Projet Hôtelier et Logistique - EPSM Lille

Projet Hôtelier et
logistique
1
SOMMAIRE
Projet Hôtelier et logistique ___________________________________________________ 1
I. Périmètre étudié _______________________________________________________________ 3
II. Méthode de travail ____________________________________________________________ 3
III. Objectif _____________________________________________________________________ 3
IV. Bilan des actions menées sur la période 2005-2011 __________________________________ 4
Axe 1 : l’amélioration de la qualité de l’offre hôtelière __________________________________ 4
1. Une prestation Restauration personnalisée. _______________________________________________ 4
2. Des besoins en linge, tant quantitatifs que qualitatifs, satisfaits. _______________________________ 4
3. La recherche de satisfaction continue du client. ____________________________________________ 5
4. L’amélioration des relations inter-services. ________________________________________________ 5
Axe 2 : la contribution à la mise en œuvre du projet médical, de prise en charge à orientation
médico-social, de soins et social. ___________________________________________________ 6
1. Un service transport réorganisé. _________________________________________________________ 6
2. Une logistique adaptée aux évolutions techniques et réglementaires. ___________________________ 6
3. Le développement de nouvelles prestations _______________________________________________ 7
V. Analyse contextuelle ___________________________________________________________ 8
VI. Synthèse ____________________________________________________________________ 9
VII. Problématique _______________________________________________________________ 9
VIII. Quelle vision a cinq ans ? _____________________________________________________ 11
1. Enjeux ____________________________________________________________________________ 11
2. Quel métier ? _______________________________________________________________________ 11
3. Quelle place ? ______________________________________________________________________ 11
4. Quelle logique ? _____________________________________________________________________ 11
IX. Actions à mener _____________________________________________________________ 12
Axe 1 : développer de nouveaux services afin d’accompagner l’évolution des attentes et des
représentations _______________________________________________________________________ 12
Axe 2 : mieux connaître les attentes des usagers / clients pour améliorer l’image de l’établissement ___ 12
Axe 3 : mettre en œuvre une stratégie d’optimisation des achats et approvisionnements ____________ 13
Axe 4 : intégrer le développement durable dans nos pratiques et projets _________________________ 13
Axe 5 : développer de nouvelles manières de travailler ensemble pour améliorer la qualité de la prestation
hôtelière et logistique et faire émerger une expertise hôtelière. ________________________________ 14
X. Compétences fondamentales ___________________________________________________ 14
2
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
I. Périmètre étudié
« Hôtellerie » et « hôpital » ont la même racine latine « hospes », qui signifie « qui reçoit une
personne de passage et le cas échéant est reçu par lui en réciprocité ».
L’hôtellerie ne se borne pas au champ d’action de la DPHP, de nombreuses autres directions étant
associées. Elle constitue un point clé de la prise en charge globale, comme le rappelle le manuel
d’accréditation version 2 de la Haute autorité de santé :
« Les fonctions hôtelières et logistiques participent à la qualité des prestations délivrées aux usagers,
notamment par leur adéquation aux besoins et attentes des patients et de leur entourage ».
Peuvent se rattacher à l’hôtellerie les thématiques suivantes :
o les repas,
o le linge,
o l’hygiène des locaux,
o l’équipement des chambres, des lieux de vie,
o l’accès à l’information, la culture
La logistique a pour racine grecque « logisteuo » signifiant avant tout « administrer ».
Elle est une activité de services qui a pour objet de gérer les flux de matières en mettant à disposition
et en gérant des ressources correspondant aux besoins de l’institution, aux conditions économiques et
pour une qualité de service déterminée, dans des conditions de sécurité et de sûreté satisfaisantes.
Utilisé initialement par l’institution militaire, ce terme est employé aujourd’hui dès qu’il est question de
combiner les deux paramètres indissociables de toute gestion des flux : l’espace et le temps
II. Méthode de travail
Elle se décompose comme suit :
-
dresser un état des lieux des prestations hôtelières et logistiques, en tenant compte de
l’environnement, des volontés stratégiques et des ressources disponibles,
-
élaborer une vision et une stratégie globale,
-
cibler des actions puis des indicateurs de performance.
