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ƒCOLE DES HAUTES ƒTUDES COMMERCIALES
AFFILIƒE Ë LÕUNIVERSITƒ DE MONTRƒAL
Le succ•s des entreprises non dominantesÊ:
le cas de la Banque Laurentienne du Canada
par
Jean-Philippe Lapointe
Sciences de la gestion
MŽmoire prŽsentŽ en vue de lÕobtention
du grade de ma”tre •s sciences
(M.Sc.)
Avril 2002
ã Jean-Philippe Lapointe, 2002
Le prŽsent document a ŽtŽ rŽdigŽ pour satisfaire aux exigences du programme de
ma”trise et le contenu nÕengage que son auteur. Les membres du jury nÕendossent
pas nŽcessairement lÕapproche et les rŽsultats obtenus.
Sommaire
Dans le cadre de ce mŽmoire, nous cherchons ˆ mieux comprendre le
succ•s des entreprises non dominantes (END). Les END poss•dent une faible part
de marchŽ, une taille modeste et des ressources souvent limitŽes par rapport au
leader de leur industrie. MalgrŽ les arguments en faveur dÕune forte part de
marchŽ, des END rŽussissent ˆ atteindre une profitabilitŽ respectable, parfois
m•me supŽrieure ˆ celle dÕentreprises dominantes. La littŽrature en stratŽgie Žtant
davantage orientŽe vers la recherche dÕune position de dominance dans le marchŽ
et la rŽalitŽ Žtant que tr•s peu dÕentreprises peuvent un jour espŽrer se comparer ˆ
Bombardier, BCE ou Alcan, nous croyons fort utile une connaissance accrue des
facteurs clŽs de succ•s en situation de non-dominance.
Pour cela, nous avons dŽcidŽ dÕŽtudier un cas dÕEND ˆ succ•sÊ: la Banque
Laurentienne du Canada (BLC). La BLC est la septi•me banque en importance au
Canada derri•re les six grandes banques canadiennes, communŽment appelŽes le
Big SixÊ. MalgrŽ le dŽsavantage de sa taille, elle affiche une performance
comparable ˆ la moyenne de lÕindustrie. Pour analyser ce cas, nous avons
dŽveloppŽ un mod•le thŽorique tirŽ de la littŽrature liŽe ˆ la stratŽgie des END. Le
mod•le dŽveloppŽ sÕinspire Žgalement du mod•le Hafsi-SŽguin-Toulouse.
Les rŽsultats de lÕŽtude montrent que les END qui rŽussissent le mieux
innovent dans leur fa•on de concurrencerÊ: elles concentrent leurs activitŽs,
sÕallient avec des partenaires dÕaffaires complŽmentaires, se dŽmarquent par la
qualitŽ de leurs produits ou services et organisent un grand nombre dÕactions
compŽtitives en peu de temps. Pour supporter leur capacitŽ dÕinnovation, les
ENDÊont des dirigeants et des employŽs possŽdant des qualitŽs particuli•res, elles
privilŽgient la rentabilitŽ plut™t que la croissance en soi, elles assurent un contr™le
serrŽ des cožts, elles mettent en place une structure flexible et peu hiŽrarchisŽe, et
elles offrent une rŽmunŽration concurrentielle basŽe sur les rŽsultats.
II
Remerciements
Ce mŽmoire de ma”trise a ŽtŽ rendu possible gr‰ce ˆ la collaboration de
plusieurs personnes. JÕaimerais dÕabord remercier mon directeur de recherche,
Ta•eb Hafsi, sans qui la rŽalisation de ce mŽmoire nÕaurait pas ŽtŽ aussi agrŽable.
Il a su me guider et mÕencourager ˆ travers toutes les Žtapes de ce travail. JÕai
apprŽciŽ chacune de nos rencontres; chaque fois, jÕen suis ressorti les idŽes claires
et la motivation ˆ fond! Encore merci, Ta•eb.
JÕaimerais aussi prendre le temps de remercier la Banque Laurentienne du
Canada pour sa collaboration Žnorme ˆ ce travail. Ë toutes les personnes qui ont
bien voulu me consacrer un peu de leur temps prŽcieuxÊ: merci beaucoup! Un
merci particulier ˆ Robert Landry qui, le premier, a cru en mon projet et mÕa
ouvert les portes de la Banque.
JÕaimerais souligner la contribution de mes coll•gues de ma”trise qui, par
leur appui soutenu, leurs conseils judicieux et leur Žcoute attentive, mÕont permis
dÕavancer dans la rŽalisation de ce mŽmoire.
Je profite Žgalement de lÕoccasion pour remercier Nicole Pelletier pour son
aide lors de la retranscription des entrevues et lors de la mise en page. Enfin, mille
mercis ˆ ma compagne, Catherine, qui mÕa ŽtŽ dÕun support indispensable. En plus
de participer concr•tement ˆ ce mŽmoire, Catherine a eu la patience, jour et nuit,
de mÕŽcouter parler dÕENDÉ Bravo!
III
Table des mati•res
Introduction _____________________________________________________ 1
1re partieÊ: Revue de la littŽrature_____________________________________ 5
1
La dominance _________________________________________________ 5
1.1
La relation entre la part de marchŽ et la profitabilitŽ ______________ 5
1.2
Les avantages et les dŽsavantages des entreprises dominantes_______ 7
1.3
La persistance de la dominance_______________________________ 7
2
La non-dominance______________________________________________ 9
2.1
Les Žvidences empiriques du succ•s des ENDÊ et leurs principales
caractŽristiques ___________________________________________ 9
2.2
3
Les stratŽgies des ENDÊet les dimensions de leur compŽtitivitŽ_____ 13
Les institutions financi•res ______________________________________ 24
3.1
LÕimportance de la taille et dÕune forte part de marchŽ ___________ 24
3.2
Les stratŽgies des institutions financi•res ______________________ 26
3.3
Les dimensions de la compŽtitivitŽ des institutions financi•res _____ 28
4
LÕŽtat des connaissances ________________________________________ 32
2e partieÊ: Cadre thŽorique _________________________________________ 35
1
La profitabilitŽ et la stratŽgie des END ____________________________ 36
2
Les aspects variŽs de la stratŽgie des END _________________________ 37
3
2.1
La stratŽgie comme prolongement du dirigeant _________________ 39
2.2
La stratŽgie comme expression dÕune communautŽ de personne ____ 39
2.3
La stratŽgie comme filon conducteur _________________________ 40
2.4
La stratŽgie comme gestion de la relation entreprise / environnement 41
2.5
La stratŽgie comme construction dÕun avantage concurrentiel______ 43
2.6
La mise en Ïuvre de la stratŽgie : la structure __________________ 44
Le mod•le thŽorique ___________________________________________ 46
IV
3e partieÊ: DŽmarche mŽthodologique ________________________________ 48
1
Les Žtapes de la dŽmarche ______________________________________ 49
2
La mŽthode de rechercheÊ: la recherche qualitative __________________ 49
3
La collecte de donnŽes__________________________________________ 51
3.1
Les outils _______________________________________________ 51
3.2
Le terrain _______________________________________________ 53
3.3
Les rŽpondants __________________________________________ 53
4
LÕanalyse de donnŽesÊ: lÕanalyse de cas ____________________________ 54
4e partieÊ: PrŽsentation des donnŽes _________________________________ 56
1
LÕindustrie bancaire canadienne _________________________________ 56
1.1
La consolidation _________________________________________ 59
1.2
La technologie___________________________________________ 61
1.3
Les nouveaux concurrents__________________________________ 61
1.4
Le vieillissement de la population ___________________________ 62
1.5
La mondialisation ________________________________________ 63
2
La Banque Laurentienne du Canada______________________________ 64
2.1
Les ŽvŽnements marquants de lÕhistoire rŽcente de la BLC ________ 65
2.2
Les valeurs du dirigeant et des employŽs ______________________ 69
2.3
Le positionnement de la BLC _______________________________ 75
2.4
Le fonctionnement de la BLC_______________________________ 82
2.5
La BLCÊ:Êen conclusion ___________________________________ 99
5e partieÊ: Analyse de donnŽes _____________________________________ 100
1
La discussion des propositions de recherche _______________________ 100
2
La revue des rŽsultats _________________________________________ 115
Conclusion ____________________________________________________ 120
Annexe 1Ê: Guide dÕentrevue ______________________________________ 124
Bibliographie___________________________________________________ 127
V
Liste des tableaux
Tableau 1 CaractŽristiques des END ________________________________________ 13
Tableau 2 StratŽgies des PME _____________________________________________ 19
Tableau 3 StratŽgies des END _____________________________________________ 23
Tableau 4 Dimensions de la compŽtitivitŽ des END ____________________________ 24
Tableau 5 StratŽgies des institutions financi•res _______________________________ 31
Tableau 6 Dimensions de la compŽtitivitŽ des institutions financi•res _______________ 31
Tableau 7 Aper•u du guide dÕentrevue_______________________________________ 52
Tableau 8 Banques canadiennes de lÕannexe 1 ________________________________ 57
Tableau 9 Aper•u du secteur financier 1991-1997______________________________ 60
Tableau 10 Objectifs stratŽgiques de la BLC 2002 _____________________________ 77
Tableau 11 Positionnement de la BLC comme grossiste _________________________ 78
Tableau 12 Revenus sectoriels 2000-2001 (en millions de dollars) _________________ 89
Tableau 13 ComparaisonÊÊ2001 : BLC, BNC et RBC ___________________________ 101
Tableau 14 Principales forces de la BLC____________________________________ 108
VI
Liste des figures
Figure 1 Relations et concepts clŽs _________________________________________ 36
Figure 2 Mod•le Hafsi-SŽguin-Toulouse _____________________________________ 38
Figure 3 Mod•le thŽorique _______________________________________________ 47
Figure 4 ƒtapes de la dŽmarche____________________________________________ 50
Figure 5 Revenus dÕintŽr•t nets et autres revenus des six grandes banques___________ 58
Figure 6 Structure organisationnelle de la BLC en 2002 _________________________ 65
Figure 7 ComitŽ de direction de la BLC______________________________________ 98
Figure 8 Facteurs clŽs du succ•s des END __________________________________ 119
VII
Liste des sigles et des acronymes
BDC
Banque de dŽveloppement du Canada
BLC
Banque Laurentienne du Canada
BNC
Banque Nationale du Canada
CIPA
Concours de lÕinformatique et de la productivitŽ pour lÕavenir
CRM
Customer relationship Management
END
Entreprise non dominante
F&A
Fusion et acquisition
FDR
First Data Resources
IFI
IntermŽdiaire financier indŽpendant
PIMS
Profit Impact of Marketing Strategy
PME
Petite et moyenne entreprise
R&D
Recherche et dŽveloppement
RBC
RBC Groupe financier
SAI
Services aux intermŽdiaires de la BLC
SFAE
Services financiers aux entreprises de la BLC
SFAP
Services financiers aux particuliers de la BLC
STRATOS
Strategic Orientations of Small and Medium-sized Enterprises
Introduction
[É] small market share is not necessarily a handicap; it
can be a significant advantage that enables a company to
compete in ways that are unavailable to its larger rivals.
(Hamermesh et al., 1978, p. 102)
Les chercheurs du champ de la stratŽgie ont pr™nŽ lÕimportance de la taille
et dÕune forte part de marchŽ pour la compŽtitivitŽ des entreprises (Bloom et
Kotler, 1975; Hofer, 1975; Buzzell et Gale, 1975; 1987; Hambrick et al., 1982).
Les Žtudes du Strategic Planning Institute, basŽes sur la base de donnŽes du Profit
Impact of Market Strategy (PIMS), ont dŽmontrŽ lÕinfluence directe de la part de
marchŽ sur les bŽnŽfices des entreprises. En dÕautres termes, les entreprises les
plus profitables devraient •tre les grandes entreprises qui dominent leur marchŽ.
Pourtant, des Žtudes ont rŽvŽlŽ que des entreprises plus petites possŽdant une part
de marchŽ plus faible pouvaient •tre aussi profitables (Hamermesh et al., 1978;
Woo et Cooper, 1981; 1982). Ces Žtudes contredisent la croyance populaire
voulant quÕune entreprise ayant une faible part de marchŽ soit vouŽe ˆ une
profitabilitŽ marginale et consŽquemment condamnŽe ˆ accro”tre sa part de
marchŽ ou encore ˆ se retirer du marchŽ (Hambrick et al., 1982).
Introduction
2
Devant les Žvidences soulevŽes par lÕexistence dÕentreprises non
dominantes (END) performantes, Buzzell et Gale (1987) ont affirmŽ que ce nÕŽtait
pas le cas de la majoritŽ dÕentre elles. Le but de ce mŽmoire nÕest pas de remettre
en question lÕaffirmation de Buzzell et Gale (1987). Comme Hamermesh et al.
(1978), nous reconnaissons la prŽsence de nombreux obstacles sur le chemin de la
profitabilitŽ des END. Parmi ces obstacles, on retrouve des budgets de R&D
limitŽs, des Žconomies dÕŽchelle souvent nŽgligeables, un acc•s restreint ˆ la
distribution directe, une faible reconnaissance du public et des consommateurs et
des difficultŽs de financement et de recrutement. Toutefois, sÕil est vrai que les
END performantes sont peu nombreuses, le raisonnement est aussi valable pour
les entreprises dominantes.
Since only one competitor enjoys the highest share of any given market,
most businesses must face the disadvantage of not having the highest
market share.Ê (Hamermesh et al., 1978, p. 96)
La littŽrature sur la stratŽgie des END demeure peu dŽveloppŽe comparŽe ˆ
celle sur la stratŽgie des entreprises dominantes. Les raisons du succ•s de ces
derni•res sont bien connuesÊ: Žconomies dÕŽchelle, expŽrience, pouvoir de marchŽ,
reconnaissance de la marque, etc. Ë lÕinverse, nous en savons encore peu sur les
raisons qui m•nent au succ•s des END. ƒtant donnŽ leur taille et leurs ressources
limitŽes, elles nÕont pas acc•s aux m•mes avantages que les firmes dominantes. Ë
ce jour, il nÕexiste pas, dans la littŽrature, de thŽorie compl•te permettant
dÕexpliquer le phŽnom•ne.
Dans le cadre de ce mŽmoire, nous cherchons, par lÕŽtude dÕun cas ˆ
succ•s, la Banque Laurentienne du Canada (BLC), ˆ rŽpondre ˆ la question de
recherche suivanteÊ: comment expliquer le succ•s des entreprises non
dominantes? En particulier, nous voulons en savoir plus sur les stratŽgies et les
dimensions de leur compŽtitivitŽ. Nous espŽrons ainsi inspirer le dŽveloppement
dÕune nouvelle thŽorie sur la profitabilitŽ des entreprises en situation de nondominance dans leur marchŽ.
Introduction
3
Pour rŽpondre ˆ notre question de recherche, nous avons structurŽ ce
mŽmoire en six parties. Dans la premi•re partie, nous faisons une revue de la
littŽrature pertinente ˆ la question des END. La revue de la littŽrature se divise en
quatre sections principalesÊ: la dominance, la non-dominance, les institutions
financi•res et lÕŽtat des connaissances. La derni•re section vise ˆ faire le point sur
nos connaissances actuelles en ce qui a trait au succ•s des END.
La deuxi•me partie porte sur le cadre thŽorique. Nous exprimons alors les
connaissances rŽsumŽes dans la revue de la littŽrature sous la forme de
propositions de recherche. Nous avons organisŽ nos propositions de fa•on ˆ
couvrir les ŽlŽments connus de la stratŽgie. Pour cela, nous nous sommes inspirŽ
du mod•le Hafsi-SŽguin-Toulouse qui offre une classification intŽressante des
aspects variŽs de la stratŽgie. La combinaison de ces propositions a menŽ ˆ la
construction dÕun mod•le thŽorique utilisŽ pour lÕanalyse des donnŽes du cas de la
BLC.
Dans la troisi•me partie, nous exposons la mŽthodologie de ce mŽmoire.
De mani•re plus prŽcise, nous dŽcrivons les Žtapes de la dŽmarche
mŽthodologique, la mŽthode de recherche adoptŽe, ainsi que les processus de
collecte de donnŽes et dÕanalyse de donnŽes.
La quatri•me partie prŽsente lÕensemble des donnŽes amassŽes lors de la
collecte de donnŽes sous la forme dÕun cas. Le cas comprend deux sections :
lÕindustrie bancaire canadienne et la Banque Laurentienne du Canada. Le cas a ŽtŽ
rŽdigŽ de fa•on ˆ faciliter son analyse ˆ lÕaide du mod•le thŽorique.
LÕanalyse de donnŽes constitue la cinqui•me partie. Dans un premier
temps, chaque proposition du mod•le thŽorique est analysŽe ˆ la lumi•re des
donnŽes du cas. Dans un deuxi•me temps, nous reprenons les principaux rŽsultats
de lÕanalyse des propositions de fa•on ˆ mettre en Žvidence les facteurs clŽs du
succ•s des END tels quÕillustrŽs dans cette Žtude.
Introduction
4
Finalement, en conclusion, nous rŽsumons bri•vement les rŽsultats de ce
mŽmoire, nous exposons les principaux apports ˆ la thŽorie ainsi quÕˆ la pratique,
nous en expliquons les limites, puis nous suggŽrons des pistes de recherche ˆ
explorer lors de travaux futurs.
1re partieÊ: Revue de la littŽrature
Dans cette premi•re partie, nous examinons les diffŽrents Žcrits thŽoriques
sur la stratŽgie des entreprises en situation de non-dominance. Cela nous permettra
dÕabord de mieux comprendre la stratŽgie et les dimensions clŽs de la
compŽtitivitŽ de ces entreprises, puis de faire le point sur lÕŽtat des connaissances
ˆ ce jour. Nous croyons que lÕŽtude de la non-dominance passe a priori par une
comprŽhension de la dominance. Nous commen•ons donc par un survol de la
littŽrature sur la dominance. Dans ce dernier cas, nous nÕavons pas cherchŽ ˆ •tre
exhaustif, mais plut™t ˆ faire ressortir les points pertinents ˆ notre Žtude. Apr•s un
examen plus systŽmatique de la littŽrature sur la stratŽgie des entreprises non
dominantes, nous faisons un parall•le avec la littŽrature financi•re. Notamment,
nous examinons lÕimportance de la taille et dÕune forte part de marchŽ pour la
profitabilitŽ des institutions financi•res et les stratŽgies et les dimensions de leur
compŽtitivitŽ.
1
1.1
La dominance
La relation entre la part de marchŽ et la profitabilitŽ
Praticiens et thŽoriciens de la stratŽgie ont depuis longtemps reconnu
lÕimportance de la taille et dÕune forte part de marchŽ pour la compŽtitivitŽ des
entreprises (Bloom et Kotler, 1975; Hofer, 1975; Buzzell et Gale, 1975; 1987;
1re partieÊ: Revue de littŽrature
6
Hambrick et al., 1982). Les Žtudes du Strategic Planning Institute ont montrŽ la
forte relation positive entre la part de marchŽ et la performance des entreprises.
Buzzell et Gale (1975), dans une Žtude sur la base de donnŽes du PIMS, ont
affirmŽ que la part de marchŽ est un important dŽterminant de la profitabilitŽ des
entreprises. Les rŽsultats montrent quÕen moyenne une diffŽrence de 10Ê% dans les
parts de marchŽ correspond ˆ une diffŽrence de 5 % dans le bŽnŽfice avant imp™t.
Donc, une stratŽgie qui favorise la croissance de la part de marchŽ favorise aussi
une plus grande profitabilitŽ.
Certains auteurs ont exprimŽ leur dŽsaccord face ˆ une gŽnŽralisation de la
relation positive entre la part de marchŽ et la profitabilitŽ.
Though this correlation has been substantiated by countless examples, it
nevertheless remains a generalization which has been overextended and
accepted without careful acknowledgement of its caveats (Woo, 1981,
p.7).
Dans une Žtude de 2 744 entreprises provenant de la base donnŽes du
PIMS, Schwaback (1991) a constatŽ quÕau-delˆ dÕun seuil critique, 65 % ˆ 70Ê%,
lÕaugmentation de la part de marchŽ dÕune entreprise am•ne une diminution de sa
profitabilitŽ. Bloom et Kotler (1975) ont m•me suggŽrŽ que dans certains cas des
entreprises doivent dŽlibŽrŽment poursuivre des stratŽgies visant ˆ rŽduire leur
part de marchŽ. Woo (1981) a trouvŽ 41 entreprises (sur un Žchantillon de 112
entreprises dominantes issu de la base de donnŽes du PIMS) qui, malgrŽ une forte
part de marchŽ, affichaient un bŽnŽfice avant imp™t infŽrieur ˆ 10 %. DÕautres,
parmi les plus citŽs Hamermesh et al. (1978) et Woo et Cooper (1981; 1982), ont
montrŽ que dans certains cas, des entreprises ayant une faible part de marchŽ
pouvaient •tre aussi profitables sinon plus que leurs rivales de taille plus grande.
Nous reviendrons sur le cas de ces entreprises dans la prochaine section.
1.2
7
Les avantages et les dŽsavantages des entreprises dominantes
Plusieurs ont cherchŽ ˆ expliquer les dŽterminants de la relation positive
entre la part de marchŽ et la profitabilitŽ. On a associŽ aux firmes dominantes des
avantages concurrentiels tels les Žconomies dÕŽchelle, lÕexpŽrience, la
reconnaissance de la marque, le pouvoir de marchŽ, lÕacc•s aux rŽseaux de
distribution, la qualitŽ du management, etc. (Hambrick et al., 1982; Woo &
Cooper, 1981; Buzzell et Gale, 1975, Porter, 1986). Plus prŽcisŽment, les
entreprises possŽdant une forte part de marchŽ se distinguent de leurs rivales par
des marges bŽnŽficiaires plus ŽlevŽes, des cožts plus faibles, notamment au niveau
des achats et du marketing, par des produits de meilleure qualitŽ et par des prix
plus ŽlevŽs (Buzzell et Gale, 1975).
Cependant, les entreprises qui ont une forte part de marchŽ ont Žgalement
des dŽsavantages. En fait, ces entreprises sont souvent la cible premi•re des
concurrents actuels et potentiels, des groupes de consommateurs et des autoritŽs
gouvernementales (Bloom et Kotler, 1975). De plus, lÕimportance des
investissements spŽcialisŽs nŽcessaires ˆ la construction dÕune forte part de
marchŽ peut sŽrieusement rŽduire la flexibilitŽ et la rapiditŽ des actions
concurrentielles des firmes dominantes. Ces investissements constituent Žgalement
des barri•res ˆ la sortie importantes lorsque la firme envisage lÕalternative du
retrait (Woo, 1981).
1.3
La persistance de la dominance
Selon la thŽorie Žconomique traditionnelle, la dominance, en particulier sa
persistance, constitue une anomalie du marchŽ. Les forces du marchŽ sont
supposŽes rŽduire la capacitŽ des firmes ˆ maintenir une part de marchŽ et des
profits plus ŽlevŽs que la compŽtition. Pour cette raison, le phŽnom•ne a attirŽ
lÕattention de plusieurs Žconomistes industriels.
8
Les investissements rŽalisŽs par les firmes semblent expliquer en grande
partie la persistance de la dominance. Shamsie (1991) les classe en deux
catŽgoriesÊ: les investissements visant le dŽveloppement et le maintien dÕun
avantage concurrentiel et ceux visant ˆ emp•cher lÕaction des concurrents. Scherer
(1980) sÕest intŽressŽ particuli•rement au dŽveloppement dÕun avantage sur la
base des cožts. Les firmes dominantes investissent dans la recherche et le
dŽveloppement (R&D), la production, le marketing et la distribution. Ces
investissements contribuent ˆ lÕobtention de brevets, ˆ la rŽalisation dÕŽconomies
dÕŽchelle, ˆ lÕŽtablissement dÕune forte rŽputation et ˆ lÕacc•s au marchŽ. Tous ces
facteurs participent ˆ la diminution des cožts pour la firme dominante. Porter
(1982; 1986) va dans le m•me sens, en mentionnant toutefois la possibilitŽ de
construire un avantage concurrentiel sur la base de la diffŽrenciation.
La deuxi•me catŽgorie dÕinvestissements est nŽe dÕune contestation de la
capacitŽ des firmes ˆ maintenir leur dominance sur la base seule de lÕavantage
concurrentiel. Les investissements dÕune firme peuvent aussi •tre faits dans le but
dÕemp•cher lÕaction des concurrents en rŽduisant leur marge de manÏuvre. Ces
investissements sont dits de prŽemption (Caves, 1984; MacMillan, 1983). Ainsi, la
firme dominante prŽserve sa position en investissant de fa•on ˆ rendre moins
intŽressante, voire m•me impossible, la poursuite dÕinvestissements semblables
par la concurrence. En dÕautres mots, les investissements de la firme dominante
Žl•vent le cožt ˆ absorber par la concurrence pour dŽfier sa dominance.
