Introduction au lean management

Ensemble pour le développement de la
chirurgie ambulatoire
Recommandations
organisationnelles
Pour approfondir
la réflexion
Introduction au lean management
Mai 2013
Le document source de cette synthèse est téléchargeable sur
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Haute Autorité de Santé
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des établissements de santé et médico-sociaux
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© Haute Autorité de Santé / ANAP – Mai 2013
Introduction au LEAN
GE Healthcare Performance Solutions
www.performancesolutions.fr
Avertissement
Ce rapport est uniquement destiné à servir de guide. L’information est fournie sans garantie d'aucune sorte,
expresse ou implicite, y compris, sans limitation, les garanties d’exactitude ou d'adéquation à un usage
particulier. Tout usage ou crédit accordé aux informations contenues dans le présent rapport est de la
responsabilité exclusive du destinataire .
GE Healthcare Performance Solutions
Préambule
Ce document expose les principaux concepts du « LEAN Management » dans un contexte industriel. Il a pour
vocation de rassembler quelques points de repères essentiels et de constituer une introduction à la
bibliographie plus complète transmise par ailleurs.
Etymologiquement, le mot « Lean » est un mot anglais qui signifie « Maigre » au sens propre ou « Sobre »
quand il est employé au sens figuré. La formulation « Lean Management » a été introduite par J. Womack et D.
Jones dans leur ouvrage «Lean Thinking» suite à leurs observations et études du système de production de la
société Toyota (TPS) au Japon dans les années 1990.
GE Healthcare Performance Solutions
Les origines du
Lean
GE Healthcare Performance Solutions
De TPS à Lean
1902
• Sakichi Toyoda (fondateur du groupe Toyoda) a inventé le métier à tisser
automatique doué d’intelligence : il s’arrête en cas de cassure d’un fil
• Ce concept de machines/processus capables de prendre la décision de s’arrêter
en cas de défaut (et de ne pas communiquer ce défaut) est l’un des principaux
concepts de Lean (Jidoka)
1937
• Formation de Toyoda Motor Company (aujourd’hui Toyota)
1943
• Taiichi Ohno et son groupe d’étude autonome créent le Toyota Production System
(TPS), véritable norme de la fabrication de classe mondiale, encore utilisé de nos
jours
1990
• J. Womack et D. Jones étudient la fabrication au Japon
• Toute l’envergure de TPS est mise en lumière et sa valeur en tant que système
total est comprise
• Les concepts « Lean » et « Lean Enterprise » sont définis
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En quoi consiste Lean ?
La recherche incessante du processus parfait
Par l’élimination du gaspillage
« Nous faisons une seule chose : nous examinons une
chronologie depuis le moment où le client passe une
commande jusqu’au moment où nous recevons le
paiement. Et nous réduisons ce délai en supprimant le
gaspillage qui n’ajoute pas de valeur »
Taiichi Ohno
Fondateur, TPS
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Les principes Lean
GE Healthcare Performance Solutions
Les origines de Lean ...
La maison Toyota
TPS
•Flux tirés
•Flux de pièce
unique
• Production en
« Takt Time »
•S’arrêter en cas
Jidoka d’anomalie
JIT
Flux tendus
•Autonomation
Heijunka
Nivelage, séquençage
TPS est un système... pas simplement un jeu d’outils
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TPS
Heijunka
JIT
JIT
Jidoka
Heijunka
Heijunka
Une méthodologie pour apporter de la stabilité dans un système où
la demande du client est imprévisible... 2 éléments clé :
1. Nivelage : nivelage d’un processus pour réduire les
variations de production
2. Séquençage : Définir la séquence de traitement du travail
Demande
Heijunka
Effets du
nivelage et
séquençage
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TPS
Heijunka
JIT
JIT
Jidoka
Heijunka
Heijunka
• Heijunka n’est pas seulement le « lissage de charge »
• Séquençage Les variétés de produits ou informations en petits
incréments de temps – la clé du succès
• Exige une flexibilité extraordinaire du système
• Dans le flux produits, la flexibilité vient du changement rapide des
machines. Dans le flux connaissances, la flexibilité peut permettre
la transmission plus fréquente de plus petites quantités de
données
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Flux tendus
TPS
JIT
JIT
Heijunka
Heijunka
Les flux tendus fournissent au client ce qu’il recherche, au bon
moment et dans la quantité souhaitée, sans excès.
3 éléments principaux doivent entrer en jeu pour obtenir JIT. Les
concepts peuvent s’appliquer au flux produits et connaissances.