III. Objectif
Formuler, à l’horizon visible de cinq ans, des propositions qui seront intégrées dans le futur projet
d’établissement.
Chapitre 4
3
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
IV. Bilan des actions menées sur la période 2005-2011
Ce bilan fait principalement ressortir les actions menées par la DPHP, en lien avec les autres directions.
Axe 1 : l’amélioration de la qualité de l’offre hôtelière
1. Une prestation Restauration personnalisée.
1.1 La prise en compte des aversions, préférences et prescriptions médicales du patient.
Depuis la mise en place du logiciel Datameal en 2006, celles-ci sont identifiées et saisies
informatiquement par les professionnels des secteurs d’activité clinique lors de l’admission et tout au
long du séjour du patient.
Dans un second temps, ces données sont transmises informatiquement en cuisine centrale, qui aligne
sa production sur la commande.
L’aspect nutritionnel se situe au cœur du dispositif, conformément aux orientations du Comité de
Liaison Alimentation Nutrition (CLAN).
1.2 La refonte du plan alimentaire et des cycles de menus.
De nouveaux cycles de menus (8 semaines hiver, 6 semaines été) faisant l’objet d’une amélioration
continue ont été définis. Le plan alimentaire a été également profondément remanié dans le cadre de
la préparation des marchés alimentaires prenant effet en 2012, dans le respect de la grille GEMRCN
(groupe d’étude des marchés restauration collective et nutrition).
1.3 La maîtrise du risque sanitaire.
Le projet de remise aux normes de l’unité centrale de production culinaire (UCP), envisagée dès 2006
après l’inspection des services vétérinaires a permis d’aboutir le 12 janvier 2009 à la création de l’unité
centrale de restauration commune (UCRC), conçue et aménagée pour répondre aux besoins des
usagers et professionnels de l’EPSM Lille-Métropole et du centre hospitalier d’Armentières (CHA). Cette
unité fabrique 900 000 équivalent repas par an et emploie 59 ETP. Elle détient l’agrément sanitaire
européen depuis janvier 2010.
2. Des besoins en linge, tant quantitatifs que qualitatifs, satisfaits.
La totalité de la Fonction Linge est assurée sur site. Le processus « traitement du linge » est
certifié ISO 9001 depuis octobre 2004.
Le maintien d’un niveau élevé de qualité est en soi l’objectif à atteindre. Les actions à mener ont,
notamment porté sur :
2.1 L’amélioration du traitement du linge personnalisé.
Les enquêtes de satisfaction font apparaître les résultats suivants :
2005 : 31,56% de satisfaction.
2006 et 2008 : 57% de satisfaction.
2010 : 46% de satisfaction.
Le traitement de ces articles, qui ne se prêtent guère au traitement de type industriel, reste un point
de progrès, malgré un léger mieux par rapport à 2005.
Chapitre 4
4
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
2.2 L’amélioration de la distribution dans les secteurs d’activité clinique.
Les résultats des enquêtes de satisfaction font également apparaître les progrès accomplis.
2006 : 79% de satisfaction.
2008 : 91% de satisfaction.
2010 : 87% de satisfaction.
Il convient de noter l’amélioration du suivi des stocks et des réapprovisionnements ainsi que la
réactivité de la fonction linge en cas de rupture.
2.3 La modernisation de l’outil de production.
L’EPSM a fait l’acquisition d’une nouvelle calandre et d’un tunnel de finition, ce qui lui a permis de faire
face au surcroît de production induit par le partenariat avec le centre hospitalier d’Armentières,
démarré en mai 2007.
A cela, s’ajoute le renouvellement graduel des machines à laver, de manière à maintenir un outil de
production en bon état.
2.4 L’amélioration du partenariat avec les utilisateurs.
L’association des utilisateurs au choix des textiles et au suivi des bonnes pratiques d’hygiène a été
rendu systématique avec la certification ISO.
3. La recherche de satisfaction continue du client.
3.1 La définition d’objectifs cibles.
Celle-ci est rendue systématique dans le cadre de la certification ISO et formalisée au travers
d’indicateurs permettant de mesurer la satisfaction des clients. Notons que l’évaluation des
fournisseurs est également formalisée. Hors périmètre ISO, notamment en restauration, la satisfaction
des usagers est désormais mesurée par des enquêtes depuis 2008.
