La communication et les conflits dans les organisations : retour sur

Transcription

La communication et les conflits
dans les organisations : retour sur
les principes fondamentaux
Andrew A. Moemeka
La coorientation peut aider les
organisations à réduire
l’incompréhension et les conflits, ce
qui leur permet d’améliorer leur
rendement.
Le conflit est une constante dans la vie d’une organisation.
Les situations de conflit ne sont pas toujours ou ne sont
généralement pas des confrontations spectaculaires qui
reçoivent beaucoup d’attention et de publicité comme les
grèves, les débrayages, les congédiements. Les conflits ne
sont pas non plus associés à des tribunes publiques
distinctes où se fait la négociation et où des tierces parties
désignées participent officiellement au règlement des
différends. Les conflits se situent plutôt dans les
interactions entre les membres au fil de leurs activités
quotidiennes1.
S
i la communication est fondamentale pour une
organisation, le conflit l’est également. Les deux
sont en symbiose; le conflit ne peut se produire
sans communication et il aide à élargir le contexte de la
communication. Selon J.K. Galbraith, « la société
moderne est socialement le théâtre de tous les conflits
auxquels on peut s’attendre quand des centaines et des
milliers de personnes très responsabilisées,
exceptionnellement motivées et plus que normalement
intéressées travaillent ensemble tout près les unes des
autres »2.
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, no 2 (1-11)
Facteurs qui influent sur la
communication
Les spécialistes modernes de l’interaction symbolique
considèrent qu’au moins trois facteurs ont une incidence
sur le sens que nous attribuons aux objets sociaux : la
négociation permanente, les caractéristiques de base des
objets sociaux et les stimulus externes. Mais d’autres
facteurs interviennent; notre vision du monde, nos
expériences passées, nos aspirations et nos attentes ont
également une incidence sur la façon dont nous
communiquons et sur la façon dont nous réagissons à la
communication qui nous parvient. Ces facteurs sont
particuliers à chacun et ils ont presque toujours une base
culturelle. Ils peuvent être une cause importante de
divergences dans l’interprétation du contenu de la
Andrew Moemeka (PhD) est professeur au Département des
communications de l’Université Central Connecticut State, à New
Britain, CT. Il est aussi président de ce département.
1
LA COMMUNICATION ET LES CONFLITS DANS LES ORGANISATIONS : RETOUR SUR LES PRINCIPES FONDAMENTAUX
communication et la réaction qui s’ensuit, des divergences
qui peuvent engendrer des conflits intraorganisationnels ou
interpersonnels. Sang Lee et collaborateurs donnent un
exemple de la façon dont l’orientation culturelle peut avoir
une incidence sur la communication dans une
organisation :
La culture des entreprises américaines trouve son expression
symbolique dans les logos, les slogans et les rituels. Mais ces
manifestations concrètes ont peu de signification pour des
employés coréens, dont la tradition culturelle est introspective
et n’est pas nécessairement explicite3.
Incidence de la communication
Le modèle de l’incidence de la communication
(figure 1) montre comment le contenu de la communication
et la façon dont elle est comprise créent des relations soit
positives, soit négatives entre les personnes et attire
l’attention sur l’importance de « savoir à qui l’on
s’adresse »4. La connaissance des prédispositions aide à
préparer des messages qui s’adaptent bien aux réalités
socioculturelles des récepteurs. Un communicateur qui
connaît et comprend ces prédispositions est plus
susceptible de bien passer son message que celui qui
communique avec des auditoires ou des personnes dont il
ne connaît pas bien les prédispositions; ce dernier adopte
une démarche de communication au hasard, qu’on qualifie
de déchargement d’information5. Cela ne manque pas de
créer de l’incompréhension et d’envenimer les relations –
bref, de créer des situations de conflit.
Les membres des organisations devant interagir, et les
organisations ayant besoin que cette interaction soit
productive, les théoriciens ont proposé plusieurs modèles
différents pour réduire ou même éliminer les conflits. Mais
nombre de ces modèles et formulations prescriptives
semblent inefficaces ou impropres. Dans leur ouvrage sur
les conflits cachés dans les organisations (Hidden Conflict
in Organizations), Kolb et Bartunek font remarquer que la
plupart des concepts mis en avant dans les études formelles
sur les conflits ne les ont pas aidés à interpréter ce qu’ils
ont observé dans leur recherche sur le terrain : « Il nous est
apparu évident que le conflit est ancré dans le quotidien et
les activités ordinaires des lieux de travail et qu’il est
rarement officiellement reconnu ou géré de la façon
proposée dans la plupart des modèles de conflits »6.
2
Ces modèles ignorent ou relèguent à l’arrière-plan un
principe fondamental des relations humaines productives, la
compréhension, à laquelle on parvient invariablement par
une connaissance adéquate des prédispositions des
partenaires dans la communication. La compréhension
constitue la pierre angulaire des tactiques informelles de
résolution des conflits entre les membres d’une
organisation. Le rôle fondamental de la communication est
de créer une compréhension mutuelle. Ses perspectives et
son contexte s’expliquent par la théorie de la coorientation,
laquelle peut aider les organisations à réduire l’incidence
des conflits évitables et inutiles et ménager du temps et de
l’énergie pour l’amélioration du rendement7.
