Pour une collaboration

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Eco survey
Tout l’art d’un projet de consolidation consiste à maintenir ensemble, le plus longtemps possible, le plus de marchandises possibles.
Consolidation des flux de distribution
Pour une collaboration
En matière logistique, la consolidation
Optimaliser son
des flux de distribution est le meilleur
organisation logistique
exemple de collaboration horizontale,
ressort souvent d’une
c’est-à-dire réunissant deux ou plusieurs
chargeurs, avec le support d’un prestataiapproche verticale, mais
re logistique. Le principe est simple, mais
les effets de cette approche va plus loin que le choix d’un transporteur
commun : au lieu de faire transporter
ne sont pas illimités. Pour
leurs marchandises vers des
poursuivre l’optimalisation, elles-mêmes
destinataires communs, deux ou pluune approche horizontale
sieurs entreprises conçoivent un modèle
logistique commun, incluant la distribuoffre des perspectives
tion.
séduisantes, mais rarement
utilisées. Le VIL a développé L’oeuf de Colomb
deux outils pour mettre les Il existe deux formes de base de
collaborations horizontales consolidation. La première concerne unià la portée d’un plus grand quement les flux de transport et génère
principalement des bénéfices financiers.
nombre d’acteurs.
La consolidation du transport et de l’enClaude Yvens
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treposage prend en charge l’ensemble de
la chaîne logistique aval, mais est réservée à des chargeurs de plus grande taille
et générera à la fois une réduction des
coûts et une amélioration du niveau
de service (par exemple en augmentant
la fréquence des livraisons).
La consolidation de la distribution permet
d’obtenir d’autres avantages indirects,
parmi lesquels la diminution du risque
financier sur l’investissement, mais
l’ensemble du projet a aussi un impact
non négligeable sur l’environnement,
puisqu’il réduit les trajets non productifs
et augmente le taux d’utilisation kilométrique.
Ce type de projets répond en outre particulièrement bien à l’évolution des
chaînes logistiques. En effet, lorsque l’on
a optimalisé sa propre chaîne logistique
verticalement (dans la relation clientfournisseur), il n’est plus possible d’augmenter le niveau de service (par exemple
en augmentant la fréquence des livraisons) sans impact négatif sur les coûts.
Cela ressemble à l’oeuf de Colomb.
Or, le Vlaams Instituut voor de Logistiek
constate qu’aucun projet de consolidation n’existe actuellement en Flandre.
Quelques exemples existent cependant
aux Pays-Bas. Le VIL en a isolé deux :
le projet ZDN (Zoetwaren Distributie
Nederland) et le projet MCC (Manufacturing Consolidation Center), tous
deux opérationnels à Raamsdonksveer.
Dans le cas de ZDN, huit producteurs de
confiserie et de produits de boulangerie
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41 facteurs de réussite…
ou d’échec
La consolidation de la distribution est possible
sur des biens de consommation courante.
Il serait erroné de s’engager dans un tel projet avec
des vues exclusivement financières. Le VIL a identifié
pas moins de 41 facteurs qui ont été intégrés dans
un modèle classique de Balanced Scorecard.
On y retrouve donc des facteurs financiers
(p. ex. la réduction des coûts de transport ou la
répartition honnête des bénéfices), opérationnels
(p.ex. la réduction des kilomètres parcourus ou
la productivité du personnel), organisationnels
(p.ex. la durabilité de la collaboration ou le degré
d’indépendance par rapport au projet) et enfin des
facteurs liés à la qualité du service (fréquence des
livraisons ou évolution de la satisfaction clients).
A chaque candidat de pondérer ces facteurs en
fonction de sa situation personnelle…
Ce type d’outils peut évidemment paraître
inaccessible à tout qui ne dispose pas encore
d’un ERP performant. Le seuil d’accès à un projet
de consolidation de la distribution reste donc
relativement élevé. Mais avec les outils développés
par le VIL, il n’y a pas de raison pour qu’aucune
société flamande (ou belge) n’envisage pas de
se jeter à l’eau…
Sven Verstrepen (VIL) : « La consolidation horizontale
reçoit trop peu d’attention des chargeurs et
des prestataires logistiques. »
on horizontale
ont créé une plate-forme de cross-docking commune à partir de laquelle sont
livrés environ 250 magasins. Les livraisons effectuées dans ces magasins
contiennent en moyenne les produits de
2.2 fournisseurs-partenaires. Le modèle
de collaboration est dynamique (des partenaires sont entrés et sortis du réseau)
et a même débouché sur des cas de collaboration industrielle entre partenaires.
Le projet MCC est plus ambitieux encore.
Il découle de la collaboration entre
Kimberley & Clark et Unilever, tous deux
actifs dans le secteur des biens de
consommation liés à la santé. ACR
Logistics (désormais Kuehne + Nagel) a
construit un centre de distribution dédié
et se charge de la livraison à une centaine
de clients internationaux communs, ce
qui a permis de faire baisser la taille des
livraisons de 40 % tout en doublant la fréquence de ces livraisons… et en réduisant
les coûts.
Développement en quatre phases
Ces deux exemples montrent bien
quelques-unes des conditions à remplir
pour faire d’un tel projet un succès
durable. Dans les deux cas, les partenaires ne sont pas directement concurrents, mais ils sont actifs dans le même
secteur. Ceci augmente les chances de
livrer des clients communs.
Pour accompagner les candidats à la
consolidation, le VIL a développé un plan
par étapes partant de la prise de décision
stratégique, par l’étude de faisabilité économique, la conception, l’implémentation
et le contrôle régulier des résultats.
A l’échelon stratégique, il s’agit d’abord
de vaincre le spectre de la concurrence
entre les deux partenaires. Mais il faut
aussi notamment voir quelles synergies
une consolidation permet d’obtenir :
compatibilité ou non des produits concernés, recoupement des adresses de livraison, recoupement des fréquences de
livraison, équilibre des volumes transportés. Le but est évidemment d’arriver à un
recoupement le plus vaste possible, et
non d’assurer la distribution de tous els
produits des deux partenaires. Et si les
synergies apparaissent intéressantes,
encore faut-il que les partenaires soient
faits pour travailler ensemble, ce qui
implique des attentes communes, une
motivation identique et une même capa-
cité à remettre ses processus en question.
Une fois le ‘go’ obtenu à l’échelon stratégique débute l’étude de faisabilité économique, qui inclut le choix d’un partenaire
logistique. En théorie, un partenaire
logistique pourrait très bien être l’initiateur d’un projet de consolidation (dont il
retirerait d’ailleurs un plus grand bénéfice), mais les 3PL semblent encore hésitants en cette matière.
Outils développés
par le VIL
• Manuel ‘Handleiding
Distributieconsolidatie’ (2008),
incluant l’explication complète du plan
par étapes et des Balanced Scorecards,
• Manuel ‘Logistieke Samenwerking
praktisch bekeken’ (2005), sur les
aspects pratiques d’une collaboration
logistique
• Accompagnement de projets
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