3.2 L’implication des associations d’usagers et des professionnels des secteurs
d’activité clinique.
L’action la plus emblématique est l'action culturelle financée dans le cadre de l'appel à projets « Culture
à l'Hôpital » 2008 intitulée « On mange aussi à l’Hôpital ». Cette action, dont les temps forts étaient
une conférence sur le goût (5 novembre 2009) et des ateliers de création culinaire et artistique
(décembre 2009-janvier 2010) ouverts à tous (associations d’usagers, professionnels) a mobilisé plus
d'une centaine de participants avec des retours très positifs de leur part. Elle a confirmé l'engouement
des usagers et professionnels pour la thématique de l'alimentation et leur motivation à faire du
moment repas un temps de partage.
4. L’amélioration des relations inter-services.
4.1 Le développement de procédures de type client-fournisseur.
La réalisation de cet objectif a induit le développement de procédures de type client – fournisseur
(formalisée sous forme de « charte ») et leur évaluation, afin que les attentes et exigences entre les
prestataires internes et les services utilisateurs soient connues, appliquées et évaluées. La période
2005-2011 a permis de formaliser :
- la Charte clients fournisseurs avec les unités de soins,
- le Contrat de service DPHP-DPEIMP pour la gestion des équipements, principalement mobiliers,
La formalisation de ces partenariats internes a permis une meilleure compréhension mutuelle et a
clarifié le rôle de chacun.
4.2 L’association au choix des fournitures hôtelières des utilisateurs.
Ce qui a été mis en place dans le cadre des achats de la fonction linge est systématisé, formalisé et
consolidé sur la période 2005-2011.
5
Chapitre 4
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
Axe 2 : la contribution à la mise en œuvre du projet médical, de prise en charge à
orientation médico-social, de soins et social.
1. Un service transport réorganisé.
Face à l’ouverture de nouvelles structures de prise en charge sur le secteur, la refonte de l’organisation
du transport était un facteur clé, afin de pouvoir assurer l’approvisionnement de plusieurs sites à partir
d’Armentières.
Dans cette optique, le service a été amené à rationaliser ses rotations, adapter son parc de véhicules
et intégrer le périmètre de certification.
1.1 Des rotations rationalisées.
Sur la période 2005-2011, l’organisation a été revue à trois reprises :
- en 2007, à l’occasion de l’ouverture des unités Tourquennoises de psychiatrie (UTP)
- en 2008, lors du rattachement des secteurs 59G20 et 59G09,
- en 2009, à l’occasion de l’ouverture de l’unité centrale de restauration commune.
Cette dernière opération a eu un impact fort sur les qualifications des professionnels, la mise en
circulation de deux poids lourds ayant modifié le niveau de compétences requis pour assurer des
rotations. La formation continue a donc joué dans ces circonstances un rôle primordial.
1.2 Un parc de véhicules adapté aux besoins.
Au cours des cinq dernières années, le parc s’est modernisé de manière sensible. Retenons :
- l’acquisition de deux véhicules poids lourds lors de l’ouverture de l’unité centrale de restauration
commune (Cf. ci-dessus),
- l’acquisition d’un véhicule de ramassage des déchets plus ergonomique,
- l’acquisition d’un véhicule plus adapté aux rotations extérieures,
- l’acquisition d’un nouveau camion frigorifique, plus adapté aux rotations hors site Armentiérois.
1.3 L’intégration du périmètre de certification.
Le service transport est certifié ISO 9001 depuis 2008 et a obtenu un point fort lors du dernier audit de
certification de 2010, pour la pertinence de son plan d’actions correctives et préventives.
2. Une logistique adaptée aux évolutions techniques et réglementaires.
2.1 La contribution à l’humanisation de l’existant et aux projets nouveaux.
L’humanisation des locaux entamée depuis plusieurs années s’est poursuivie et s’est traduite par :
- l’accroissement du pourcentage de chambres individuelles l’installation de douches dans les
chambres,
- le développement de l’accès personnalisé aux chambres,
- l’aménagement de locaux spécifiques (lieux de visite, espaces de convivialité, etc.)