La théorie de la coorientation
La théorie de la coorientation relative aux conflits et à
la communication dans les organisations a été presque
oubliée, même si la plupart de ses concepts servent dans
tout acte de communication. Le principe de base, la
compréhension mutuelle, demeure un élément clé de la
communication efficace. La coorientation et sa pertinence
pour les organisations qui tentent d’éviter ou de réduire les
conflits inutiles afin d’améliorer le rendement tant personnel
qu’organisationnel constituent la base de cet article. La plus
grande qualité en affaires est de s’entendre avec les autres
et d’influencer leurs actions8.
Communiquer efficacement signifie réaliser le but
pour lequel le contenu d’une communication a été conçu
et transmis. Peu de besoins dans les organisations sont
plus importants que celui de communiquer efficacement,
parce que l’exécution correcte des activités, l’établissement de bonnes relations parmi les membres de
l’organisation, l’atteinte des objectifs et l’amélioration
générale du rendement reposent tous sur la communication. Mais une communication efficace est impossible
sans une compréhension mutuelle du contenu de la
communication et de son contexte : ce qui est dit, qui le
dit, pourquoi, ce qui est attendu, par qui, où, quand,
comment et avec qui, etc. Le contenu de la communication peut être rejeté ou accepté, et ce qui est
demandé peut être exécuté ou non, mais la réaction doit
être basée sur la compréhension du contenu et des
exigences de la communication.
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 28, no 2
FIGURE 1
Modèle de l’incidence de la communication
• Orientation culturelle
• Expériences passées
• Aspirations
• Orientation culturelle
• Expériences passées
• Aspirations
Communicateur A
(émetteur)
Communicateur B
(récepteur)
• Intention
• Objectif
• Attentes
• Intention
• Objectif
• Attentes
Contenu du
message
Compréhension
du message
• Effet
• Réaction
• Comportement
Relation qui
en résulte
Source : Moemeka 1998.
Les deux communicateurs sont influencés par leurs antécédents culturels ainsi que par leurs intentions, objectifs et attentes
propres. Le communicateur B fait face seul à l’effet du message et il réagit en fonction de sa perception, de sa signification
et de son intention.
Se trouvent intégrés au message de l’émetteur :
•
ce qu’il veut que la réaction du récepteur soit;
•
ce à quoi il pense que la réaction va mener;
•
ce que le résultat attendu du message devrait être.
La compréhension du message par le récepteur détermine l’effet du message, sa réaction, son comportement à l’égard de
l’émetteur et, finalement, sa relation avec ce dernier.
La relation qui résulte du message est déterminée principalement par la relation entre le contenu du message de l’émetteur
et la compréhension du message par le récepteur, et elle est renforcée par la réaction du récepteur à l’égard du message et
son comportement à l’égard de l’émetteur.
Dans le contexte de la coorientation, la base de la
communication est la compréhension plutôt que la
persuasion. Selon cette théorie, pour accepter ou rejeter un
message, il faut d’abord en comprendre le contenu et le
contexte. Ce n’est que lorsque nous comprenons que nous
pouvons réagir intelligemment.
3
Dans un résumé des hypothèses qui sont à la base de
cette approche de l’analyse des relations dans la
communication, McLeod et Chaffee ont noté ce qui suit :
L’hypothèse principale sous-tendant cette approche est que le
comportement d’une personne ne repose pas simplement sur
sa propre construction cognitive de son monde; il se fonde
également sur sa perception des orientations des autres autour
d’elle et de l’orientation qu’elle leur donne dans des situations
d’interaction; la cognition et les perceptions des autres
influencent également son comportement9.
Selon Cutlip et ses collaborateurs, pour mesurer la
coorientation du climat d’une organisation en matière de
communication, il faut se poser quatre questions :
•
Comment la direction définit-elle et évalue-t-elle le
problème?
•
Comment la direction pense-t-elle que les employés ou
travailleurs évaluent le problème?
•
Comment les employés ou les travailleurs définissentils et évaluent-ils le problème?
•
Comment les employés ou les travailleurs pensent-ils
que la direction définit et évalue le problème10?
Une cinquième question peut s’ajouter :
•
À quel point la définition de la direction et celle des
employés sont-elles semblables ou dissemblables?
Cette question permet de déterminer dans quelle mesure il
y a accord entre les deux. (Voir la figure 3, modèle
structurel pour répondre à ces questions et analyser les
réponses.)
Peu de spécialistes en communication dans les
organisations utilisent consciemment la coorientation ou
même en discutent comme une théorie. Elle répond toutefois
aux trois critères (économie, exactitude et omniprésence) qui
font qu’une théorie est supérieure à une autre.
❏
❏
4
La coorientation a une structure sobre et un petit
nombre d’énoncés connexes précis et choisis qui
résument son objet. Elle fait appel à quatre concepts
principaux seulement : la congruence, la noncongruence, l’exactitude et l’inexactitude.
