MASTER 2 Politique générale et stratégie d`entreprise

Transcription

ESCI de l’
l’Ain
MASTER 2
Politique générale et stratégie
d’entreprise
Module : UE 1
Politique générale et stratégie d'entreprise
Daniel Dupir / Septembre 2006
1
MASTER 2
¾ Séquence 1 :
Présentation de la démarche
stratégique en partant du diagnostic
global
2
1
!
Rappel des étapes de la méthode
1. Détermination de la vocation, du ou des métiers
de l’entreprise
2. Découverte des finalités du ou des dirigeants
3. Description et commentaire de la trajectoire
passée de l’entreprise
4. Diagnostic global de l’organisation
!
3
5. Le futur spontané
6. Le futur volontariste
- les voies stratégiques possibles pour l’ensemble de
l’entreprise
- les choix stratégiques possibles par DAS
7. Les choix stratégiques définitifs à priori
- les critères de choix
- l’étude de faisabilité de mise en oeuvre
4
2
!
8. La simulation des effets des choix définitifs à priori
- le schéma SWOT / MOFFIC au prisme des décisions prises
à priori
- la simulation chiffrée des effets par sous-systèmes
- la comparaison avec l’état de départ
9. La validation des choix stratégiques
- La validation
- La planification
- La programmation
- l’information interne et / ou externe
- La mise en oeuvre
10. Le contrôle stratégique
- le management stratégique
- le contrôle de gestion, outil du management stratégique
5
Le futur spontané
9 Point méthodologique :
Il s’agit à partir du diagnostic stratégique de
probabiliser l’état dans lequel l’entreprise se
trouvera dans un espace temps de 2 à 3 ans, si
aujourd’hui aucune décision n’est prise.
On laisse filer le temps, les environnements
bougent, les dysfonctionnements constatés lors du
diagnostic d’aujourd’hui demeurent, s’accentuent ou
disparaissent (bien improbable !..).
6
3
Le futur spontané
Pour effectuer cette simulation d’états, il convient
de bâtir, à partir du diagnostic actuel et des cases
opportunité / menaces / capacités / incapacités, des
scénarii :
- un scénario rose
- un scénario noir
- un scénario probable (qui n’est pas forcément la
médiane des deux précédents).
7
Le futur spontané
9 Le scénario rose appelé encore scénario optimiste :
Il ne s’agit pas d’élucubrer un scénario utopiste,
mais bien au contraire, en partant des opportunités
détectées et compte tenu de nos capacités à les saisir,
de les hiérarchiser en leur affectant un coefficient de
probabilité de réalisation dans un espace temps
classifié en CT / MT / LT.
8
4
Le futur spontané
Il s’agit également de mettre en perspective les
améliorations structurelles, règlementaires et autres qui
pourraient favoriser la performance de l’entreprise,
grâce à des modifications attendues ou envisageables
des environnements dont l’entreprise dépend.
Exemple : harmonisation européenne en matière sociale ou fiscale,
et si possible en datant la mesure et ses effets sur notre
organisation ; ce qui est aujourd’hui une utopie et qui le restera
encore longtemps.
9
Le futur spontané
9 Le scénario noir appelé encore scénario pessimiste :
Il ne s’agit pas de forcer le trait et d’être atteint par
la sinistrose, mais au contraire de prendre en compte
les menaces internes ou externes relevées dans notre
diagnostic
entraînant
aujourd’hui
des
incapacités
notoires en leur affectant un coefficient de probabilité de
survenance dans un espace temps mesuré en CT / MT /
LT.
10
5
Le futur spontané
Il faudra prendre en compte les modifications
positives de l’environnement qui « sans rien faire »
pourraient améliorer nos performances.
Il faudra envisager pour les menaces internes
si « le temps pourrait bien faire les choses » sans
que nous ayons à bouleverser la structure et le
management de notre entreprise.
Exemple : compter sur la pyramide des âges fortement
inversée afin de faire des redéploiements quantitatifs et
qualitatifs ; faits démographiques et accompagnement de
dispositions règlementaires favorables.
11
Le futur spontané
9 Le scénario probable, c’est celui que vous
envisagez à l’aune des probabilités des scénarii
optimiste et pessimiste :
Il conviendra donc de « dire l’avenir » de la
performance de la situation de l’entreprise dans cet
espace temps de 2 à 3 exercices sans que nous
modifions d’une façon volontaire la trajectoire et les
rapports
de
l’organisation
avec
ses
environnements.
12
6
Le futur spontané
On peut être amené « raisonnablement » à
envisager malheureusement que le scénario
probable soit le scénario pessimiste ! Nous
rappelons que dans beaucoup de cas la liquidation
de l’entreprise est la seule possibilité.
! Mais méfions nous aussi d’une trop grande
certitude !
!
Exemple : 1995/1996 le devenir annoncé de Thomson par Mr
Alain Juppé et la situation catastrophique d’Alstom en 2005
« sauvé » par Mr le ministre de l’économie Nicolas Sarkosy.
13
Le futur spontané
Schéma 1 de fonctionnement
T
d
toire
rajec
énar
u sc
io ro
se
État futur
de l’entreprise
CHAMP DES POSSIBLES
Diagnostic
L’entreprise aujourd’hui
Traje
ctoir
e
du s
cé n a
rio n
oir
État futur
de l’entreprise
2009/ 2010
2006 / 2007
14
7
Le futur spontané
Opportunités du
tableau MOFFIC
Capacités / incapacités
Description
du
scénario rose
Perspective des
environnements
TE /org / sociétal / social
Diagnostic
État futur
de l’entreprise
Espace temps 2 / 3 ans
15
Le futur spontané
Diagnostic
Menaces du
tableau MOFFIC
Incapacités / capacités
Perspective des
environnements
Description
du
scénario noir
État futur
de l’entreprise
16
8
Le futur spontané
e du
ctoir
Traje
scén
se
État futur
de l’entreprise
Trajectoire
Diagnostic
ro
ario
scénario
pr
obable
État « réel » de l’entreprise
à CT / MT
Traje
ctoir
e
du s
céna
rio n
oir
État futur
de l’entreprise
2009/ 2010
2006 / 2007
17
Le futur spontané
Modification probable
de l’environnement
Diagnostic
État des piliers
de l’entreprise
Description
du
scénario
probable
État futur
presque identique
à la situation de départ
18
9
Le futur spontané
Opportunités du
tableau MOFFIC
Capacités / incapacités
Perspective des
environnements
Diagnostic
Modification probable
de l’environnement
État des piliers
de l’entreprise
Description
du
scénario rose
État futur
de l’entreprise
Description
du
scénario
probable
État futur
presque identique
à la situation de départ
Menaces du
tableau MOFFIC
Incapacités / capacités
Perspective des
environnements
Description
du
scénario noir
État futur
de l’entreprise
19
Le futur spontané par DAS
9 Rappel de la notion d’activités stratégiques
Cet outil cherche à positionner l’entreprise par
rapport à tous les acteurs des filières de façon à
établir l’état relatif des forces en présence.
20
10
Définition :
•
•
•
Un DAS est un domaine d’activité naturel sur
lequel on peut identifier et développer une
stratégie spécifique autonome et homogène.
Un DAS est par nature évolutif et relatif à des
concurrents parfaitement identifiés.
La présence d’un DAS dans l’entreprise
implique une volonté politique des dirigeants.
21
L’homogénéité d’un DAS est définie à partir de 5
conditions à remplir :
- même typologie de client
- même besoin à satisfaire
- même technologie développée
- même espace géographique
- même stratégie marketing
22
11
La démarche est difficile et itérative car il est
nécessaire
- de regrouper plusieurs « produits »
dans un même DAS si le nombre de produits ou
familles de produits est supérieur à 12.
- d’éclater une seule famille de produits
en plusieurs DAS si l’entreprise est organisée en
mono activité.