Certaines Žcoles de pensŽe, lÕŽcole autrichienne par exemple, ont remis en
question la persistance de la dominance et lÕŽquilibre de marchŽ.
No leadership position is secure or sustainable per se. In fact,
disequilibrium and the inevitable destruction of the competitive status
quo through dynamics of new competitor moves by rivals is the sine qua
non of competition (Ferrier et al., 1999, p.3)
Dans la perspective de lÕŽcole autrichienne, la concurrence est vue comme
un processus dynamique. LÕinnovation entrepreneuriale plut™t que la rŽduction des
9
forces concurrentielles est ˆ lÕorigine du profit. Le moteur de lÕinnovation est donc
le dŽsir des entrepreneurs de rŽaliser des profits supranormaux. Puisque les
compŽtiteurs imitent les stratŽgies les plus profitables, la rŽalisation de profits
supranormaux est nŽcessairement temporaire et continuellement menacŽe par de
nouvelles innovations. Ainsi, chaque innovation est imitŽe et Žventuellement
remplacŽe par une autre. ÇÊThe process of dynamic competition dooms any firm
that merely attempts to maintain its present position.ÊÈ (Jacobson, 1992). Dans
une Žtude rŽcente, Ferrier et al. (1999) ont montrŽ que les firmes leaders sont plus
susceptibles dÕ•tre dŽtr™nŽes lorsque leurs actions compŽtitives sont moins
agressives, moins rapides et moins variŽes que celles des firmes challengers.
Donc, le renouvellement de la position concurrentielle dÕune entreprise, plus que
le maintien du statu quo, contribue au prolongement de la profitabilitŽ.
En rŽsumŽ, une forte part de marchŽ nÕimplique pas nŽcessairement une
plus grande profitabilitŽ. Plusieurs cas dÕentreprises ont dŽmontrŽ le caract•re non
linŽaire de la relation. Les entreprises de grande taille nÕont pas seulement des
avantages mais aussi des dŽsavantages. La persistance des firmes dominantes
dŽpend principalement de lÕimpact de leurs investissements sur la rivalitŽ dans
lÕindustrie et de lÕintensitŽ de leurs actions compŽtitives par rapport ˆ celles des
concurrents. En conclusion, les bŽnŽfices et le maintien dÕune position dominante
sont difficilement gŽnŽralisables et sont conditionnels ˆ une multitude de facteurs
autres que la part de marchŽ.
2
2.1
La non-dominance
Les Žvidences empiriques du succ•s des ENDÊ et leurs principales
caractŽristiques
La littŽrature en stratŽgie propre ˆ la non-dominance est peu abondante.
Les END sont petites en termes de part de marchŽ relative et non pas
nŽcessairement en termes de taille absolue. Les enseignements de la littŽrature sur
les petites et les moyennes entreprises (PME), bien quÕutiles, ne sont donc pas
toujours applicables au cas des END. Encore aujourdÕhui, les Žtudes
10
dÕHamermesh, Anderson et Harris (1978) et de Woo et Cooper (1981; 1982)
constituent les principaux efforts de comprŽhension de la stratŽgie des END dans
la littŽrature. Ces Žtudes prŽsentent des Žvidences empiriques de lÕexistence des
END performantes et de leurs particularitŽs.
Hamermesh et al. (1978) ont ŽtudiŽ les cas de trois entreprises
performantes en situation de non-dominanceÊ: Burroughs Corporation, Crown
Cork & Seal Co., Inc. et Union Camp Corporation. Ces entreprises ont toutes une
part de marchŽ infŽrieure ˆ la moitiŽ de celle du leader de lÕindustrie et un
rendement moyen sur lÕavoir des actionnaires supŽrieur ˆ la mŽdiane de
lÕindustrie. Au-delˆ des diffŽrences propres ˆ leur industrie, les auteurs ont
cherchŽ ˆ savoir si les stratŽgies de ces entreprises prŽsentaient des similaritŽs.
Les rŽsultats montrent que les trois entreprises ont en commun quatre
caractŽristiques pouvant expliquer leur succ•s. Premi•rement, elles se positionnent
seulement dans des segments de marchŽ o• leurs forces sont le plus valorisŽes et
o• les grandes entreprises sont les moins susceptibles de venir concurrencer. Par
exemple, Union Camp a rŽussi ˆ devenir un producteur ˆ bas cožts en localisant
ses usines ˆ proximitŽ de ses principaux clients. De plus, lÕentreprise concentre ses
efforts sur la production dÕune gamme de produits Žtroite destinŽe en grande partie
ˆ des transformateurs de produits finis. En vendant ˆ un nombre limitŽ de
transformateurs, lÕentreprise est en mesure dÕoffrir un meilleur service. Union
Camp a donc segmentŽ son marchŽ par stade de production, service, prix, produits
et consommateurs. Deuxi•mement, elles font un usage efficient des budgets de
recherche et dŽveloppement (R&D) en concentrant leurs ressources limitŽes lˆ o•
les bŽnŽfices espŽrŽs sont les plus importants. Par exemple, Crown, Cork & Seal
consacre son budget de R&D ˆ lÕamŽlioration des processus de production dans le
but de diminuer ses cožts. De plus, lÕentreprise travaille en Žtroite collaboration
avec ses principaux clients et fournisseurs ˆ lÕoccasion de dŽveloppements
majeurs. Troisi•mement, elles privilŽgient la profitabilitŽ plut™t que la croissance.
Par exemple, Burroughs, qui Žvolue dans un marchŽ en forte croissance, a dŽcidŽ
11
de limiter sa croissance ˆ 15 % par annŽe pour assurer le dŽveloppement adŽquat
de ses ressources humaines et de sa structure de gestion. Finalement, les chefs de
ces entreprises ont tous ŽtŽ reconnus pour leur influence, leur dŽtermination, leur
dynamisme et leur implication dans les activitŽs courantes de lÕentreprise.
Dans une Žtude basŽe sur la base de donnŽes du PIMS, Woo et Cooper
(1981; 1982) ont identifiŽ 40 entreprises, sur un total de 649, pour lesquelles le
rendement sur lÕavoir des actionnaires Žtait dÕau moins 20 % et la part de marchŽ
infŽrieure ˆ 20 % des parts de marchŽ cumulŽes des trois plus importants joueurs
de leur industrie respective. Les caractŽristiques de ces entreprises ont ŽtŽ
comparŽes avec celles dÕentreprises non performantes ayant une faible part de
marchŽ et celles dÕentreprises performantes ayant une forte part de marchŽ. En
plus dÕ•tre basŽs sur un Žchantillon plus large, les rŽsultats de lÕŽtude de Woo et
Cooper (1981; 1982) sont plus prŽcis et moins intuitifs que ceux dÕHamermesh et
al. (1978).
Les entreprises identifiŽes par Woo et Cooper (1981; 1982) ne sont pas
nŽcessairement concentrŽes dans des environnements o• les concurrents
importants sont absents. La caractŽristique principale de lÕenvironnement de ces
entreprises est la stabilitŽ. Les END prosp•rent davantage dans les marchŽs ˆ
maturitŽ que dans les marchŽs en croissance. La compŽtition dans les marchŽs
matures est souvent moins fŽroce et les changements dans les produits et les
processus moins frŽquents. Il y est donc plus facile de dŽfinir et de protŽger une
position concurrentielle. Les produits vendus par les entreprises ˆ succ•s, souvent
des composants industriels, sont gŽnŽralement standardisŽs et requi•rent peu de
services auxiliaires. LÕentreprise Žvite ainsi les cožts supplŽmentaires associŽs ˆ
une offre de produits diffŽrenciŽe et ˆ un service personnalisŽ. De plus, plusieurs
de ces produits sont caractŽrisŽs par une frŽquence dÕachat ŽlevŽe et une forte
valeur ajoutŽe. Une frŽquence dÕachat ŽlevŽe diminue lÕimportance pour le
consommateur de certains avantages liŽs ˆ une forte part de marchŽ comme la
reconnaissance de la marque. Une forte valeur ajoutŽe permet ˆ lÕentreprise de
12
dŽgager des marges bŽnŽficiaires importantes et ainsi de se protŽger contre les
variations des prix.
Les diffŽrences observŽes entre les END performantes et celles moins
performantes semblent davantage liŽes ˆ la fa•on de concurrencer quÕˆ la nature
de lÕenvironnement. Les END performantes, ˆ la diffŽrence des moins
performantes, ne cherchent pas ˆ imiter les stratŽgies des grandes entreprises. Au
contraire, elles cherchent ˆ sÕen distinguer en concentrant leurs ressources sur une
position concurrentielle choisie et spŽcifique ˆ leurs forces. Dans lÕensemble, les
END qui ont le plus de succ•s poursuivent des stratŽgies concurrentielles axŽes
sur la qualitŽ des produits et le contr™le des cožts. Par ailleurs, elles limitent les
investissements en marketing et en R&D et sont peu intŽgrŽes verticalement.
Le tableau 1 rŽsume les principales caractŽristiques des END performantes
identifiŽes par Hamermesh, Anderson et Harris (1978) et Woo et Cooper (1981;
1982).
13
Tableau 1 CaractŽristiques des END
§
Influence, dŽtermination, dynamisme et implication
dans les activitŽs courantes de lÕentreprise
§
ProfitabilitŽ plut™t que croissance
§
§
Investissements limitŽs en R&D et en marketing
Concentration des ressources sur la position
concurrentielle choisie
§
§
§
§
§
§
Environnement stable et en faible croissance
Peu de changements dans les produits
Produits standardisŽs et peu de services auxiliaires
FrŽquence dÕachat des produits ŽlevŽe
Segments de marchŽ industriels
Absence (Hamermesh et al., 1978) / prŽsence (Woo
et Cooper, 1981; 1982) de concurrents importants
§
Focus sur des segments de marchŽ o• leurs forces
sont les plus valorisŽes
Importance de la qualitŽ des produits et du contr™le
des cožts
Faible intŽgration verticale
Dirigeant
Objectif
Ressources
Environnement
StratŽgie
et
dimensions
de la compŽtitivitŽ
2.2
§
§
Les stratŽgies des ENDÊet les dimensions de leur compŽtitivitŽÊ
Nous avons couvert les Žvidences empiriques du succ•s des END ainsi que
leurs principales caractŽristiques. Nous nous concentrons maintenant sur les
stratŽgies de ces entreprises et sur les dimensions de leur compŽtitivitŽ. Dans le
cadre de notre Žtude, la stratŽgie des END rŽf•re au choix dÕune position
concurrentielle (o• concurrencer) et les dimensions de leur compŽtitivitŽ rŽf•rent
aux moyens utilisŽs pour dŽvelopper un avantage concurrentiel dans la position
concurrentielle choisie (comment concurrencer).
2.2.1
Les stratŽgies des END
DÕun point de vue gŽnŽral, le succ•s dÕune entreprise dŽpend de lÕattrait de
lÕindustrie o• elle est active et de sa position dans cette industrie (Porter, 1991).
Les Žtudes dÕHamermesh et al. (1978) et de Woo et Cooper (1981; 1982) ont
confirmŽ lÕimportance de la sŽlection dÕune position concurrentielle pour les END.
14
La littŽrature recommande gŽnŽralement ˆ ces entreprises de se trouver une niche
de marchŽ o• elles peuvent •tre compŽtitives (Porter, 1982; 1986; Buzzell et
Gale, 1987; Katz, 1970).
La stratŽgie de niche
La stratŽgie de niche, ou concentration de lÕactivitŽ, est recommandŽe
lorsquÕune entreprise nÕest pas en mesure de dŽvelopper ou de maintenir un
avantage concurrentiel sur lÕensemble du marchŽ. Dans ce cas, Porter (1982)
sugg•re ˆ lÕentreprise de se concentrer sur un groupe de clients particulier, sur un
segment de la gamme de produits ou encore sur un segment gŽographique du
marchŽ. Comme Hamermesh et al. (1978), Porter (1986) prŽcise quÕune
segmentation originale peut mener ˆ lÕacquisition dÕun avantage concurrentiel.
Dans lÕindustrie des tŽlŽcommunications aux ƒtats-Unis, Qwest Communications
sÕest positionnŽe avantageusement en devenant le ÇÊtransporteur des
transporteursÊÈ. LÕentreprise, en construisant le quatri•me rŽseau de fibre optique
en importance au pays, sÕest spŽcialisŽe dans la vente en mode grossiste de
capacitŽ de fibre optique ˆ des fournisseurs de communications locales, longues
distances et Internet. Dix ans apr•s sa crŽation seulement, Qwest valait pr•s de
8Êmilliards de dollars.
La concentration de lÕactivitŽ peut •tre basŽe sur les cožts ou sur la
diffŽrenciation. En gŽnŽral, les entreprises qui poursuivent une stratŽgie de
concentration peuvent •tre aussi profitables que leurs rivales ˆ cible plus grande.
Cependant, une telle stratŽgie implique nŽcessairement un arbitrage entre la
profitabilitŽ et la part de marchŽ ˆ laquelle une entreprise peut prŽtendre. Les
dirigeants de Crown Cork & Seal ont dŽcidŽ de se retirer dÕun segment de marchŽ
o• lÕentreprise possŽdait 50 % des parts de marchŽ pour se concentrer sur dÕautres
segments plus profitables (Hamermesh et al., 1978).
Le succ•s peut conduire une firme qui a concentrŽ son activitŽ ˆ perdre de
vue les raisons de sa rŽussite et ˆ compromettre sa stratŽgie de base au
nom de la croissance.Ê(Porter, 1986, p. 30)
15
La rŽussite dÕune stratŽgie de niche dŽpend non seulement de la capacitŽ de
la firme ˆ dŽvelopper et ˆ maintenir un avantage concurrentiel dans le segment de
marchŽ choisi, mais aussi de lÕattrait de ce segment. Plusieurs facteurs influencent
lÕattrait dÕun segment dont la dimension, la croissance, la structure, et la position
de la firme (Porter, 1982).
Selon Porter (1982), les industries fragmentŽes sont les plus favorables ˆ la
poursuite dÕune stratŽgie de concentration. Ces industries sont caractŽrisŽes par
des barri•res ˆ lÕentrŽe peu ŽlevŽes et par lÕabsence de joueur dominant et
dÕŽconomie dÕŽchelle. Ë lÕinverse, Carroll (1984) a montrŽ que des ÇÊspŽcialistes
extr•mesÊÈ peuvent rŽussir dans des industries tr•s concentrŽes. La concentration
de lÕindustrie am•ne souvent la standardisation de lÕoffre des concurrents
dominants et ainsi la crŽation dÕopportunitŽs pour des entreprises spŽcialisŽes. Ë
la fin des annŽes 1980, lÕindustrie du plastique aux ƒtats-Unis Žtait dominŽe par
des producteurs de masse comme GE Plastics, Du Pont et Monsanto. Dans un tel
environnement, Akzo Engineering Plastics, un joueur de taille plus modeste, est
parvenu ˆ augmenter ses ventes de 14 % en moins dÕune annŽe. LÕentreprise avait
alors pris la dŽcision de dŽlaisser les segments de marchŽ de masse pour se lancer
dans la production de produits spŽcialisŽs ˆ fortes marges bŽnŽficiaires
(Gottliebsen, 1989).
Dean et al. (1998) ont affirmŽ que les industries concentrŽes (Carroll,
1984) en forte croissance et o• les produits sont diffŽrenciŽs favorisent la
formation dÕentreprises de plus petite taille. Selon Dean et al. (1998), une forte
croissance valorise la vitesse (Chen et Hambrick, 1995; Katz, 1970) et la
flexibilitŽ (Fiegenbaum et Karnani, 1991) propres aux petites entreprises. Les
produits diffŽrenciŽs, pour leur part, accroissent les opportunitŽs de niche pour ces
entreprises. Ces rŽsultats diff•rent en partie de ceux de Woo et Cooper (1981;
1982) rŽsumŽs au tableau 1. Les diffŽrences observŽes, notamment par rapport ˆ la
croissance de lÕindustrie et ˆ la diffŽrenciation des produits, peuvent •tre
attribuŽes aux territoires ŽtudiŽs. Woo et Cooper (1981; 1982) ont ŽtudiŽ les
16
conditions du succ•s dÕEND Žtablies, en lÕoccurrence des divisions de grandes
entreprises diversifiŽes, alors que Dean et al. (1998) ont ŽtudiŽ les conditions de
formation de petites entreprises.
Les opportunitŽs de niche peuvent Žgalement •tre attribuables ˆ une
discontinuitŽ dans lÕenvironnement de lÕindustrie (Swaminathan, 1998). Dans ce
cas, des facteurs exog•nes ˆ la structure de lÕindustrie, comme des changements
dans les prŽfŽrences des consommateurs, dans la technologie utilisŽe ou dans la
rŽglementation, crŽent une demande non satisfaite pour de nouveaux produits ou
services. Le succ•s de Charles Schwab, un leader dans le courtage ˆ escompte aux
ƒtat-Unis, repose en grande partie sur la reconnaissance de certains changements
clŽs dans lÕenvironnement de son industrieÊ: lÕabolition des commissions fixes sur
les transactions en 1975 par la Security and Exchange Commission, les
connaissances en investissement et lÕautonomie accrues des investisseurs et le
dŽveloppement des technologies de lÕinformation (Evans et Wurster, 2000).
La compŽtition directe
De mani•re implicite, nous avons prŽsumŽ que les END se positionnent
dans des niches o• les concurrents importants sont absents. Cependant, certains
ont remis en question la recommandation traditionnelle voulant que les petites
entreprises Žvitent la compŽtition directe avec les plus grandes (Katz, 1970). Woo
et Cooper (1986) ont affirmŽ que le choix dÕune niche nÕimplique pas
nŽcessairement lÕabsence de concurrents importants. Les auteurs prŽcisent que
dans certaines conditions, les entreprises plus petites peuvent concurrencer
directement avec leurs rivales plus grandes. Nous rŽsumons ici ces conditions.
LÕindustrie doit dÕabord prŽsenter une opportunitŽ dÕentrŽe pour
lÕentreprise. Pour cela, des changements dans lÕenvironnement de lÕindustrie
(Swaminathan, 1998) ou des possibilitŽs de diffŽrenciation (Dean et al., 1998) sont
nŽcessaires. Si les produits et services sont peu diffŽrenciŽs, des opportunitŽs
peuvent exister dans la distribution ou dans la technologie de production. Dell
17
Computer, un manufacturier dÕordinateurs personnels, est parvenu ˆ se dŽmarquer
de concurrents importants comme IBM et Compact en saisissant lÕopportunitŽ de
vendre directement au consommateur final par tŽlŽphone ou par Internet. En 1998,
quelques annŽes apr•s sa fondation en 1984, Dell gŽnŽrait des ventes de
16,8Êmilliards de dollars (Slywotzky et al., 1999).
DÕautres conditions pour la compŽtition directe concernent lÕentreprise en
soi. Une entreprise qui dŽsire entrer en compŽtition directe avec le leader dÕune
industrie doit innover dans sa fa•on de concurrencer. Porter (1986) a soulignŽ
lÕimportance de ne pas attaquer le leader de front avec une stratŽgie dÕimitation.
Nucor, une mini-fonderie amŽricaine, est parvenue ˆ concurrencer les grosses
aciŽries intŽgrŽes en dŽveloppant un nouveau procŽdŽ de fabrication. LÕentreprise
a non seulement rŽussi ˆ produire des feuilles dÕacier, ce quÕaucune autre minifonderie nÕŽtait arrivŽe ˆ faire auparavant, mais Žgalement ˆ les produire ˆ plus
faibles cožts que ses rivales de taille plus grande. En consŽquence, Nucor est
devenue en 1997 le quatri•me producteur de feuilles dÕacier aux ƒtats-Unis (Hafsi
et al., 2000).
LÕentreprise doit aussi possŽder les ressources financi•res et managŽriales
suffisantes pour supporter sa stratŽgie. LÕexpŽrimentation dÕune nouvelle stratŽgie
nŽcessite lÕadaptation ˆ la rŽtroaction du marchŽ et aux rŽponses des concurrents.
LÕentreprise a donc besoin de temps et de capital pour rester dans la course. De
plus, la direction de lÕentreprise doit susciter lÕengagement de son personnel dans
la nouvelle stratŽgie et, pour cela, requiert un fort leadership (Hamermesh et al.,
1978).
Finalement, la prŽsence de barri•res ˆ la rŽponse des concurrents est une
condition primordiale ˆ la compŽtition directe (Porter, 1986; Buzzell et Gale,
1987). Les barri•res ˆ la rŽponse peuvent •tre multiplesÊ: cannibalisation des
produits, cožts fixes de production ŽlevŽs, inertie de la structure organisationnelle,
attachement ˆ la culture dÕentreprise, etc.
18
The vulnerability of market leaders to market-share erosion suggests how
smaller competitors can often grow: by innovating in precisely those
ways that the leader would be most reluctant to do or would find most
costly or disruptive to match.Ê(Buzzell et Gale, 1987, p. 190)
Les alternatives
Lee et al. (1999) se sont intŽressŽs aux stratŽgies des PME, souvent
dŽsavantagŽes par leurs ressources limitŽes. Plus particuli•rement, ils se sont
interrogŽs sur lÕexistence de stratŽgies alternatives ˆ la stratŽgie de niche. Comme
Woo et Cooper (1986), ils prennent en considŽration les actions des grandes
entreprises. Cependant, les auteurs nÕattribuent pas la rŽaction favorable des
grandes entreprises ˆ la prŽsence de barri•res ˆ la rŽponse, mais ˆ une dŽcision
rationnelle de leur part. La grande entreprise laisse dŽlibŽrŽment entrer les PME
dans son marchŽ parce quÕelle consid•re lÕaccommodation moins cožteuse que la
contre-attaque. La contre-attaque peut entra”ner une baisse des prix non seulement
dans les niches occupŽes par les PME, mais aussi dans les autres segments de
marchŽ o• la grande entreprise distribue des produits ou des services substituts.
Les PME qui dŽsirent rŽussir leur stratŽgie de niche devraient donc se
concentrer sur des produits substituts et non compl•tement diffŽrents de ceux de la
concurrence. Ë la limite, une PME pourrait avoir des produits identiques ˆ ceux de
la grande entreprise. Elle adopterait alors un comportement de resquilleur. Par
exemple, une PME pourrait profiter des efforts de dŽveloppement de marchŽ des
grandes entreprises sans pour autant en partager les frais. Dans ce cas, elle pourrait
m•me, compte tenu des Žconomies rŽalisŽes, offrir ses produits ˆ des prix
infŽrieurs ˆ ceux des grandes entreprises.
NŽanmoins, dans certaines circonstances, la grande entreprise peut dŽcider
de rŽpondre agressivement aux nouveaux entrants. Dans ce cas, Lee et al. (1999)
proposent que les PME signalent leur dŽtermination ˆ demeurer dans le marchŽ.
Pour assurer leur crŽdibilitŽ et combler le dŽsavantage de leurs ressources limitŽes,
les PME devraient alors sÕengager dans des alliances stratŽgiques.
19
Le tableau 2 rŽsume les principales stratŽgies des PME identifiŽes par Lee
et al. (1999).
Tableau 2 StratŽgies des PME
RŽponse des grandes entreprises
StratŽgies des PME
Produits / services
offerts
2.2.2
Accommodantes
Identiques
Resquillage
Substituts
Niche
Agressives
Alliances
stratŽgiques
Les dimensions de la compŽtitivitŽ des END
Le succ•s dÕune entreprise attribuable ˆ sa stratŽgie dŽpend de la
possession dÕun avantage concurrentiel vis-ˆ-vis de la concurrence. Porter (1982)
identifie deux types fondamentaux dÕavantage concurrentielÊ: la domination par
les cožts et la diffŽrenciation. Plusieurs dimensions de la compŽtitivitŽ des
entreprises peuvent contribuer au dŽveloppement de lÕun ou lÕautre de ces
avantages concurrentiels. Dans la littŽrature, la qualitŽ des produits, le contr™le des
cožts, la flexibilitŽ de production, lÕintensitŽ, la rapiditŽ et la discrŽtion des actions
compŽtitives et le diamant virtuel ont ŽtŽ associŽes ˆ la compŽtitivitŽ des END.
La qualitŽ des produits
La qualitŽ a souvent ŽtŽ citŽe comme facteur de succ•s des END (Woo et
Cooper, 1981; 1982, Bamberger, 1989; Rhys, 1989; Buzzell et Gale, 1987). Les
END identifiŽes par Woo et Cooper (1981; 1982) sont parvenues ˆ se dŽmarquer
de la concurrence en offrant des produits de meilleure qualitŽ. La qualitŽ de leurs
produits leur a permis de se diffŽrencier dans des segments industriels o• la
performance et la fiabilitŽ supŽrieure sont hautement valorisŽes. Dans le cadre du
projet de recherche STRATOS (Strategic Orientations of Small and Medium-sized
Enterprises), la qualitŽ a ŽtŽ identifiŽe par les dirigeants de PME interviewŽs
comme le facteur le plus important pour la construction dÕun avantage
20
concurrentiel (Bamberger, 1989). Rhys (1989) sÕest intŽressŽ ˆ la survie des petits
et moyens producteurs dans lÕindustrie automobile anglaise. Plusieurs de ces
producteurs ont mis lÕemphase sur la promotion de la qualitŽ pour compenser le
dŽsavantage de leur taille et justifier la prime chargŽe aux consommateurs. Dans
ce cas, les ressources et les compŽtences marketing de lÕorganisation sont
intimement liŽes au succ•s de sa stratŽgie.