Elle explique les phénomènes de la communication
réussie plus exactement que toute autre théorie; par
exemple, si vous ne comprenez pas, vous ne pouvez
pas répondre de façon logique ou exacte.
❏
Sa capacité d’explication est universelle et elle peut
expliciter une grande variété de situations de
communication : l’interaction en milieu de travail, les
communications entre amis et membres d’une famille
et même les relations internationales.
L’importance de la compréhension
Toute situation de communication comprend au moins
deux parties. Le contenu de tout échange d’idées
(communication) entre ces parties est soumis à l’examen
individuel afin de déterminer la signification précise de la
communication pour chacune d’elles. La signification que
les parties attachent au message est conditionnée
principalement par leurs expériences, la situation actuelle,
leurs attentes et leurs aspirations. Ces facteurs sont propres
à chaque individu : ce qu’une personne peut vouloir dire
peut ne pas être ce que le message ou l’énoncé signifie
pour la personne qui le reçoit. Notre perception de ce qui
nous a été dit détermine la signification que nous donnons
à la situation et au contenu de la communication.
L’importance de la compréhension vient du fait que
c’est un préalable à toute communication. Sans la
compréhension, il ne peut y avoir de désir de changer
d’avis, d’attitude ou de comportement. Comme on l’a déjà
dit plus haut, la compréhension est presque toujours
subjective : il est presque certain que l’évaluation que nous
faisons d’un élément d’information sera influencée par
notre bagage culturel, nos expériences passées, nos
relations, nos aspirations et l’hypothèse que nous faisons au
sujet des intentions de l’autre personne. Ainsi, notre
comportement est généralement basé non seulement sur ce
que nous pensons et ce que nous sentons, mais aussi sur
l’estimation que nous faisons de ce que les personnes avec
qui nous sommes en interaction pensent et sentent. C’est
pourquoi le modèle de la coorientation illustre notre
perception de l’orientation des personnes autour de nous
comme une variable importante de toute situation de
communication. Prenons l’exemple suivant :
Len Williams, gestionnaire de la section des commandes de
pièces d’exportation pour la division nord-européenne de la
société Tyler, est inquiet et troublé. Quelque chose s’est mis à
aller mal, mais quoi?
Len a toujours été très fier de l’atmosphère amicale, relaxe de
sa section. Le badinage bon enfant a toujours été la
caractéristique de son service et, jusqu’à récemment, les
hommes s’arrêtaient souvent à son bureau pour bavarder. Tout
à coup, les choses ont changé. Len n’a pas eu de « visiteur »
depuis plus d’une semaine et chacun semble « trop occupé »
pour taquiner les autres. Les hommes devenant de plus en plus
taciturnes, Len commence lui aussi à se sentir mal à l’aise et
peu désireux d’aller vers eux pour engager la conversation.
En fait, le changement s’est produit peu après l’arrivée du
jeune Paul Brock dans la section. Mais comment peut-il y avoir
un rapport? Paul semble vouloir apprendre et donne tous les
signes qu’il désire devenir un bon travailleur d’équipe, mais il
est évident que le groupe ne l’a pas accepté. . .
La section des pièces d’exportation de la division nordeuropéenne de Tyler comprend Len et sept autres interprètes.
Leurs huit bureaux sont placés en ligne droite. Le bureau de
Len est à la tête de la ligne, et celui de Paul en second. Ce
bureau avait été laissé libre par le départ de Lou Dewitt, qui
vient d’être promu chef d’une autre section. À l’arrivée de Paul,
Len lui a attribué ce bureau parce que, étant nouveau dans
l’entreprise aussi bien que dans la section, il aura probablement
besoin de beaucoup d’encadrement. D’ailleurs, Len a fait la
confidence suivante à un ami : « Je veux éviter le stupide
branle-bas auquel les employés se sont adonnés il y a deux ans
quand Jack Rosen a été promu à une autre section. » Or, par
l’effet d’une coïncidence, Rosen avait également occupé le
deuxième bureau11.
l’interaction : la coorientation accorde donc de l’importance
non pas aux individus, mais à la relation entre leurs
orientations, leurs attitudes, leurs valeurs et leur cognition à
l’égard de la situation de communication ou de l’objet de la
communication. La qualité de la communication dépend de
la capacité de chacun des participants de saisir ce que l’autre
ou les autres savent déjà. Une attitude égocentrique –
l’incapacité à voir rapidement le point de vue des autres –
est le plus grand obstacle à la communication12.
Dans le modèle de la coorientation, trois facteurs soustendent l’interaction à la base de la compréhension :
❏
L’orientation individuelle : la cognition ou la
compréhension et les valeurs se rapportant à la
situation ou à l’événement de communication (ce que
la personne pense ou éprouve relativement au contenu
et aux exigences de la communication).
❏
Il est évident que les membres de l’équipe de
Len Williams ont réagi ainsi non seulement parce qu’on les
a privés de la possibilité de monter en grade de façon
tangible, comme semblait le vouloir la culture de la section,
mais ils ont également perçu sa décision comme une
tentative délibérée de désigner le nouveau et le plus jeune
de la section comme un candidat à la promotion.