23
Il s’agit de passer d’une vision interne (ligne de
produits) à une vision globale intégrant
- les spécificités internes
- les caractéristiques du marché
- les technologies utilisées
- les méthodes et process de
production
- les facteurs de compétence
24
12
La stratégie, la segmentation
Le DAS est l’unité d’analyse sur lequel s’appuie
le raisonnement stratégique.
La segmentation des activités de l’entreprise a
pour objet de définir cette unité de la façon la
plus pertinente par rapport aux choix
stratégiques à effectuer.
25
La segmentation stratégique
Celle-ci consiste à découper l’ensemble des
activités de l’entreprise en autant de domaines
(segments) homogènes où s’exerce une
concurrence spécifique.
Le segment stratégique est un Domaine
d’Activité caractérisé par une combinaison
unique de facteurs clefs de succès qui font
appel à des savoir-faire particuliers.
26
13
Segmentation stratégique
Objet
Segmentation marketing
Concerne toute l’entreprise
Concerne un secteur économique
Découper l’entreprise en groupes de lignes
de produits travaillant dans le même domaine
d’activité stratégique, contre les mêmes
concurrents, dans le même environnement,
avec les mêmes technologies
Découper un univers « hétérogène » de
clients en sous-univers homogènes de clients
ayant les mêmes besoins, avec la même
intensité, les mêmes habitudes et les mêmes
comportements d’achats
En provenance du mode de fonctionnement
actuel de l’entreprise et de la concurrence
En provenance du marché
Segments stratégiques composés de lignes
de produits ou services
Segments
marketing
composés
consommateurs/utilisateurs
Permet d’allouer les ressources stratégiques
pour
développer,
créer
ou
décider
d’abandonner des activités
Permet de construire des offres c.à.d. un
marketing-mix, en cohérence avec les
besoins des segments de clients cibles
Direction générale, direction planification ou
développement
Directeur marketing, chef de produit ou de
marché
de
Les segments stratégiques changent au
Les segments marketing changent au rythme
rythme de mouvement de grande ampleur
des changements comportementaux des
dans l’environnement (technologies, modes
clients, donc à court ou moyen terme
de distribution, changements majeurs des
clients …), donc à moyen ou long terme
Différence entre segmentation stratégique et segmentation marketing
27
Critères de segmentation stratégique
Caractéristiques des compétences requises
Clientèle
Identique
Différente
Besoins et critères d’achat
Identiques
Différents
Distribution
Même réseau
Réseau spécifique
Concurrence
Mêmes concurrents
Concurrents différents
Marché pertinent (géographique)
Même marché
Marché pertinent
spécifique
Technologie
Technologie identique
Technologie différente
Structure des coûts
Coûts partagés
prépondérants
Coûts spécifiques
dominants
Compétences requises
Mêmes compétences
Compétences
différentes
Synergie
Synergie forte
Synergie faible
Recherche, développement
Commun
Spécifique
Image de marque
Faible
Forte
Après-vente
Polyvalent
Spécial
Industrialisation
Flexible
Rigide
Conclusions
Même segment
Segments différents
28
14
Schéma 1 de positionnement des DAS sur une
carte stratégique
Pourcentage du CA
représenté par chaque DAS
50
40
30
20
10
Intérêt stratégique
faible
moyen
fort
très fort
Il est aisé, après avoir défini chaque DAS de remplir la carte quant à ce que chaque DAS
représente en pourcentage de l’activité. Mais il est beaucoup plus difficile de positionner
les DAS quant à l’intérêt stratégique.
29
L’intérêt stratégique
Il nous faut beaucoup d’informations
sur l’évolution des environnements
pour noter de 0 à 3 l’intensité des
critères d’atouts et d’attraits selon
Mc Kinsey.
30
15
Schéma 2 de positionnement des DAS sur une
carte stratégique
Pourcentage du CA
50
45
4
40
35
30
3
25
20
15
2
10
5
6
1
5
Faible
Moyen
Fort
Très fort
(0 / 0,5)
(1 / 1,5)
(2 / 2,5)
(3)
Intensité de la grille Mc Kinsey
DAS 1 = Pharmacie et médical
DAS 2 = Bâtiment
DAS 3 = Plastiques et produits chimiques
DAS 4 = Textiles
DAS 5 = Automobiles et aéronautique DAS 6 = Informatique et TIC
Exemple adapté de TORAY Plastic (création 1926 au Japon. CA : + 7 Mrds $. + 46 000 salariés dans le monde
31
Schéma 3 dynamique des DAS dans un futur proche
Pourcentage du CA
4$
50
$$
45
40
3
35
$$
$$
$$
$$
$
On positionne en dynamique
le futur probable de chacun
des DAS.
30
25
2$
20
15
10
1$ $ $
$$$
6
$$
$$$$$$
$$
$
5$
$$
fort
$Très
$$
(3)
DAS 2 = Bâtiment
DAS 4 = Textiles
Attraits majeurs
Atouts majeurs
Faible
5
(0 / 0,5)
Moyen
Fort
(1 / 1,5)
(2 / 2,5)
Taux de croissance du marché
Risque de substitution
Potentiel international
$$$$$$
Part de marché
Couverture géographique
rentabilité
32
16
Les choix stratégiques par DAS
Futur volontariste par DAS
Schéma 4
Pourcentage du CA
4$
50
$$
45
40
3
35
$$
$$
$$
Accompagner le marché et regagner de
la rentabilité + R.D
$
$$
des DAS.
On garde et on gère l’après pétrole avec R+D
30
25
2$
20
15
Out définitif en 2 ans
10
1$ $ $
$$$
6
$$
$$$$$$
$$
Abandon programme en 5 / 10 ans
$
Abandon programme en 5 ans
5$
$$
fort
$Très
$$
(0 / 0,5)
(1 / 1,5)
(2 / 2,5)
(3)
5
DAS 2 = Bâtiment
DAS 4 = Textiles
Attraits majeurs
Atouts majeurs
Faible
Moyen
Fort
$$$$$$
Part de marché
rentabilité
Décision proposable dans le cadre d’un
plan stratégique de 10 ans
33
Les choix stratégiques avec agrégation des DAS
Niveau global
Schéma 5
Pourcentage du CA
DAS 1 (5%) +
DAS 2 (12%) +
DAS 6 (14%) =
31% d’
d’activité
activité
disparaî
disparaîtront
dans les 5 à
10ans
50% des DAS
disparaî
disparaîtront.
Il s’
s’agira si le
plan est adopté
adopté
de pré
prévoir les
manœ
manœuvres
straté
stratégiques de
réalisation du
plan issu de la
cartographie
4$
50
$$
45
40
3
35
$$
$$
$$
$$
Accompagner le marché et regagner de
la rentabilité + R.D
$
des DAS.
On garde et on gère l’après pétrole avec R+D
30
25
20
15
10
5$
$$
fort
$Très
$$
(3)
DAS 2 = Bâtiment
DAS 4 = Textiles
Attraits majeurs
Atouts majeurs
5
Faible
Moyen
Fort
(0 / 0,5)
(1 / 1,5)
(2 / 2,5)
$$$$$$
Part de marché
rentabilité
Décision proposable dans le cadre d’un
plan stratégique de 10 ans
34
17
MASTER 2
¾ Séquence 2 :
Les stratégies possibles et leurs
manœuvres de mise en action
35
Définitions
¾ Politique gé
générale : art de gouverner et de conduire les
affaires d’une organisation pour son plus grand bien. C’est
aussi édicter des valeurs, des principes, une éthique
etc.…
C’est également un positionnement de communication
(ex: déclaration de politique générale faite aux
actionnaires à la prise de fonction d’un Président
Directeur Général ayant été choisi pour remplir une
mission en accord avec les finalités des actionnaires).