Le contr™le des cožts
Les END accordent aussi une importance considŽrable au contr™le des
cožts. Hamermesh et al. (1978) ont mentionnŽ lÕimportance pour les END de faire
un usage efficient des investissements en R&D. Les petits et moyens producteurs
automobiles anglais ont cherchŽ ˆ rŽduire lÕŽcart dans les cožts de production avec
les producteurs de masse; ils se sont concentrŽs sur une gamme de produits Žtroite,
ils ont limitŽ les changements de mod•le et ils ont eu recours ˆ la sous-traitance
(Rhys, 1989). Woo et Cooper (1981; 1982) ont montrŽ que des END, en limitant
leur gamme de produits et leurs dŽpenses en marketing et en R&D, sont parvenues
ˆ produire ˆ plus faibles cožts que la concurrence. Les exemples de Union Camp
et de Nucor, mentionnŽs prŽcŽdemment, constituent dÕautres cas dÕEND qui ont
rŽussi ˆ acquŽrir un avantage concurrentiel par les cožts.
La flexibilitŽ de production
Fiegenbaum et Karnani (1991) ont montrŽ que dans des industries
instables, ˆ haute intensitŽ en capital et o• les possibilitŽs de diffŽrenciation sont
limitŽes, la flexibilitŽ de production peut contribuer ˆ la compŽtitivitŽ des END.
En raison de cožts fixes moins ŽlevŽs que leurs rivales plus grandes, les
entreprises plus petites subissent une pŽnalitŽ moins importante lors de variations
de la demande. Leurs cožts fixes moins ŽlevŽs sont attribuables ˆ une utilisation
plus intense de facteurs de production variables, comme la main-dÕÏuvre, et ˆ une
intŽgration verticale moins poussŽe. Ainsi, dans les industries identifiŽes par
21
Fiegenbaum et Karnani (1991), la flexibilitŽ de production permet aux entreprises
plus petites de concurrencer avec les plus grandes.
LÕintensitŽ, la rapiditŽ et la discrŽtion des actions compŽtitives
Plusieurs ont mentionnŽ le caract•re dynamique de la compŽtition (Chen et
Hambrick, 1995; Ferrier et al., 1999; Jacobson, 1992; Young et al., 1996; Porter,
1986). ÇÊ[É] une firme doit chercher ˆ •tre une cible mouvante pour ses
concurrents, en investissant de fa•on ˆ amŽliorer sans cesse sa position.ÊÈ (Porter,
1986, p. 34). Chen et Hambrick (1995) ont ŽtudiŽ les diffŽrences dans les actions
compŽtitives des petites et des grandes entreprises dans lÕindustrie aŽrienne
amŽricaine. Les auteurs dŽfinissent une action compŽtitive de la fa•on suivanteÊ:
[É] specific and detectable competitive move initiated by a firm, such as
introducing a new product or entering a new market, that may lead to the
firmÕs acquiring its rivalsÕ market shares or reducing their anticipated
returns. (Chen et Hambrick, 1995, p. 456)
Les actions compŽtitives permettent non seulement le renouvellement de la
position concurrentielle (Ferrier et al., 1999), mais Žgalement lÕacquisition dÕactifs
organisationnels sous la forme de rŽpertoires dÕactions, de routines et de
connaissances (Young et al., 1996). Les rŽsultats de Chen et Hambrick (1995)
montrent que les petites entreprises ont une propension plus grande ˆ initier des
actions compŽtitives, quÕelles sont plus rapides (Katz, 1970) et gŽnŽralement plus
discr•tes (Katz, 1970) dans lÕexŽcution de ces actions que leurs rivales plus
grandes. La propension ou lÕintensitŽ des actions compŽtitives des petites firmes
peut sÕexpliquer par leur motivation constante ˆ rechercher des opportunitŽs dans
le marchŽ pour survivre et prospŽrer. Leur rapiditŽ dÕaction peut •tre attribuŽe ˆ la
simplicitŽ de la structure organisationnelle (Mintzberg, 1979), ˆ la flexibilitŽ de
production (Fiegenbaum et Karnani, 1991) et ˆ lÕŽtroitesse du domaine dÕactivitŽ
(Hambrick et al., 1982). Enfin, la discrŽtion de leurs actions peut •tre considŽrŽe
comme un moyen de retarder la riposte des concurrents dans le marchŽ et ainsi de
se donner un dŽlai pour b‰tir un avantage concurrentiel (Katz, 1970).
22
Le diamant virtuel
Le diamant virtuel (Demers et Hafsi, 1993) est une fa•on de penser la
stratŽgie dÕune entreprise lorsquÕelle se trouve en situation de compŽtition
internationale. Le diamant virtuel est une alternative au diamant formel de Porter
(1990) selon lequel la base nationale dÕune entreprise dŽtermine sa compŽtitivitŽ ˆ
lÕinternational. Le principe sous-jacent au diamant formel est lÕintŽgration.
LÕavantage concurrentiel vient dÕune coordination serrŽe entre les composantes du
diamant, qui sont la demande, les facteurs de production, la structure de lÕindustrie
et les stratŽgies des entreprises, et les industries de soutien et complŽmentaires.
LÕapproche du diamant formel sÕapplique surtout ˆ des entreprises ou ˆ des
industries dominantes. Elle nÕexplique pas, par exemple, le succ•s dÕentreprises
plus petites qui nÕoccupent pas une position centrale dans leur industrie ou qui
nÕŽvoluent pas dans des industries locales fortes. Ces entreprises ne gardent
souvent dans leur pays dÕorigine que quelques activitŽs jugŽes essentielles, les
autres Žtant externalisŽes ou laissŽes en sous-traitance. Le diamant virtuel, soit la
construction dÕun avantage concurrentiel en sÕaccrochant ˆ plusieurs diamants
nationaux, apporte une explication plus appropriŽe du succ•s de ces entreprises.
Dans le cas du diamant virtuel, le principe sous-jacent nÕest plus lÕintŽgration,
mais la flexibilitŽ.
Les entreprises locales doivent comprendre la logique concurrentielle
internationale de leur secteur dÕactivitŽ et, notamment, dŽcouvrir les
diamants formels les plus forts, puis dŽvelopper la capacitŽ dÕacquŽrir par
alliance, par segmentation plus fine, par diffŽrenciation judicieuse, des
avantages basŽs sur ces diamants nationaux.Ê (Hafsi et al., 2000, p. 548)
Par exemple, les petites sociŽtŽs dans lÕindustrie du v•tement au Canada
vont chercher leur design pour leurs produits ˆ diffŽrents endroits dans le monde,
localisent leur production aux endroits les plus profitables et vendent dans les
marchŽs les plus prometteurs. La sociŽtŽ Peerless Clothing, devenue le plus grand
exportateur canadien de costumes de qualitŽ pour homme vers les ƒtats-Unis, est
un exemple de rŽussite dans cette industrie (Hafsi et al., 2000).
23
Les tableaux 3 et 4 rŽsument les principales stratŽgies et dimensions de la
compŽtitivitŽ des END.
Tableau 3 StratŽgies des END
§
Description
§
§
§
Niche
Conditions
§
Conditions
Idem ˆ la stratŽgie de niche, sauf que le choix dÕune
niche nÕimplique pas nŽcessairement lÕabsence de
concurrent important
§
OpportunitŽs dans lÕindustrie (changements,
possibilitŽs de diffŽrenciation ou produits
substituts)
Fa•on de concurrencer innovatrice
Ressources pour supporter la stratŽgie dÕentreprise
Personnel engagŽ dans la nouvelle stratŽgie et fort
leadership de la direction
Barri•res ˆ la rŽponse des concurrents
§
§
§
§
Description
§
§
Produits identiques ˆ ceux de la concurrence
LÕentreprise profite des efforts de dŽveloppement
de marchŽ des grandes entreprises
§
RŽponse accommodante des grandes entreprises
§
Signal de lÕintention de lÕentreprise de rester dans
le marchŽ en sÕassociant avec des partenaires
dÕaffaires complŽmentaires (crŽdibilitŽ et
ressources)
§
RŽponse agressive des grandes entreprises
Resquillage
Conditions
Alliances
stratŽgiques
Description
Conditions
Absence de concurrent important
DŽveloppement possible dÕun avantage
concurrentiel dans la niche choisie
Segment attrayantÊ(dimension, croissance,
structure, opportunitŽ de niche, position de la
firme)
§
Description
CompŽtition
directe
Concentration sur un groupe de clients particulier,
sur un segment de la gamme de produits ou sur un
segment gŽographique
Avantage concurrentiel possible par les cožts ou
par la diffŽrenciation
24
Tableau 4 Dimensions de la compŽtitivitŽ des END
§
§
QualitŽ des produits
§
§
Contr™le des cožts
§
§
§
§
FlexibilitŽ de la production
§
§
IntensitŽ, rapiditŽ
et
discrŽtion des actions
compŽtitives
§
§
§
§
Diamant virtuel
§
§
3
3.1
DiffŽrenciation par la qualitŽ des produits
Segments de marchŽ o• la qualitŽ des produits ou
des services est valorisŽe
Ressources et compŽtences marketing importantes
(surtout pour produits aux particuliers)
RŽduction de lÕŽcart avec les concurrents ˆ bas
cožts ou avantage concurrentiel par les cožts
Gamme de produits Žtroite
Sous-traitance
Investissements en R&D et en marketing limitŽs
Concurrence avec les grandes entreprises sur la
base des cožts (cožts fixes moins ŽlevŽs)
Industrie instable, ˆ haute intensitŽ en capital et o•
les possibilitŽs de diffŽrenciation sont limitŽes
Renouvellement ou amŽlioration de la position
concurrentielle
Acquisition dÕactifs organisationnels (rŽpertoire
dÕactions, routines et connaissances)
Actions compŽtitives intenses, rapides et discr•tes
Situation de compŽtition internationale
Diminution de lÕimportance accordŽe ˆ la base
nationale
Avantages concurrentiels basŽs sur lÕexploitation
des diamants formels nationaux les plus forts
FlexibilitŽ plut™t quÕintŽgration
Les institutions financi•res
LÕimportance de la taille et dÕune forte part de marchŽ
Les nombreux dŽveloppements dans les technologies, les innovations
financi•res et la modification de la rŽglementation ont profondŽment changŽ la
nature de la compŽtition dans lÕindustrie des services financiers au cours des
derni•res annŽes. La standardisation de certains produits offerts par les banques et
la diminution des cožts de transaction pour ces produits ont augmentŽ lÕattrait des
marchŽs et des nouveaux intermŽdiaires financiers (fonds de pension, fonds
25
communs de placement, etc.) (Allen et Santomero, 1998). En rŽponse ˆ un
environnement de plus en plus compŽtitif et ˆ une lŽgislation plus laxiste, les
banques ont cherchŽ ˆ diversifier leurs activitŽs, tant sur le plan gŽographique que
sur le plan de la gamme de produits. Les stratŽgies dÕexpansion se sont traduites
par une vague de fusions et dÕacquisitions (F&A) dans lÕindustrie des services
financiers. Aux ƒtats-Unis, entre 1980 et 1998, pr•s de 8Ê000 F&A ont eu lieu
(Rhoades, 2000). La consolidation dans lÕindustrie des services financiers est en
grande partie motivŽe par la croyance voulant que les F&A, et consŽquemment
lÕaugmentation de la taille, m•nent ˆ la rŽalisation dÕŽconomies dÕŽchelle et de
gamme. La fusion des deux gŽants amŽricains Citicorp et Travelers Group en 1998
illustre cette croyance. LÕentitŽ rŽsultante, avec plus de 700 milliards de dollars
amŽricains en actif, op•re dans plus de 100 pays et offre une gamme de services
financiers diversifiŽe (Berger et al., 1999).
La thŽorie est plus nuancŽe que la pratique quant ˆ lÕimportance de la taille
et dÕune forte part de marchŽ pour la compŽtitivitŽ des institutions financi•res.
Plusieurs ont qualifiŽ dÕillusoires les gains par rapport aux cožts rŽsultant dÕune
augmentation de la taille (Berger, 2000; Freedman et Goodlet, 1997; Santomero et
Eckles, 2000). Une des principales raisons ŽvoquŽes est que les Žconomies sont
souvent annulŽes par les dŽsŽconomies liŽes ˆ la complexitŽ des grandes firmes.
En revanche, les gains par rapport aux revenus sont gŽnŽralement supŽrieurs ˆ
ceux par rapport aux cožts. Dans une rŽcente Žtude, Berger et Mester (1999) ont
tentŽ dÕexpliquer lÕamŽlioration de la performance des banques entre 1991 et 1997
en utilisant les concepts de lÕefficience opŽrationnelle. Au cours de cette pŽriode,
lÕefficience par rapport aux cožts a diminuŽ alors que celle par rapport aux profits
a augmentŽ. Ce rŽsultat sÕexplique principalement par lÕaugmentation des revenus,
supŽrieure ˆ celle des cožts, gŽnŽrŽe par la diversification des activitŽs des
banques amŽricaines.
3.2
26
Les stratŽgies des institutions financi•res
Les stratŽgies des institutions financi•res peuvent •tre regroupŽes en deux
principales catŽgories : les stratŽgies de diversification et les stratŽgies de
spŽcialisation (Berger et al., 1999; Ferrary, 1997).
La dŽrŽglementation dans lÕindustrie des services financiers a permis ˆ
plusieurs entreprises de poursuivre des stratŽgies de diversification. Les stratŽgies
de diversification consistent en un Žlargissement de la gamme de produits et
services financiers afin dÕapporter une rŽponse globale, one-stop shopping, aux
besoins des consommateurs. En dÕautres mots, les institutions diversifiŽes
cherchent ˆ sÕaccaparer une part croissante du portefeuille financier du client (Frei
et al., 1997). Dans ce cas, lÕavantage concurrentiel de la firme rŽside dans la
globalisation de lÕoffre (Ferrary, 1997). En opŽrant et en possŽdant plusieurs
lignes dÕaffaires distinctes, lÕinstitution financi•re peut aussi accro”tre sa valeur en
tirant profit dÕŽconomies de gamme (Berger et al., 1999).
Plusieurs autres avantages ont ŽtŽ associŽs ˆ la diversification des activitŽs
dans la littŽrature financi•reÊ: la crŽation dÕun marchŽ interne des capitaux (Berger
et al., 1999); la diversification du risque (Demsetz et Strahan, 1997); et la
rŽalisation de revenus autres que dÕintŽr•t ou de commission (Allen et Santomero,
1998; Ferrary, 1997). Dans une Žtude sur lÕindustrie amŽricaine de lÕassurance,
Berger et al. (1999) ont trouvŽ que les entreprises diversifiŽes sont gŽnŽralement
de grande taille, concentrŽes dans les segments aux consommateurs, verticalement
intŽgrŽes dans leur distribution et efficientes dans la production jointe de plusieurs
produits.
MalgrŽ les opportunitŽs croissantes de diversification des activitŽs dans
lÕindustrie des services financiers, des entreprises spŽcialisŽes coexistent et
concurrencent avec les entreprises diversifiŽes (Berger et al., 1999). Les
entreprises qui poursuivent des stratŽgies de spŽcialisation se concentrent sur des
segments de marchŽ et focalisent sur leurs compŽtences distinctes. En se
27
spŽcialisant dans certaines activitŽs de la cha”ne de valeur de lÕindustrie des
services financiers, des entreprises peuvent maximiser les Žconomies dÕŽchelle
(Ferrary, 1997). LÕŽtude de Berger et al. (1999), citŽe prŽcŽdemment, montre que
les entreprises spŽcialisŽes, ˆ lÕinverse de celles diversifiŽes, sont gŽnŽralement de
taille plus petite, concentrŽes dans des segments aux entreprises, non intŽgrŽes
verticalement dans leur distribution et non efficientes dans la production jointe de
plusieurs produits.
Selon une Žtude de Deloitte & Touche (1995), la dŽrŽglementation et le
dŽveloppement des technologies devraient favoriser les stratŽgies de spŽcialisation
dans lÕindustrie bancaire. Alors que la dŽrŽglementation ouvre la porte ˆ de
nouveaux entrants, le dŽveloppement des technologies entra”ne la dŽconstruction
de lÕindustrie bancaire, traditionnellement intŽgrŽe. Donc, de plus en plus, des
entreprises nouvelles ou encore des divisons dÕentreprises existantes auront la
possibilitŽ de se spŽcialiser dans une ou quelques activitŽs particuli•res de
lÕindustrie bancaire. LÕŽtude de Deloitte & Touche (1995) identifie trois
principalesÊ catŽgories dÕactivitŽ : la production, la distribution et le support.
Ainsi, dans un contexte dÕalliances stratŽgiques, des entreprises dŽvelopperont une
expertise dans la production dÕune gamme de produits limitŽe, dÕautres se
concentreront dans la distribution et la vente croisŽe de produits et services aux
consommateurs et enfin, certaines se spŽcialiseront dans des activitŽs de support
telles lÕŽvaluation du crŽdit ou le traitement des ch•ques.
The bank of the future will not win by creating a single strategy. Rather,
each of its activities within products, customer channels, and support
services will be the subject of a discreet ÇÊbusiness unitÊÈ strategy, which
will be benchmarked against market-segmented customer demand and
profitability and competitorsÕ businesses in this area. (Deloitte & Touche,
1995, p. 3)
3.3
28
Les dimensions de la compŽtitivitŽ des institutions financi•res
Les dimensions de la compŽtitivitŽ des institutions financi•res varient
Žvidemment selon la stratŽgie adoptŽe. NŽanmoins, certaines dimensions
gŽnŽrales ressortent de la littŽrature financi•reÊ: la qualitŽ de lÕoffre, le contr™le
des cožts et la gestion du risque.
Dans une Žtude du Bank Administration Institute, Roth et van der Velde
(1991) ont identifiŽ la qualitŽ per•ue par le consommateur comme une dimension
premi•re de la compŽtitivitŽ des institutions financi•res. Les auteurs ont montrŽ
que la qualitŽ per•ue par le consommateur est positivement liŽe ˆ la performance
des entreprises en termes de profitabilitŽ, de rendement sur lÕavoir des actionnaires
et de part de marchŽ. Les entreprises les plus performantes se dŽmarquent par leur
stratŽgie marketing et le dŽploiement de leurs opŽrations. La stratŽgie marketing
de ces entreprises se distingue par une relation Žtroite avec leur client•le, une fine
segmentation de leur marchŽ et une recherche approfondie dÕinformation sur les
consommateurs et la concurrence. CÕest ainsi que Capital One est devenue, en
quelques annŽes seulement, lÕun des dix plus importants Žmetteurs de cartes de
crŽdit aux ƒtats-Unis. En b‰tissant une base de donnŽes impressionnante sur les
consommateurs, lÕentreprise est parvenue ˆ personnaliser son offre de carte de
crŽdit et ˆ cibler les segments de marchŽ les plus profitables (Slywotzky et al.,
1999). Le dŽploiement des opŽrations des entreprises identifiŽes par Roth et van
der Velde (1991) est caractŽrisŽ par la flexibilitŽ de la production et de la gamme
de produits.
These banks have more agile, flexible operations. They have foreseen the
importance of time-based competitiveness in responding to customer
needs and expectations.Ê (Roth et van der Velde, 1991, p. 34)
LÕŽtude du Bank Administration Institute a menŽ ˆ la formulation de la
triade capabilities - service quality - performance de Roth et Jackson (1995).
Selon Roth et Jackson (1995), une qualitŽ de service et une performance
29
supŽrieures dŽpendent des investissements de la firme dans deux types de
capacitŽs opŽrationnellesÊ: les opŽrations traditionnelles et les connaissances
organisationnelles. Le premier type inclut les capacitŽs de la firme ˆ atteindre la
productivitŽ des facteurs et ˆ exploiter les innovations technologiques. Le
deuxi•me type inclut les capacitŽs de la firme ˆ reconna”tre la valeur de
lÕinformation, ˆ lÕassimiler et ˆ lÕappliquer. Ces derni•res capacitŽs sont
imbriquŽes dans les connaissances des individus et dans les processus dÕaffaires de
lÕorganisation (r•gles, procŽdures, valeurs). Le dŽveloppement et le dŽploiement
des capacitŽs opŽrationnelles de la firme sont modŽrŽs par son environnement
concurrentiel, par sa capacitŽ ˆ le comprendre et donc ˆ anticiper les besoins des
consommateurs.
La forte concurrence dans lÕindustrie des services financiers et la
standardisation rapide des produits ont accentuŽ lÕimportance du contr™le des
cožts pour la compŽtitivitŽ des institutions financi•res. Des Žtudes ont trouvŽ des
inefficiences majeures dans lÕindustrie des services financiers. En moyenne, les
banques affichent des cožts 20Ê% supŽrieurs ˆ ceux des banques les plus
efficientes dans lÕindustrie (Berger et Mester, 1997). Un consensus dans la
littŽrature veut que la qualitŽ du management, plus que les Žconomies dÕŽchelle et
de gamme, soit la cause dominante des ÇÊinefficiencesÊÈ dans lÕindustrie des
services financiers (Frei et al., 1997; DeYoung, 1998). LÕX-efficience mesure la
performance dÕune organisation par rapport ˆ la meilleure pratique dans
lÕindustrie. Elle inclut les efficiences allocatives et techniques non dŽpendantes de
la taille ou de la gamme. Frei et al. (1997) ont montrŽ que la gestion des
ressources humaines, des technologies et des processus de production affecte lÕXefficience. Cependant, le succ•s des institutions financi•res dŽpend moins des
pratiques de gestion particuli•res que de leur alignement avec la stratŽgie de
lÕorganisation. Les institutions financi•res doivent donc dŽvelopper les habiletŽs
de management nŽcessaires ˆ la crŽation, ˆ lÕexŽcution et ˆ lÕalignement des
pratiques de gestion. LÕŽvolution rapide de lÕindustrie bancaire et ses multiples
scŽnarios dÕavenir (dŽrŽglementation, technologie, innovations financi•res et
30
prŽfŽrences des consommateurs) rendent difficile cet alignement. Cependant,
selon Frei et al. (1997), la dŽconstruction de lÕindustrie des services financiers
devrait faciliter la t‰che des gestionnaires alors que de plus en plus dÕentreprises
ou de filiales de sociŽtŽs de portefeuille se spŽcialiseront dans une niche de
marchŽ ou se concentreront sur un scŽnario donnŽ.
Finalement, plusieurs ont soulevŽ lÕimportance de la gestion du risque pour
le succ•s des institutions financi•res (Merton, 1995; Allen et Santomero, 1998).
ÇÊA key requirement for the success of any financial intermediaries is its ability to
control both the actual and perceived risk of its customer-held liabilities.ÊÈ
(Merton, 1995, p. 36). Les innovations financi•res, principalement les produits
dŽrivŽs, et le dŽveloppement des marchŽs financiers ont accru les possibilitŽs de
gestion du risque pour les institutions financi•res et, par la m•me occasion, les
cožts de participation des individus. Il est de plus en plus complexe pour un
individu dÕassurer seul la gestion de ses risques financiers (Allen et Santomero,
1998). La facilitation du transfert du risque et son allocation sont devenues des
compŽtences clŽs des institutions financi•res et des dimensions de leur
compŽtitivitŽ. Les lecteurs intŽressŽs aux aspects plus techniques de la gestion du
risque dans les institutions financi•res pourront se rŽfŽrer ˆ Santomero (1997) pour
un rŽsumŽ.
Les tableaux 5 et 6 rŽsument les principales stratŽgies et dimensions de la
compŽtitivitŽ des institutions financi•res.