- la prise en compte dans le parcours du patient des personnes à mobilité réduite, conformément
aux normes en vigueur dans le code de l’urbanisme,
- la prise en compte des contraintes d’environnement,
- la prise en compte de l’hygiène, par une optimisation des moyens consacrés au nettoyage.
La direction des prestations hôtelières et des partenariats s’associe à tous les projets nouveaux, dans
son champ de compétences, et s’interroge avec les autres directions sur les usages et la valeur qu’ils
créent pour le patient et les équipes.
2.2 Des locaux et installations logistiques conformes aux normes.
Retenons :
- la remise en conformité de l’unité centrale de production culinaire en 2007-2008,
Chapitre 4
6
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
-
la mise en sécurité de la blanchisserie et du magasin général par des contrôles d’accès,
l’amélioration du rejet des eaux de la blanchisserie par l’abandon des produits javellisés, dans le
cadre de la réflexion sur le développement durable,
la mise en sécurité du compacteur à déchets.
Pour autant, un certain nombre de points noirs demeurent :
- les hauteurs des quais de livraison, tant en cuisine qu’au magasin général,
- la vétusté et l’inadaptation des locaux du magasin général (bâtiment consommateur d’énergie,
structure en étage),
- le positionnement du self (en sous-sol, loin de l’unité centrale de production).
3. Le développement de nouvelles prestations
Les services logistiques ont été appelés à développer de nouvelles prestations, qui se révèlent décisives
dans le cadre de la réflexion sur l’avenir du site d’Armentières.
3.1 Une réflexion en cours sur un nouvel espace de restauration.
La création d’un nouvel espace de restauration pour le personnel, conformément à l’objectif B du projet
social 2005-2011, en lien, notamment, avec le projet de Pôle formation n’a pas vu le jour, la priorité
ayant été donnée à la restructuration de l’unité centrale de production. Néanmoins, une réflexion a
démarré courant 2011, avec pour ambition de créer un espace modulable où professionnels et usagers
pourraient s’approprier l’espace.
3.2 La mise en œuvre du Pôle hébergement.
La direction des prestations hôtelières et des partenariats a contribué à ce projet sur la partie hôtelière
mais la prestation restauration ne donne pas actuellement entière satisfaction (suivi des commandes,
gestion des barquettes sur place).
3.3 L’absence de prestations destinées aux accompagnants.
L’offre actuelle existe mais n’est pas suffisamment diversifiée, en lien avec les problématiques
nutritionnelles par exemple.
3.4 La recherche permanente de nouveaux clients.
Fort de ses certifications ISO-HAS et de ses partenariats logistiques avec le centre hospitalier
d’Armentières, l’EPSM Lille-Métropole a cherché à élargir son portefeuille clients de manière à faire
baisser ses coûts de production. Ainsi, en septembre 2011, la commune d’Armentières a retenu l’offre
de l’établissement dans le cadre d’une consultation dont l’objet était la livraison des repas de la crèche
municipale.
Chapitre 4
7
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
V. Analyse contextuelle
Il s’agit de classer les forces et faiblesses, en s’appuyant sur une matrice MOFF/SWOT.
FORCES
FAIBLESSES
-Taille de l’établissement, ses capacités de
production, ses moyens matériels.
- Capacité à investir quand c’est nécessaire
(Cf. la restructuration de l’unité centrale
de production culinaire).
-Capacité d’adaptation à la demande,
réactivité
- Pôle d’excellence reconnus au travers
d’agréments, de certifications.
-Présentation des repas à améliorer (cas
des
barquettes, peu appréciées et pas toujours
transvidées dans des assiettes).
-Prestation extérieure d’entretien des locaux peu
satisfaisante (temps imparti trop court pour le
nettoyage, planning non communiqué en cas de
congés ou de changements d’horaires, manque de
fermeté avec le prestataire de nettoyage, difficulté à
identifier le client : la DPHP ? Les cadres ? )
-Gaspillage (plateaux entrants jetés de manière
systématique en cas de non consommation,
reconduction tacite de certaines commandes
comme l’eau), non chiffré.
-Eloignement et dispersion des structures
-Communication « client-fournisseur » lié à une
méconnaissance des contraintes et des charges de
travail des acteurs.