Plus simplement on peut définir ceci comme l’indication
du cap à tenir et du but à atteindre en vertu d’une certaine
gouvernance.
36
18
Définitions
¾ La politique d’
d’entreprise vise à réaliser la maîtrise d’un
domaine spécifique et qui se définit comme le libre arbitre
des dirigeants.
Elle considère l’entreprise comme une entité alors que les
autres fonctions (Marketing, production, gestion, finance
etc.…) n’en prennent qu’un aspect.
37
Définitions
Si l’on conçoit l’entreprise comme une entité poursuivant
des objectifs propres, par les voies et les moyens qu’elle
se donne, et si l’on accepte qu’elle puisse être l’objet de
science, alors la politique d’entreprise est la science de la
liberté de l’entreprise.
38
19
Définitions
¾ Objectif : but précis à atteindre; point, ligne ou zone de
terrain à exploiter et à conquérir par le mouvement.
L’objectif ou les objectifs d’entreprise sont donc
l’expression, la plupart du temps chiffrée et plus ou moins
globale.
On part de l’objectif global qui est souvent exprimé (part
de marché, niveau de CA, pourcentage de rentabilité,
etc.…) pour le décliner en objectifs de plus en plus
particuliers à chaque DAS, chaque fonction, dont les
acteurs ont pour charge de les atteindre.
39
Définitions
¾ La straté
stratégie:
gie il s’agit de l’ensemble de décisions visant à
anticiper ou à se prémunir face à un environnement futur
incertain.
La stratégie selon R.A.Thiétard : la stratégie est
l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix
des moyens et à l’articulation des ressources en vue
d’atteindre un objectif.
La stratégie selon H.I.Ansoff : les décisions à caractère
stratégique sont celles qui concernent les choix de
couples produits-marchés, les objectifs de développement
et les orientations de ce développement.
40
20
Définitions
En
résumé
:
nous
pouvons
considérer
comme
stratégiques les prises de décisions de la direction
générale de l’entreprise portant sur la définition de ses
objectifs à LT, de ses DAS actuels et futurs et des
orientations de ses actions pour atteindre les objectifs
choisis dans les DAS retenus.
41
Définitions
¾ La tactique:
tactique c’est l’art de ranger, c’est combiner l’action
des différents moyens disponibles en vue d’obtenir un
résultat déterminé.
La tactique est avec la logistique, la partie exécutive de la
stratégie.
La tactique selon J.G.Mérigot et A. Labourdette : le choix
des moyens et l’acquisition des ressources font partie des
décisions administratives et la mise en œuvre des
moyens des décisions opérationnelles.
42
21
Définitions
¾ La logistique:
logistique Ensemble des opérations matérielles
nécessaires à la mise à disposition des composants des
moyens.
C’est aussi l’art d’approvisionner les moyens au meilleur
coût, dans le plus bref délai et au niveau de qualité
nécessaire et défini.
43
La Corporate Strategy
(politique générale)
¾ Le modè
modèle LCAG
Learned, Christensen,
Harward.
Andrews,Guth
professeurs
à
En résumé, la prise de décision stratégique consiste à
formuler des buts généraux, à identifier les problèmes
stratégiques, à opter pour une solution et la mettre en
œuvre.
Formulation
du
but
Identification
du
problème
Proposition
de solutions
alternatives
Évaluation
Mise
en oeuvre
Choix
44
22
¾ Le modè
modèle SWOT
Strength = forces
Opportunity = opportunités
Weakness = faiblesses Threat = menaces
Analyse de
l’environnement
Identifier les objectifs,
la stratégie
et les politiques
actuelles
Valeurs de
la direction
Opportunités
et menaces
stratégiques
majeures
Identifier
les stratégies
alternatives
Prise de
décision
stratégique
Objectifs,
stratégie et
politiques révisés
Responsabilité
sociale
Analyse des
ressources
45
D’autres présentations de la Corporate strategy sont
également offertes par les auteurs de Harvard :
FORMULATION
(décider que faire)
1. Identification
opportunité / risque
2. Détermination des
ressources matérielles,
techniques, financières
et managériales de la
société
3. Valeurs personnelles
et aspirations des dirigeants
4. Prise en compte de la
responsabilité non
économique envers la
société
CORPORATE
STRATEGY
Ensemble de projets
(purposes) et de politiques
définissant la société et
son domaine d’activité
MISE EN ŒUVRE
(obtenir les résultats)
1. Structure et relations / organisation :
•
division du travail
•
coordination de la
responsabilité partagée
•
systèmes d’information
2. Processus et comportements
organisationnels
•
standards et mesures
•
motivations et systèmes
d’incitation
•
systèmes de contrôle
•
recrutement et développement
des cadres
3. Direction au sommet
•
stratégique
•
organisationnelle
•
personnelle
46
23
CONDITIONS
ET TENDANCES DE
L’ENVIRONNEMENT
COMPÉTENCE DISTINCTIVE
(Capacité : financière, managériale,
Fonctionnelle, organisationnelle)
(Communauté, Nation, Monde)
(Réputation, histoire)
(Économiques, politiques,
Techniques, sociales)
PRISE EN COMPTE
DE TOUTES LES
COMBINAISONS
OPPORTUNITÉS
ET RISQUES
RESSOURCES DE LA SOCIÉTÉ
(Identification, recherche,
repérage du risque)
ÉVALUATION
DE LA MEILLEURE
CONFRONTATION
Renforçant ou limitant
l’opportunité.
Identifiant les forces et
les faiblesses.
Programmant un accroissement de
capacité.
CHOIX DES PRODUITS
ET DES MARCHÉS
47
¾ En ré
résumé
sumé :
BUTS
DIAGNOSTIC :
ENVIRONNEMENT :
MENACES,
OPPORTUNITÉS
ORGANISATION :
FORCES, FAIBLESSES
CHOIX STRATÉGIQUES :
(BUSINESS STATEGY)
DOMAINES D’ACTIVITÉ
(produits-marchés)
OBJECTIFS
Croissance,
diversification
etc.…
PLAN D’ACTION
ET PROGAMMES
PRÉVISIONNELS
48
24
Corporate and Business Strategy
CORPORATE STRATEGY
But
Légitimité
Culture
Dirigeants
Vision
Environnement
Sociétal
Concurrentiel
Image
Identité
Transactions
externes
internes
Organisation
Les individus
Les tâches
Plan
Activité
Mission (besoins)
Métier (savoir-faire)
Biens et services
BUSINESS STRATEGY
49
¾ Remarques sur le schéma
Le niveau corporate repose sur 4 relations majeures
entre les piliers :
- la vision
- la légitimité
- la culture (valeurs, aspirations des dirigeants et propriétaires
ainsi que des membres de l’organisation)
- le couple image / identité
Image :vision de l’entreprise
par l’environnement
Vision de l’entreprise
par elle-même
50
25
Le niveau business strategy repose sur le couple métiermission qui induit les problèmes d’identification et de
relation
entre
le
positionnement
concurrentiel
et
l’avantage concurrentiel.
La relation buts-activités apparaît dans la planification.
De plus l’analyse d’activités pose de plus en plus de
problèmes « frontière » de l’organisation avec ses
environnements
caractérisés
par
ses
transactions
externes ou internes.
51
¾ Conclusion
Nous avons bien affaire à un « système » complexe
ouvert sur son environnement, finalisé et qui doit être
régulé.
Ceci implique donc une surveillance stratégique
constante. Les changements en effet sont insensibles,
progressifs, émergents et sournois jusqu’à ce qu’ils
produisent des « ruptures », des « catastrophes » au
sein du système.
52
26
MASTER 2
¾ Séquences 3 et 4 :
Les stratégies possibles et leurs
manœuvres de mise en action
53
Les stratégies génériques
Afin de pouvoir cerner les orientations possibles et
potentielles d’un entreprise, on a pu clarifier et
classifier des GRANDES STRATÉGIES A PRIORI.