31
Tableau 5 StratŽgies des institutions financi•res
Description de la stratŽgie
§
§
§
Plusieurs activitŽs
Globalisation de lÕoffre
ƒconomies dÕŽchelle et de
gamme
§
§
§
§
Une ou quelques activitŽs
Focus sur compŽtences
distinctes
ƒconomies dÕŽchelle
seulement
§
§
Diversification
SpŽcialisation
CaractŽristiques des entreprises
§
§
§
§
§
Grande taille
AxŽe sur les services aux
particuliers
IntŽgrŽe verticalement
Efficiente dans production
jointe de plusieurs produits
Plus petite taille
AxŽe sur les services aux
entreprises
Non intŽgrŽe verticalement
Non efficiente dans la
production jointe de plusieurs
produits
Tableau 6 Dimensions de la compŽtitivitŽ des institutions financi•res
DŽterminants
§
§
§
QualitŽ de lÕoffre
Contr™le des cožts
Gestion du risque
§
QualitŽ per•ue par les consommateurs
StratŽgie marketingÊ: relation avec la client•le, fine
segmentation et recherche dÕinformation
DŽploiement des opŽrationsÊ: flexibilitŽ de production et de
gamme
Investissements dans capacitŽs opŽrationnellesÊ: productivitŽ,
technologie, connaissances des individus et processus
dÕaffaires
§
§
X-efficience
QualitŽ du managementÊ: alignement des pratiques de gestion
avec la stratŽgie de lÕorganisation
§
§
Innovations financi•res et marchŽs financiers
Facilitation et transfert du risque
4
32
LÕŽtat des connaissances
La littŽrature sur la stratŽgie des END est considŽrablement moins
dŽveloppŽe que celle sur la stratŽgie des entreprises dominantes. En fait, depuis les
Žtudes dÕHamermesh et al. (1978) et de Woo et Cooper (1981; 1982), peu se sont
directement intŽressŽs au cas des END, communŽment appelŽes lesÊlow-share
businesses. Ë ce jour, les cas ˆ succ•s dÕEND demeurent mal compris et
marginalisŽs. NŽanmoins, nos recherches nous ont permis de recenser dÕautres
connaissances issues dÕŽtudes connexes qui peuvent nous aider ˆ mieux
comprendre le succ•s de ces entreprises. Notamment, nous avons remarquŽ que
les END se retrouvent frŽquemment dans des environnements relativement stables
et souvent ˆ maturitŽ. Ce fut le cas des entreprises identifiŽes par Woo et Cooper
(1981; 1982), de Crown Cork & Seal dans lÕindustrie des contenants mŽtalliques
et de Union Camp dans lÕindustrie des produits forestiers (Hamermesh et al.,
1978). Ce rŽsultat, bien que surprenant, sÕexplique par certaines caractŽristiques
des marchŽs matures favorables ˆ la compŽtitivitŽ des ENDÊ: une compŽtition
moins fŽroce, des changements dans les produits et les processus moins frŽquents
et des segments de marchŽ souvent dŽlaissŽs par les firmes gŽnŽralistes.
Nous avons aussi notŽ lÕimportance de la sŽlection dÕune niche de marchŽ
pour la compŽtitivitŽ des END. Woo et Cooper (1986) ont Žlargi le concept de
niche en exprimant les conditions permettant aux entreprises plus petites de
concurrencer directement les plus grandes. Dans ce cas, les END cherchent encore
ˆ se concentrer sur un segment de marchŽ particulier o• elles peuvent exploiter
leurs forces. Cependant, la prŽsence dÕune opportunitŽ, la formulation et
lÕimplantation dÕune stratŽgie innovatrice, la possession de ressources financi•res
et managŽriales suffisantes et la prŽsence de barri•res ˆ la rŽponse, plus que
lÕabsence de concurrent important, assurent leur compŽtitivitŽ dans le segment
choisi.
Bien que la stratŽgie de niche soit gŽnŽralement recommandŽe pour les
END, nous avons constatŽ lÕexistence dÕalternatives stratŽgiques. Lee et al. (1999)
33
ont montrŽ que, selon la rŽponse des grandes firmes, ces entreprises peuvent aussi
poursuivre des stratŽgies de resquillage ou dÕalliance. Bien que ces trois stratŽgies
(niche, resquillage et alliance stratŽgique) soient prŽsentŽes de mani•re distincte
dans lÕŽtude de Lee et al. (1999), nous pensons quÕil peut •tre intŽressant de
considŽrer leur complŽmentaritŽ. Par exemple, une END pourrait se spŽcialiser
dans une niche de marchŽ tout en sÕassociant ˆ un partenaire stratŽgique
complŽmentaire pour limiter sa vulnŽrabilitŽ, rehausser sa compŽtitivitŽ et profiter
de nouvelles opportunitŽs.
En plus de la qualitŽ des produits et du contr™le des cožts, qui sont
ressortis comme des dimensions clŽs de la compŽtitivitŽ des END, la flexibilitŽ de
production (Fiegenbaum et Karnani, 1991) et le diamant virtuel (Demers et Hafsi,
1993) font maintenant partie de lÕarsenal connu de ces entreprises. Ces deux
dimensions montrent les avantages de la faible intŽgration des END par rapport ˆ
plusieurs grandes entreprises. Que ce soit sur le plan de la production, de la
structure, de la localisation des activitŽs ou des alliances stratŽgiques, la flexibilitŽ
semble jouer un r™le clŽ dans la compŽtitivitŽ des END.
Enfin, Chen et Hambrick (1995), ont ŽlevŽ notre comprŽhension de la
compŽtitivitŽ des END au niveau des actions compŽtitives. Ces entreprises
sÕengagent dans le processus de la compŽtition et combattent par lÕintensitŽ, la
rapiditŽ et la discrŽtion de leurs actions compŽtitives. La contribution de Chen et
Hambrick (1995) est considŽrable. Les auteurs attirent notre attention, non pas sur
le contenu des stratŽgies comme bien dÕautres Žtudes, mais sur le processus de la
compŽtition comme source dÕavantage concurrentiel.
Nous sommes donc parvenu ˆ identifier un certain nombre de stratŽgies et
de dimensions de la compŽtitivitŽ des END. Cependant, il est important de noter
quÕelles ne reprŽsentent probablement pas une liste compl•te des diffŽrentes
solutions qui sÕoffrent ˆ ces entreprises. De plus, ces stratŽgies et ces dimensions
sont souvent ŽnoncŽes de fa•on gŽnŽrale et isolŽe dans la littŽrature. Notamment,
34
nous en savons peu sur la fa•on dont elles interagissent et se combinent pour
mener au succ•s. De m•me, nos connaissances sur les ressources et les
compŽtences qui permettent leur dŽveloppement demeurent limitŽes. Pour ces
raisons, nous croyons que lÕŽtude approfondie dÕun cas ˆ succ•s, la Banque
Laurentienne du Canada, contribuera ˆ lÕamŽlioration de notre comprŽhension de
la compŽtitivitŽ des END, voire m•me ˆ la dŽcouverte de nouvelles stratŽgies,
dimensions ou combinaisons gagnantes.
La complexitŽ des affaires est si grande que, dÕune part, il est difficile de
comprendre ce qui se passe, et dÕautre part, il y a de la place pour de
multiples stratŽgies ˆ succ•s.Ê[É] Il reste que lÕexamen des pratiques qui
aboutissent au succ•s Žconomique et stratŽgique est fructueux pour le
crŽateur stratŽgique.Ê(Hafsi et al., 2000, p. 258)
2e partieÊ: Cadre thŽorique
Dans cette deuxi•me partie, nous exprimons les connaissances et les idŽes
dŽgagŽes dans la revue de littŽrature sous la forme de propositions de recherche.
Ces propositions nous permettront de mieux comprendre et dÕŽtudier les
phŽnom•nes concrets qui nous intŽressent. Chaque proposition est en soi une
rŽponse provisoire ˆ notre question de rechercheÊ: comment expliquer le succ•s
des entreprises non dominantes?
Dans le cadre de notre mŽmoire, les END sont dŽfinies comme des
entreprises ayant une faible part de marchŽ, une taille modeste et des ressources
souvent limitŽes par rapport au leader de leur industrie. La variable dŽpendante de
notre Žtude, le succ•s, peut •tre exprimŽe en termes de performance financi•re.
Une entreprise rŽpondant ˆ la dŽfinition donnŽe dÕune END et dont le rendement
sur lÕavoir des actionnaires est comparable ou supŽrieur ˆ la moyenne de
lÕindustrie peut •tre qualifiŽe dÕEND performante. Les variables explicatives du
succ•s des END correspondent aux stratŽgies et aux dimensions de leur
compŽtitivitŽ. Nous rappelons que les stratŽgies rŽf•rent aux choix dÕune position
concurrentielle (o• concurrencer) et les dimensions de la compŽtitivitŽ aux
moyens utilisŽs pour dŽvelopper un avantage concurrentiel dans la position choisie
(comment concurrencer). La figure 1 rŽsume les relations entre les concepts clŽs
de notre Žtude.
36
Figure 1 Relations et concepts clŽs
END
StratŽgies et
dimensions de la
Succ•s
compŽtitivitŽ
1
La profitabilitŽ et la stratŽgie des END
La part de marchŽ a depuis longtemps ŽtŽ considŽrŽe comme un facteur clŽ
de la performance des entreprises (Bloom et Kotler, 1975; Hofer, 1975; Buzzell et
Gale, 1975; 1987; Hambrick et al., 1982). Une stratŽgie ˆ succ•s devrait donc, en
thŽorie, favoriser la croissance de la part de marchŽ dÕune entreprise. Pourtant,
dans la pratique, on a observŽ des entreprises qui, malgrŽ une faible part de
marchŽ, affichent une bonne performance (Woo et Cooper, 1981; 1982). Ces
entreprises montrent que le dŽsavantage de leur taille ne les condamnent pas pour
autant ˆ une profitabilitŽ marginale. Elles montrent Žgalement que des alternatives
stratŽgiques, autres que le retrait ou la croissance des parts de marchŽ, sont
envisageables pour des entreprises dans leur situation.
Proposition 1Ê: Les END peuvent •tre aussi profitables que les entreprises ayant
une forte part de marchŽ.
Les END qui rŽussissent nÕont ni la taille ni les ressources de leurs rivales
plus grandes. Elles ne peuvent donc pas bŽnŽficier des m•mes Žconomies
dÕŽchelle ou des m•mes investissements massifs. Woo et Cooper (1981; 1982) ont
clairement indiquŽ que les END les plus performantes ne cherchent pas ˆ imiter
les stratŽgies des entreprises dominantes mais bien ˆ sÕen distinguer. En dÕautres
mots, elles doivent innover dans leur fa•on de concurrencer (Woo et Cooper,
1986), dŽvelopper des stratŽgies et des dimensions de la compŽtitivitŽ ˆ leur
mesure.
37
Proposition 2Ê: Les END performantes innovent dans leur fa•on de
concurrencer; elles dŽveloppent des stratŽgies et des dimensions de la
compŽtitivitŽ diffŽrentes de celles des entreprises ayant une forte part de marchŽ.
2
Les aspects variŽs de la stratŽgie des END
Nous avons mentionnŽ ˆ la proposition 2 que les END dŽveloppent des
stratŽgies et des dimensions de la compŽtitivitŽ diffŽrentes. Nous nous intŽressons
maintenant ˆ la nature de leur diffŽrence. Pour ce faire, nous utilisons le mod•le
Hafsi-SŽguin-Toulouse (Hafsi et al., 2000). Le mod•le Hafsi-SŽguin-Toulouse, en
plus de faciliter notre comprŽhension des contributions de la recherche, nous aide
ˆ ne pas perdre de vue les questions concr•tes auxquelles les praticiens doivent
rŽpondre. Le mod•le con•oit la stratŽgie dans une perspective beaucoup plus large
que celle utilisŽe jusquÕˆ maintenant. La stratŽgie nÕest plus simplement
considŽrŽe comme le choix dÕune position concurrentielle dans une industrie, mais
comme une thŽorie de lÕaction. En ce sens, la stratŽgie doit toucher tous les
aspects de la rŽalitŽ qui lÕinfluence. Le mod•le Hafsi-SŽguin-Toulouse identifie
cinq aspects fondamentaux de la stratŽgieÊ:
1.
2.
3.
4.
5.
la stratŽgie comme le prolongement du ou des dirigeants;
la stratŽgie comme expression dÕune communautŽ de personne;
la stratŽgie comme filon conducteur;
la stratŽgie comme construction dÕun avantage concurrentiel et
la stratŽgie comme gestion de la relation entreprise / environnement.
Ces cinq aspects sont intimement liŽs ˆ des mŽcanismes de fonctionnement
et de coordination de lÕactionÊ: la structure, les syst•mes et les processus de
dŽcision de lÕentreprise. La structure comprend la rŽpartition des t‰ches et des
responsabilitŽs et la coordination des actions individuelles et collectives. Les
syst•mes compl•tent la structure en facilitant la gestion des ressources et de
lÕinformation. Parmi les principaux syst•mes de lÕentreprise, on retrouveÊ: la
planification; la mesure et le contr™le de la performance; les rŽcompenses et les
punitions; la formation et le dŽveloppement des employŽs; la rŽpartition des
ressources; lÕinformation de gestion; la communication (Hafsi et al., 2000). Les
38
processus de dŽcision sont propres ˆ chaque entreprise et dŽpendent gŽnŽralement
de sa structure et de ses syst•mes. La structure, les syst•mes et les processus de
dŽcision constituent le cadre dans lequel la prise de dŽcision et lÕaction prennent
forme et Žventuellement influencent la stratŽgie et ses aspects variŽs.
Figure 2 Mod•le Hafsi-SŽguin-Toulouse
Choix
Structure,
syst•mes,
processus
Prolongement du
dirigeant
Expression dÕune
communautŽ
Filon conducteur
Relation entreprise /
environnement
Avantage concurrentiel
2.1
39
La stratŽgie comme prolongement du dirigeant
Les r™les qui ont ŽtŽ associŽs au dirigeant dans la littŽrature montrent la
place centrale quÕil occupe dans la stratŽgie dÕentreprise. Par exemple, Andrews
(1987) identifie trois r™les principauxÊ: le dirigeant comme architecte de la finalitŽ
de lÕorganisation qui fournit une direction ˆ lÕorganisation; le dirigeant comme
leader organisationnel qui veille ˆ lÕatteinte des rŽsultats; et le dirigeant comme
leader personnel qui sert de mod•le et inspire ses troupes. Ainsi, par ce quÕils sont,
par ce quÕils dŽcident et par ce quÕils font, les dirigeants influencent
considŽrablement la stratŽgie dÕentreprise.
Nous avons mentionnŽ que les END ont une faible part de marchŽ, une
taille modeste et des ressources souvent limitŽes par rapport au leader de leur
industrie. La prŽcaritŽ de leur situation concurrentielle oblige ces entreprises ˆ
surmonter de nombreux obstacles et ˆ trouver des fa•ons originales de
concurrencer. Leur rŽussite repose en grande partie sur la qualitŽ du ou des
dirigeants au sommet. ÇÊIt may simply take a strong-willed leader to convince and
inspire an organization to beat the odds.ÊÈ (Hamermesh et al., 1978, p.101). Les
dirigeants des entreprises ŽtudiŽes par Hamermesh et al. (1978) ont tous ŽtŽ
reconnus pour leur influence, leur dŽtermination, leur dynamisme et leur
implication dans les activitŽs courantes de lÕentreprise.
Proposition 3Ê: Les END performantes ont un dirigeant dynamique, influent,
dŽterminŽ et impliquŽ dans les activitŽs courantes de lÕentreprise.
2.2
La stratŽgie comme expression dÕune communautŽ de personne
LÕexpression du dirigeant seule ne suffit pas ˆ garantir le succ•s de la
stratŽgie dÕune entreprise. La rŽussite dÕune stratŽgie dŽpend Žgalement de
lÕadhŽsion des autres membres de lÕorganisation et de leur participation ˆ sa
rŽalisation. En ce sens, Barnard (1938) identifie la coopŽration comme un ŽlŽment
40
dŽterminant de la stratŽgie. Le dirigeant, en plus de fournir une direction ˆ
lÕorganisation, doit sÕassurer de la volontŽ de coopŽrer des diffŽrents acteurs.
Le succ•s des END est difficilement dissociable de ses ressources
humaines, de leur qualitŽ et surtout de leur engagement dans la direction choisie
(Woo et Cooper, 1986). Comme leur dirigeant, les employŽs de ces entreprises
doivent croire au succ•s de lÕentreprise et y participer. Pour cela, ils doivent
partager certaines valeurs propices au contexte de la non-dominance. Les
employŽs doivent dÕabord •tre en mesure de sÕadapter ˆ lÕincertitude et au
changement. Ils doivent aussi avoir le gožt du dŽfi. Enfin, comme le succ•s des
END passe par lÕinnovation dans la fa•on de concurrencer, on peut sÕattendre ˆ ce
que celles qui rŽussissent le mieux aient des employŽs crŽatifs et faisant preuve
dÕentrepreneurship.
Proposition 4Ê: Les employŽs des END performantes sont engagŽs dans la
direction choisie par lÕentreprise, ont le gožt du dŽfi, sÕadaptent ˆ lÕincertitude et
au changement, sont crŽatifs et font preuve dÕentrepreneurship.
2.3
La stratŽgie comme filon conducteur
Ë la base de lÕidŽe de filon conducteur rŽside lÕhypoth•se que le
comportement dÕune entreprise et des personnes qui y travaillent est
inŽvitablement cohŽrent ˆ long terme (Hafsi et al., 2000). Voir la stratŽgie comme
un filon conducteur, cÕest reconna”tre quÕil existe des rŽgularitŽs dans lÕaction ou
dans les dŽcisions passŽes et prŽsentes dÕune entreprise. CÕest aussi reconna”tre
que ces rŽgularitŽs rŽv•lent lÕexistence dÕun th•me central, dÕune direction qui
guide et explique le comportement de lÕentreprise. La dŽfinition du concept de
stratŽgie dÕAndrews (1987) illustre bien lÕidŽe de filon conducteurÊ:
Corporate strategy is the pattern of decisions in a company that
determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the
principal policies and plans for achieving those goals, and defines the
range of business the company is to pursue, the kind of economic and
noneconomic contribution it intends to make to its shareholders,
employees, customers, and communities. (Andrews, 1987, p. 13)
41
Une caractŽristique quasi intrins•que des END qui rŽussissent le mieux est
leur prŽfŽrence pour la profitabilitŽ plut™t que pour la croissance. Conscientes
quÕelles ne peuvent pas •tre tout pour tout le monde, ces entreprises concentrent
leurs efforts et leurs ressources sur les segments de marchŽ les plus profitables.
LÕŽtude dÕHamermesh et al. (1978) montre que les entreprises qui ont le plus de
succ•s ne cherchent pas tant ˆ augmenter leur part de marchŽ que leur profitabilitŽ.
Porter (1986) a dÕailleurs soulevŽ lÕarbitrage quÕimplique une stratŽgie de
concentration entre la profitabilitŽ et la part marchŽ ˆ laquelle une entreprise peut
prŽtendre.
Proposition 5Ê: Les END performantes privilŽgient la profitabilitŽ plut™t que la
croissance des parts de marchŽ dans leurs choix stratŽgiques.
2.4
La stratŽgie comme gestion de la relation entreprise / environnement
Les entreprises sont constamment confrontŽes ˆ lÕenvironnement dans
lequel elles Žvoluent. LÕenvironnement est ˆ la fois source de ressources,
dÕopportunitŽs et de menaces pour les entreprises. Pour rŽussir, elles doivent
arriver ˆ gŽrer leur relation avec lÕenvironnement. La gestion de la relation
entreprise / environnement est dŽterminante dans la stratŽgie dÕune entreprise,
notamment dans le choix dÕune position concurrentielle ou encore dans sa relation
avec ses principaux partenaires.
Contrairement ˆ ce que plusieurs pourraient penser, la caractŽristique
principale de lÕenvironnement des END performantes nÕest pas lÕabsence de gros
joueur, mais la stabilitŽ (Woo et Cooper, 1981; 1982). Les END se retrouvent
frŽquemment dans des industries ˆ maturitŽ. La compŽtition est souvent moins
fŽroce dans ces industries que dans celles en croissance et les changements de
produits moins frŽquents. Il y est donc plus facile de dŽfinir et de protŽger une
position concurrentielle.
42
Proposition 6aÊ: Les END performantes Žvoluent dans des environnements
stables, souvent des industries ˆ maturitŽ.
Les END qui ont du succ•s comprennent lÕimportance de choisir un
segment o• leurs forces sont valorisŽes (Hamermesh et al., 1978; Woo et Cooper,
1981; 1982; Porter 1982; 1986). Le succ•s dÕune stratŽgie de niche dŽpend a
priori des opportunitŽs que prŽsente lÕindustrie. Les opportunitŽs de niche peuvent
•tre la consŽquence dÕune forte concentration dans lÕindustrie (Carroll, 1984) ou
dÕune discontinuitŽ dans son environnement (Swaminathan, 1998). Le succ•s
dÕune stratŽgie de niche repose aussi sur la capacitŽ de lÕentreprise ˆ concurrencer
dans la niche choisie. Cela dŽpend en grande partie des ressources que poss•de
lÕentreprise (Woo et Cooper, 1986) et de la rŽponse des concurrents dans le
marchŽ. La rŽponse des concurrents sera dÕautant plus favorable au succ•s des
END sÕil y a prŽsence de barri•res ˆ la rŽponse (Porter, 1986; Buzzell et Gale,
1987). Les entreprises en place peuvent aussi dŽlibŽrŽment laisser entrer les END
sur leur marchŽ, considŽrant lÕaccommodation moins cožteuse que la contreattaque (Lee et al., 1999).
Proposition 6bÊ: Les END performantes se concentrent sur un ou quelques
segments de marchŽ o• leurs forces sont valorisŽes et o• elles peuvent
concurrencer.
Pour combler le dŽsavantage de leur taille et de leurs ressources limitŽes,
les END peuvent entrer dans des alliances stratŽgiques avec des partenaires
dÕaffaires complŽmentaires (Lee et al., 1999). Ces partenaires peuvent fournir ˆ
lÕentreprise les ressources et la crŽdibilitŽ qui lui manquent pour assurer sa
compŽtitivitŽ. Ceci explique sans doute pourquoi la plupart des entreprises citŽes
dans notre Žtude (Crown Cork & Seal, Union Camp, Burroughs, Quest
Communications, Akzo Engineering Plastics, Nucor) ont du succ•s dans la vente
de produits et services ˆ dÕautres entreprises. Dans ces cas, lÕentreprise se
positionne souvent comme fournisseur ou sous-traitant privilŽgiŽ dÕune autre
entreprise. Cette forme de partenariat offre plusieurs avantages : des cožts de
publicitŽ moins ŽlevŽs, des relations dÕaffaires solides et stables et la possibilitŽ
43
dÕadapter lÕoffre aux besoins spŽcifiques de lÕentreprise-client (Woo et Cooper,
1981; 1982).
Proposition 6cÊ: Les END performantes Žtablissent des alliances stratŽgiques
avec des partenaires dÕaffaires complŽmentaires, souvent ˆ titre de fournisseur ou
de sous-traitant privilŽgiŽ.
2.5
La stratŽgie comme construction dÕun avantage concurrentiel
La construction dÕun avantage concurrentiel est primordiale dans la
stratŽgie dÕune entreprise. Elle reprŽsente la fa•on originale selon laquelle une
entreprise utilise ses ressources et ses compŽtences (Prahalad et Hamel, 1990)
pour se dŽmarquer de la concurrence. Les ressources et les compŽtences de la
firme m•nent ˆ la construction dÕun avantage concurrentiel dans la mesure o• elles
sont valorisŽes par le marchŽ (Miller et Shamsie, 1996). LÕavantage concurrentiel
peut prendre plusieurs formes, les principales Žtant la domination par les cožts et
la diffŽrenciation (Porter, 1982). LÕidŽe gŽnŽrale est dÕorienter les actions et les
dŽcisions de lÕentreprise selon ÇÊce quÕelle fait de mieux que les autresÊÈ.
La qualitŽ des produits et le contr™le des cožts sont ressortis de notre Žtude
comme des dimensions clŽs de la compŽtitivitŽ des END (Woo et Cooper, 1981;
1982, Bamberger, 1989; Rhys, 1989; Buzzell et Gale, 1987). Une gamme de
produits Žtroite, un nombre limitŽ de clients et un usage efficient des ressources
semblent expliquer la capacitŽ des END ˆ se dŽmarquer de la concurrence sur le
plan de la qualitŽ et du contr™le des cožts. LÕentreprise qui dŽcide de limiter sa
gamme de produits peut aspirer ˆ une rŽputation de spŽcialiste dans le marchŽ.
Cela lui permet aussi dÕŽviter certains cožts liŽs ˆ la production et ˆ la
commercialisation dÕune gamme plus large.
En se concentrant sur un petit nombre de clients, lÕEND devient une
alternative intŽressante ˆ lÕoffre standardisŽe de plusieurs grandes entreprises. De
plus, le dŽveloppement dÕune relation dÕaffaires plus personnalisŽe lui permet de
mieux comprendre les besoins de chacun de ses clients, de mieux les servir,
44
dÕŽconomiser sur les cožts de dŽveloppement dÕaffaires et aussi de partager
certains frais de R&D ou autres.