Le champ commun : la zone d’accord entre les
communicateurs. C’est là que se chevauchent la
cognition et la compréhension et les valeurs des
personnes en interaction (l’aspect de la situation, du
problème, de l’événement sur lequel ils s’entendent).
❏
La façon dont nous réagissons à un message dépend
de notre cognition ou de notre compréhension et de nos
valeurs, ainsi que de ce que nous croyons être la cognition
ou la compréhension et les valeurs des personnes avec qui
nous entrons en interaction. Cela nous mène au concept de
la cognition parallèle, selon lequel le communicateur A
prend position sur la signification et l’effet possible d’un
message, et il prend également position sur la signification
qu’il pense que le communicateur B accorde au message et
à l’effet possible de son contenu.
Perception du reste : La perception qu’a l’individu (son
évaluation) de ce qui reste dans l’orientation de l’autre
communicateur après qu’on a isolé le champ commun
(ce que chaque communicateur pense que l’autre a à
l’esprit en ce qui regarde l’aspect de la situation sur
lequel ils ne sont pas d’accord).
La figure 2 montre les trois domaines qui se combinent
pour donner la structure à cinq éléments de la relation du
communicateur avec la situation de communication. A
désigne l’orientation du communicateur A, B désigne
l’orientation du communicateur B, Z est l’aire de
chevauchement entre leurs orientations, a-1 est le reste de
La coorientation met en lumière la nature interpersonnelle de la communication. Pour qu’une communication soit
efficace, il faut que les participants soient orientés
simultanément vers le même contenu, le même contexte et
la même signification. C’est seulement quand les gens
parlent de la même chose sur le plan du contenu, du
contexte et de l’intention que la compréhension, et partant
la communication, peut devenir réalité. L’accent est mis sur
FIGURE 2
a–1
A
Z
B
b–1
5
l’orientation de A et b-1 est le reste de l’orientation de B.
Quand l’aire de chevauchement (le niveau d’accord ou le
champ commun) est enlevé, le résidu de l’orientation de A
est a-1; c’est ce qui, croit-on, différencie A de B. Le résidu
de l’orientation de B quand le champ commun est enlevé
est b-1; c’est également ce qui différencie B de A, croit-on.
On ne sait généralement pas immédiatement si les contenus
des résidus a-1 et b-1 sont semblables ou non.
Dans la plupart des interactions (qu’elles soient
cordiales ou conflictuelles), ni A ni B ne saurait avec
précision ce qui constitue le résidu, pour l’autre, à moins
qu’on le leur ait dit au préalable. Dans les situations de
conflit, les adversaires réagissent généralement selon leurs
perceptions individuelles plutôt qu’en fonction des faits.
Même si nos perceptions des motifs des autres personnes
ou des causes de leur comportement ne sont pas fondées,
nous allons probablement réagir en fonction de ces
perceptions13. C’est la principale raison pour laquelle les
conflits sont difficiles à résoudre ou à gérer.
La similitude ou la dissimilitude des résidus détermine
l’importance du champ commun ou la mesure dans laquelle
il y a accord entre les communicateurs. Plus le champ
commun est restreint, plus large sera l’aire de divergence;
les communicateurs imputeront des motifs à l’autre,
tenteront de faire parler les faits, s’accuseront l’un l’autre.
Cela peut envenimer ou atténuer le conflit, selon la façon
dont chacun interprète ce que l’autre dit. Plus le champ
commun est vaste, plus restreint sera le champ à propos
duquel ils vont débattre. Le fait d’étendre l’aire d’accord, ou
de construire un champ commun plus vaste, semble une
voie prometteuse. Le problème ou l’avantage du champ
commun est illustré par ce simple énoncé de Andreas
Fuglesang :
Parfois, nous utilisons l’expression : « M. Smith et M. Jones ne
parlent pas le même langage ». Cela ne signifie pas que
M. Smith parle l’allemand et M. Jones parle l’anglais, mais plutôt
que M. Smith et M. Jones ont peu en commun – soit qu’ils n’ont
pas les mêmes opinions, soit qu’ils communiquent mal14.
Les constructs de la coorientation
Les quatre principaux constructs de la coorientation
sont la congruence et la non-congruence, qui ont une
fonction intrapersonnelle, et l’exactitude et l’inexactitude,
qui ont une fonction interpersonnelle.
6
Congruence et non-congruence
Quand les propos du communicateur A sont
exactement ce qu’il pense que le communicateur B
comprendra, il réalise les conditions de la congruence. En
d’autres mots, il y a congruence quand la signification de
l’énoncé du communicateur A est identique ou analogue à
ce qu’il pense que le communicateur B comprend. Quand
ce qu’il voulait dire diffère de ce qu’il perçoit avoir été
compris, il y a non-congruence. La même chose prévaut
quand le communicateur B examine sa relation avec
l’énoncé. Si ce qu’il comprend est exactement ce qu’il
pense que le communicateur A voulait dire, la situation en
est une de congruence. Quand le message compris diffère
de ce qu’il pense que l’autre voulait dire, il y a noncongruence. Les conditions de congruence et de noncongruence se produisent chez chacun des communicateurs, mais non entre eux; par conséquent, elles sont
intrapersonnelles. La congruence crée l’harmonie chez
l’individu; la non-congruence donne lieu à un manque
d’harmonie interne.