Il s’agit de stratégies globales pour l’entreprise,
chacune d’entre elles ouvre des manœuvres
stratégiques et des conditions organisationnelles.
54
27
Les stratégies INTRA-INDUSTRIES
Les stratégies INTER-INDUSTRIES
Les stratégies INTER-ENTREPRISES
Les stratégies d’INTERNATIONALISATION
55

La stratégie INTRA-INDUSTRIE
•
Elle s’exprime dans l’actuel « DAS »
•
Elle ouvre quatre types de manœuvres
1) Domination (B.C.G)
2) Différentiation (avantage concurrentiel)
3) Concentration (segment niche)
4) Dégagement
56
28

La stratégie INTER-INDUSTRIES
•
Elle s’exprime dans des « DAS » autres que les DAS actuels
•
Elle ouvre trois types de manœuvres
1) Intégration verticale (amont-aval)
2) Intégration horizontale
« filière » = activités connexes liées à nos atouts
C’est une recherche de synergie
3) Diversification totale : pas ou peu de synergie
Marchés nouveaux
+
Produits nouveaux
+
Métiers nouveaux
Autre horizon de compétence
57

La stratégie INTER-ENTREPRISES
•
Elle s’exprime par la coopération ….le plus souvent sur les
« DAS » actuels
•
Elle correspond à des manœuvres de :
1) accords de fournitures
2) sous-traitance
3) participation à des projets communs
4) licences
5) franchises
•
Elle s’exprime également par l’acquisition de
1) Fusions
2) Prise de contrôle
3) Absorption
4) Participations croisées
58
29

La stratégie d’INTERNATIONALISATION
•
Elle s’exprime le plus souvent par :
1) L’exportation (directe ou indirecte)
2) L’implantation (filiales)
3) Le transfert de technologies (licences, franchises, joint-
ventures, usines clés en main…)
•
Elle se combine avec les stratégies précédentes
•
Elle est accessible à toutes les tailles d’entreprises
59
*
Les stratégies INTRA-INDUSTRIE
Ces stratégies s’expriment dans les Domaines
d’Activités stratégiques Actuels de l’entreprise :
- la domination par les coûts
- la différenciation
- la concentration
-le dégagement
60
30
*
La domination par les coûts
Parmi toutes les armes stratégiques de la compétition,
l’obtention des coûts les plus bas est sans doute celle qui a
été, et est le plus abondamment citée par la théorie microéconomique et les études de gestion, c’est aussi un
avantage concurrentiel très fort et qui peut paraître
incontournable.
61
*
-
Cette domination est obtenue par l’agrégat de deux
facteurs :
1) le niveau des coûts qui est particulièrement sensible aux
variations du volume de production. Ce premier aspect
repose sur le principe d’économie d’échelle et la courbe
d’expérience. Il fait appel au principe du seuil de rentabilité
et de l’approche B.C.G.
2) la productivité des facteurs : au plan global de l’entreprise,
on centre les analyses sur les comptes de surplus, ce qui
suppose que l’on connaisse la structure de coûts de son
entreprise et que l’on puisse agir sur eux (charges variables
/ charges fixes).
62
31
*
Ex : Dans le domaine du transport routier deux
entreprises GEODIS d’une part et NORBERT
DENTRESSANGLE d’autre part, en fonction de leur
choix de financement de leurs investissements n’ont
pas la même structure de leurs coûts.
L’une loue, l’autre achète ses attelages. L’un a des
charges quasi directes, l’autre des amortissements
quasi fixes.
63
*
-
C’est une stratégie possible de conquête. Celle-ci
conjugue un effet quantité (les prix de vente compétitifs
assurent une plus large part de marché) et un effet
marge unitaire qui est meilleure que celle des
concurrents du fait de coûts inférieurs. Cette stratégie
associe :
•
•
•
économie d’échelle
courbe d’expérience
gains de productivité dus à l’innovation produits, l’innovation dans
le process engendrant une baisse des coûts par l’excellence de
l’organisation et de la gestion.
64
32
*
Ex : VOLKSWAGEN et la « Coccinelle »: pendant 30
ans, un produit bas de gamme mais fiable vendu dans
le monde entier ! C’est aussi le cas de « MOULINEX »
qui continue sa quête de baisse des coûts en
délocalisant en Chine la fabrication de petits appareils
électroménagers simples mais d’une qualité acceptable.
65
*

-
Risques et aptitudes requises de la domination globale par les
coûts
Risques
Progrès techniques annulant
l’effet d’expérience et/ou les
investissements passés.
Imitation et investissements plus
modernes des concurrents.
Baisse de la capacité
d’innovation produit du fait de
« l’obsession des coûts ».
Compétences et ressources
nécessaires
Investissements soutenus en
capital technique.
Contrôle de gestion et des coûts
élboré.
Ingénierie et efficacité technique
en processus.
Audits fréquents et détaillés.
Aptitudes à la simplicité de
conception et de fabrication des
produits.
Efficience de la main d’œuvre.
Inflation par les coûts et pouvoir
de la distribution qui pèsent sur
les marges ou obligent à réduire
la différence de prix/produits
concurrents différenciés.
Modes d’organisation adéquats
Organisation et responsabilités
structurées et parfaitement
définies.
Animation orientée vers l’atteinte
d’objectifs quantitatifs précis.
Systèmes de distribution adaptés.
66
33
*
-
La réussite de cette stratégie dépend de l’état de la
demande. C’est en cela qu’il faut revisiter la grille
B.C.G. en regardant avec attention la part de marché
relative et la rentabilité des capitaux investis.
34%
20%
ROI %
11%
0
20%
11%
16
45
30
Part de marché relative
80
PIMS (Profit Impact Market Stategies)
67
*
La différenciation
-
Les arguments des différenciations : tout d’abord les
différenciations s’appuient sur l’ensemble des attributs
associés à un produit / service perçus par l’acheteur
comme différents d’un concurrent à l’autre. Ce n’est pas
obligatoirement un concept de différenciation par la
qualité. Ce peut être le délai, les services
associés….Mais ces caractéristiques doivent être la
réponse à la demande du client !
68
34
*
-
Les formes que peuvent prendre les différenciations sont
nombreuses :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
avantages techniques (brevet, tour de main, recettes, etc…)
fiabilité
esthétique
conditionnement
réseau de distribution
délai
SAV
image
notoriété / positionnement
etc…..
69
*

La différenciation
-
Risques et aptitudes liés à la différenciation
Risques
Compétences et ressources
nécessaires
Incapacité à maîtriser la
différence de coûts / firme
dominante.
Intuition et créativité.
Perte d’importance des facteurs
de différenciation.
Technologie du produit.
Modes d’organisation adéquats
Coordination élevée des
fonctions R.D. et marketing.
Capacités de recherche.
Attraction exercée sur les
personnes possédant les
qualifications requises.
Capacités commerciales.
Banalisation et imitation.
Image.
Objectifs et contrôle quantitatifs
mais aussi qualitatifs.
Tradition dans le secteur ou
combinaison originale de
compétences tirées d’autres
secteurs.
Coopération élevée des circuits
de distribution.
70
35
*
La différenciation
-
Là, la rentabilité des capitaux investis s’accroît en
fonction de l’indice de la qualité relative (par rapport aux
concurrents) et selon la perception des clients.
29%
18%
ROI %
21%
18%
10%
0
5
Qualité
25
50
PIMS (Profit Impact Market Stategies)
71
*
La focalisation
- Pleinement cohérente avec l’un des principes
fondamentaux de la stratégie militaire, la focalisation
s’impose lorsque l’entreprise ne veut s’attaquer à la
totalité d’une industrie.