Enfin, les END font un usage efficient de leurs ressources limitŽes. Cela
leur permet dÕabord de rŽduire lÕŽcart de cožts avec les grandes entreprises puis de
diriger leurs ressources vers les sources de crŽation de valeur. Les END qui ont du
succ•s ont des investissements en R&D ciblŽs (Hamermesh et al., 1978), limitent
leurs dŽpenses marketing (Woo et Cooper, 1981; 1982) et utilisent les services de
sous-traitants (Rhys, 1989).
Proposition 7aÊ: Les END performantes se dŽmarquent par la qualitŽ des
produits et le contr™le des cožts.
Les END se dŽmarquent non seulement par la qualitŽ des produits et le
contr™le des cožts, mais Žgalement par leurs actions compŽtitives, cÕest-ˆ-dire les
actions intentŽes dans le but dÕaugmenter leur succ•s ou de rŽduire celui des
concurrents. En particulier, les END initient plus dÕactions compŽtitives et le font
plus rapidement et plus discr•tement que la concurrence (Chen et Hambrick,
1995). Les END profitent ainsi de la flexibilitŽ et de la rapiditŽ que leur conf•re
leur taille et des valeurs propres ˆ leurs dirigeants et ˆ leurs employŽs pour
combattre et se dŽmarquer. Cependant, leur vulnŽrabilitŽ les oblige ˆ rŽduire la
visibilitŽ de leurs attaques. Les END limitent ainsi les probabilitŽs de riposte de la
concurrence.
Proposition 7bÊ: Les END performantes se dŽmarquent par lÕintensitŽ, la rapiditŽ
et la discrŽtion de leurs actions compŽtitives.
2.6
La mise en Ïuvre de la stratŽgie : la structure
La thŽorie de la contingence (Thompson, 1967) a depuis longtemps montrŽ
lÕimportance du ÇÊfitÊÈ ou de la cohŽrence entre la stratŽgie et la structure pour la
performance des organisations. La structure organisationnelle int•gre les cinq
45
aspects de la stratŽgie du mod•le Hafsi-SŽguin-Toulouse que nous avons vus. Elle
permet le passage de la formulation de la stratŽgie ˆ sa mise en Ïuvre.
Fiegenbaum et Karnani (1991) ont citŽ la flexibilitŽ de production comme
une dimension de la compŽtitivitŽ des END. Les propos de Fiegenbaum et Karnani
(1991) peuvent •tre Žtendus ˆ la structure des END dans son ensemble. La
capacitŽ dÕune entreprise ˆ sÕadapter aux variations de la demande implique
souvent plus quÕun ajustement de la production. Plus le changement est radical,
plus les autres fonctions de lÕentreprise risquent dÕ•tre parties intŽgrantes du
processus de changement.
Plusieurs caractŽristiques des END performantes militent en faveur de la
flexibilitŽ de leur structure : une taille modeste, une faible intŽgration verticale
(Woo et Cooper, 1981; 1982), une organisation en rŽseau ÇÊdiamant virtuelÊÈ
(Demers et Hafsi, 1993), et un domaine dÕactivitŽ Žtroit (Hambrick et al., 1982).
Proposition 8aÊ: Les END performantes ont une structure flexible, peu intŽgrŽe,
souvent organisŽe en rŽseau.
ConsidŽrant leur taille et leurs ressources limitŽes, il est fort probable que
la structure hiŽrarchique des END compte moins de paliers que celle des
entreprises dominantes. Dans le cas dÕune structure hiŽrarchique aplanie, les
responsabilitŽs des personnes, en particulier des cadres intermŽdiaires, se trouvent
Žlargies par rapport ˆ leurs homologues des grandes organisations. Ils ont donc
beaucoup de latitude dans lÕexŽcution des orientations stratŽgiques dŽcidŽes au
sommet. La latitude dans lÕexŽcution constitue certainement une dimension de la
compŽtitivitŽ des END dans la mesure o• leur succ•s dŽpend en partie de la
crŽativitŽ et de lÕentrepreneurship des employŽs.
Proposition 8bÊ: La structure hiŽrarchique des END performantes est aplanie et
laisse beaucoup de latitude aux cadres intermŽdiaires dans lÕexŽcution de la
stratŽgie.
46
Nous avons mentionnŽ que les END qui rŽussissent le mieux se
concentrent sur la profitabilitŽ. Puisque le succ•s dÕune organisation est la
rŽsultante de lÕensemble des actions qui y sont entreprises, les END doivent
sÕassurer de lÕalignement des objectifs individuels et corporatifs. Elles doivent
donc dŽvelopper des mŽcanismes dÕincitation individuels, comme la rŽmunŽration
basŽe sur les rŽsultats. Ce type de rŽmunŽration sÕapplique particuli•rement bien
aux cadres intermŽdiaires des END qui bŽnŽficient dÕune grande latitude dans
lÕexŽcution de la stratŽgie et lÕatteinte des objectifs dÕaffaires.
Proposition 8cÊ: Les END performantes offrent ˆ leurs employŽs un programme
de rŽmunŽration basŽe sur les rŽsultats.
3
Le mod•le thŽorique
La figure 3 rŽsume les propositions de recherche. Ensemble, elles
constituent notre mod•le thŽorique. Les propositions concernant les stratŽgies et
les dimensions de la compŽtitivitŽ des END, les variables explicatives de notre
Žtude, ont ŽtŽ classŽes en trois blocsÊ: les valeurs du dirigeant et des employŽs, le
positionnement de lÕentreprise et son fonctionnement. Les fl•ches
bidirectionnelles montrent les interrelations entre les trois blocs. Par exemple, le
fonctionnement dÕune END dŽpend ˆ la fois de son positionnement et des valeurs
de son dirigeant et de ses employŽs. Nous faisons donc lÕhypoth•se que les
stratŽgies et les dimensions de la compŽtitivitŽ interagissent et se combinent pour
mener au succ•s des END. Nous nÕinsinuons pas pour autant que le succ•s des
END dŽpend de la validitŽ de chacune des propositions, mais plut™t de
combinaisons gagnantes variant selon les particularitŽs de la situation. La fl•che
de rŽtroaction signifie que les rŽsultats obtenus, les succ•s comme les Žchecs,
influencent ˆ leur tour les actions et les dŽcisions de lÕentreprise.
Figure 3 Mod•le thŽorique
P2Ê: StratŽgies et dimensions de la compŽtitivitŽ diffŽrentes
Valeurs du ou des dirigeants et des employŽs
RŽtroaction
P3Ê: Dirigeant dynamique, influent, dŽterminŽ et impliquŽ
P4Ê: EmployŽs engagŽs, gožt du dŽfi, adaptation ˆ
lÕincertitude et au changement, crŽatifs et entrepreneurs
END
Faible part de marchŽ, taille
modeste et ressources
limitŽes
Positionnement de lÕentreprise
P5Ê: ProfitabilitŽ plut™t que croissance dans les choix
stratŽgiques
P6a, 6b, 6cÊ: Environnements stables, niches de marchŽ et
alliances avec partenaires complŽmentaires
Fonctionnement de lÕentreprise
P7a, 7bÊ: QualitŽ des produits, contr™le des cožts et actions
compŽtitives frŽquentes, rapides et discr•tes
P8a, 8b, 8cÊ: Structure flexible, hiŽrarchie aplanie, latitude
dans lÕexŽcution et rŽmunŽration basŽe sur les rŽsultats
Succ•s
P1Ê: Rendement Žgal ou
supŽrieur ˆ la moyenne de
lÕindustrie
3e partieÊ: DŽmarche mŽthodologique
Dans cette troisi•me partie, nous expliquons la dŽmarche mŽthodologique
utilisŽe pour rŽpondre ˆ notre question de rechercheÊ: comment expliquer le
succ•s des END? Comme nous lÕavons mentionnŽ en introduction, le but ultime
de ce travail est dÕinspirer, par lÕŽtude dÕun cas ˆ succ•s, la Banque Laurentienne
du Canada, le dŽveloppement dÕune nouvelle thŽorie sur la profitabilitŽ des
entreprises en situation de non-dominance dans leur marchŽ.
La gŽnŽration dÕune nouvelle thŽorie Žmerge le plus souvent des donnŽes
collectŽes sur le terrain. La dŽmarche mŽthodologique utilisŽe doit donc laisser
place ˆ la dŽcouverte. Pour cela, il importe quÕelle soit, le plus possible, dŽgagŽe
de contraintes thŽoriques trop rigides qui pourraient biaiser, voire m•me limiter les
rŽsultats de la recherche. NŽanmoins, il est admis dans la littŽrature que la
spŽcification a priori dÕun mod•le thŽorique peut sÕavŽrer utile (Eisenhardt, 1989).
Cela permet dÕabord dÕorienter la recherche, puis, si le mod•le a du sens dans le
cas particulier de lÕŽtude, de justifier le recours ˆ un Žchantillon plus grand pour le
tester. Le mod•le thŽorique que nous avons dŽveloppŽ ne limite pas, ni ne
contraint les rŽsultats de notre recherche. LÕobjectif de la recherche nÕest pas tant
de valider empiriquement les propositions actuelles, mais bien de les raffiner et
surtout, de dŽcouvrir dÕautres ŽlŽments encore inconnus ou non thŽorisŽs.
1
49
Les Žtapes de la dŽmarche
La figure 4, tirŽe de Quivy et Van Campenhoudt (1995, p. 16), illustre les
sept Žtapes de notre dŽmarche mŽthodologique. Une question de dŽpart a dÕabord
ŽtŽ formulŽe. La formulation de cette question a permis de mieux cibler les
lectures et les entretiens exploratoires. La rŽsultante de lÕŽtape de lÕexploration, la
revue de la littŽrature, a menŽ ˆ la dŽfinition prŽcise de notre problŽmatique de
recherche et ˆ la construction du mod•le thŽorique. LÕŽtape suivante,
lÕobservation, a consistŽ en la collecte de donnŽes sur le terrain. Les donnŽes
recueillies ont ensuite ŽtŽ analysŽes et confrontŽes ˆ la thŽorie. Enfin, une fois les
rŽsultats de lÕanalyse obtenus, nous avons ŽtŽ ˆ m•me de tirer nos conclusions.
2
La mŽthode de rechercheÊ: la recherche qualitative
Afin de mener notre Žtude, nous avons choisi dÕutiliser une mŽthode de
recherche qualitative. Plusieurs auteurs dans la littŽrature sÕentendent pour dire
que la recherche qualitative est particuli•rement appropriŽe au dŽveloppement
dÕune nouvelle thŽorie (Leavy, 1994; Sutton, 1997; Hlady-Rispal, 2000). La
recherche qualitative est dÕautant plus appropriŽe que les thŽories existantes sont
incompl•tes ou ne parviennent quÕˆ expliquer une partie du phŽnom•ne ŽtudiŽ
(Hlady-Rispal, 2000). La recherche qualitative est donc pertinente ˆ notre cas
prŽcis puisquÕelle permet dÕanalyser des th•mes encore peu explorŽs dans la
littŽrature dont les variables sont difficiles ˆ dŽfinir a priori.
De plus, la recherche qualitative est recommandŽe pour lÕŽtude de cas, qui
souvent favorise la gŽnŽration de thŽorie ˆ partir dÕobservations et de descriptions
du rŽel. La richesse des donnŽes rŽsultant dÕune recherche qualitative est
essentielle ˆ la comprŽhension des processus relationnels, des modes de
fonctionnement organisationnels, de lÕexamen des faits, ainsi que des dŽcisions et
des perceptions des acteurs dans lÕorganisation (Hlady-Rispal, 2000).
50
Figure 4 ƒtapes de la dŽmarche
ƒtape 1 La question de dŽpart
ƒtape 2 LÕexploration
Les lectures
Les entretiens
exploratoires
ƒtape 3 La problŽmatique
ƒtape 4 La construction du mod•le dÕanalyse
ƒtape 5 LÕobservation
ƒtape 6 LÕanalyse des informations
ƒtape 7 Les conclusions
3
3.1
51
La collecte de donnŽes
Les outils
La littŽrature recommande gŽnŽralement lÕutilisation dÕoutils de collecte de
donnŽes multiples dans le cas de la recherche qualitative (Eisenhardt, 1989). Nous
avons utilisŽ deux mŽthodes principalesÊ: lÕentrevue semi-structurŽe et les donnŽes
documentaires.
LÕentrevue semi-structurŽe
LÕentrevue semi-structurŽe convient particuli•rement bien ˆ la recherche
qualitative et ˆ lÕŽtude de cas. Ce type dÕentrevue est appropriŽ ˆ lÕanalyse du sens
que les acteurs donnent ˆ leur pratique et aux ŽvŽnements auxquels ils sont
confrontŽs. Elle a comme principaux avantages la richesse des ŽlŽments dÕanalyse
recueillis et la souplesse quÕelle procure au chercheur. Selon Quivy et Van
Campenhoudt (1995), lÕentrevue semi-structurŽe nÕest ni canalisŽe par un grand
nombre de questions prŽcises, ni enti•rement ouverte. LÕentrevue semi-structurŽe
donne donc au chercheur une certaine libertŽ dans sa recherche sur le terrain. Cette
libertŽ est dÕautant plus appropriŽe ˆ notre cas quÕelle favorise lÕŽmergence de
nouveaux th•mes et donc le dŽveloppement dÕune nouvelle thŽorie (Eisenhartd,
1989). La pŽriode dÕentrevue sÕest ŽtalŽe de juillet ˆ septembre 2001. Chaque
entrevue a durŽ en moyenne une heure. Pour mener nos entrevues, nous avons
construit un guide dÕentrevue ( annexe 1). Le guide a parfois ŽtŽ modifiŽ au cours
de la collecte de donnŽes selon le profil des rŽpondants, le temps accordŽ et les
informations fournies. Le tableau 7 donne un aper•u des th•mes et des sousth•mes abordŽs lors des entrevues.
52
Tableau 7 Aper•u du guide dÕentrevue
Th•mes
Sous-th•mes
1. Background de la personne interrogŽe
§
§
Carri•re, formation
R™les et fonctions
2. Industrie des services financiers
§
§
§
Tendances
Influences sur la BLC
Avenir
3. Banque Laurentienne du Canada
§
§
§
§
§
ƒvŽnements marquants
Comportements et aptitudes
StratŽgie, objectifs et forces
PrŽsident
Avenir
4. Secteur dÕactivitŽ de la personne
interrogŽe (dans le cas dÕune ligne
dÕaffaires)
§
§
§
§
Environnement et concurrence
Ressources et fonctionnement gŽnŽral
Leadership et valeurs
StratŽgie et avenir
Les donnŽes documentaires
Les mŽthodes dÕentrevue semi-structurŽe sont couramment accompagnŽes
de la consultation de documents relatifs au phŽnom•ne ŽtudiŽ (Quivy et Van
Campenhoudt, 1995). La consultation de documents permet au chercheur
dÕŽconomiser du temps dans la collecte de donnŽes. Elle permet aussi dÕŽviter un
recours abusif aux entrevues qui, ˆ la longue, peuvent peser ÇÊlourdÊÈ sur
lÕorganisation et les personnes sollicitŽes. Dans le cadre de notre Žtude, nous
avons consultŽ diverses sources de documentationÊ: actualitŽ dÕaffaires
canadienne, revues et sites spŽcialisŽs, rapports dÕorganismes et de consultants,
information publique sur la BLC (rapports annuels, site corporatif, prŽsentation
aux investisseurs) et documents internes obtenus aupr•s des rŽpondants
(communiquŽs internes, sondage de suivi, etc.). LÕŽtude de ces donnŽes
secondaires nous a permis de mieux comprendre, de complŽter et surtout de
renforcer les donnŽes amassŽes lors des entrevues.
3.2
53
Le terrain
Nous avons choisi de rŽpondre ˆ notre question de recherche par lÕŽtude
dÕun cas ˆ succ•s, la Banque Laurentienne du Canada. Comme nous nous
intŽressions particuli•rement ˆ lÕindustrie bancaire canadienne, la BLC, la
septi•me banque en importance au Canada, sÕest naturellement imposŽe. LÕintŽr•t
des responsables ˆ la BLC pour notre recherche et lÕaccessibilitŽ ˆ lÕinformation
ont confirmŽ notre choix.
Notre dŽcision de se limiter ˆ lÕŽtude dÕun seul cas a ŽtŽ motivŽe par les
contraintes de temps dÕune part, et dÕautre part par la richesse des donnŽes
nŽcessaires au dŽveloppement dÕune nouvelle thŽorie. Plusieurs chercheurs
qualitatifs, dont Mintzberg (1979), ont dÕailleurs reconnu la validitŽ dÕŽtude de cas
unique. Selon Leavy (1994), lÕŽtude de cas unique, de m•me que les indices
gŽnŽrŽs, sont dÕautant plus valides que le cas choisi reprŽsente un exemple
gŽnŽrique du phŽnom•ne ŽtudiŽ. La BLC poss•de une faible part de marchŽ, une
taille modeste et des ressources limitŽes par rapport ˆ ses principales rivales dans
lÕindustrie bancaire au Canada. MalgrŽ cela, elle affiche une performance
respectable par rapport ˆ la moyenne de lÕindustrie. La BLC rŽpond donc ˆ la
dŽfinition dÕune END ˆ succ•s et en ce sens constitue un terrain privilŽgiŽ pour
notre Žtude.
3.3
Les rŽpondants
Au total, nous avons interrogŽ quinze personnes dans lÕorganisation,
principalement des membres de la haute direction. Nous pensons que les
dirigeants sont les mieux placŽs pour se prononcer sur la stratŽgie globale de la
BLC et sur les dimensions de sa compŽtitivitŽ. Le but de notre recherche Žtant de
dŽvelopper une nouvelle thŽorie sur la profitabilitŽ des END, dont les variables
clŽs sont difficiles ˆ dŽterminer a priori, nous avons tenu ˆ couvrir le plus
dÕaspects possibles de lÕorganisation. Nous avons donc aussi pris en considŽration
la diversitŽ des profils des rŽpondants.
54
Nous avons dÕabord choisi des responsables des quatre lignes dÕaffaires de
la BLCÊ: Services financiers aux particuliers, Services financiers aux entreprises,
B2B Trust et Services aux intermŽdiaires et Courtage, gestion de fonds et marchŽs
financiers. Nous avons ensuite choisi des responsables des principales fonctions de
lÕentrepriseÊ: trŽsorerie, contr™le, gestion des risques, ressources humaines,
technologie, affaires corporatives et relations avec les investisseurs.
4
LÕanalyse de donnŽesÊ: lÕanalyse de cas
Les Žtudes de cas ont la particularitŽ de gŽnŽrer un volume important de
donnŽes (Eisenhardt, 1989). Pour Žviter dÕ•tre submergŽ par les informations,
nous avons dŽbutŽ lÕanalyse t™t dans notre dŽmarche de recherche. Nous avons
divisŽ lÕanalyse de donnŽes en trois phasesÊ: les notes et la retranscription des
entrevues, la rŽdaction du cas et la comparaison avec la thŽorie.
La premi•re phase de lÕanalyse a commencŽ durant la pŽriode de collecte
de donnŽes. Selon Eisenhardt (1989), les chevauchements entre lÕanalyse et la
collecte de donnŽes sont frŽquents dans les Žtudes de cas. D•s le dŽbut de la
collecte de donnŽes, nous avons effectuŽ des analyses sommaires des informations
recueillies. Nous avons accompagnŽ chaque entrevue de notes, de rŽflexions
spontanŽes et de commentaires divers. Nous avons aussi profitŽ de la pŽriode de
retranscription des entrevues pour enrichir nos notes et dŽceler progressivement
les ŽlŽments forts de notre Žtude.
La rŽdaction du cas reprŽsente sans doute la phase la plus importante de
lÕanalyse de donnŽes. Selon Leavy (1994), la transformation des donnŽes brutes en
une narration cohŽrente du cas reprŽsente une partie intŽgrante du processus
dÕanalyse. Apr•s plusieurs lectures des notes et des retranscriptions dÕentrevues,
nous avons dÕabord sŽlectionnŽ les donnŽes intŽressantes et pertinentes. Puis, nous
les avons structurŽes autour des th•mes du mod•le thŽorique. Enfin, nous avons
procŽdŽ ˆ la rŽdaction du cas sous une forme descriptive.
55
In fact it is often through trying to find the most interesting way or ways
in which to present the data that the core categories emerge and the real
contribution is made. (Leavy, 1994, p. 112)
Lors de la derni•re phase de lÕanalyse, la comparaison avec la thŽorie, nous
avons tentŽ, ˆ la lumi•re des informations collectŽes sur le terrain, de confirmer,
dÕinfirmer et de complŽter les propositions du mod•le thŽorique. De cette fa•on,
nous avons pu dŽduire un certain nombre de facteurs clŽs du succ•s des END,
soient les principaux rŽsultats de notre Žtude.
4e partieÊ: PrŽsentation des donnŽes
Dans cette partie, nous prŽsentons le cas de la Banque Laurentienne du
Canada. Le cas reprend les donnŽes recueillies lors des entrevues menŽes aupr•s
des dirigeants et lors de lÕŽtude de documents sur la BLC et son industrie. Nous
avons accordŽ une place particuli•re ˆ la perception des acteurs dans sa rŽdaction.
Nous espŽrons ainsi prŽsenter une description plus riche de la rŽalitŽ du terrain.
Le cas de la BLC est divisŽ en deux sectionsÊ: lÕindustrie bancaire
canadienne et la Banque Laurentienne du Canada. Dans la premi•re section, nous
dŽcrivons bri•vement lÕenvironnement dans lequel Žvolue la BLC. Dans la
deuxi•me section, nous racontons le succ•s de la BLC ˆ travers son histoire, ses
dirigeants et ses employŽs, son positionnement dans lÕindustrie et son
fonctionnement. Nous avons pour cela rassemblŽ lÕinformation autour des th•mes
du mod•le thŽorique en prenant soin de ne pas limiter, ni biaiser les rŽsultats de
notre recherche.
1
LÕindustrie bancaire canadienne
LÕindustrie bancaire canadienne est composŽe de 13 banques canadiennes,
34 filiales et 11 succursales de banques Žtrang•res actives au Canada. Les banques
reprŽsentent environ 70 % des actifs canadiens dŽtenus par le secteur des services
57
financiers, qui comprend aussi les sociŽtŽs dÕassurance et de fiducie, les caisses
populaires et dÕautres institutions financi•res. Six grandes banques canadiennes
dominent lÕindustrie et dŽtiennent plus de 90 % de lÕactif total des banques1. La
Banque Royale, ou RBC Groupe financier, est le leader avec plus de 303 milliards
de dollars dÕactif et pr•s de 20Ê% des parts du marchŽ. Le tableau 8 montre les huit
banques canadiennes de lÕannexe I classŽes selon lÕactif dŽtenu au dŽbut de
lÕannŽe 2001.
Tableau 8 Banques canadiennes de lÕannexe 1
Banques
Actif total
(en milliard de $)
Part de marchŽ
(%)
RBC Groupe financier
303,22
19,30
Groupe Financier Banque TD
284,05
18,08
Banque Canadienne ImpŽriale de Commerce
274,18
17,45
Banque de Nouvelle-ƒcosse
272,76
17,36
Banque de MontrŽal
242,23
15,42
Banque Nationale du Canada
75,25
4,79
Banque Laurentienne du Canada
16,78
1,07
Banque Canadienne de lÕOuest
3,13
0,20
SourceÊ: Association des banquiers canadiens, 2001.
Au cours de la derni•re dŽcennie, les banques canadiennes ont dŽveloppŽ
leur habiletŽ ˆ distribuer des services financiers de mani•re Žlectronique. Elles ont
poursuivi des stratŽgies de diversification (courtage, fonds communs de
placement, assurance, capital de risque). En consŽquence, le revenu dÕintŽr•t net
ne constitue plus la principale source de revenus des grandes banques
canadiennes. En 2000, la proportion des revenus autres que dÕintŽr•t a atteint
1
Minist•re des Finances Canada, www.fin.gc.ca.
58
55,6Ê% des revenus totaux des six grandes banques2. La figure 5 montre
lÕŽvolution des revenus autres que dÕintŽr•t au cours des derni•res annŽes.
Figure 5 Revenus dÕintŽr•t nets et autres revenus des six grandes banques
Plusieurs banques canadiennes se sont tournŽes vers lÕŽtranger pour
poursuivre leur expansion, principalement vers les ƒtats-Unis et le Mexique. La
diversification et lÕinternationalisation des activitŽs des banques canadiennes ont
contribuŽ ˆ lÕaugmentation de leurs bŽnŽfices. En 2000, les six grandes banques
canadiennes ont dŽclarŽ des bŽnŽfices sans prŽcŽdent de 9,6 milliards de dollars
comparativement ˆ 9,1 milliards de dollars en 1999 et ˆ 7,1 milliards de dollars en
19983.