-Manque de coordination entre les différentes
directions.
-Offre de services « standard ».
-Offre repas restreinte pour les accompagnants.
OPPORTUNITES
MENACES
-Clients extérieurs.
-Identification de besoins non satisfaits.
-Rôle croissant de l’usager-client en tant
qu’acteur du système.
-Rapprochements avec d’autres EPSM.
Chapitre 4
-Concurrence du secteur privé.
-Tensions budgétaires et financières.
-Perte d’autonomie.
-Baisse d’activité.
-Accroissement des contraintes réglementaires
8
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
VI. Synthèse
Quelle que soit la stratégie retenue, elle devra respecter les volontés stratégiques de
l’établissement:
- l’amélioration de la prise en charge des usagers clients,
- l’amélioration de la performance sociale et des conditions de vie au travail,
- l’amélioration de l’efficience dans la pérennité.
En saisissant les opportunités majeures de l’environnement à savoir :
•
•
•
•
•
•
la nécessité d’une approche globale, en complémentarité et coopération avec les acteurs des
territoires, notamment les EPSM du département,
l’incitation à « accroître l’attractivité des hôpitaux (…) en améliorant les prestations hôtelières» (Cf.
le rapport de la commission pour la libération de la croissance française, présidée par Jacques Attali
ou encore le rapport Larcher),
des services et prestations en pleine mutation, en lien avec l’usage croissant des nouvelles
technologies de l’information et de la communication,
l’hôtellerie en tant que levier pour dégager des recettes supplémentaires et contribuer à l’équilibre
des budgets hospitaliers,
des attentes croissantes en termes d’amélioration de l’hôtellerie, tant de la part des clients acteurs
de leur prise en charge que des prestataires,
la reconfiguration du site armentiérois.
En s’appuyant sur les forces clés les plus marquantes, à savoir :
•
•
•
•
•
•
•
des compétences et savoir-faire reconnus, notamment au travers des certifications ISO et HAS,
des capacités d’investir,
des coûts globalement maîtrisés pour un niveau de qualité satisfaisant,
l’existence de partenariats logistiques (centre hospitalier et commune d’Armentières, centre
hospitalier de Seclin),
l’existence d’unités de production en partie ou totalement rénovées, dont les capacités permettent
de répondre aux besoins de l’établissement ainsi qu’à ceux du centre hospitalier d’Armentières,
une réactivité des services hôteliers et logistiques,
l’existence d’une logistique transport, maillon essentiel qui s’est structuré au fil du temps en
plateforme capable de desservir des sites distants.
Tout en écartant les menaces les plus dangereuses de l’environnement, à savoir :
•
•
•
•
la
la
la
la
concurrence du secteur public et privé,
forte et durable dégradation des finances publiques,
hausse des matières premières,
baisse d’activité et ses répercussions sur la production des services logistiques,
Et en compensant ou neutralisant les faiblesses les plus graves, à savoir :
•
•
•
une offre de services « standard », voire restreinte pour certains segments de clientèle
(accompagnants),
une approche « marketing » insuffisante,
un manque de coordination entre les différentes directions, notamment sur les achats, la difficulté
à concilier logique industrielle et logique soignante.
VII. Problématique
Chapitre 4
9
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
Au cours de la période 2005-2012, l’EPSM Lille-Métropole a déployé une politique de rapprochement
des lieux d’hospitalisation du domicile des patients tout en développant les alternatives à
l’hospitalisation, sur un territoire où vit 25% de la population du Nord.
La mission des fonctions logistiques et hôtelières a consisté à accompagner la mise en œuvre de cette
politique :
-
en réorganisant, voire en renforçant les services concernés,
en mettant en conformité lesdits services avec les normes techniques et/ou
réglementaires,
en maîtrisant un certain nombre de risques sanitaires,
en développant de nouvelles prestations,
en recherchant la satisfaction continue du client, au travers des certifications ISO et
HAS,
en prenant en compte les critères de développement durable,
dans un souci de maîtrise des coûts.
Malgré un bilan positif, il convient aujourd’hui de s’interroger sur la place de ces fonctions, à l’aune :
-
d’une régulation étatique accrue par la loi HPST
de changements technologiques qui bouleversent notre quotidien,
d’une concurrence accrue entre les opérateurs de santé.