Ses raisons peuvent être que sa dimension ou ses
ressources sont insuffisantes, soit qu’elle ne souhaite
pas croître trop vite ou dépasser une certaine taille, ceci
étant un choix dévolu à une direction générale dans la
définition de politique générale.
72
36
*
La focalisation
-
A la base de cette stratégie générique réside l’idée
qu’en se limitant à un groupe spécifique d’acheteurs, il
est profitable et rentable de la faire par rapport à la
dispersion sur l’ensemble de l’industrie.
73
*
La focalisation
- On peut imaginer deux types de manœuvres
stratégiques pour la mise en œuvre de la stratégie de
focalisation :
1) Privilégier une cible particulière définie selon un ou plusieurs
critères de segmentation (aire géographique, position dans
une gamme, réseau de distribution).
Dans ce cas les aptitudes et ressources de l’entreprise lui
permettent d’offrir à un prix inférieur « aux grands
concurrents » un produit dont les caractéristiques
n’intéressent qu’une fraction du marché global non attractif
pour les entreprises qui visent l’ensemble du secteur
industriel.
74
37
*
2) Créer un avantage concurrentiel unique perçu par le client
et qui s’adresse à une catégorie limitée mais très solvable
du marché global.
Il faut alors atteindre un niveau élevé de performances
techniques et commerciales sur ce segment de marché.
75
*
La focalisation
-
Les risques et aptitudes liés à la focalisation :
A. Les aptitudes : 4 caractéristiques qui mènent à la
réussite :
•
segmentation fine
•
R.D. très efficace et très « ciblé »
•
des objectifs de profit plus importants que des objectifs de
croissance
•
des managers influents
76
38
*
B. Les risques : 3 types
•
la détérioration de l’avantage coût
•
La perte des facteurs de différenciation
•
La sur-segmentation que peuvent opérer
concurrents à l’intérieur même de la cible
certains
La focalisation est efficace en période d’offensive.
77
*
Le dégagement
-
Le monde des affaires d’aujourd’hui nous montre tous
les jours qu’une firme peut être amenée à se dégager
d’un secteur dont le potentiel de développement lui
semble insuffisant ou en déclin et dans lequel sa
position stratégique est faible.
78
39
*
Part relative de marché
+
-
+
Star
Dilem
Cow
Dog
Taux de
croissance
du
marché
Source : grille BCG II
-
Lorsqu’un DAS se trouve dans la case Dog, il convient
soit de se maintenir sans investissement, soit
d’abandonner
79
Les straté
stratégies gé
génériques
*
Les straté
stratégies INTRAINTRA-INDUSTRIE
- Les stratégies de dégagement peuvent intervenir dans toutes les phases
de vie de l’activité.
Point de vue de l’acheteur
Portrait robot de la négociation
Fin Phase 1
Début Phase 2
Phase de vie
Ne peut assurer les
investissements de Phase 2
Vend sa compétence
technique.
Point de vue du vendeur
Veut s’introduire sur un marché
en Phase 2 sans faire la R et D
de Phase 1.
L’acheteur possède de solides moyens
financiers et veut se diversifier
rapidement en exploitant une activité
nouvelle qui lui est étrangère. Il apporte
l’argent et achète un « know-how ».
Fin Phase 1
Début Phase 2
Ne peut assurer les
investissements de Phase 2
Veut garder son indépendance.
Identique à celui du vendeur.
Regroupement des moyens entre
firmes similaires. Doit s’accompagner
d’un changement de dimension et
d’une stricte qualité de gestion.
Fin Phase 2
Début Phase 3
Part de marché insuffisante
Désire améliorer sa part de
marché et sa dimension
compétitive.
L’acheteur situé dans la même
profession que le vendeur, avec une
part de marché supérieure, acquiert
matériel
de
fabrication,
stocks,
clientèle, marque, à la valeur du
marché.
Fin Phase 3
Début Phase 4
Taille insuffisante vis-à-vis du
leader.
C’est un des leaders de la
branche qui désire faire partie
de l’oligopole terminal.
En
assainissant
la
profession,
l’acheteur veut éliminer la concurrence
et s’assurer un oligopole où les
ententes tacites seront possibles.
Source : D.Helle
80
40
*
-
Recommandations pour la bonne pratique de la
stratégie de dégagement :
•
•
•
•
•
l’examen des investissements et désinvestissements
éventuels lors de l’étude de projet des investissements (s’il
y en a une !)
la remise en cause des activités d’une façon périodique
une approche « systémique » et globale des facteurs
environnementaux macro et micro/qualitatifs et quantitatifs
un système d’information qui permet la détection de la
problématique
une exploitation des possibilités de cession
81
*
Conclusion
- Un choix s’impose, c’est impératif. Les entreprises qui
s’enlisent (M.Porter) présentent une forte propension à
l’échec !
- Plus la compétition devient rude, moins il est sage de
rester « moyen » !
- Mais pour ce faire, il faut :
•
•
•
•
-
faire le point assez régulièrement
se poser les bonnes questions
accepter le changement
et enfin DÉCIDER !
Un chef d’
d’entreprise peut se tromper de voie
stratégique, c’est gênant parfois douloureux mais
tolérable …il ne doit pas en aucun cas être surpris.
82
41
*
Elles
s’expriment
dans
les
Domaines
d’Activités
Stratégiques autres que les DAS actuels.
Elles ouvrent à trois types de manœuvres :
- l’intégration verticale (amont – aval)
- l’intégration horizontale (filière et synergie)
- la diversification totale
83
*
L’intégration verticale
- Il s’agit pour l’entreprise de prendre des
positions en amont et/ou en aval de son activité
d’origine en lieu et place de ses achats ou ventes
antérieurs à des stades successifs et reliés du
flux de fabrication-distribution d’un DAS et/ou
d’un groupe de produits.
84
42
*
- L’intégration verticale se rapproche de la
manœuvre de diversification qui fait entrer
l’entreprise dans une autre industrie.
Celle-ci peut se faire en amont ou en aval ou
les deux en même temps.
85
*
- 1er exemple : Intégration AVAL
B.S.N.(Danone) qui associe à ses fabrications de verre rond
d’emballage, de nombreux « contenus » agro-alimentaires liquides et
solides (eau, bière, yaourts, confitures, etc.…)
- 2ème exemple : Intégration AMONT
REDLAND (fabricant de matériaux durs pour la couverture des
bâtiments) achète en France la quasi-totalité des extracteurs de sable
et cailloux/pierres pour l’approvisionnement de ses usines d’Europe
occidentale.
- 3ème exemple : Intégration AMONT/AVAL
BASF à partir de ses matières chimiques de base (acide chlorhydrique,
nitrique et sulfurique …), le groupe contrôle une part importante de ses
approvisionnements en pétrole et gaz et « descend » vers des produits
de consommation finale (produits aromatiques, pharmacie)
86
43
*
- Les arguments de l’intégration verticale
Avantages pécuniaires
Appropriation des marges
bénéficiaires des fournisseurs
et/ou des clients.
Baisse de coûts de contrôle et de
coordination internes.
Avantages techniques et
technologiques
Réduction du nombre
d’opérations techniques.
Accroissement du pouvoir sur les
marchés.
Meilleur contrôle de la qualité.
Possibilité de jouer avec les prix
de cession.
Acquisition des technologies
amont et/ou aval.
Compression de coûts due à
l’internalisation de transactions
auparavant externes.
Élévation des barrières à l’entrée.
Garantie sur les
approvisionnements ou les
débouchés (marchés captifs).
Baisse du coût des stocks
intermédiaires
Autres avantages stratégiques
Meilleure adéquation entre les
aptitudes de la firme et les
facteurs de réussite sur le
marché (pour l’intégration aval)
87
*
- Les implications de l’intégration verticale
• une modification de la structure des coûts
Le ratio charges fixes/charges variables augmente
et rend l’entreprise plus sensible à toute
fluctuation négative de l’activité.