En juin 2001, le gouvernement canadien a finalement approuvŽ le projet de
loi C8. Ce projet de loi est issu dÕun document de travail publiŽ en juin 1999
intitulŽÊ La rŽforme des services financiers canadiensÊ: un cadre pour lÕavenir. Le
nouveau cadre rŽglementaire, entrŽe en vigueur le 24 octobre 2001, comprend une
sŽrie de mesures visantÊˆ : assurer la croissance et la compŽtitivitŽ des institutions
financi•res canadiennes au pays et ˆ lÕinternational, favoriser la concurrence sur
le marchŽ local et protŽger le consommateur. Parmi ces mesures, on retrouveÊ:
2
3
Ibid.
Ibid.
59
_
La capacitŽ de crŽer une sociŽtŽ de portefeuille pour les groupes financiers
bancaires. Ils pourront ainsi se structurer avec plus de souplesse en fonction de leurs
stratŽgies commerciales respectives.
_
LÕaugmentation des limites de propriŽtŽ des banques. Les banques auront de
nouvelles occasions de conclure des alliances stratŽgiques.
_
LÕŽlargissement de lÕacc•s au syst•me de paiements. Les compagnies dÕassurancevie, les firmes de courtage en valeurs mobili•res et les fonds dÕinvestissement du
marchŽ monŽtaire pourront dorŽnavant participer au syst•me de paiements.
_
Le processus dÕexamen des projets de fusion. Les banques canadiennes auront
maintenant la possibilitŽ de dŽposer des projets de fusion devant les instances
rŽglementaires pour fin dÕapprobation.
_
Les nouvelles dispositions relatives ˆ lÕentrŽe des banques Žtrang•res. Les banques
Žtrang•res bŽnŽficieront dÕun choix structurel accru favorisant leur compŽtitivitŽ sur
le marchŽ canadien.
Le projet de loi C8 montre la prŽoccupation du gouvernement canadien
face ˆ la transformation qui sÕop•re dans lÕindustrie des services financiers. Ë
lÕheure actuelle, plusieurs facteurs sont ˆ lÕÏuvre et refa•onnent la dynamique
concurrentielle de lÕindustrie ˆ un rythme sans prŽcŽdent. Cinq facteurs principaux
sont ressortis de notre Žtude : la consolidation, la technologie, les nouveaux
concurrents, le vieillissement de la population et la mondialisation.
1.1
La consolidation
Le Canada nÕŽchappe pas ˆ la vague de fusions qui suit son cours aux
ƒtats-Unis o• 8Ê000 fusions ont eu lieu entre 1980 et 1998 (Rhoades, 2000). Le
Conference Board du Canada a dŽnombrŽ plus de 350 fusions dans le secteur des
services financiers au cours des dix derni•res annŽes4. La derni•re consolidation
parmi les banques canadiennes remonte ˆ 1994 quand la Banque Laurentienne a
fait lÕacquisition du rŽseau de succursales de la Banque Manuvie du Canada.
Devant lÕinterdiction de fusionner entre elles, les banques ont procŽdŽ ˆ des
acquisitions massives dans les autres piliers de lÕindustrie des services financiersÊ:
les sociŽtŽs de fiducie, les maisons de courtage et les compagnies dÕassurance-vie.
4
L'avenir commence maintenantÊ: une Žtude du secteur des services financiers
au Canada, Rapport du ComitŽ permanent des finances, 1998, p. 13.
60
Par exemple, entre 1988 et 1991, les sociŽtŽs de fiducie reprŽsentaient environ
22Ê% des dŽp™ts au Canada. Apr•s la faillite dÕun certain nombre dÕentre elles et
lÕacquisition de plusieurs par les banques, ces sociŽtŽs ne contr™laient plus que
9Ê% des dŽp™ts en 1997. La derni•re grande sociŽtŽ de fiducie indŽpendante,
Canada trust, a ŽtŽ achetŽe en dŽbut dÕannŽe 2000 par la Banque Toronto
Dominion pour la somme de 7,8 milliards de dollars. Le tableau 9 montre la
diminution marquŽe du nombre de sociŽtŽs dans les autres piliers de lÕindustrie et
la forte augmentation des actifs des banques qui en a rŽsultŽ.
Tableau 9 Aper•u du secteur financier 1991-1997
Secteurs
Nombre de sociŽtŽs
1991
1997
Actifs (en millions de $)
1991
1997
Banques
§ canadiennes
§ Žtrang•res
8
56
11
44
553 654
58 162
1 132 438
91 875
SociŽtŽs de fiducie
78
34
155 118
55 100
2700
2289
79 858
107 000
SociŽtŽs dÕassurance-vie
§ canadiennes
§ Žtrang•res
82
73
46
86
176 130
24 420
225 943
25 418
SociŽtŽs dÕassurances gŽnŽrales
§ canadiennes
§ Žtrang•res
198
152
97
119
Courtiers en valeurs mobili•res
118
187
26 918
13 280
Fonds communs de placement
119
78
49 916
283 200
CoopŽratives de crŽdit
n.d.
SourceÊ: The Canadian Services Industry, The year in Review, 1991-1992 et 1997, le Conference
Board du Canada.
Les banques canadiennes sont donc devenues de vŽritables conglomŽrats
financiers. Elles offrent maintenant une gamme Žlargie de produits et services
financiers. La rŽglementation les emp•che cependant de vendre de lÕassurance
dans leur rŽseau de succursales. Elles doivent mener leurs opŽrations dÕassurance
par le biais de filiales sŽparŽes. Avec lÕav•nement du nouveau cadre
rŽglementaire, les grandes banques se prŽparent pour une nouvelle ronde de
61
fusions. MalgrŽ leur dominance sur le marchŽ canadien, les six grandes banques
canadiennes ressentent le besoin dÕaccro”tre leur taille, de maximiser les
Žconomies dÕŽchelle et de renforcer leur compŽtitivitŽ sur la sc•ne internationale
face aux gŽants amŽricains et Žtrangers.
1.2
La technologie
Depuis quelques annŽes, les banques du Canada investissent massivement
en technologie. En 1999 seulement, elles ont consacrŽ 2,8 milliards de dollars ˆ la
technologie5. On assiste ˆ la prolifŽration des canaux de distribution Žlectroniques
(guichets automatiques et services bancaires par tŽlŽphone et par Internet). Selon
un sondage de lÕAssociation des banquiers canadiens, 85Ê% des transactions
bancaires au Canada se font maintenant par voie Žlectronique. En contrepartie des
cožts Žnormes associŽs au dŽveloppement de ces nouveaux canaux, les cožts de
transaction ont considŽrablement diminuŽ. Selon un dirigeant de la Banque
LaurentienneÊ: ÇÊune transaction en succursale cožte environ 2,50 $
comparativement ˆ 0,10 $ sur InternetÊÈ. Une autre consŽquence de la
technologieÊ: les consommateurs sont maintenant plus informŽs. Ils ont acc•s ˆ
une multitude dÕinformations, via lÕInternet, auparavant difficilement accessibles.
Ils sont ˆ m•me de comparer les offres des diffŽrentes institutions afin de choisir
celle qui offre les meilleurs prix et la plus grande commoditŽ. Pour les banques,
cela rend dÕautant plus difficiles la diffŽrenciation de leur offre et la consolidation
de la relation avec le client. Ceci est particuli•rement vrai en ce qui a trait aux
produits courants comme les comptes de dŽp™ts, les cartes de crŽdit, les pr•ts
personnels et les hypoth•ques.
1.3
Les nouveaux concurrents
De plus en plus, les banques font face ˆ lÕarrivŽe de nouveaux concurrents.
Les banques virtuelles ont rŽcemment fait leur entrŽe dans lÕindustrie. La plus
importante dÕentre elles est ING, la filiale canadienne dÕun groupe financier
hollandais. DÕautres institutions se spŽcialisent dans la distribution ˆ grande
5
Association des banquiers canadiens, www.cba.ca.
62
Žchelle de produits spŽcifiques comme MBNA avec les cartes de crŽdit ou Wells
Fargo avec les pr•ts aux PME. Des compagnies dÕassurance-vie et de fonds
communs de placement offrent maintenant des services bancaires par le biais de
partenariats avec des banques. La banque se positionne alors comme
manufacturier de services bancaires. La nouvelle rŽglementation, en Žlargissant
lÕacc•s au syst•me de paiements, permettra aux compagnies dÕassurance-vie et de
fonds communs de placement dÕoffrir ces services de mani•re indŽpendante. Les
nouveaux concurrents des banques incluent aussi des dŽtaillants ou encore des
manufacturiers. Loblaws a rŽcemment lancŽ, en collaboration avec la Banque
CIBC, PresidentÕs Choice Financial, une banque virtuelle. GE est un autre
exemple qui, par le biais de sa filiale GE Capital Canada, a rŽussi ˆ se tailler une
place importante dans le financement aux entreprises.
1.4
Le vieillissement de la population
La gŽnŽration du baby-boom, reprŽsentant environ 9,8 millions de
Canadiens6, se prŽpare ˆ la retraite. LÕŽpargne constitue une prŽoccupation
croissante pour ce segment de la population. Comme la plupart des Canadiens
aujourdÕhui, une part importante de leurs avoirs est dŽtenue sous la forme dÕactifs
financiers. LÕessor des fonds communs de placement en est dÕailleurs la preuve la
plus frappante. Entre 1991 et 1997, lÕactif des sociŽtŽs de fonds communs de
placement est passŽ de 49 916 ˆ 283 200 millions de dollars (tableau 9). De plus,
plusieurs baby-boomers bŽnŽficieront bient™t dÕun transfert de richesse de la
gŽnŽration prŽcŽdente. Ces individus auront donc de plus en plus besoin de
conseils pour assurer la gestion de leurs avoirs. Pour ces raisons, la gestion du
patrimoine est devenue une activitŽ clŽ des banques dÕaujourdÕhui et conna”t lÕune
d•s plus fortes croissances de lÕindustrie7. Ces derni•res annŽes, les grandes
banques ont intŽgrŽ plusieurs de leurs activitŽs dÕinvestissement et de consultation
en une seule division de la gestion du patrimoine.
6
7
Rapport du Groupe de travailÊ: Changement, dŽfis et possibilitŽs, 1998, p. 33.
Association des banquiers canadiens, www.cba.ca.
1.5
63
La mondialisation
La mondialisation contribue Žgalement ˆ la transformation de lÕindustrie
bancaire canadienne. La mondialisation offre des possibilitŽs nouvelles aux
institutions financi•res canadiennes, notamment celle de cro”tre ˆ lÕŽtranger. Par
exemple, en novembre 2000, la Banque Scotia a augmentŽ sa participation de
10Ê% ˆ 55Ê% dans le Grupo Financiero Inverlat, une importante banque mexicaine.
Pour sa part, la Banque Royale a dŽpensŽ plus de 4,5 milliards de dollars en
acquisitions aux ƒtats-Unis au cours des deux derni•res annŽes 8. Les exemples de
ce genre sont de plus en plus nombreux parmi les grandes banques canadiennes.
En 2000, les activitŽs internationales des six grandes banques du Canada ont
contribuŽ ˆ 50 % de leurs revenus nets9.
La mondialisation entra”ne aussi une concurrence Žtrang•re accrue. Les
pressions internationales pour la libŽralisation des Žconomies ont poussŽ le
gouvernement canadien ˆ Žlargir lÕacc•s au marchŽ local, favorisant ainsi lÕentrŽe
des banques Žtrang•res. JusquÕˆ tout rŽcemment, les banques Žtrang•res devaient
mener leurs opŽrations au Canada par le biais de filiales capitalisŽes sŽparŽment et
constituŽes sous le rŽgime des lois canadiennes. Depuis juin 1999, en vertu des
nouvelles mesures lŽgislatives, les banques Žtrang•res peuvent crŽer des
succursales ˆ services complets au Canada. Cela leur permettra entre autres de
profiter de la capitalisation de leur sociŽtŽ parente et de renforcer leur position sur
le marchŽ canadien.
8
9
The Economist Intelligence Unit Limited, Country Finance, June 2001.
2
64
La Banque Laurentienne du Canada
La BLC est la septi•me banque canadienne avec un actif de 17 milliards de
dollars et pr•s de 4 000 employŽs. En 2001, elle a annoncŽ un bŽnŽfice net record
de 90,7ÊmillionsÊde dollars, comparativement ˆ 81,7 millions en 2000 et ˆ 55,7
millions en 1999. Le rendement sur lÕavoir des actionnaires sÕest ŽlevŽ ˆ 13,8Ê%
en 2001, en baisse par rapport ˆ 14,8 % en 2000. Ce rendement est lŽg•rement
infŽrieur ˆ la moyenne de lÕindustrie qui se situait ˆ 16,3 % en 2000. La BLC
dŽtient moins de 2 % des parts de marchŽ au Canada et nÕest pas prŽsente ˆ
lÕinternational. Ses activitŽs sont concentrŽes au QuŽbec, en Ontario et dans
lÕOuest canadien. Son rŽseau de distribution compte 246 succursales, 367 guichets
automatiques, un centre tŽlŽbancaire et un site Web transactionnel. De plus, la
Banque Laurentienne, sa filiale B2B Trust et Postes Canada se sont rŽcemment
associŽs pour offrir des services bancaires de dŽp™t dans un millier de bureaux de
poste partout au pays.
En 2001, en vue de crŽer une sociŽtŽ de portefeuille, la BLC a restructurŽ
ses activitŽs autour de trois grandes unitŽs dÕaffairesÊ: Gestion du patrimoine et
Courtage; Services financiers aux particuliers et aux entreprises; B2B Trust et
Services aux intermŽdiaires. Les trois grandes unitŽs dÕaffaires de la banque sont
supportŽes par quatre grands secteurs corporatifsÊ: Finance, Contr™le et
DŽveloppement stratŽgique; Technologie de lÕinformation, Services administratifs
et Gestion immobili•re; TrŽsorerie, MarchŽs financiers et Gestion de risques;
Ressources humaines et Affaires corporatives.
65
Figure 6 Structure organisationnelle de la BLC en 2002
BLC
Secteurs
corporatifs
TI et services
administratifs
ActivitŽs bancaires
Services
financiers aux
entreprises
B2B Trust et Services aux
intermŽdiaires
Gestion du patrimoine et
Courtage
Services financiers aux
particuliers
VISA
2.1
Les ŽvŽnements marquants de lÕhistoire rŽcente de la BLC
Dans ce qui suit, nous prŽsentons trois ŽvŽnements ou moments clŽs qui,
selon plusieurs dirigeants de la BLC, ont marquŽ lÕhistoire rŽcente de la BLC et
ont contribuŽ de mani•re considŽrable ˆ son dŽveloppement au cours de la
derni•re dŽcennieÊ: la pŽriode des acquisitions de 1988 ˆ 2000, la vente du bloc
dÕactions de la SociŽtŽ financi•re Desjardins-Laurentienne et la crŽation de B2B
Trust.
2.1.1
La pŽriode des acquisitions de 1988 ˆ 2000
Entre 1988 et 2000, sous la direction de Dominic dÕAlessandro et ensuite
dÕHenri-Paul Rousseau, la Banque a connu la plus forte pŽriode de croissance de
son histoire. De 1988 ˆ 1994, elle fait lÕacquisition de plusieurs petites
compagnies de fiducie ainsi que du rŽseau de services financiers aux particuliers
de la Banque Manuvie du Canada. En 1995, lÕachat de North American Trust
permet ˆ la BLC dÕaccentuer sa prŽsence en Ontario et dans lÕOuest canadien.
LÕacquisition de North American Trust est dÕautant plus importante quÕelle
contribue au lancement de la ligne dÕaffaires des Services aux intermŽdiaires.
66
North American Trust, comme plusieurs autres compagnies de fiducie acquises
dans le passŽ, utilise un rŽseau de conseillers financiers pour distribuer ses
produits. Henri-Paul Rousseau pense alors que ce crŽneau est trop important pour
lÕintŽgrer aux activitŽs courantes de la Banque et dŽcide dÕen faire une ligne
dÕaffaires distincte, les Services aux intermŽdiaires. En 1995, la BLC dessert plus
de 3 000 conseillers financiers indŽpendants ˆ travers le Canada. Son portefeuille
dÕactifs sous administration sÕŽl•ve alors ˆ 4 milliards de dollars.
En 1996, la Banque se porte acquŽreur de Trust Pr•t et Revenu du Canada,
une institution de placement rŽputŽe de la ville de QuŽbec. Elle se dote alors dÕune
expertise accrue en gestion privŽe et en gestion de fonds communs de placement.
Quelques annŽes plus tard, en 1999, la Banque annonce son intention dÕacheter la
Compagnie de Fiducie Sun Life du Canada. La transaction se concrŽtise au dŽbut
de lÕannŽe 2000. Les activitŽs de la Fiducie Sun Life sont alors intŽgrŽes aux
Services aux intermŽdiaires. Gr‰ce ˆ cette acquisition, la proportion des actifs de
la Banque ˆ lÕextŽrieur du QuŽbec passe ˆ 55Ê%. La m•me annŽe, BLC Valeurs
Mobili•res, une filiale de la BLC, ach•te la firme de courtage TassŽ & AssociŽs
LimitŽe. LÕacquisition de cette firme permet ˆ BLC Valeurs Mobili•res de
renforcer sa prŽsence sur le marchŽ quŽbŽcois.
En rŽsumŽ, au cours de la pŽriode de 1988 ˆ 2000, la Banque Laurentienne
est passŽe dÕune petite banque montrŽalaise ˆ une banque nationale diversifiŽe.
Elle a rŽalisŽ plus dÕune douzaine dÕacquisitions, a presque triplŽ son actif au bilan
et a dŽcuplŽ son actif sous gestion. Cela a menŽ ˆ lÕaugmentation de sa taille, ˆ la
diversification de ses revenus, ˆ lÕŽlargissement de son rŽseau ˆ travers le Canada
et ˆ lÕŽtablissement dÕune position de chef de file dans le secteur des Services aux
intermŽdiaires. La Banque a aussi dŽveloppŽ une compŽtence reconnue en
intŽgration dÕentreprise.
2.1.2
La vente du bloc dÕactions de la SociŽtŽ financi•re DesjardinsLaurentienne
67
Au dŽbut des annŽes 1990, la BLC conna”t des probl•mes financiers.
Certains disent que cÕest le rŽsultat dÕune mauvaise diversification. En 1992 et
1993, la proportion des pr•ts douteux sÕŽl•ve ˆ presque 3 % du portefeuille de
pr•ts de la Banque, un niveau inŽgalŽ depuis. En 1994, les revenus par action se
chiffrent ˆ 0,41 $, en baisse par rapport ˆ 1,64Ê$ en 1993 et 2,04 $ en 1992. La
m•me annŽe, la SociŽtŽ financi•re Desjardins-Laurentienne devient le nouvel
actionnaire majoritaire de la Banque Laurentienne ˆ la suite du regroupement du
Mouvement des caisses populaires et dÕŽconomie Desjardins et de la Corporation
du Groupe La Laurentienne.
De 1994 ˆ 1997, la SociŽtŽ financi•re Desjardins-Laurentienne essaie de se
dŽpartir de la Banque, mais sans succ•s. Finalement en 1997, lÕactionnaire
majoritaire de la Banque se retire et vend son bloc dÕactions par le biais dÕune
Žmission secondaire sur le marchŽ. La Banque Laurentienne du Canada acc•de
alors au statut de banque ˆ charte de lÕannexe I, comme les autres grandes banques
canadiennes, avec aucun actionnaire ne dŽtenant plus de 10 % du capital-actions.
Cela lui permet entre autres de se financer plus facilement et librement
quÕauparavant sur les marchŽs financiers.
La vente du bloc dÕactions de la SociŽtŽ financi•re DesjardinsLaurentienne conf•re Žgalement ˆ la Banque plus dÕautonomie dans lÕatteinte des
objectifs de son nouveau plan dÕaffaires 1997. Ce nouveau plan dÕaffaires vise ˆ
Žlargir et ˆ amŽliorer la distribution des produits et services financiers ˆ ses
clients. Le plan repose sur quatre lignes dÕaffaires bien dŽfiniesÊ: les Services
financiers aux particuliers; les Services financiers aux entreprises; les Services
financiers aux intermŽdiaires; le Courtage, la gestion de fonds et les marchŽs
financiers. La stratŽgie derri•re le plan dÕaffaires 1997 consiste alors ˆ accŽlŽrer la
croissance des actifs sous gestion et ˆ diversifier la composition de lÕactif au bilan
en vue dÕamŽliorer le rendement pour les actionnaires. Le plan dÕaffaires 1997
marque aussi le dŽbut de la rŽingŽnierie des Services financiers aux particuliers
68
qui met lÕaccent sur les services-conseils dans le rŽseau de succursales et lÕacc•s
aux rŽseaux Žlectroniques.
2.1.3
La crŽation de B2B Trust
Le 1er juillet 2000, la Banque crŽe sa filiale B2B Trust, un grossiste de
produits et services financiers. En tant que grossiste, B2B Trust ne traite pas
directement avec les consommateurs. Ses produits et services sont mis en marchŽ
par des intermŽdiaires financiers indŽpendants (courtiers en assurances, courtiers
en fonds communs de placement et courtiers en dŽp™ts) et par des distributeurs
sous marque privŽe (compagnies dÕassurances, compagnies de fonds communs de
placement, compagnies de courtage et dŽtaillants).
B2B Trust est nŽe dÕune rŽorganisation survenue ˆ la suite de lÕintŽgration
des activitŽs de la Compagnie de Fiducie Sun Life aux Services aux
intermŽdiaires. B2B Trust bŽnŽficie de lÕexpŽrience de grossiste de la Banque
avec Merrill Lynch Canada. Depuis 1999, la Banque et Merrill Lynch Canada sont
associŽes pour la diffusion du compte Multi-Avantages, un produit bancaire haut
de gamme. B2B Trust compte Žgalement sur lÕinfrastructure technologique de sa
compagnie-m•re et de ses partenaires technologiques renommŽs, tels CGI, First
Data Resources et IBM Canada.
AujourdÕhui, B2B Trust est au service dÕenviron 10 000 intermŽdiaires
financiers indŽpendants (IFI), ce qui reprŽsente le tiers du marchŽ canadien. Son
actif au bilan totalise 2,4 milliards de dollars et son actif sous gestion 5,6 milliards
de dollars. B2B Trust a aussi signŽ des ententes avec des partenaires pour la
distribution de produits et services financiers sous marque privŽeÊ: Bombardier
Capital, Capital Teraxis, AIC LimitŽe, Charles Schwab Canada, Partenaires
Cartiers, etc. Pour lÕexercice financier terminŽ le 31 octobre 2001, B2B Trust a
affichŽ de solides rŽsultats financiers. Le revenu net a atteint 20,5 millions de
dollars par rapport ˆ 15,7 millions en 2000. Le rendement de lÕavoir des
actionnaires a Žgalement augmentŽ, passant de 11,2 % en 2000 ˆ 15 % en 2001.
69
B2B Trust est lÕimage du nouveau positionnement de la Banque
LaurentienneÊ: une institution unique, innovatrice et flexible. B2B Trust est aussi
la rŽalisation dÕun des trois p™les de la mission dÕaffaires ŽnoncŽe dans le rapport
annuel 2000Ê: ÇÊlÕexploitation de niches de marchŽ bien ciblŽes o• elle peut •tre
reconnue comme chef de fileÊÈ. La Banque a dÕailleurs annoncŽ son intention de
constituer une sociŽtŽ de portefeuille afin dÕexploiter chacune de ses unitŽs
dÕaffaires de mani•re distincte et de rechercher des partenaires complŽmentaires
pour chacune dans leur crŽneau. En ce sens, la crŽation de B2B Trust, la premi•re
filiale ˆ avoir complŽtŽ un premier appel public ˆ lÕŽpargne, est un pas majeur vers
lÕaccomplissement de la nouvelle stratŽgie de la Banque.
2.2
Les valeurs du dirigeant et des employŽs
Nous dressons ici un portrait sommaire des individus participant au succ•s
de la BLC. Ces individus, par leurs dŽcisions et leurs actions, influencent la
stratŽgie de lÕorganisation, puis ultimement ses rŽsultats. Nous avons accordŽ une
attention particuli•re au prŽsident et chef de la direction, M. Rousseau, compte
tenu de sa contribution Žnorme au positionnement actuel de la BLC, qui fait
lÕobjet de la prochaine sous-section.
2.2.1
Le prŽsident et chef de la direction de la BLC
Depuis 1994, Henri-Paul Rousseau est prŽsident et chef de la direction de
la Banque Laurentienne du Canada. Il est Žgalement prŽsident et chef de la
direction de B2B Trust. Sous la direction de son prŽsident actuel, les actifs au
bilan de la Banque Laurentienne sont passŽs de 10 ˆ 17 milliards de dollars.