1. Flux de pièce unique – Traiter 1 tâche à la fois et vérifier à la
fin du processus. Permet de détecter les défauts et de ne pas
les transmettre
2. Flux tirés– Système au sein duquel chaque étape de
processus prend le produit ou les connaissances nécessaires
dans le processus précédent, au moment nécessaire et dans
la quantité correcte
3. « Takt Time » – Rythme de la demande du client calculée
par temps disponible/demande client
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Flux tirés et « Takt time »
TPS
JIT
JIT
Heijunka
Heijunka
Le client final tire le produit/la transaction dans le flux de valeur
Chaque étape tire le produit/la transaction au moment voulu depuis
l’étape précédente
Aucune action n’est entamée tant que le processus aval ne la lance
pas
« Takt Time » : les opérations fonctionnent au rythme de la demande
du client
Se mettre au rythme de la demande du client
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TPS
« Takt Time »
JIT
JIT
Heijunka
Heijunka
Comme dans un orchestre : si les instruments suivent le même
rythme, ils produisent de la musique, sinon cette musique se
transforme en bruit
Standard
Work
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Jidoka
TPS
JIT
JIT
Jidoka
Heijunka
Heijunka
Les machines et le logiciel s’arrêtent automatiquement en cas
d’anomalie
2 éléments principaux :
1. Autonomation – Automatisation avec l’intelligence humaine.
Exemple : Un métier automatique peut détecter un fil cassé
2. Arrêt en cas d’anomalie – le processus s’arrête pour lancer
une action lorsque l’anomalie se produit. Mesure rectificative
mise en œuvre pour empêcher une répétition
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Méthodes Lean
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Stratégie Lean
2 Dresser la carte du flux de
valeur
1. Spécifier la valeur
Inclure toutes les étapes (qui ajoutent ou
n’ajoutent pas de valeur) qui
transforment un intrant en extrant , d’un
bout à l’autre
Définir la valeur du point de vue
du client et exprimer la valeur
sous forme d’avantages produit
spécifiques
3. Etablir le flux /
éliminer le gaspillage
5. Travailler vers la
perfection
Le mouvement continu de travaux
uniques en cours dans le
processus ; pas de production par
lots
L’élimination complète du
gaspillage pour que toutes les
activités et ressources soient
utilisées pour créer de la valeur
pour le client
4. Mettre en œuvre les flux
tirés
La commande du client lance tous les
processus et étapes de production en
amont , jusqu’à la production des matières
premières
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1. Spécifier la valeur
Capacité fournie à un client au bon endroit, au bon moment et au bon
prix... selon la définition du client
Les activités qui n’ajoutent pas de valeur pour le client sont du
gaspillage. En général, le temps qui ajoute de la valeur représente 2 à
5 % de la durée du cycle - 95 à 98 % de la durée d’un processus est du
gaspillage !
Sans
valeur
ajoutée
Nécessaire
mais n’ajoute
pas de valeur
Valeur ajoutée
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2. Dresser la carte du flux de valeur
• Série chronologique d’actions (à valeur ajoutée et sans valeur
ajoutée) nécessaires pour amener un produit ou service du
lancement du processus jusqu’au client
• Particulièrement utile pour les processus de flux de connaissances,
où le gaspillage est difficile à identifier
• Identifie les activités et durées qui ajoutent de la valeur et celles
qui n’en ajoutent pas
• Utile pour développer une feuille de route avec priorités pour les
plans d’amélioration
Entrée des
commandes
Proposition
I
Confirmation
I
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3. Etablir le flux
• Produire une transaction à la fois, chaque article étant transmis
immédiatement d’une étape du processus à la suivante, sans retard
• Le produit n’attend pas... on ne crée pas de stocks
• Le flux est créé en éliminant les files d’attente et les arrêts, et en
améliorant la souplesse et la fiabilité du processus
• S’éloigner du traitement départemental ou fonctionnel des
transactions
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4. Mettre en place les flux tirés
Mise en œuvre des flux tirés:
• Le client final lance le processus de flux tiré
• Chaque étape du processus prend le produit ou les
connaissances dont elle a besoin, au moment nécessaire,
dans le processus précédent
• Seule la quantité nécessaire est prise
• Aucune action n’est entamée tant que le processus aval ne
la lance pas
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5. Améliorer jusqu’à la perfection
• Objectif : un processus parfait
• Les outils vous permettent de « voir » et éliminer le gaspillage
• Il y a toujours plus de gaspillage
• Véritable philosophie d’amélioration continue
Etat futur suivant
Etat futur
Etat actuel
Etat originel
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Annexe
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Glossaire du Lean
5S
Les éléments de base de la discipline et du contrôle dans l’atelier; Sort (trier), Sweep (balayer),
Standardize (standardiser), Self Discipline (auto-discipline), Sustain (soutenir).