• la valeur ajoutée et les marges sont normalement
plus importantes mais le résultat au final est
dépendant du rapport offre/demande du secteur
industriel considéré.
88
44
*
• celle-ci génère d’importants besoins en capitaux
dont le coût d’opportunité dit être calculé.
• il faut considérer aussi la « sortie » de cette
opération d’intégration verticale qui entraînant une
spécialisation des actifs, il sera plus délicat voire
coûteux de se dégager que des charges de
fournisseur !
89
*
• les avantages pécuniaires de l’intégration verticale
sont parfois largement contrebalancés par le fait
d’être amené d’une façon inconsciente de changer
le métier et peut-être de stratégie générique
globale.
Exemple : Le centre de THALASSO-THERAPIE Louison Bobet et
sa « mini » compagnie aérienne THALAS’AIR, en son temps cette
décision a modifié son métier et sa stratégie a abouti quelques
années plus tard à la revente de l’activité qui a du se séparer de la
branche transport aérien (cas Moulinsard)
90
45
*
Les stratégies de filière
- l’intégration horizontale
Une stratégie de filière consiste à gérer une série
d’activités
interdépendantes
aux
plans
technologique, commercial et financier en
s’appuyant sur l’utilisation systématique des
compétences communes et le plus grand nombre
de synergies.
91
*
Une filière peut être appréhendée selon trois
dimensions :
-
• un
ensemble
d’opérations
techniques
correspondant à la transformation progressive
d’une matière première en produit fini
• Un ensemble d’opérations économiques se
traduisant par une répartition des profits aux
différentes phases
• Un ensemble d’organisations qui entretiennent
des relations de pouvoir évolutives
92
46
*
Les deux logiques des stratégies d’intégration
horizontale :
-
• une à dominante économique : on n’innove pas ou
peu, on rachète des savoir-faire et des parts de
marché et se contente au sein d’un conglomérat à
entretenir des relations avec ses différents
couples produits x marché
• une à dominante technologique fondée sur
l’innovation et le progrès technique
93
*
- Les deux logiques des stratégies d’intégration horizontale
:
•
Engrais
la logique économique
Insecticides
Chimie
minérale
Rayonne
Cellophane
Fibres
synthétiques
Polyéthylène
Polystyrène
Éthylène
Sacs plastiques
Films
Résines
Chimie
organique
Conditionnement
Films
cassette
Film
plastique
EX : I.P.C (USA) Produits chimiques minéraux à l’origine, rachat d’usine de rayonne et cellophane s’ouvre la
filière fibre et conditionnement, s’engage sur la filière chimie organique (polystyrène, film, emballage).
94
47
*
•
la logique technologique
Exemple d’entreprise de la filière micro-électronique
95
*
Les stratégies de diversification
La diversification consiste à se donner de
nouvelles activités correspondant à de nouveaux
produits et à de nouveaux marchés, ceci d’une
façon partielle ou totale.
96
48
*
- Les stratégies de diversification possibles
Diversification
internationale
A
Recherche de
pays où on
pourrait
développer
l’activité actuelle
de l’entreprise
Diversification de proximités
Diversification de
renforcement
B
C
Horizontale
B1
Verticale
B2
Produits
C1
Marchés
C2
Activités
similaires
sous une
identité
nouvelle
Intégration
amont ou aval
Nouveaux
produits dans
les marchés
actuels
Nouvelles
applications
aux
technologies
maîtrisées
Diversification
totale
D
Nouveaux
produits dans un
marché non
connu de
l’entreprise
97
*
Les straté
stratégies INTERINTER-INDUSTRIES
- Tableau des succès et échecs des manœuvres de diversification
Diversification de
renforcement
Diversification de proximités
Type de diversification
Diversification totale
Horizontale
Verticale
Marché
Marché nouv.
actuel produit
technologie
nouveau
connue
59,1
Succès (en
pourcentage)
53,3
44,4
36,4
10
21
35,4
13,6
16,7
29,2
Ni succès ni échecs
(en pourcentage)
19,9
Échecs (en
pourcentage)
36,7
38,9
35,4
50
La diversification marché est plus risquée que la diversification totale simple
98
49
*
Les straté
stratégies INTERINTER-INDUSTRIES
- La démarche de diversification
99
*
- La démarche de diversification
Cinq principes à respecter :
1. la direction doit être convaincue de la nécessité et de l’intérêt
d’une telle opération et devra se méfier des « opportunités »
affriolantes et fugaces !
2. La direction devra mener une analyse de structure des savoirfaire disponibles ou que l’on peut acquérir très facilement.
3. La direction devra déterminer les possibilités techniques,
commerciales, financières et organisationnelles et ceci avec
grande circonspection !
100
50
*
4. la direction devra s’assurer que la stratégie de diversification
est bien compatible avec l’identité de l’entreprise
5. La direction devra anticiper l’organisation nouvelle, les règles et
normes , les systèmes de gestion ..…que va changer la
manœuvre de diversification
101
*
Celles-ci s’expriment par la coopération et le plus
souvent sur les DAS actuels.
Celles-ci se
manœuvres :
répartissent
en
deux
grandes
- les stratégies d’impartition
- les stratégies de croissance externe
102
51
*

-
Les stratégies d’impartition
Les différents types d’impartition : les formes les plus
fréquentes qui relèvent de l’impartition si l’on exclut la
fourniture, relation normalisée sur des prestations non
spécifiques sont :
•
la fourniture spéciale : pratique courante dans la construction
automobile, elle met en relation une entreprise impartitrice
(constructeur), qui définit un cahier des charges (fonctions à
remplir, contraintes à respecter …), et un équipementier
(fabricant d’alternateurs) qui répond au besoin exprimé tout
en conservant la propriété industrielle, la responsabilité de
son produit et sa marque.
103
*
•
la sous-traitance : l’entreprise sous-traitante réalise une
opération ou un produit selon les plans, les
spécifications et les désiderata de l’entreprise donneuse
d’ordres
•
la cotraitance voit les partenaires se partager la
réalisation d’une production ou s’associer, pour
certaines opérations, dans le cadre d’un G.I.E. Cette
pratique est d’usage dans le secteur B.T.P.
•
la commission permet à une firme de confier à une
autre, une fonction complète comme le recouvrement
de créances
104
52
*
•
•
la concession offre la possibilité à une entreprise de
réaliser ou d’accroître son chiffre d’affaires en ne
supportant pas le coût des investissements réalisés par
des
concessionnaires
(réseau
des
marques
automobiles)
l’accord de licence permet à une firme de multiplier les
applications de son savoir-faire, alors que le marché de
ses produits se trouve limité, ou de pouvoir pénétrer sur
des marchés étrangers qui protègent leurs producteurs
nationaux. C’est ainsi que les boîtes de vitesse Porsche
sont fabriquées et montées sous licence par de
nombreux constructeurs (BMW, Alfa Roméo ..), alors
que Philip Morris accorde la licence Marlboro à de
nombreux pays y compris les pays de l’Europe de l’est
105
*
•
Le franchisage qui combine les deux modalités
précédentes connaît une multiplication remarquable. Il
autorise le développement très rapide du chiffre
d’affaires du franchiseur, sans investissements, et offre
au franchisé les éléments souvent décisifs que sont la
marque, le savoir-faire, l’assistance commerciale et
technique. L’hôtellerie (Holiday Inn ..), l’habillement
(Benetton, Cacharel, Rodier…)la restauration rapide y
recourent largement.