Plusieurs attribuent ˆ monsieur Rousseau le succ•s actuel de la BLC. Monsieur
Rousseau est dŽtenteur dÕun doctorat en Žconomie de lÕuniversitŽ Western. Il a
dÕabord commencŽ sa carri•re comme professeur dÕŽconomie ˆ lÕUniversitŽ du
QuŽbec ˆ MontrŽal, puis ˆ lÕUniversitŽ Laval. Il a dÕailleurs publiŽ plusieurs
travaux de recherche au QuŽbec et au Canada. De 1986 ˆ 1992, monsieur
Rousseau a occupŽ plusieurs postes ˆ la Banque Nationale du Canada, dont celui
70
de premier vice-prŽsident, TrŽsorerie et MarchŽ financiers. De 1992 ˆ 1994, il a
ŽtŽ prŽsident et chef de la direction de BorŽal Assurances inc.
Le prŽsident de la BLC est reconnu comme un vŽritable visionnaire au sein
de son entreprise, quelquÕun qui a toujours ÇÊplein dÕidŽesÊÈ. Monsieur Rousseau a
surtout une idŽe tr•s claire de la direction dans laquelle doit aller lÕorganisation.
Selon un dirigeant de la BanqueÊ: ÇÊMonsieur Rousseau est un homme tr•s
moderne, tr•s visionnaire, il est toujours deux temps en avance sur le marchŽÊÈ.
Par exemple, en 1999, dans un communiquŽ de presse portant sur les intentions du
ministre Paul Martin en ce qui a trait au projet de rŽforme du secteur financier
canadien, monsieur Rousseau se pronon•ait dŽjˆ en faveur de plusieurs ŽlŽments
de sa stratŽgie actuelle.
Nous sommes heureux de retrouver un cadre stratŽgique permettant aux
institutions financi•res de disposer de la marge de manÏuvre nŽcessaire
pour sÕadapter ˆ un marchŽ en pleine Žvolution, en particulier les
ŽlŽments suivantsÊ: la possibilitŽ de crŽer une sociŽtŽ de portefeuille;
lÕassouplissement des r•gles de propriŽtŽ; la possibilitŽ de crŽer des
filiales et alliances stratŽgiques.
Un autre exemple de la vision du prŽsident est la crŽation de B2B Trust.
LÕidŽe nÕest pas nŽe dÕhier. Il y a dŽjˆ quelques annŽes que monsieur Rousseau
discutait de sa crŽation avec son Žquipe de direction. DÕailleurs, lÕidŽe de B2B
Trust nÕest pas Žtrang•re au sŽjour de monsieur Rousseau dans le domaine de
lÕassurance. Les assureurs poss•dent lÕexpertise dans les services aux
intermŽdiaires. Plusieurs distribuent leurs produits ˆ travers des rŽseaux de
courtiers en assurance. En mettant sur pied B2B Trust, aujourdÕhui au service de
pr•s de 10 000 IFI, monsieur Rousseau a en quelque sorte appliquŽ le mod•le de
lÕassurance ˆ une banque.
71
La citation suivante prŽsente un extrait du communiquŽ de presse tenu ˆ
lÕoccasion de la mise sur pied de B2B Trust en avril 2000 o• monsieur Rousseau
nous fait part de sa vision de la nouvelle filiale.
LÕenvironnement concurrentiel du secteur financier sÕest
considŽrablement modifiŽ au cours des derni•res annŽes et le commerce
Žlectronique en mode grossiste permettra ˆ la Banque de dŽvelopper de
nouveaux marchŽs sans craindre de perdre ses propres parts de marchŽ au
profit de nouvelles pratiques bancaires.
Monsieur Rousseau est aussi reconnu pour son leadership, pour sa capacitŽ
dÕamener les gens dans la direction voulue. Il a dÕailleurs su sÕentourer de
personnes clŽs; des gestionnaires chevronnŽs qui aujourdÕhui le suivent et
lÕappuient dans lÕexercice de sa direction. Son leadership lui vient Žgalement de sa
forte personnalitŽ et de sa qualitŽ dÕexcellent communicateur. Pour reprendre les
mots dÕun dirigeantÊ: ÇÊMonsieurÊRousseau a la chance dÕ•tre un excellent
communicateur et dÕavoir une Žquipe solidaire qui le suitÊÈ. Tous sÕentendent pour
dire que monsieur Rousseau est la personne idŽale pour •tre ˆ la t•te de la BLC. Il
a su vŽhiculer son message avec clartŽ ˆ travers lÕorganisation enti•re et ainsi
gagner la confiance de ses troupes.
Comme plusieurs dirigeants dÕentreprise, monsieur Rousseau est un
homme dŽvouŽ qui travaille tr•s fort. ÇÊCÕest un vŽritable bourreau de travail; un
individu tr•s exigeant envers les autres, mais qui nÕen demande pas moins de luim•meÊÈ, a dit un haut dirigeant lors dÕune entrevue. Il a vraiment ˆ cÏur la
rŽussite de la Banque. Un membre de la haute direction a soulignŽ lÕimportance
quÕil accorde ˆ la satisfaction des actionnairesÊ: ÇÊIl croit vraiment que sa mission
premi•re consiste ˆ faire en sorte que les actionnaires re•oivent tout le mŽrite et la
valeur quÕil est possible de soutirer de la BanqueÊÈ. Ë lÕoccasion dÕune
prŽsentation faite au Sommet financier 2001 de Scotia Capitaux, monsieur
Rousseau a dÕailleurs lui-m•me identifiŽ la crŽation de valeur pour les actionnaires
comme la prioritŽ numŽro un de la Banque au cours du prochain exercice.
72
DÕautres caractŽristiques de monsieur Rousseau sont ressorties lors de nos
entrevuesÊ: son dynamisme et son implication. Monsieur Rousseau est rŽputŽ pour
mener ses projets de mani•re tr•s rapprochŽe. B2B a ŽtŽ son ÇÊbŽbŽÊÈ au cours des
deux derni•res annŽes. Il entend aujourdÕhui se rapprocher des autres secteurs de
la BLC. Il est aussi tr•s pr•s des gens et des opŽrations comme le mentionnait un
dirigeant ˆ lÕoccasion dÕune entrevueÊ: ÇÊCÕest quelquÕun qui est tr•s proche de ses
gens et des activitŽs de chacun, il sait tout ce qui se passeÊÈ. Plusieurs sont m•me
surpris par sa connaissance des dŽtails, m•me des plus techniques.
2.2.2
Les employŽs de la BLC
Parmi les dirigeants que nous avons interrogŽs, la plupart poss•dent une
solide expŽrience dans lÕindustrie des services financiers. Plusieurs ont dÕabord
ŽvoluŽ au sein dÕune autre banque canadienne ou du Mouvement des caisses
populaires Desjardins. Dans lÕensemble, les dirigeants de la BLC sont titulaires
dÕun dipl™me universitaire de deuxi•me cycle ou dÕun dipl™me de premier cycle
avec un titre comptable.
De mani•re plus gŽnŽrale, les employŽs de la BLC prŽsentent trois
caractŽristiques communes, aptitudes ou comportements, qui leur permettent de
fonctionner et de rŽussir dans lÕentreprise : le gožt de relever des dŽfis,
lÕentrepreneurship et la rapiditŽ de dŽcision et dÕaction.
Comme disait lÕun de ses dirigeants : ÇÊla Banque a toutes les m•mes
responsabilitŽs que les autres grandes banques, mais elle nÕa pas leurs
ressourcesÊ[É]ÊÈ. En dÕautres mots, les employŽs de la BLC ont gŽnŽralement
plus de responsabilitŽs que leurs homologues des grandes banques. La charge de
travail qui en rŽsulte les am•ne ˆ travailler tr•s fort, ˆ toucher ˆ beaucoup de
facettes de lÕentreprise et souvent ˆ mener plusieurs projets de front.
73
‚a fait 20 ans que je suis dans lÕindustrie bancaire, nulle part ailleurs les
gens ne travaillent aussi fort quÕici dans une banque. Vraiment on nous en
demande tout le temps. Il y a toujours des facteurs extraordinairesÊ[É]
On avait toujours une acquisition en cours, moi jÕai pilotŽ huit ou neuf
dossiers dÕacquisition.
Les employŽs qui travaillent ˆ la BLC doivent donc avoir le gožt de relever
des dŽfis. ÇÊSi tu veux travailler ˆ la Banque, il faut que tu aimes le dŽfi, que tu
sois passionnŽ et que tu y croisÊÈ, a clairement prŽcisŽ un dirigeant de la Banque
en entrevue. DÕailleurs, ceux que nous avons interrogŽs consid•rent leur travail
comme fort stimulant et valorisant. Plusieurs ont mentionnŽ quÕils prŽfŽraient de
loin leur expŽrience ˆ la BLC ˆ celle vŽcue dans dÕautres institutions plus grandes.
Dans lÕensemble, ils sont passionnŽs par leur travail, croient au succ•s de la BLC
et sont des ardents dŽfenseurs de sa stratŽgie.
Une autre caractŽristique des employŽs de la BLC est leur comportement
entrepreneurial. Ë la Banque Laurentienne, lÕinitiative est tr•s valorisŽe chez les
employŽs. Les employŽs sont responsables et sont appelŽs ˆ prendre plusieurs
dŽcisions. Il nÕest pas rare de voir des gens outrepasser la structure hiŽrarchique et
les processus formels pour atteindre leurs fins.
Comme on est une petite banque, on est obligŽ de se comporter en
entrepreneur, parfois m•me de bypasser la hiŽrarchie et les Žtapes
dÕapprobation Žtablies. En dÕautres mots, on doit •tre plus autonome dans
nos dŽcisions et dans nos actions quotidiennes.
LÕentrepreneurship ˆ la Banque Laurentienne, cÕest aussi des individus ˆ la
recherche de nouveaux dŽbouchŽs et de nouvelles fa•ons de faire.
Le succ•s des stratŽgies de niche ˆ la banque, •a rel•ve avant tout
dÕindividus. Par exemple, dans le domaine des pr•ts aux marchands, deux
personnes ont vraiment tout montŽÊ: un vice-prŽsident, affaires
commerciales, et un super vendeurÊ[É] On pourrait probablement dire la
m•me chose pour chacune des stratŽgies de niche quÕon a adoptŽes dans
nos lignes dÕaffaires. Ë chaque fois, on attribuerait leur succ•s ˆ un ou ˆ
quelques individus entrepreneurs.
74
La crŽation de Valeurs Mobili•res Banque Laurentienne est un autre
exemple de succ•s attribuable ˆ quelques individus entrepreneurs. Contrairement ˆ
la plupart des grandes banques, la BLC, faute des ressources nŽcessaires, nÕa pas
achetŽ mais crŽŽ sa propre filiale de courtage. En fŽvrier 1995, ˆ la demande
dÕHenri-Paul Rousseau, sept personnes ont mis sur pied BLC Valeurs Mobili•res,
aujourdÕhui devenue Valeurs Mobili•res Banque Laurentienne. Apr•s six ans
seulement, la filiale de courtage de la BLC est dŽjˆ bien Žtablie sur le marchŽ
obligataire institutionnel.
Les ressources Žtant limitŽes, les employŽs de la Banque doivent souvent
innover dans leurs fa•ons de faire.
Ê[É] il faut absolument que les employŽs de la Banque soient capables de
travailler dans un environnement o• les ressources sont limitŽes; cela
veut souvent dire faire preuve dÕimagination et de dŽbrouillardise.
Par exemple, de par sa taille, la BLC a un cožt des fonds propres supŽrieur
ˆ celui des grandes banques canadiennes. MalgrŽ cela, elle doit offrir ses produits
ˆ une tarification compŽtitive sur le marchŽ. Les employŽs ˆ la trŽsorerie doivent
donc faire preuve dÕingŽniositŽ et recourir ˆ des stratŽgies financi•res innovatrices
afin de rŽduire leur cožt des fonds propres et assurer la compŽtitivitŽ de la Banque
sur le marchŽ.
La derni•re caractŽristique des employŽs de la BLC est leur aptitude ˆ
prendre des dŽcisions et ˆ agir rapidement. Les employŽs de la BLC ont le sens de
lÕurgence. Comme disait un dirigeant de la BanqueÊ: ÇÊÊ[É] on est orientŽ ˆ court
terme, il faut livrer la marchandiseÊÈ. Les employŽs de la BLC sont capables de se
rallier rapidement devant des dŽfis importants et ponctuels. LÕacquisition de la
Fiducie Sun Life en est un exemple frappant. En moins de trois mois, les activitŽs
de lÕentreprise ont ŽtŽ intŽgrŽes ˆ celles de la Banque. Dans un tel environnement,
la rapiditŽ de dŽcision et dÕaction implique aussi une certaine aisance avec
75
lÕincertitude. Le bon sens et lÕintuition prŽvalent souvent sur lÕanalyse et la
rigueur.
Ê[É] il faut savoir gŽrer sur la largeur plut™t que sur la profondeur. Quand
on prend une dŽcision, on nÕa pas le temps de prendre deux mois ou de se
commander deux rapports de 500 pages et de faire des analyses tr•s
poussŽes. Alors on va prendre notre dŽcision sur quelques ŽlŽments et
plusieurs fronts en m•me temps.
2.3
Le positionnement de la BLC
Nous abordons maintenant la question du positionnement de la BLC. En
particulier, nous mettons en Žvidence lÕessence de la stratŽgie globaleÊde la
Banque LaurentienneÊ: sa vision, son approche gŽnŽrale face au marchŽ et ses
principaux objectifs dÕaffaires. Nous montrons Žgalement comment la stratŽgie
globale de la Banque sÕins•re dans les dŽveloppements rŽcents de chacune de ses
lignes dÕaffaires.
2.3.1
La stratŽgie globale de la BLC
La stratŽgie globale de la BLC se rŽsume ˆ deux concepts clŽsÊ: les niches
de marchŽ et les partenariats. Sous la prŽsidence dÕHenri-Paul Rousseau, lÕobjectif
nÕest plus seulement de cro”tre, mais Žgalement de se diffŽrencier. Le titre du
rapport annuel 2000 ÇÊRŽinventer le mŽtier de banquier. Une stratŽgie rentableÊÈ
montre la nouvelle orientation de la BLC et son intention claire de se distinguer
sur le marchŽ. Comme le mentionnait un dirigeant : ÇÊLa Banque a compris quÕelle
ne pouvait pas •tre tout pour tout le monde [É] elle doit se nicher de plus en
plusÊÈ. La Banque cherche maintenant ˆ exploiter une position unique dans chacun
de ses marchŽs traditionnels et ˆ occuper une place de choix dans les nouvelles
niches de marchŽ, telles B2B Trust et la Gestion du patrimoine.
La Banque sÕest extraordinairement bien nichŽe sur le marchŽ canadien
avec B2B Trust. CÕest vrai aussi dans les affaires commerciales, par
exemple, o• on nÕessaie pas dÕ•tre dans tous les types dÕentreprises. On
se concentre sur certains crŽneaux dans lesquels on excelle.
76
La Banque a aussi rŽalisŽ que sa taille et ses ressources actuelles ne lui
permettaient pas de survivre seule dans lÕindustrie.
La Banque ˆ sa grosseur ne peut pas survivre seule. Ceci dit, on nÕest pas
en faillite, on dŽgage plus de 50 millions de dollars de profit par annŽe.
Mais la Royale en dŽgage pas loin de 2 milliards et elle en investit une
partie en dŽveloppement technologique [É] Nous il faut suivre, mais on
nÕa pas le capital nŽcessaire.
Pour cro”tre et continuer de se dŽvelopper dans chacun de ses crŽneaux, la
Banque a amorcŽ la restructuration de ses activitŽs en sociŽtŽ de portefeuille. Les
filiales actuelles deviendront des compagnies publiques dans lesquelles des
partenaires externes pourront prendre une participation financi•re. Les nouvelles
compagnies auront alors leur propre monnaie dÕŽchange sur les marchŽs
financiers. Cela favoriseraÊlÕobtention de financement sur les marchŽs et la
conclusion de partenariats dÕaffaires. Les nouvelles compagnies seront ainsi mieux
armŽes face ˆ la concurrence dans leur marchŽ. Pour leur part, les investisseurs
auront lÕoccasion dÕinvestir dans les secteurs ˆ plus forte croissance de la Banque
et de rŽaliser un meilleur rendement.
Le tableau 10 montre les objectifs stratŽgiques de la BLC, tels que
prŽsentŽs lors du Sommet financier 2001 de Scotia Capitaux.
77
Tableau 10 Objectifs stratŽgiques de la BLC 2002
Objectifs
Plans
1. Mettre en Ïuvre des
technologies de pointe
Simplifier les opŽrations et rŽduire
la structure de cožts au minimum
2. CrŽer des activitŽs bancaires
davantage centrŽes sur le client
AmŽliorer lÕefficacitŽ, les
structures et se concentrer sur une
approche clairement centrŽe sur le
client
3. ƒtablir le statut de chef de file
de B2B Trust
Miser sur un solide rŽseau
composŽ de 10 000 IFI et
partenaires de distribution
4. Positionner les activitŽs de
gestion du patrimoine
Maximiser lÕefficacitŽ et la
synergie avec les partenaires
5. PrŽparer la transition vers une
sociŽtŽ de portefeuille
Mettre en Ïuvre des outils de
planification efficace de gestion du
risque, du capital et de rŽgie
dÕentreprise en vue de la migration
vers une sociŽtŽ de portefeuille
2.3.2
Les crŽneaux de la BLC
B2B Trust et les Services aux intermŽdiaires (SAI)
B2B Trust et les SAI sont lÕillustration parfaite dÕune nouvelle niche de
marchŽ o• la Banque vise une position de chef de file dans lÕindustrie. B2B Trust
est le fer de lance de la stratŽgie hors-QuŽbec de la Banque. MalgrŽ une forte
prŽsence au QuŽbec, la BLC poss•de une part de marchŽ infŽrieure ˆ 2 % au
Canada.
[É] suite ˆ une rŽflexion avec les consultants de Mackensie et Ass., on a
vu une opportunitŽ pour la Banque de grandir ˆ lÕextŽrieur du QuŽbec,
pas en brique et mortier traditionnel, mais surtout avec les intermŽdiaires
et les partenaires. La stratŽgie de B2B, cÕest vraiment de devenir le
wholesaler de tout ce monde.
B2B Trust et les SAI sont aussi la rŽponse claire de la BLC ˆ trois
tendances de lÕindustrieÊ: changement dŽmographique, multiplicitŽÊdes produits
78
financiers et nouveaux entrants dans la distribution de services financiers. Le
tableau 11 prŽsente les relations entre les tendances de lÕindustrie, les opportunitŽs
qui en rŽsultent et les forces de la BLC.
Tableau 11 Positionnement de la BLC comme grossiste
Tendances
OpportunitŽs
§
Changement
dŽmographique
§
§
§
§
MultiplicitŽ des produits
§
Nouveaux entrants
§
Forces
Baby-boomers approchent
de la retraite
Augmentation de lÕŽpargne
Transfert de richesse
intergŽnŽrationnel
§
Gestion plus sophistiquŽe
des avoirs des mŽnages
Besoin dÕune relation plus
Žtroite avec un spŽcialiste
en planification financi•re
§
Nouvelles technologies de
lÕinformation (Internet,
diminution des cožts de
distribution)
Compagnies dÕassurance,
de fonds communs de
placement et dŽtaillants
§
§
§
§
§
§
Institution financi•re
Žtablie
Gamme compl•te de
produits et services
financiers
Leader en pr•ts
investissement et en
REER autogŽrŽs
ExpŽrience avec un
rŽseau de plus de 10 000
IFI
Infrastructure
technologique flexible
Acc•s au syst•me de
paiements
CompŽtence en
intŽgration dÕentreprise
ExpŽrience avec Merrill
Lynch Canada
La BLC a donc vu une opportunitŽ en or de se positionner comme grossiste
de produits et services financiers avec B2B Trust et les SAI. La Banque nÕa pas la
plus forte renommŽe, ni le rŽseau de distribution le plus Žtendu ˆ lÕextŽrieur du
QuŽbec, mais elle poss•de des atouts indŽniables. En sÕassociant avec des
partenaires de distribution possŽdant une puissante marque et un rŽseau de
distribution national, la Banque a la possibilitŽ de mettre ˆ contribution ses atouts
et de poursuivre sa croissance hors-QuŽbec.
79
De plus, la taille de la BLC nÕest pas une faiblesse mais une force dans sa
nouvelle niche. La BLC est suffisamment grande pour servir les nouveaux
concurrents des banques et suffisamment petite pour ne pas constituer une
menace. Avec une part de marchŽ de moins de 2 % au Canada, elle ne risque pas
de cannibaliser ses propres opŽrations. LÕimpact serait tout autre pour une grande
banque canadienne. Ceci rŽduit donc considŽrablement lÕattrait de la nouvelle
niche pour les banques ayant une forte part de marchŽ au Canada.
Pour toutes ces raisons, B2B Trust a ŽtŽ le projet principal de la BLC au
cours des derni•res annŽes. Plusieurs dirigeants lÕont dÕailleurs identifiŽe comme
la ÇÊstratŽgie ultimeÊÈ de la Banque Laurentienne.
B2B Trust, cÕest lÕendroit o• la Banque a mis le plus dÕefforts au cours
des trois ˆ quatre derni•res annŽes. CÕest peut-•tre sa planche de salut.
[É] se dŽvelopper, augmenter sa taille, amŽliorer sa masse critique pour
que le reste de la Banque en bŽnŽficie. B2B Trust a ŽtŽ le fer de lance de
la Banque pour se nicher davantage. CÕest le premier ŽlŽment et les autres
vont suivre.
Services financiers aux particuliers (SFAP)
Les SFAP de la BLC sont concentrŽs au QuŽbec, surtout sur lÕ”le de
MontrŽal o• la Banque est prŽsente depuis 1846. Ce nÕest quÕen 1975 que des
modifications lŽgislatives ont permis ˆ la Banque dÕouvrir une premi•re succursale
ˆ lÕextŽrieur de la rŽgion de MontrŽal. En consŽquence, le rŽseau de succursales de
la Banque est beaucoup moins Žtendu que celui de ses principaux concurrents ˆ
lÕextŽrieur de la rŽgion mŽtropolitaine. NŽanmoins, lÕacquisition rŽcente de 43
succursales de la Banque Scotia, reprŽsentant un bassin de plus de 165 000 clients,
montre la volontŽ de la Banque de consolider sa position au QuŽbec dans le
secteur des SFAP.
Pour assurer la crŽation de nouvelles client•les, la BLC mise Žgalement sur
un rŽseau de plus de 6 200 marchands associŽs ˆ travers le Canada. La Banque
offre des services financiers aux clients qui souhaitent acheter les produits de
80
consommation des marchands associŽs. Gr‰ce ˆ des ententes avec des partenaires
tels que Bombardier Capital, Arctic Cat, Doral, Campion, etc., la Banque est
devenue un leader dans le financement aux points de ventes.
[É] la Banque a dŽveloppŽ un crŽneau o• elle se spŽcialise dans les
pr•ts aux marchands, les vendeurs de piscine, les vendeurs de vŽhicules
rŽcrŽatifs, etc. On est devenu bon, on a de bons produits, on est tr•s
rapide dans lÕapprobation, ce qui fait quÕon a probablement la part de
marchŽ principale aupr•s des marchands.
Services financiers aux entreprises (SFAE)
Les SFAE de la BLC se spŽcialisent dans un crŽneau tr•s ciblŽÊ: les
moyennes entreprises ayant un chiffre dÕaffaires entre 5 et 100 millions de dollars
et des besoins de financement entre 1 et 15 millions de dollars. Soixante pour cent
des entreprises visŽes sont situŽes dans les rŽgions mŽtropolitaines de MontrŽal et
de Toronto o• la BLC occupe 5 % du marchŽ. De 1996 ˆ 1998, des Žtudes
rŽalisŽes par la firme Hart & Associates Management Consultants ont classŽ la
Banque Laurentienne au premier rang pour la qualitŽ de ses services aux
entreprises.
Notre positionnement au cours des derni•res annŽes consistait ˆ nous
dŽmarquer des ÇÊgrosÊÈ compŽtiteurs en tablant sur lÕinefficacitŽ de ceuxci ˆ bien comprendre les besoins des moyennes entreprises et sur leur
lenteur ˆ mettre en place des solutions. Nous avons exploitŽ le fait que
certaines grosses banques pouvaient m•me faire preuve dÕarrogance
envers ce segment de marchŽ.
Le succ•s des SFAE dans leur crŽneau repose sur plusieurs partenariats. En
2000, la BLC a signŽ une entente avec la Banque de dŽveloppement du Canada
(BDC) pour la crŽation dÕun fonds de 100 millions de dollars. LÕentente permettra
de mieux rŽpondre aux besoins de croissance des petites et moyennes entreprises
canadiennes en leur donnant acc•s ˆ une gamme compl•te de produits financiers et
de services de consultation. DÕautres partenariats ont pour but lÕamŽlioration de la
gamme de produits des SFAE. En 2000, la Banque sÕest associŽe avec Gestion
Penfund LimitŽe pour le financement de type mezzanine et avec Les AssociŽs
81
Capital LimitŽe pour le crŽdit-bail. Enfin, les SFAE peuvent compter sur un rŽseau
de professionnels associŽs (comptables, avocats et consultants) pour leur rŽfŽrer
des nouveaux clients. Ë lÕheure actuelle, le rŽseau est responsable de pr•s de 50 %
des nouveaux clients des SFAE.
