at any point in time without having to
offer a reason or undergo any prejudice. If you have transmitted your survey and would
like to remove it from the study, you may communicate with Valerie Toussaint or
Nathalie Audet at (613) 996-5755. Please mention the title of the project (The Retention
Survey). There is no risk associated with participating in this research; the confidentiality
of responses is guaranteed.
In the matter of participants’ anonymity and the confidential nature of the information
given, the following measures are foreseen:
- The names of the participants will not appear on the survey or any report;
- In no case, will individual results be communicated;
- Once the analyses are completed, surveys will be shredded. Only the data will be
preserved for a maximum period of three years in a location accessible only to the
researchers involved in this study.
This research has the potential to be published in scientific journals.
This research is under the direction of Jacques-Bernard Gauthier, professor-researcher at
the Department of Administrative Science at University of Quebec in Outaouais. You
can communicate with professor Gauthier at the following number: (819) 595-3900
extension 1732.
If you consent to contribute to the present research, you accept to dedicate 30 minutes of
your time answering the survey herewith.
I accept to participate in this research:  Yes  No
Please understand that by checking yes and completing the survey you indicate that
you have accepted to participate to this research. Please remove this form in case
you would need to consult it again, and complete the copy attached to the survey.
To facilitate our work, please keep it attached to the survey. Your participation is
appreciated.
26
USING THE SCALE BELOW PLEASE INDICATE YOUR LEVEL OF AGREEMENT WITH EACH OF THE FOLLOWING
ITEMS. YOU MAY RESPOND BY CIRCLING THE APPROPRIATE NUMBER. PLEASE IDENTIFY ONLY ONE
ANSWER PER QUESTION.
1
Do not agree at all
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
2
3
Agree moderately
4
I feel I am being paid a fair amount for the work I do.
I feel my work is important.
Many of our rules and procedures make my job more difficult.
I sometimes feel my job is meaningless.
I am not satisfied with the benefits package I receive.
In my job, I have the opportunity to acquire new skills.
The goals of this Unit are not clear to me.
I like doing the things I do at work.
I find I have to work harder at my job because of the incompetence of
people I work with.
10. The raises are too few and far between.
11. I am satisfied with the condition of the equipment I use at work.
12. The benefits I receive are as good as most other organizations offer.
13. I feel my efforts are rewarded appropriately.
14. I like the flexibility of my work schedule.
15. People get ahead as fast here as they do in other places.
16. Work assignments are not fully explained.
17. I am satisfied with the training received in order to perform my current job.
18. I am satisfied with my chances for promotion.
19. I am satisfied with the technical competence of my supervisor.
20. I am satisfied with the personal development I get in doing my job.
21. The CF values my contribution.
22. If the CF could hire someone to replace me at a lower salary, it would.
23. The CF does not appreciate any extra effort from me.
24. The CF strongly considers my goals and values.
25. The CF would ignore any complaint from me.
26. The CF disregards my best interests when it makes decisions that affect me.
27. Help is available from within the CF when I have a problem.
28. The CF really cares about my well being.
29. Even if I did the best possible job, the CF would fail to notice.
30. The CF is willing to help when I need a special favour.
31. The CF cares about my general satisfaction at work.
32. If given the opportunity the CF would take advantage of me.
33. The CF shows very little concern for me.
34. The CF cares about my opinions.
35. The CF takes pride in my accomplishments at work.
36. The CF tries to make my job as interesting as possible.
5
Agree completely
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1
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1
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5
5
5
5
27
37. I feel a strong sense of belonging to the CF.
38. I do not feel emotionally attached to the CF.
39. The CF has a great deal of personal meaning for me.
40. I do not feel like “part of the family” in the CF.
41. I enjoy discussing the CF with people outside it.
42. I really feel as if the problems of the CF are my own.
43. I think I could easily become as attached to another organization as I am to
this one.
44. I consider myself hard working.
45. I consider myself productive.
46. My skills are in high demand in the civilian labour market.
47. One of the few negative consequences of leaving the CF would be the
scarcity of available alternatives.
48. It would be hard for me to leave the CF right now, even if I wanted to.
49. I have too few options to consider leaving the CF.
50. I intend to stay with the CF/DND as long as I can.
51. I intend to leave the CF/DND as soon as I complete my contract.
52. I intend to leave the CF/DND if another job becomes available.
53. I intend to leave the CF as soon as I attain 20 years of service.
54. I intend to leave the CF as soon as I complete my obligatory service.
1
1
1
1
1
1
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2
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1
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4
5
5
5
5
5
5
5
USING THE SCALE BELOW, PLEASE INDICATE YOUR LEVEL OF AGREEMENT WITH EACH OF THE
FOLLOWING ITEMS. YOU MAY RESPOND BY CIRCLING THE APPROPRIATE NUMBER. PLEASE IDENTIFY
ONLY ONE ANSWER PER QUESTION.
1
Do not agree at all
2
3
Agree moderately
4
Why do you do your Work:
55. For the intense periods of pleasure this job brings me.
56. Because I derive much pleasure from learning new things.
57. For the satisfaction I experience from taking on interesting challenges.
58. For the satisfaction I experience when I am successful at doing difficult
tasks.
5
Agree completely
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
2
3
4
5
28
NA
NA
FOR EACH OF THE FOLLOWING STATEMENTS, JUDGE HOW FREQUENTLY EACH REFLECTS THE BEHAVIOUR
OF YOUR IMMEDIATE SUPERVISOR BY CIRCLING THE APPROPRIATE NUMBER. PLEASE INDICATE ONLY ONE
ANSWER PER QUESTION.
0
Not at all
1
Once in a While
2
Sometimes
3
Fairly Often
My immediate supervisor:
59. Seeks different points of view when solving problems.
60. Expresses confidence that goals will be achieved.
61. Talks about the importance of the Army ethic and values.
62. Talks optimistically about the future.
63. Makes us proud to be associated with him.
64. Sets high standards.
65. Specifies the importance of having a strong sense of purpose.
66. Spends time teaching and coaching work group members.
67. Goes beyond self-interest for the good of the work group.
68. Treats each work group member as an individual.
69. Acts in a way that builds respect.
70. Makes moral and ethical decisions based on high standards.
71. Displays a sense of authority and confidence.
72. Talks enthusiastically about what needs to be accomplished.
73. Considers that you have different needs, abilities and aspirations from
others.
74. Gets you to look at problems from many different angles.
75. Helps work group members to develop their strengths.
76. Suggests new ways of looking at how to complete assignments.
77. Emphasises the importance of having a collective sense of mission.
78. Reviews basic assumptions about the way we do things to see if they are
appropriate.
4
Frequently, if not
Always
0
0
0
0
0
0
0
0
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4
4
4
0
1
2
3
4
29

Vérification d`un modèle sur le roulement du personnel qui intègre la

Transcription

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