106
53
*
-
Motifs et risques de l’impartition : les sept raisons
•
la réduction des coûts : il est fréquent , notamment dans
les opérations internationales, que l’utilisation de soustraitants permette à une entreprise de réduire
notablement ses coûts industriels. Cette attitude
s’oppose alors à l’intégration verticale par référence à
un critère économique et peut se fonder sur la plus
grande spécialisation du sous-traitant, sur la localisation
dans des pays à bas coûts salariaux, sa technologie…
107
*
•
la rentabilité supérieure des investissements : même
lorsque le coût du « faire faire » est apparemment
supérieur au coût du « faire soi-même », il se peut que
l’entreprise trouve avantage à concentrer ses
investissements sur l’augmentation de sa part de
marché en refusant de geler ses capitaux dans une
manœuvre d’intégration verticale. Il y a là une
estimation à faire, en dynamique, de l’évolution des
coûts, des marges et des volumes liés à chaque terme
de l’alternative, dans une optique proche du B.C.G.
108
54
*
•
•
la flexibilité externe : nous avons vu que l’intégration
verticale rigidifiait l’entreprise et la rendait sensible aux
discontinuités de l’environnement. Il peut s’avérer en
revanche judicieux , pour accroître la mobilité
stratégique et réduire le coût potentiel d’un dégagement
ultérieur, de jouer délibérément l’impartition
la réduction de la complexité organisationnelle : à
mesure que l’entreprise se développe, elle tend à
sécréter une multitude de tâches, fonctions …à remplir,
dont la diversité provoque parfois une perte de maîtrise
du système . L’impartition de certaines fonctions
correspond à l’impératif stratégique de concentration
des ressources sur les missions essentielles de
l’organisation.
109
*
•
l’ouverture sur l’environnement : une recherche menée
dans la même industrie sur deux entreprises très
différemment intégrées montrerait vraisemblablement
que, toutes choses égales par ailleurs, celle qui impartit
possède un degré supérieur d’ouverture et de contact
avec des organisations extérieures. On sait combien ce
facteur joue un rôle puissant dans la capacité
d’innovation et de saisie d’opportunités
110
55
*
•
la légitimation de certaines opérations : dans le
domaine international en particulier, il est impératif de
pouvoir associer tel ou tel partenaire local pour qu’une
production et/ou une commercialisation soient
envisageables et acceptées par les pouvoirs publics par
exemple. De façon proche, il est des cas fréquents où,
dans le cadre national, la collaboration avec certaines
firmes implantées sur une région est la condition
nécessaire de réalisation (B.T.P. par exemple)
111
*
•
la concrétisation de synergies : des milliers d’exemples
pourraient être cités qui montreraient des effets de
synergie, commerciaux, économiques, financiers et
technologiques qui ne pouvaient être envisagés que par
l’impartition. C’est ainsi que Xerox Corp. avait
commercialisé le télécopieur Magnavox; l’avantage
technologique de ce dernier à l’époque ne pouvait se
matérialiser faute de réseau suffisant de distribution;
Xerox a tiré profit à vendre un produit qu’il ne fabriquait
pas.
112
56
*
-
Motifs et risques de l’impartition : les quatre risques
•
le risque de dépendance est bien connu (mais pas
toujours évitable) dans le cas de sous-traitance :
l’asymétrie des puissances, la défaillance financière
et/ou commerciale du donneur d’ordre peuvent
entraîner la disparition du sous-traitant
•
une mauvaise appréciation des facteurs stratégiques
peut amener certaines entreprises à se priver
d’avantages potentiels au profit d’organisations
extérieures et à perdre ainsi un élément de compétitivité
durable
113
*
•
il en va de même, lorsque l’entreprise se dessaisit d’un
facteur d’exclusivité qu’elle exploite peu mais qui
pourrait fonder des manœuvres éventuelles de
diversification
•
enfin, telle ou telle pratique d’impartition peut être
considérée par l’un des partenaires, non comme le
support d’une relation durable d’échange de
compétences, mais comme un « cheval de Troie »
préparant une manœuvre d’intégration ou d’absorption
114
57
Les straté
stratégies gé
génériques
*
Les straté
stratégies INTERINTER-ENTREPRISES
-
Modalités des choix de l’impartition
115
*
Les stratégies de croissance externe
La croissance externe implique plusieurs entreprises
et aboutit à un transfert d’actifs.
Les modalités sont de deux ordres :
- le caractère juridique
- le caractère financier
116
58
*
Les straté
1.
Les modalités juridiques
- La fusion
Elle met en jeu deux ou plusieurs sociétés A,B…, dissoutes
dans l’opération au profit d’une nouvelle société C qui se
constitue grâce aux apports en nature des précédentes. Les
actionnaires de celles-ci reçoivent les actions émises à
l’occasion de la création de C.
Actionnaires
de A
Actionnaires
de B
A
B
Actions C
C
Actions C
117
*
Les straté
- L’absorption
Une société absorbante A réalise une augmentation de capital
par apport en nature de B qui disparaît. Les actionnaires de
cette dernière reçoivent en contre partie les titres
nouvellement émis par A.
A + apports B
Actionnaires
de B
B
A
Nouvelles
Actions A
118
59
*
Les straté
- L’absorption de filiale
Une société A détient une participation dans une filiale A’ à
hauteur de x%. Elle peut avoir intérêt à absorber totalement
cette dernière en acquérant le reste du capital et en
désintéressant les porteurs en numéraire.
Actions A’
A
numéraire
Autres
actionnaires
X%
A’
119
*
Les straté
- La fusion-scission
Une société A peut être scindée (et disparaître) au profit de deux ou
plusieurs sociétés existantes B et C qui augmentent leur capital
respectif grâce aux apports en nature en provenance de A.
A
B
C
B + Ai
C+ Aj
Avec Ai + Aj = A
120
60
*
Les straté
2.
Les modalités financières : les quatre voies essentielles
- La négociation bi- ou multi-latérale
Dans le cas où une société A désire acquérir et/ou prendre
le contrôle d’une société B dont le capital est concentré
entre les mains d’un ou plusieurs porteurs connus, ou bien
lorsque cette dernière ne fait pas l’objet d’une cotation en
bourse, la négociation directe apparaît nécessaire.
Cette procédure est fréquente bien que peu relatée,
notamment lorsqu’un gros actionnaire d’une P.M.E.
souhaite ou est contraint de se dégager. Elle passe par
plusieurs phases : l’approche du partenaire, l’auditdiagnostic de la société, son évaluation, la proposition, le
protocole d’accord et la signature.
121
*
Les straté
- Le ramassage boursier
De nombreuses sociétés sont contrôlées de façon
minoritaire et ont un fort pourcentage de capital dispersé
dans le public. En se portant acquéreur quotidiennement
d’un paquet de titres d’une telle société B, la société A peut
se constituer progressivement une minorité de contrôle.
Cette procédure ne va toutefois pas sans de graves
inconvénients : d’une part, elle ne peut souvent pas rester
clandestine car l’AMF doit être informée de toute détention
égale à 10% du capital.
En pratique, le ramassage nécessite un très fort coefficient
de dispersion du capital et un marché du titre très large.
Dans le cas d’un marché étroit, le déséquilibre créé entre
l’offre et la demande provoque inévitablement une
« flambée du cours » qui rend le coût et/ou la durée de
l’opération prohibitifs.
122
61
*
Les straté
- L’offre publique d’achat (O.P.A.)
L’O.P.A. revêt un caractère spectaculaire, voire tapageur
puisque, comme son nom l’indique, elle est « publique »,
c’est-à-dire officiellement déclarée. Elle autorise une société
A à s’adresser publiquement aux actionnaires d’une société
B pour leur proposer le rachat d’une quantité déterminée de
titres, à un cours garanti (et supérieur à la cotation au jour
de l’offre), durant une période de un à trois mois, sous la
condition que le nombre d’actions soit atteint à la date de
clôture.
Contrairement au ramassage, la durée et le coût sont
certains; la réussite en revanche dépend bien sûr de
l’attitude des actionnaires de B, voire des contrepropositions (surenchère >5%) et/ou des arguments que
peut déployer cette dernière. Pour la société A, l’O.P.A.
laisse subsister un « inconvénient » : … la nécessité de
payer en numéraire !