S’agissant de communication, les perceptions sont
basées sur ce que l’individu pense qu’est le fait, non sur le
fait réel. Pour déterminer s’il y a bel et bien congruence par
rapport à la communication, il nous faut comparer ce que A
pense que B comprend avec ce que B comprend
réellement, et comparer ce que B pense que A veut dire
avec ce que A veut réellement dire. Si la perception qu’a A
de ce que B comprend est exactement ce que B comprend,
il y a alors une situation d’exactitude, et A a interprété
correctement la compréhension de B. Si la perception est
erronée, la situation en est une d’inexactitude. La même
chose vaut pour B; si la perception qu’a B de ce que A veut
dire est exactement ce que A veut dire, il y a une situation
d’exactitude : B a interprété correctement les pensées et les
sentiments de A. Si la perception est erronée, il en résulte
une situation d’inexactitude.
La congruence, qui crée de l’harmonie chez une
personne, est un résultat positif, mais elle peut créer une
impression d’efficacité de la communication qui n’est pas
fondée. Comme elle se produit au niveau de la perception,
elle ne peut être tenue pour un fait. Malheureusement,
puisqu’elle crée une harmonie interne et que la perception
correspond généralement à la réalité jusqu’à preuve du
contraire, elle tend à rassurer le communicateur à propos
FIGURE 3
Le modèle de la coorientation
L'énoncé
A
B
Ce que la direction
signifie par là
Congruence/non-congruence
Champ commun
Exactitude/inexactitude
Ce que la direction
pense que les
employés comprennent
du résultat de sa communication. L’exemple ci-après illustre
non seulement de la spéculation sur la teneur de
l’orientation qui n’est pas commune, mais également une
tentative de créer un accord commun :
Dans une usine, un délégué syndical s’adresse aux ouvriers :
– Qui a donné le mot d’ordre pour le débrayage?
– Moi, dit Jones en s’avançant. C’est à cause de ce salaud de
Campbell, le contremaître. Ça fait cinq fois en deux semaines
qu’il m’envoie remplacer un gars d’une autre équipe. C’est
toujours à moi qu’il s’en prend et j’en ai assez. Pourquoi c’est
toujours moi qui récolte le sale boulot?
Un peu plus tard, le même délégué interroge Campbell :
– Qu’est-ce qui se passe avec Jones? Il dit qu’il a fait cinq
remplacements en deux semaines. Pourquoi toujours lui?
– C’est notre meilleur ouvrier! Avec lui, je suis tranquille, je sais
que tout continue de bien tourner dans une équipe même si le
chef est absent. D’ailleurs, je ne l’envoie que s’il faut une
personne responsable. . . Mais je ne savais pas que Jones
n’était pas d’accord; je croyais qu’il aimait bien les
responsabilités15.
Dans l’exemple Jones-Campbell ci-dessus, le
contremaître Campbell était sûr que ses intentions étaient
bien comprises par Jones (la congruence, à gauche du
Ce que les employés
comprennent
Congruence/non-congruence
Ce que les employés
pensent que la
direction veut dire
modèle), alors que Jones s’était convaincu lui-même que
son interprétation des intentions de Campbell était la bonne
(la congruence, à droite du modèle). Il en est résulté une
incompréhension mutuelle; la méfiance est apparue et une
distance s’est créée entre les personnes, ce qui peut avoir
eu une influence néfaste sur le rendement individuel et les
résultats, et certainement sur les relations interpersonnelles
et la coopération. Comme le note Dubinskas :
Les conflits voient le jour dans le cadre du processus
d’interaction et de dialogue entre des groupes (et entre des
individus), dans lequel chaque groupe (ou individu) interprète
le message de l’autre. Le problème est que les groupes (ou les
individus) utilisent leurs propres normes ou références
culturelles pour évaluer les actions des autres, et ces normes ne
sont pas celles qui guident les autres16.
Inversement, la non-congruence, qui crée la
disharmonie dans une personne, est généralement
considérée comme une force négative. Cependant, elle
engendre presque toujours l’impulsion de jeter un second
regard à la forme, au contenu et au contexte du message.
Elle suscite le désir de vérifier la perception du
communicateur pour la confirmer. Revenons à l’exemple
Jones-Campbell. On peut être raisonnablement sûr que la
7
phrase de Campbell, « Je ne savais pas que Jones n’était
pas d’accord », indique un désir de régler ce manque de
compréhension mutuelle. La non-congruence peut être un
bienfait caché si l’on saisit l’occasion qu’elle présente de
poser des questions et de vérifier sa perception.