Andon
Un appareil visuel, généralement un voyant lumineux spécial que les opérateurs utilisent pour attirer
l’attention sur une anomalie. Cet appareil permet de demander une intervention immédiate sur le
problème.
Analyse des quantités
du processus
Une étude des quantités exigées de différents produits créés sur un lieu de travail. Cette image du
volume et de la variété des produits peut être utilisée pour identifier les zones à impact élevé où
concentrer les efforts ou identifier le besoin d’utiliser la mise à zéro du processus pour rendre les
produits plus similaires.
Analyse du routeur
de processus
Etude du processus et de la séquence des machines pour un groupe de pièces similaires. On peut
l’utiliser pour standardiser le flux des produits pour faciliter la mise en œuvre des cellules.
Automatisation
L’utilisation de machines fonctionnant sans l’intervention de la main d’œuvre.
Autonomation
Le processus de séparation du travail de l’homme et de la machine caractérisé par : travail et pas
mouvement; qualité intégrée au processus; gestion visuelle. (voir Jidoka)
Carte du flux de
valeur
Le processus d’établissement du détail du processus de conversion des matières premières en
produits finis. En général ceci est défini avec les 7 flux (infos, personnes, équipements, matières
premières, sous-assemblages, assemblages, ingénierie) un à la fois ou en combinaison.
Cellule
L’agencement physique optimal des machines et de la main d’œuvre.
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Glossaire du Lean
Chaku-Chaku
Méthode pour réaliser le flux pièce unique durant lequel l’opérateur passe d’une machine à l’autre
(dans le sens antihoraire) en prenant une pièce à la sortie de l’opération précédente pour la charger
dans la machine suivante. Ensuite, il prend la pièce qui sort de cette machine, la vérifie et la charge
dans la machine suivante etc. etc.
Configuration,
externe
Etapes de changement de machine réalisées pendant que la machine traite des pièces ou hors du
temps de production.
Configuration,
interne
Etapes de changement de machine réalisées pendant que la machine est arrêtée au cours du temps
de production.
Délai
Le temps total nécessaire pour réaliser une tâche. La durée du cycle est spécifique à un processus; il y
a de nombreux cycles au sein du délai total pour réaliser un produit
Durée du cycle
Le temps total que met le produit pour passer d’une matière première au produit fini. Le délai
commande à règlement fait référence au temps total entre le passage d’une commande et
l’expédition du produit fini.
Feuille combinée
de travail standard
Tableau qui clarifie combien de temps est utilisé pour faire du travail manuel et pour les déplacements
à chaque processus de production.
Feuille de travail
standard
Montre les grandes lignes du travail de chaque travailleur au sein d’une cellule. Y sont enregistrées les
informations suivantes : « Takt Time », séquence de travail, WIP standard, contrôles de qualité,
précautions de sécurité etc.
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Glossaire du Lean
Flux
Travail fait simultanément ou en conjonction avec le transport.par exemple (1) un assemblage se déplace
dans une chaîne pendant qu’une personne réalise du travail, (2) une personne joue le rôle de convoyeur
en portant une pièce à la machine suivante, à la manière Chaku-chaku. L’objectif principal du flux est
d’identifier et d’éliminer rapidement et continuellement le gaspillage.
Flux de valeur
Les activités spécifiques nécessaires pour concevoir, ordonner et fournir un produit du concept au
lancement – de la commande à la livraison – des matières premières aux produits finis.
Flux pièce unique
Système de production au sein duquel une seule pièce à la fois est traitée ou assemblée, et où le travail
est vérifié avant d’être transmis aux processus suivants sur la chaîne. Les deux éléments de SPF sont
1) un « Faire » et 2) un « Contrôler » ou vérification que le « Faire » a été fait correctement. Ceci introduit
une boucle de feedback dans le système.
Gestion visuelle
Fait référence aux moyens selon lesquels toute personne peut savoir d’un coup d’œil si les activités de
production se déroulent normalement ou non. Un outil de communication, de discipline et de réglage du
rythme.
Heijunka
Le processus de lissage de charge et de séquençage du minutage de la demande des clients en produits
ou services.