123
*
Les straté
- L’offre publique d’échange (O.P.E.)
Technique plus subtile, l’O.P.E. permet d’échapper
partiellement à ce dernier problème. Elle possède les
mêmes caractéristiques que l’O.P.A. à une variante près qui
s’avère d’importance : la société A propose non pas l’achat
en numéraire, mais l’échange des actions de B contre ses
propres titres (détenus en portefeuille, actions, obligations,
obligations convertibles nouvellement émises)
124
62
*
Les straté
- Les différentes étapes de la demande de croissance
externe.
Stratégie planifiée
« Opportunité »
Définition de profils théoriques compatibles avec la
stratégie de l’entreprise.
Recherche permanente, active et orientée de
candidats potentiels.
Examen de la compatibilité avec la stratégie de
l’entreprise.
Élaboration des critères de diagnostic cohérents
avec cette stratégie.
Sélection de cibles
Diagnostic managérial.
Diagnostic managérial
Évaluation financière.
Évaluation financière
Négociation de l’opération.
Stratégie d’attaque.
Réalisation.
Réalisation
Dispositif post-rapprochement
Dispositif post-rapprochement.
125
*
Les straté
- Conclusion
La croissance externe permet d’accélérer le rythme du
développement en en réduisant le coût.
Mais ceci nécessite une bonne vision de la stratégie
d’entreprise, de capacité managériale forte et d’une
maîtrise du contrôle de gestion.
C’est souvent l’instrument d’une stratégie industrielle.
126
63
*
Les stratégies d’ INTERNATIONALISATION
Ces stratégies se combinent avec les stratégies génériques
précédentes.
Celles-ci sont accessibles à toute taille initiale d’entreprise.
Il y a trois grands types d’internationalisation :
- l’exportation
- l’investissement direct industriel
- le système des contrats
127
*
Ces stratégies se combinent avec les stratégies génériques
précédentes.
Celles-ci sont accessibles à toute taille initiale d’entreprise.
Il y a trois grands types d’internationalisation :
- l’exportation
- l’investissement direct industriel
- le système des contrats
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64
*
Alternatives d’action pour le développement international de
l’entreprise
Objet
Produits ou services
Technologie ou savoir-faire
Type de relation
Mode de
diffusion
Vente ferme
Exportation indirecte
Exportation concertée
Exportation directe
Cession de brevets
Cession de know-how
Contrats clés en main
Contrats produits en main
Contrats marché en main
Contrats profit en main
Fournisseur à client
Investissement direct
Filiale de distribution
Filiale de production
Filiale de production
Joint-Venture
Société mère à filiale
Concession à durée
limitée
Leasing
Concession de licence
Licence de marque
Franchising
Joint-Venture
Contrat coopération industrielle
Partenaire à partenaire
129
*
L’exportation
On distingue deux manœuvres possibles pour les
entreprises exportatrices :
- l’exportation directe c’est-à-dire que l’entreprise se
charge de vendre soit en utilisant des agents étrangers soit
en créant un service exportation avec des représentants
spécifiques par secteurs géographiques
- l’exportation indirecte c’est-à-dire que la firme peut
bénéficier des services d’un exportateur qui rachète la
marchandise et la revend pour son compte
130
65
*
L’investissement direct
C’est la marque de la mondialisation de l’économie.
Mais celui-ci peut être fait dans des buts différents :
- substitut de l’exportation devenu impossible (barrières
douanières)
- satisfaire le marché du pays d’accueil
bénéficier
de
conditions
avantageuses
(économiquement, socialement, politiquement)
131
*
Le système contractuel
Les transferts de savoir-faire donnent lieu à des accords
ayant des dimensions technologiques, de formation, de
gestion et de marketing.
Notons plusieurs formes de transfert :
- la concession de licence (Caterpilar)
- la franchise (Mac Donald)
- le lifreding (licence + franchise + exportation +
investissement direct) (Coca-Cola)
- la société en co-propriété (joint-venture Danone
Maroc/Brésil)
- la vente de technologie, le clé en main (Alsthom)
132
66
*
Les straté
stratégies d’
d’ INTERNATIONALISATION
Motifs et risques de ces stratégies d’internationalisation
- l’existence de disparités nationales
Les nations et les firmes tendent à constituer des espaces
homogènes,
mais
l’économie
mondiale
rest
fondamentalement hétérogène.
•
•
les coûts de transport et les barrières protectionnistes de toute
nature provoquent un alourdissement des prix de revient.
L’implantation à l’étranger est alors une alternative à
l’exportation mais elle présente plus d’irréversibilité du fait du
capital installé dans les pays d’accueil.
parfois les spécificités des habitudes de consommation
nécessitent une présence locale afin d’adapter les services et
les produits.
133
*
Les straté
stratégies d’
•
l’existence de zones monétaires, financières et fiscales
différenciées constitue dans certains cas une incitation forte.
•
l’exportation ne manque pas de se heurter à des
compartimentages
nationaux
qui
élèvent
l’incertitude
économique et le risque politique. De plus en plus d’ailleurs, les
gouvernements locaux s’opposent à l’importation et ne tolèrent
que des implantations ou des transferts de savoir-faire.
134
67
*
Les straté
stratégies d’
- la structure oligopolistique des marchés
Hymer a suggéré une liaison étroite entre le partage des
marchés nationaux résultant des pratiques oligopolistiques
et la multinationalisation. Une branche dotée d’une
structure oligopolistique se caractérise par une forte rigidité
des parts de marché. La firme soucieuse de maintenir son
taux de croissance se trouve dès lors poussée à
l’internationalisation.
Par ailleurs, il convient de raisonner dans de nombreux
cas,en termes d’oligopole mondial; la présence sur les
mêmes marchés que les grands concurrents s’avère
indispensable.
135
*
Les straté
stratégies d’
- le cycle de vie du produit
Vernon a proposé depuis longtemps déjà l’explication selon
laquelle l’exportation se justifie lorsque l’entreprise jouit de
son avantage technologique.
A mesure que le cycle vital se développe, l’apparition de
concurrents étrangers la pousse à transférer sa production,
puis à réexporter cette dernière dans le pays d’origine.
136
68
*
Les straté
stratégies d’
- la différenciation des coûts de production
Il n’est pas rare que les coûts salariaux varient dans le
rapport de 1 à 10 entre les pays industrialisés et certaines
nations du tiers monde.
Comme l’on observe parallèlement une homogénéisation
des techniques de production et de l’organisation du travail,
les niveaux de productivité peuvent devenir très supérieurs.
137
*
Les straté
stratégies d’
- Le cycle de vie et les stades d’internationalisation
Volume des ventes
dans le pays d’origine
PHASE I
Stades du cycle de vie
du produit
PHASE II
PHASE III
Croissance
Maturité
Déclin
Facteur de concurrence
Innovation
Distribution promotion
(publicité)
Prix
Facteur expliquant le
stade
d’internationalisation
Avance technologique
Apparition de
concurrents à l’étranger
Les concurrents locaux
s’internationalisent
Stade
d’internationalisation de
la firme
Exportation
Production à l’étranger
Réexportation vers le
marché de la maison
mère et production dans
pays tiers
Années
138
69
*
Les straté
stratégies d’
- Le risque des stratégies d’internationalisation
•
Dans les pays en voie de développement, les
investissements orientés vers l’exportation, même contrôlés
à 100% par les firmes multinationales, sont rentables et
moyennement risqués
•
Les investissements orientés vers le développement du
marché local sont moins rentables et fortement risqués s’ils
sont contrôlés à 100%
•
Les investissements orientés vers le développement du
marché local, mais entrepris en coopération avec des
partenaires du pays d’accueil, sont assez rentables et très
peu risqués
139
70