La non-congruence ouvre généralement la porte à
l’utilisation des constructs d’exactitude et d’inexactitude de la
théorie de la coorientation et offre la possibilité de fournir
plus de faits et d’échanger plus d’idées. Il en résulte un
besoin accru d’acquérir de l’information et d’exploiter celle-ci
par la communication, la diffusion et l’entreposage efficaces
de cette information, ce qui donne lieu à une meilleure
gestion de l’apprentissage et du rendement de l’organisation.
Cela ne veut pas dire que les membres de l’organisation
doivent viser intentionnellement la non-congruence. Son
incidence est déterminée par la façon dont elle est utilisée.
La non-congruence engendre des conflits intrapersonnels. Lorsqu’elle est utilisée judicieusement et avec
objectivité, elle peut produire les mêmes effets :
❏
Elle agit comme un détecteur de fumée ou un voyant
avertisseur, indiquant que quelque chose doit être fait
autrement pour assurer la congruence.
❏
Elle favorise la créativité chez les membres de
l’organisation.
❏
Elle encourage l’interaction des membres de
l’organisation et leur organisation à discuter des
questions qui les préoccupent.
❏
Elle favorise le partage de l’information pertinente, en
incitant les membres de l’organisation à faire connaître
leurs divergences, ce qui accroît la quantité
d’information disponible.
Parfois, une situation qui semble en être une de noncongruence s’avère tout autre chose. Mais même cela ne
peut être affirmé sans vérification. L’important n’est pas de
savoir si les situations de non-congruence sont confirmées
ou infirmées, mais bien que les sentiments de noncongruence, comme les devinettes inexactes, lorsqu’ils sont
exploités judicieusement, favorisent l’interaction et rendent
donc la compréhension mutuelle possible. Alors que
la congruence tend à ignorer la vérification et à bâtir sur
de simples perceptions, favorisant sans le savoir les
sentiments de méfiance, d’offense, la faible motivation et un
8
engagement discutable, la non-congruence englobe la
vérification comme une partie essentielle de la communication et tend à prévenir les conflits interpersonnels et les
dérèglements intraorganisationnels.
Exactitude/inexactitude
Contrairement aux situations de congruence et de noncongruence qui se produisent seulement chez des
communicateurs individuels, les situations d’exactitude ou
d’inexactitude se manifestent entre les communicateurs.
L’exactitude est un construct interpersonnel qui fournit une
preuve tangible que les communicateurs qui interagissent
sont arrivés à un terrain d’entente, à savoir que chacun des
communicateurs sait où l’autre veut en venir, mais pas
nécessairement qu’ils sont d’accord sur la question. Le
construct opposé, l’inexactitude, est généralement un signe
d’incompréhension.
L’incidence de l’exactitude ou de l’inexactitude sur
l’efficacité de la communication dans les organisations est
légèrement différente de celle de la congruence ou de la
non-congruence. Si ce que le communicateur A croit que le
communicateur B comprend est exactement ce que le
communicateur B comprend réellement, alors la
communication est effective : elle est reçue et comprise
comme prévu. L’efficacité de la communication est
déterminée par la relation entre son contenu et la
disposition du communicateur B. La communication
effective est un pas sûr vers la compréhension mutuelle,
mais elle ne donne pas nécessairement lieu à un accord.
Si ce que le communicateur A pense que le communicateur B comprend n’est pas exactement ce que le
communicateur B comprend réellement, alors la
communication soit ne se fait pas, soit se fait de façon
inefficiente. Cela peut donner lieu à une reconstruction du
message, à un changement dans la forme et la présentation
ou, plus important encore, à un examen plus détaillé de
l’orientation du communicateur B, afin de déterminer la
cause du malentendu. C’est à ce moment que les questions,
les explications, les précisions et les vérifications sont le
plus nécessaires. Bien peu de gens agissent correctement
s’ils n’ont pas l’information pertinente et nécessaire. Comme
le disait Lamont, le jugement d’un homme d’affaires n’est
pas meilleur que l’information dont il dispose17.
L’exactitude suppose une compréhension mutuelle et
quelque chose de plus : il faut aller au-delà de la
compréhension mutuelle pour en venir à un accord. Si je
suis certain que mon message a été reçu et parfaitement
compris, je veux savoir si les demandes formulées dans le
message seront acceptées et si on y donnera suite. C’est
seulement par la suite que je pourrai dire avec certitude que
la communication s’est réellement faite. L’inexactitude soustend une incompréhension mutuelle et, au même titre que
la non-congruence, elle incite à des mesures pour renverser
la situation. Si je suis certain qu’on m’a mal compris, je
sentirai le besoin de me faire bien comprendre. Cela
exigera un rajustement de ma position ou une meilleure
compréhension des dispositions de l’autre personne ou les
deux. Alors que de tels rajustements et réexamens sont
nécessaires dans tous les cas où il y a malentendu, ils sont
particulièrement importants quand les communicateurs sont
de culture différente, ce qui est souvent le cas dans les
organisations aujourd’hui. D’où l’avertissement par Austin :
De nombreuses occasions d’affaires ont été perdues ou des
coentreprises ont été paralysées par un manque de
compréhension ou par l’incapacité de gérer la diversité
culturelle; il peut être inutile de bien comprendre la réalité
économique si on saisit mal la culture18.
la société Tyler constitue un exemple typique de situation
où une réaction basée sur les parties résiduelles de
l’orientation individuelle qui ne sont pas connues a créé un
conflit à l’échelle de la section, conflit qui a affecté
sérieusement la relation entre les employés et leur
gestionnaire. Cela ne peut qu’avoir un effet négatif sur la
motivation et l’engagement. Le cas Jones-Campbell, dont il
a été question plus haut, peut même constituer un meilleur
exemple d’une spéculation basée sur le contenu de
l’orientation individuelle qui n’est pas connu.