Jidoka
Jidoka (Autonomation) : L’un des 3 grands principes de Lean; il comporte 2 éléments principaux : 1) Arrêter
le processus dès qu’une anomalie est détectée 2) Intégrer une « intelligence humaine » dans les machines
ou logiciels, pour donner à l’automatisation la possibilité de prendre la décision de s’arrêter
automatiquement en cas d’anomalie pour empêcher les produits défectueux de passer au processus
suivant. Les mesures Jidoka sont incorporées dans le processus d’assemblage en utilisant des Andons et
des Pin-Pan-Pon; le processus s’arrête en cas de détection d’une anomalie.
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Glossaire du Lean
JIT
(Flux tendus) : L’un des 3 grands principes de Lean; il s’agit d’une philosophie de production
caractérisée par 3 éléments – chacun doit être présent pour que le JIT fonctionne correctement.
(1) flux pièce unique, (2) production selon le « Takt Time », (3) tirer le matériau depuis le processus
amont.
Kaizen
« Changer pour le mieux » ou « Amélioration continue » Processus pratique de courte durée pour
développer des solutions itératives, chaque itération représentant une amélioration par rapport
à la précédente.
Kanban
Méthode/dispositif consistant à « tirer » depuis les processus précédents pour contrôler le flux des
matériaux, plafonner les stocks et prendre le « pouls » du client.
Mise en kits
Groupement des composants utilisés dans un processus ou une construction pour faciliter
l’assemblage. (voir la présentation des matériaux)
MUDA
Tout type de gaspillage qui n’ajoute pas de valeur au produit : par exemple attente, transport,
surproduction, mouvement excessif, stock, défauts, interventions humaines.
Opérations standard
L’association de personnes et machines nécessaires pour accomplir la production de manière
à minimiser le gaspillage et les variations en établissant une seule manière de faire le processus.
Poka-Yoke
Se protéger des erreurs : fait généralement référence à l’utilisation de dispositifs à sécurité
intrinsèque dans le processus pour éviter que des défauts ne se produisent et pour assurer la
qualité. Lorsque cet ingrédient est ajouté à l’automatisation, on obtient l’autonomation. (voir Jidoka)
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Glossaire du Lean
Présentation des
matériaux
Introduction de matériaux dans la chaîne ou la cellule d’une manière facile et efficace pour l’opérateur.
Séance pratique
Egalement appelé Kaizen) Un événement de 3 à 5 jours durant lequel les équipes se concentrent sur les
mesures pratiques et les changements rapides... On résout les problèmes de manière empirique, par la
simulation physique, l’observation et l’itération.
Shingijutsu
Une société fondée par C. Nakao et K. Iwata, anciens employés de Taiichi Ohno, créateur du Toyota
Production System. Le mot Shingijutsu se traduit par « nouvelle technologie » ou « meilleure manière ».
SMED
(Single Minute Exchange Die (c’est-à-dire moins de 10 mn) est devenu un titre qui désigne la catégorie
de dispositifs d’amélioration utilisés dans la fabrication pour réaliser le changement rapide de
configuration de machines/installations.
Supermarché
Système visuel qui contient une quantité prédéterminée de stock et toutes les facettes du 5S pour
détecter les anomalies.
Système Flux tirés
Système de fabrication dans lequel chaque processus retire les pièces dont il a besoin du processus
précédent lorsqu’il en a besoin, dans la quantité standardisée nécessaire exacte.
Temps d’attente
La durée pendant laquelle une pièce attend d’être transformée.
« Takt Time »
Le rythme fixé pour le fonctionnement du système. Les clients établissent le « Takt Time »... l’équation
suivante est utilisée pour l’établir : Temps de production disponible / production requise (fcst et
demande réelle) ... doivent être des unités semblables, par exemple,
1 poste = 1980 mn/sem
1980 = 10 mn = « Takt Time »
fcst = 198 unités/semaine
198
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Glossaire de Lean
Temps d’attente
Le temps durant lequel un travailleur est inactif lorsqu’il n’y a pas de travail disponible.
TPM
La maintenance productive totale est la participation totale de tous les employés d’une cellule pour
améliorer le processus.
Travail standard
Séquence de tâches répétables réalisées par un opérateur.
Travail, sans valeur
ajoutée
Reprise, configurations, inspection, traitement des réparations, transport, travail superflu pour
terminer la fabrication d’un produit. Tout ce qui ne modifie pas directement la forme, l’ajustage ou la
fonction de la pièce.
Travail, valeur
ajoutée
Uniquement le travail direct nécessaire pour fabriquer un produit. Tout ce que le client accepte de
payer pour une opération qui modifie la forme, l’ajustage ou la fonction de la pièce.
WIP
Travail en cours; stock de matériaux sur lesquels le traitement a déjà commencé.
WIP standard
Quantité minimale et standardisée de travail en cours nécessaire pour réaliser des opérations.
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