Ceci revient à s’interroger sur la nécessité de construire une politique hôtelière « offensive » reposant
sur une logistique ayant démontré son savoir-faire.
•Comment l’hôtellerie peut-elle créer un avantage concurrentiel durable et contribuer à une
meilleure attractivité de l’établissement à l’horizon visible de 5 ans ?
•Quelle stratégie globale développer, quel message délivrer, comment le faire passer auprès des
équipes et susciter leur adhésion ?
•Peut-on partager cette stratégie avec d’autres opérateurs ?
•Quelle place accorder aux différents segments de clientèle ?
•Comment gérer la complexité et apporter des réponses à la fois globales et sur mesure ? Et à des
coûts acceptables ?
Chapitre 4
10
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
VIII. Quelle vision a cinq ans ?
• L’impact croissant des comportements à risques : obésité, troubles psychiatriques, mauvaise
condition physique,
• Le maintien de disparités entre les Français, marquées par d’importants écarts de niveau de vie (un
Français sur deux vit avec 1500 € nets mensuels après impôt) et des inégalités territoriales (santé,
emploi, éducation),
• Le maintien d’un ONDAM à +2,5% et la stabilisation de la part des dépenses de santé dans le PIB,
aux alentours de 12%,
• L’émergence d’une offre de soins hospitaliers de type « low cost »,
• L’émergence du patient expert, acteur du système de santé, plus exigeant vis-à-vis du système de
soins,
• Le développement des soins ambulatoires,
• Le développement de l’hospitalisation à domicile,
• L’accentuation des tensions psycho-organisationnelles dans les établissements.
1. Enjeux
Faire de l’hôtellerie un levier pour améliorer l’attractivité et l’image de l’établissement et des métiers de
l’hôtellerie.
2. Quel métier ?
Offrir aux usagers / clients des services diversifiés, innovants et modulables, au meilleur coût.
3. Quelle place ?
Être un établissement reconnu et envié pour la qualité et l’efficience de ses prestations hôtelières et
logistiques.
4. Quelle logique ?
Il s’agit d’une logique de co-opération, consistant à se projeter vers un nouveau « travailler
ensemble » dans l’intérêt commun, ce qui est en soi créateur de valeur, pour les professionnels et les
usagers / clients concernés.
Chapitre 4
11
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
IX. Actions à mener
Axe 1 : développer de nouveaux services afin d’accompagner l’évolution des attentes et
des représentations
→ Offrir des services / produits susceptibles d’apporter plus de bien-être au patient, une meilleure
efficacité au travail du personnel et un avantage concurrentiel à l’établissement
Ex : imaginer un modèle de « chambre du futur », à l’instar de ce qu’a réalisé le CHRU de Lille, en
associant utilisateurs, bureaux d’étude, universités, « pépinières d’entreprise », fabricants (logique
d’ « innovation ouverte »), s’interroger sur le mobilier (lits à ultrasons) les matériaux, les couleurs, les
ambiances acoustiques, thermiques, lumineuses (plafond relaxant, murs d’images), la modularité (lits
escamotables), les contrôles à distance (appel de garde, réglage de la lumière, de la température).
Rechercher l’appui financier des collectivités (la Région notamment).
→ Étudier l’implantation de zones de commerce et de services.
L’idée étant de :
•lutter contre la stigmatisation,
•intégrer l’établissement dans la Cité,
•offrir un environnement rassurant aux usagers,
•reconvertir le site armentiérois.
Ex : envisager une offre hôtelière pour les familles, les partenaires de l’établissement, tel un nouvel
espace de restauration ouvert à tous, professionnels de l’EPSM et autres publics et proposant des
prestations « attractives ».
→ Proposer des solutions de dépannage hôtelier 24/24 ou de livraisons personnalisées.
→ Définir un trousseau type pour les usagers, les professionnels.
→ Proposer, en plus des services de base, des services sur mesure aux usagers / clients, structures de
soins et professionnels qui le souhaitent.
→ Intégrer les nouvelles technologies dans la réflexion hôtelière, (par exemple les Smartphone)
→S’inscrire dans un dispositif de « menus à choix », où l’on demande aux patients ce qu’ils aiment, ce
qu’ils veulent manger.