Selon Heider, une importante partie de la structure
cognitive d’une personne repose sur comment et à quoi elle
attribue la cause des choses qui lui arrivent19. L’attribution
en soi fait peu ou pas de mal; c’est lorsque l’attribution se
fonde uniquement sur la perception qu’il y a un problème.
Des accusations et des contre-accusations s’ensuivent
jusqu’à ce que les explications clarifient la situation. La
façon d’éviter les récriminations est de prendre des mesures
pour comprendre la situation de l’autre et de fournir
l’information pertinente et nécessaire. Comme
Sherlock Holmes le rappelait au Dr Watson dans Une Étude
en rouge, c’est une erreur capitale d’énoncer une théorie
avant d’avoir toutes les preuves20.
L’objectif immédiat que vise le communicateur quand il
tire objectivement et judicieusement avantage de
l’inexactitude est d’arriver à une compréhension mutuelle;
l’objectif ultime est d’arriver à un accord et de parvenir au
but pertinent, à savoir une communication efficace.
L’importance et la nécessité d’expliquer et de clarifier
les directives, les objectifs, les plans et les procédures et de
vérifier le contenu d’un message, les intentions et les
attentes qu’il comporte afin de susciter une compréhension
mutuelle, voilà l’objet de la coorientation.
La coorientation et la compréhension
mutuelle
Conclusion
Même si la compréhension mutuelle ne signifie pas un
accord, c’est un pas important vers la résolution ou la
gestion de conflit. Quand chaque communicateur partie au
conflit sait ce que l’autre a à l’esprit, il y a là une occasion
pour une discussion intelligente ainsi que la possibilité d’un
règlement sans perdant. Une prémisse fondamentale dans la
théorie de l’information est que l’information réduit
l’incertitude. L’incertitude génère la suspicion, laquelle n’est
pas un élément d’une relation positive. Quand le contenu
de tout ce qui n’est pas dans le champ commun n’est pas
connu et donne par conséquent lieu à des spéculations, les
risques d’aggravation du conflit sont plus grands. Le cas de
Les conflits sont inévitables dans tous les domaines de
la vie et ils sont parfois nécessaires dans les organisations
parce qu’ils peuvent les aider à progresser. Mais il faut
établir une distinction entre les conflits nécessaires et les
conflits inutiles, ou entre les conflits inévitables et les
conflits évitables. Les conflits inévitables ou nécessaires se
produisent principalement à cause de problèmes inhérents
d’incompatibilité d’objectifs et de rareté des ressources. Les
conflits évitables ou inutiles viennent des différences dans
les antécédents culturels, les points de vue, la
compréhension, etc., ainsi que des mesures prises par les
individus pour créer et maintenir leur version de la réalité.
Bien que cet article exprime principalement des conflits
9
évitables et inutiles, il faut noter que la coorientation peut
faire autant pour éviter et résoudre ces types de conflits que
pour aider à soutenir et à résoudre des conflits plus
substantiels et objectifs.
Les divergences de vues et les débats honnêtes ne sont
pas signe de désunion, a dit Herber Hoover. Il s’agit d’un
processus vital d’établissement de politiques dans un
monde d’hommes libres21. Mais pour s’engager dans des
débats honnêtes, il faut avoir l’information pertinente et des
connaissances de base. L’information et le savoir
s’acquièrent en posant des questions, en vérifiant les
déclarations et en écoutant de manière objective.
Commentant l’importance de l’information, John Locke a
dit : « J’attribue le peu que je sais au fait que je n’ai pas été
gêné de demander de l’information22 ».
La plupart des conflits liés au changement dans les
organisations viennent de l’ignorance dans laquelle se
trouvent les individus ou de ce qu’on pourrait appeler la
retenue stratégique de l’information. Alors que la première
est une conséquence du manque d’information, la seconde
est une cause du manque d’information. Les deux créent des
problèmes d’idées fausses, de malentendus, de confusion et
de méfiance. Mais, alors que le fait de retenir l’information
peut parfois s’avérer positif du point de vue stratégique,
l’ignorance est rarement un bienfait dans le contexte d’une
organisation. Comme le faisait remarquer Handy :
Ceux qui comprennent pourquoi les changements se
produisent gaspillent infiniment moins d’énergie à se protéger
ou à combattre l’inévitable. Ceux qui réalisent dans quelle
direction s’orientent les changements sont les mieux placés
pour utiliser ces opportunités au mieux de leurs intérêts23.
On pense généralement que, dans une organisation, le
but de la communication est de fournir un environnement
10
où l’information pertinente et adéquate est à la disposition
de quiconque en a besoin pour être entièrement productif
et dans lequel le flux de la communication assure un
échange d’idées et d’information adéquat et satisfaisant.
Mais les organisations ont besoin de beaucoup plus que la
communication se fasse; elles ont besoin que cette
communication soit efficace.
Dans leur recherche de l’efficacité, la plupart des
organisations à but lucratif ont tendance à ignorer ou à
oublier une importante condition préalable à la
communication : qu’elle puisse se faire. Leur raisonnement
semble le suivant : bien qu’elles considèrent important
qu’un message arrive à destination et soit entièrement
compris – qu’il ait lieu –, elles estiment plus rapide, plus
économique et plus important de se concentrer sur
l’efficacité du message, à savoir que les demandes qu’il
contient soient acceptées et mises en œuvre. Mais pour
qu’une communication serve les fins pour lesquelles elle a
été envoyée, son contenu doit être reçu et compris. De là
l’importance de la coorientation, qui peut en pratique aider
les organisations à réduire l’incidence des malentendus et
des conflits inutiles et évitables.
L’application des principes de la coorientation évite
que la communication et l’information soient faites au
hasard. Elle rappelle aux communicateurs l’importance
de poser des questions et de vérifier les explications et
les précisions. Tout cela contribue à augmenter le niveau
de compréhension mutuelle (mais n’engendre pas
nécessairement un accord) entre les membres d’une
organisation et à réduire l’incidence des conflits
interpersonnels et de groupe, ce qui laisse plus de
temps et d’énergie pour améliorer le rendement de
l’organisation.
Notes
1. D.M. Kolb et J.M. Bartunek, éd. Hidden Conflict in Organizations:
Uncovering Behind-the-Scenes Disputes, London, Sage Publications, 1992,
p. 1.
2. J.K. Galbraith. Organization Design, Reading, Mass., AddisonWesley, 1977, p. 21.
———. “Behind the Wall,” The New York Review of Books, le
10 avril 1986, p. 11-13.
3. S.M. Lee, S. Yoo et T.M. Lee. “Korean Chaebols: Corporate Values
and Strategies,” Organizational Dynamics, 19(4), 1992, p. 36-50.
4. A.A. Moemeka. Development (Social Change) Communication:
Building Understanding and Creating Participation, New York, McGrawHill, 1993, p. 64.
5. A.A. Moemeka. Local Radio: Community Education for
Development, Zaria, ABU Press, 1981.
6. Kolb et Bartunek, p. vii.
7. J.M. McLeod et S.H. Chaffee. “Interpersonal Approaches to
Communication Research,” dans Chaffee et McLeod (éditeurs),
Interpersonal Perception and Communication – édition spéciale de
American Behavioral Scientist, 16(4) (mars-avril 1973), p. 483-88;
J.E. Grunig. Excellence in Public Relations and Communication
Management, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, 1992;
M.P. McElreath. Managing Systematic and Ethical Public Relations,
Dubuque IA, Brown & Benchmark, 1993; S.M. Cutlip, A.H. Center et
G.M. Broom. Effective Public Relations, 7e édition, N.J., Prentice Hall,
1994.
8. J. Hancock, dans G.P. Huber et W.H. Glick (éditeurs),
Organizational Change Redesign: Ideas and Insights for Improving
Performance, New York, Oxford University Press, 1993, p. 147.
9. McLeod et Chaffee, 1973.
10. S.M. Cutlip, A.H. Center et G.M. Broom. Effective Public
Relations, 1985, p. 268.
11. W.V. Haney. Communication and Organizational Behavior: Text
and Cases, 3e édition, Homewood, Ill, Irwin, 1972, p. 234-235.
12. A. Fuglesang. About Understanding: Ideas and Observations on
Cross-Cultural Communication, New York, Decade Media Books, 1982,
p. 28.
13. F. Heider. The Psychology of Interpersonal Relations, New York,
John Wiley, 1958.
14. Fuglesang, p. 34.
15. R. Fisher, W. Ury et B. Patton. Comment réussir une négociation,
Paris, Édition du Seuil, 1982, p. 39.
16. F.A. Dubinskas. “Culture and Conflict: The Cultural Roots of
Discord”, dans Kolb et Bartunek, p. 189.
17. R.P. Lamont, dans Huber et Glick. Organizational Change and
Redesign, 1993, p. 112.
18. J.E. Austin. Managing in Developing Countries: Strategic Analysis
and Operational Techniques, New York, Free Press, 1990, p. 345.
19. Heider, 1958.
20. A. Conan Doyle, dans Huber et Glick, p. 383.
21. H. Hoover, dans Huber et Glick, p. 176.
22. J. Locke, dans Huber et Glick, p. 112.
23. C. Handy, L’âge de déraison, Paris, Éditions Village mondial,
1996, p. 12.
11

La communication et les conflits dans les organisations : retour sur

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