Axe 2 : mieux connaître les attentes des usagers / clients pour améliorer l’image de
l’établissement
→ Mettre en place un véritable « marketing relationnel », orienté sur le long terme, et qui a pour
ambition de comprendre les attentes de plus en plus mouvantes des usagers, l’idée étant d’adapter et
personnaliser les produits / services de l’EPSM Lille-Métropole.
→ Conduire des études de marché afin de mieux répondre aux attentes explicites ou non des
usagers /clients, et élaborer un catalogue destiné à valoriser la gamme de produits offerts. Ce
catalogue serait diffusé auprès des usagers, la médecine de ville et les réseaux de soins, les
fournisseurs biomédicaux, la presse.
→ Développer une expertise en marketing hospitalier et hôtelier en s’entourant des compétences
idoines.
Chapitre 4
12
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
Axe 3 : mettre en œuvre une stratégie d’optimisation des achats et approvisionnements
→ Définir et déployer une organisation achats afin de réaliser des gains économiques et de qualité de
service, en :
- améliorant la coordination entre les différents acheteurs,
- partageant les bonnes pratiques,
- professionnalisant davantage la fonction achat,
- s’inscrivant dans des démarches de globalisation des achats sur des segments préalablement
identifiés (achats dits « courants »).
→ Réfléchir à des solutions d’approvisionnement électronique (accès aux catalogues des fournisseurs
avec livraisons directes dans les services), en lien avec la démarche de contractualisation interne.
→Maîtriser les flux en réduisant les flux distincts, dans une logique de décloisonnement, de
« plateforme ».
EX : rationaliser les lieux de livraison et tendre vers un « site central logistique »
Gains attendus :
- améliorer la qualité,
- réduire les coûts,
- travailler en proximité,
- être plus réactif.
Axe 4 : intégrer le développement durable dans nos pratiques et projets
→ Élaborer des critères d’achat tenant compte du développement durable.
→ Poursuivre l’introduction des produits issus de l’agriculture biologique dans notre offre alimentaire et
se fixer pour cible celles du Grenelle.
→ Créer une plateforme de ressources alimentaires et nutritionnelles, dans l’optique de favoriser les
transferts de savoirs inter-générations, redonner l’envie de manger des produits sains et locaux,
sensibiliser et diffuser les valeurs de partage et de solidarité, développer la cuisine « créative »,
valoriser des territoires, des métiers, des modes de production respectueux de l’environnement.
→ Promouvoir toute les actions engendrant une l’utilisation efficiente des ressources.
Chapitre 4
13
PROJET HOTELIER ET LOGISTIQUE
Axe 5 : développer de nouvelles manières de travailler ensemble pour améliorer la qualité
de la prestation hôtelière et logistique et faire émerger une expertise hôtelière.
→ S’inscrire dans des démarches de co-conception et de Benchmark afin d’imaginer de nouveaux
espaces et de nouvelles manières de travailler et capitaliser les retours d’expérience de l’ensemble du
secteur : créer ou participer à des « clubs » d’hôtellerie / logistique hospitalière, ouverts à tous les
établissements et partenaires.
→ Pour chaque projet, créer un groupe « hôtelier » contribuant aux réflexions sur les organisations, les
demandes d’équipements hôteliers, l’aménagement des espaces individuels et collectifs, etc. Y associer
les cadres de santé, les référents hôteliers, quand il y en a et les usagers.
→ Améliorer le suivi des prestataires extérieurs en associant plus étroitement les « clients internes »
(collaboration à la rédaction des cahiers des charges techniques, suivi des prestations réalisées sur
site).
→ Valoriser les métiers et en faire émerger de nouveaux, dans le cadre du projet social et de la gestion
prévisionnelle des métiers et des compétences, notamment par une politique de recrutement et de
formation ambitieuse.
X. Compétences fondamentales
•
•
•
•
la capacité à mobiliser les connaissances extérieures, y compris chez l’usager-client, à développer
des communautés de pratique (logique d’innovation ouverte),
la réactivité,
la capacité à développer l’esprit d’équipe,
la maîtrise des outils de communication.
Chapitre 4
14