Comme B2B Trust, les SFAE sont appelŽs ˆ devenir une compagnie
publique dans laquelle un partenaire dÕaffaire pourra participer au capital-action.
La ligne dÕaffaires a dÕailleurs affirmŽ son intention de sÕengager dans un
partenariat majeur avec un autre joueur de lÕindustrie afin dÕaccŽlŽrer leur
pŽnŽtration de marchŽ au Canada.
Gestion du patrimoine et Courtage
La nouvelle ligne dÕaffaires Gestion du patrimoine et Courtage regroupera
les activitŽs de deux filiales de la BanqueÊ: Valeurs Mobili•res Banque
Laurentienne et BLC-Edmond de Rothschild Gestion dÕactifs. Valeurs Mobili•res
Banque Laurentienne offre une gamme compl•te de services de courtage. Bien
quÕelle agisse comme courtier de plein exercice et quÕelle offre des services de
courtage ˆ escompte aupr•s des particuliers, Valeurs Mobili•res Banque
Laurentienne se spŽcialise dans le marchŽ obligataire institutionnel. Depuis sa
crŽation en 1995, elle a rŽussi ˆ accro”tre sa participation dans les Žmissions de
titres de plusieurs provinces canadiennes.
Un exemple bien prŽcis, la province de QuŽbecÊ: •a nous a pris 5 ans
seulement pour passer dÕune participation nulle ˆ une participation de
13Ê%, ce qui fait de nous la deuxi•me en importance au pays apr•s la
Banque Nationale. Pour en arriver lˆ, il a fallu convaincre sur une base
quotidienne, hebdomadaire et mensuelle le Fonds dÕamortissement de la
province de QuŽbec que nous Žtions parmi les meilleurs [É]
BLC-Edmond de Rothschild Gestion dÕactifs est une coentreprise issue de
lÕassociation de la Banque Laurentienne avec la Compagnie Financi•re Edmond
de Rothschild Banque, la banque fran•aise du groupe mondial LCF Rothschild.
82
Elle offre des services de gestion de portefeuille dÕinstitution et de fonds communs
de placement.
En 2000, la coentreprise a lancŽ les FondsÊR, une nouvelle famille de fonds
diversifiŽs ˆ caract•re international. Les Fonds R ont connu un succ•s immŽdiat
qui, selon M. AndrŽ Dubuc, alors prŽsident de BLC-Edmond de Rothschild, est en
partie dž ˆ lÕexcellente rŽputation des gestionnaires parisiens de ces fonds.
RŽcemment, la Banque a annoncŽ la rŽorganisation de ses Fonds Iris et des Fonds
R. Les Fonds Iris seront rŽunis sous la banni•re des Fonds R et administrŽs par
BLC-Edmond de Rothschild. La rŽorganisation sÕinscrit dans la stratŽgie de la
Banque ˆ lÕŽgard de la ligne dÕaffaires Gestion du patrimoineÊ: amŽliorer les
synergies entre ses activitŽs et atteindre une plus grande masse critique.
BLC-Edmond de Rothschild Gestion dÕactifs offre aussi des services de
gestion du patrimoine aupr•s des particuliers. Ce secteur dÕactivitŽ est appelŽ ˆ
prendre une importance accrue. Le prŽsident et chef de la direction de la Banque
Laurentienne a annoncŽ publiquement son intention de procŽder ˆ des acquisitions
ciblŽes dans le secteur de la gestion du patrimoineÊ: ÇÊmaintenant que nous avons
les gens en place, nous allons regarder toute acquisition potentielle ou toute
occasion potentielle de croissance intŽressanteÊÈ10. La Banque esp•re ainsi profiter
de la croissance prŽvue dans ce secteur pour augmenter ses revenus et accro”tre sa
valeur sur le marchŽ.
2.4
Le fonctionnement de la BLC
Nous venons de voir comment les piliers de la stratŽgie globale de la BLC
(les niches de marchŽ et les partenariats) affectent le positionnement des lignes
dÕaffaires. Il reste ˆ Žlucider le processus par lequelÊla Banque arrive ˆ se
dŽmarquer dans chacun de ses crŽneaux. Pour cela, nous prŽsentons ici des
exemples de fa•ons de faire ou de pratiques originales qui, chacune ˆ leur mani•re,
contribuent au succ•s global de la BLC. Ces exemples sont liŽs ˆ diffŽrents
10
La Laurentienne ˆ la recherche dÕacquisitions, La Presse, 5 dŽcembre 2001, p. 7.
83
aspects du fonctionnementÊde la Banque : lÕoffre de produits et de services; la
gestion des ressources technologiques, financi•res et humaines; et lÕorganisation
de la structure organisationnelle.
2.4.1
Les produits et services
Au cours de la derni•re dŽcennie, la Banque Laurentienne sÕest efforcŽe de
crŽer des filiales variŽes de fa•on ˆ rŽpondre ˆ lÕŽventail des besoins financiers des
consommateurs. AujourdÕhui, elle offre une gamme Žlargie de produits et services
financiers, semblable ˆ celle des grandes banques canadiennes. Avec la
consolidation de lÕindustrie des services financiers, il est de plus en plus difficile
pour les banques de se diffŽrencier, en particulier sur la base des produits.
On Žvolue dans une industrie o• tous les joueurs vendent les m•mes
produits, au m•me prix et aux m•mes heures. Les banques nÕont jamais
vraiment rŽussi ˆ se diffŽrencier [É] Les clients de la Banque
Laurentienne sÕattendent ˆ avoir les m•mes produits quÕˆ la Banque
Nationale ou ˆ la Banque Royale.
La Banque Laurentienne, comme dÕautres banques, mise donc sur la
qualitŽ du service quÕelle offre ˆ ses clients. La crŽation dÕactivitŽs bancaires
davantage centrŽes sur le client figure dÕailleurs parmi ses objectifs stratŽgiques
2002. Dans ce qui suit, nous illustrons, ˆ lÕaide dÕexemples, lÕimportance du
service ˆ la client•le ˆ la Banque, en particulier de la relation-client et des
solutions-clients.
La relation-client
DÕapr•s un sondage de suivi rŽalisŽ en 2000,Êˆ la demande de la BLC, la
majoritŽ des clients de la Banque la consid•re comme semblable ˆ ses concurrents.
Elle se distingue toutefois sur deux ŽlŽments aupr•s dÕun certain nombre dÕentre
eux : la relation-client (proximitŽ et respect) et le positionnement conseil. Les
dirigeants de la BLC accordent dÕailleurs une grande importance ˆ la relationclient et au r™le de lÕindividu dans celle-ci.
84
LÕinstitution ce nÕest plus important, ce qui compte aujourdÕhui cÕest la
relation qui a ŽtŽ dŽveloppŽe avec le client [É] la compŽtition se fait
beaucoup plus au niveau des individus. [É] on a vraiment lÕimpression
que lorsquÕon perd un client, cÕest parce quÕil a prŽfŽrŽ aller avec un autre
conseiller qui a rŽussi ˆ le convaincre quÕil serait mieux avec lui quÕavec
son conseiller actuel.
La ligne dÕaffaires des SFAE constitue un bel exemple de la volontŽ de la
Banque de se diffŽrencier par la qualitŽ du service et la relation-client. Les SFAE
ont adoptŽ une stratŽgie relativement simple pour maximiser la qualitŽ de leur
force de venteÊ: augmenter la disponibilitŽ des directeurs de comptes en rŽduisant
le nombre de clients quÕils doivent gŽrer. La Banque esp•re ainsi se dŽmarquer
non pas sur le terrain cožteux de la technologie et des produits sophistiquŽs, mais
sur celui de la compŽtence, de la disponibilitŽ des directeurs et de la qualitŽ des
services offerts.
Chez nos concurrents, un directeur peut gŽrer jusqu'ˆ 80 clients en
moyenne. Ë la Banque Laurentienne, un directeur ne gŽrera jamais plus
de 30 clients, lui permettant ainsi de rencontrer chaque client quatre fois
par annŽe. Cette structure dÕopŽrations est calquŽe sur le mod•le observŽ
aux ƒtats-Unis, o• certaines banques commerciales de notre taille ont
rŽussi ainsi ˆ sÕimposer comme spŽcialiste du Relationship Banking.
Pour appuyer sa stratŽgie, la Banque a lancŽ une campagne publicitaire de
1998 ˆ 2000Ê: ÇÊNÕappelez pas la banque. Appelez le banquierÊÈ. La publicitŽ Žtait
assortie dÕune promesse de garantie de service unique dans lÕindustrieÊ: retour
dÕappel en moins de 2 heures, rencontre en moins de 2 jours, esquisse de
financement en moins de 2 jours et proposition finale en moins de 10 jours. Le but
de la campagne publicitaire Žtait dÕidentifier les entreprises mal servies dans le
marchŽ et intŽressŽes par un service amŽliorŽ.
Les solutions-clients
Les solutions-clients sont une autre fa•on pour la Banque dÕamŽliorer la
qualitŽ du service quÕelle offre ˆ ses clients. Un exemple de solution-clientÊest le
financement aux points de ventes. La Banque offre aux consommateurs la
85
possibilitŽ dÕobtenir du financement sur les lieux m•mes de leurs achats. Le
processus dÕachat du consommateur se trouve alors simplifiŽ et lÕoffre du
marchand bonifiŽe. Les rŽsultats du sondage de suivi montrent le succ•s de cette
initiative. En 2000, 20 % des clients qui ont choisi la Banque comme nouvelle
institution lÕont fait ˆ la suite dÕun achat important chez un marchand associŽ.
Le relevŽ consolidŽ Le gestionnaire est un autre exemple de solutionclient. Les clients de la Banque Laurentienne ont la possibilitŽ de recevoir un seul
relevŽ mensuel prŽsentant lÕensemble des soldes ˆ une date donnŽe pour chacun
des produits dŽtenus. JusquÕˆ tout rŽcemment, aucune autre banque nÕoffrait ce
service ˆ ses clients.
B2B Trust et les SAI comptent plusieurs solutions-clients. Au cours des
quatre derni•res annŽes, la Banque a dŽpensŽ au-delˆ de 135 millions de dollars en
technologie afin de moderniser sa plate-forme technologique. La plate-forme
technologique de la Banque lui permet maintenant dÕoffrir ˆ ses partenaires non
bancaires une gamme compl•te de produits et services financiers sous marque
privŽe dans des dŽlais relativement courts. Les partenaires bŽnŽficient donc dÕune
solution flexible leur permettant non seulement de complŽter leur gamme, mais
Žgalement de renforcer la notoriŽtŽ de leur marque.
Les intermŽdiaires financiers indŽpendants qui font affaire avec B2B Trust
et les SAI profitent de plusieurs solutions sur lesquelles ils peuvent compter pour
amŽliorer leur compŽtitivitŽ sur le marchŽ. Les IFI ont acc•s ˆ une gamme
compl•te de produits et services financiers. En juin 2001, B2B Trust a lancŽ Le
Choix du conseiller, un programme permettant aux IFI dÕoffrir ˆ leurs clients un
large Žventail de produits bancairesÊ: compte de ch•ques, compte dÕŽpargne, carte
de dŽbit, marge de crŽdit, site Web transactionnel et services tŽlŽbancaires. Ë
lÕheure actuelle, la BLC est la seule institution sur le marchŽ ˆ offrir ce service aux
IFI.
86
Il nÕy a personne dans le marchŽ qui fait tout ce que nous on fait. Par
exemple, il nÕy a personne qui offre ˆ la fois des CPG, une plate-forme
fiduciaire pour administrer des REER autogŽrŽs et tout ce que •a inclut
[É] Il nÕy a pas de banque lˆ-dedans autre que la Canadian Western.
La BLC met Žgalement au service des IFI le site Natlink.com. Par
lÕintermŽdiaire de ce site, les IFI ont acc•s ˆ des donnŽes sur leurs clients et au
traitement des commandes. Ils sont ainsi en mesure de rŽpondre plus aisŽment et
dans les plus brefs dŽlais aux clients en ce qui concerne leurs REER, leurs FERR
et leurs pr•ts. La BLC a rŽcemment mis sur le marchŽ le monportailfinancier.com,
un outil Internet permettant le regroupement des comptes dŽtenus aupr•s de
diffŽrentes institutions financi•res. Le nouvel outil sera fort utile pour les
conseillers financiers dŽsirant assurer une gestion plus Žtroite des avoirs de leurs
clients. Les clients abonnŽs au service peuvent obtenir ÇÊen ligneÊÈ un portrait
complet de leur situation financi•re.
2.4.2
La technologie
Deux ŽlŽments caractŽrisent la gestion de la technologie ˆ la Banque
LaurentienneÊ: les partenariats technologiques et lÕorientation smart follower. Ces
deux ŽlŽments sont intimement liŽs ˆ sa position dans le marchŽ et ˆ ses ressources
limitŽes.
Les partenariats technologiques
La Banque a conclu plusieurs ententes dÕimpartition avec des partenaires
renommŽs en ce qui a trait ˆ la technologie, tels CGI, IBM et First Data Resources
(FDR). En vertu de ces ententes, la BLC bŽnŽficie de lÕexpertise et des ressources
de ses partenaires pour assurer le dŽveloppement et le fonctionnement de son
infrastructure technologique. Selon lÕun des ses dirigeantsÊ: ÇÊon sait tr•s bien que
la Banque Laurentienne est trop petite pour sÕimaginer quÕelle peut se dŽvelopper
enti•rement de son propre chef et •tre la meilleure dans toutÊÈ. La Banque
demeure en charge de la gestion des ententes dÕimpartition et des orientations
stratŽgiques en mati•re de technologie. Elle conserve Žgalement les droits de
87
propriŽtŽ intellectuelle et la propriŽtŽ de ses logiciels et de son infrastructure
technologique.
RŽcemment, la BLC a conclu une entente avec CGI concernant
lÕimpartition de la gestion de ses services de technologie de lÕinformation. Elle
esp•re ainsi assurer le dŽveloppement continu de sa capacitŽ technologique. La
Banque a aussi un partenariat avec IBM pour la gestion de ses opŽrations
informatiques. Notamment, les logiciels dŽveloppŽs par la Banque fonctionnent
sur des syst•mes IBM. LÕassociation avec IBM, en plus de favoriser lÕacc•s ˆ une
technologie de pointe, entra”ne la diminution des cožts dÕexploitation de la
Banque. Finalement, la Banque a imparti ˆ FDR le traitement de son portefeuille
de cartes de crŽdit. Cela lui permet de rŽduire ses cožts dÕentretien, de mise ˆ
niveau et de traitement. De plus, la Banque se positionne de mani•re ˆ tirer profit
des retombŽs technologiques des dŽveloppements futurs dans ce domaine.
LÕorientation smart-follower
La Banque Laurentienne nÕaspire pas ˆ une position de leader en mati•re
de technologie. Elle se dŽfinit davantage comme un smart-follower. Comme la
technologie reprŽsente un centre de cožts important pour la Banque, elle adopte
une approche conservatrice dans sa fa•on de la gŽrer.
Lorsque je prends une dŽcision technologique, je ne peux pas faire
dÕerreur. La technologie en gŽnŽral •a cožte cher, on parle toujours de
millions de dollars. Quand tu fais une erreur, tu hypoth•ques la Banque
pour des annŽes en mati•re de dŽveloppement des affaires, de produits et
dÕavancement de toutes sortes. [É] Aussi, parce quÕon est une petite
banque, on ne peut pas •tre les premiers ˆ explorer une nouvelle
technologie, cÕest trop risquŽ et la technologie nÕest souvent pas assez
stable.
Ainsi, en raison de ses ressources plus limitŽes, la Banque essaie rarement
de devancer la concurrence sur le plan des innovations technologiques. Elle
prŽf•re adopter une nouvelle technologie lorsque celle-ci est ŽprouvŽe et que les
cožts ont diminuŽ.
88
La raison pour laquelle on est rarement les premiers, cÕest quÕon nÕa pas
les ressources financi•res. Il faut quÕon g•re de fa•on conservatrice et que
nos cožts soient les plus bas possibles si on veut •tre compŽtitif. On est
obligŽ dÕavoir les m•mes produits et services que la concurrence, mais on
nÕa pas leur masse critique [É] il faut quÕon travaille plus fort pour
arriver aux m•mes rŽsultats.
Par exemple, la BLC a ŽtŽ la derni•re banque canadienne ˆ implanter la
carte de dŽbit. Elle a laisser le marchŽ expŽrimenter la nouvelle technologie avant
de prendre sa dŽcision. Une fois dŽcidŽe, la Banque a implantŽ la carte de dŽbit en
moins de six mois et ˆ un cožt de loin infŽrieur aux institutions pionni•res.
En ce moment, le concept de Customer Relationship Management (CRM)
est ˆ la mode dans lÕindustrie des services financiers au Canada. Le CRM est le
processus dÕidentifier, dÕacquŽrir et de retenir les clients les plus profitables pour
lÕorganisation ou ceux quÕelle dŽsire servir11. Le CRM est supportŽ par une
technologie permettant la collecte, lÕanalyse et lÕutilisation des donnŽes sur les
clients. Pourtant, ˆ la Banque Laurentienne, on a dŽcidŽ de retarder son
implantation. Pour le moment, la technologie nÕest pas mature, les cožts sont trop
ŽlevŽs, les besoins des utilisateurs ne sont pas clairement dŽfinis et lÕorganisation
nÕest pas pr•te ˆ enclencher un tel programme. NŽanmoins, la Banque utilise les
outils technologiques en place en vue de se prŽparerÊˆ lÕimplantation Žventuelle du
CRM.
MalgrŽ son orientation smart-follower, la Banque se positionne en gŽnŽral
tr•s bien par rapport ˆ la concurrence. Selon un dirigeantÊ: ÇÊnotre parc
technologique est comparable ˆ celui de nÕimporte quelle autre banqueÊÈ.
Gomez.com, lors dÕun rŽcent sondage, a classŽ le site Internet de la BLC au
second rang parmi les banques canadiennes pour sa fonctionnalitŽ et la qualitŽ du
service. La Banque a Žgalement re•u le prix dÕexcellence du CIPA 2001
(Concours de lÕinformatique et de la productivitŽ pour lÕavenir) pour la meilleure
solution technologique. Le projet de dŽveloppement technologique de B2B Trust
11
Price Waterhouse Cooper www.pwcglobal.com.
89
lui a valu ce prix, i.e. lÕisolement pŽriphŽrique des infrastructures technologiques
existantes par lÕutilisation des technologies Internet pour prendre avantage de la
maturitŽ et de la stabilitŽ des syst•mes patrimoniaux. Lors du banquet annuel du
CIPA, Henri-Paul Rousseau a dŽclarŽÊ: ÇÊGr‰ce ˆ notre solution, nous pouvons
maximiser le potentiel de notre Žventail dÕapplications tout en fournissant un
environnement con•u pour desservir de nombreux partenairesÊÈ. En effet, la
solution adoptŽe pour B2B Trust contribue ˆ rentabiliser les syst•mes actuels de la
Banque en mettant leur capacitŽ au service dÕun nouveau segment de marchŽ.
2.4.3
La finance et le contr™le
Les trois moteurs des revenus de la Banque Laurentienne sont les Services
financiers aux particuliers, les Services financiers aux entreprises et B2B Trust et
les Services aux intermŽdiaires. Pour le moment, les rŽsultats de la ligne dÕaffaires
Gestion du patrimoine et Courtage nÕapparaissent pas de mani•re distincte aux
Žtats financiers de la Banque. Le tableau 12 prŽsente les revenus des secteurs de la
BLC ainsi que la contribution de chacun pour les exercices financiers 2000 et
2001.
Tableau 12 Revenus sectoriels 2000-2001 (en millions de dollars)
Secteurs
SFAP
Brut
274,9
2000
Cont. Net
55,9 %
16,2
Cont.
19,8 %
Brut
363,1
2001
Cont.
Net
57,5 %
29,8
Cont.
32.9 %
SFAE
82,7
16,8 %
28,4
34,7 %
97,0
15,3 %
30,5
33,6 %
B2B Trust
et SAI
Autres
101,0
20,5 %
24,8
30,4 %
123,3
19,5 %
26,0
28,7 %
33,1
6,8 %
12,3
15.1 %
48,3
7,7 %
4,4
4.8 %
Total
491,7
100 %
81,7
100 %
631,7
100 %
90,7
100 %
Les donnŽes du tableau 12 montrent que les trois secteurs dÕaffaires
principaux de la BLC ont contribuŽ dans des proportions semblables aux revenus
nets de la BLC en 2001. Par contre, la contribution aux revenus nets des Services
90
financiers aux particuliers de 33 % ne refl•te pas sa contribution aux revenus bruts
de pr•s de 60 %. LÕŽcart sÕexplique par la faible efficacitŽ des SFAP. LÕefficacitŽ
de ce secteur constitue le talon dÕAchille de la BLC. MalgrŽ une progression
considŽrable des revenus en 2001, les SFAP continuent dÕafficher un ratio
dÕefficacitŽ dŽficient par rapport ˆ lÕindustrie. Le ratio dÕefficacitŽ reprŽsente le
cožt associŽ ˆ un dollar de revenus.
LÕefficacitŽ nÕest pas la m•me pour chaque ligne dÕaffaires. LÕefficacitŽ
du commercial est tr•s forte. Celle de B2B et des Services aux
intermŽdiaires est supŽrieure ˆ lÕensemble de lÕindustrie bancaire. O• on
a un gros probl•me dÕefficacitŽ, cÕest avec les Services financiers aux
particuliers o• le ratio dÕefficacitŽ est dÕenviron 80 %. ‚a leur cožte
0,80Ê$ pour produire 1 $ de revenus versus entre 0,50 $ et 0,60 $ dans le
reste de lÕindustrie [É]
Si on compare le ratio dÕefficacitŽ de la Banque Laurentienne dans son
ensemble ˆ celui de lÕindustrie, on constate quÕil lui cožte environ 0,10 $ de plus
pour produire un dollar de revenus. Aux dires de plusieurs dirigeants, la taille de la
Banque constitue la principale raison de son inefficacitŽ, en particulier lÕabsence
dÕŽconomie dÕŽchelle comparativement ˆ la concurrence.
De par sa grosseur, la Banque est moins efficace que ses concurrents.
[É] DÕapr•s moi, la seule chose qui explique cela, cÕest le fait que nous
nÕavons pas la masse critique de nos compŽtiteurs pour absorber les cožts
fixes. Par exemple, la technologie, •a cožte tr•s cher. Nous avons
1Êmillion de clients pour absorber les cožts comparativement ˆ 2, 3 ou
4Êmillions de clients chez nos concurrents. ‚a nous cožte donc
proportionnellement beaucoup plus cher.
Pour ces raisons, le contr™le des cožts est un ŽlŽment tr•s important pour la
Banque. Plusieurs moyens sont mis en Ïuvre pour rŽduire lÕŽcart dÕŽconomies
dÕŽchelle avec les grandes banques et amŽliorer lÕefficacitŽ de la Banque, surtout
du rŽseau de Services financiers aux particuliers. Parmi ceux-ci, on retrouveÊ: les
acquisitions ciblŽes, les synergies entre les filiales, la centralisation des activitŽs
administratives, lÕimpartition et la gestion des risques.
91
Par exemple, en 2000, la Banque a fait lÕacquisition de 43 succursales de
services aux particuliers de la Banque Scotia au QuŽbec, incluant des portefeuilles
de pr•ts et de dŽp™ts dÕune valeur approximative de 1,8 milliard et de 1,4Êmilliard
de dollars respectivement. En plus dÕaugmenter les revenus des SFAP, la
transaction a permis une rŽpartition des frais fixes sur une base dÕaffaires plus
large. Ë la suite de lÕintŽgration des succursales de la Banque Scotia, le ratio
dÕefficacitŽ du secteur des SFAP sÕest amŽliorŽ de 5 % en 2001.
La crŽation de B2B Trust est un bel exemple de synergie entre les filiales.
Les clients des partenaires de distribution de B2B Trust utilisent les m•mes
infrastructures technologiques que ceux des SFAP. Comme dans le cas de
lÕacquisition des 43 succursales de la Banque Scotia, la crŽation de B2B Trust a un
impact positif sur les cožts moyens de la Banque en permettant de rŽpartir les frais
fixes sur un plus grand nombre de clients.
La Banque a aussi procŽdŽ ˆ la centralisation des activitŽs administratives
pour amŽliorer lÕefficacitŽ des SFAP. En 1997, la Banque a amorcŽ un virage vers
les services-conseils dans ses succursales. Ë partir de ce moment, on a transfŽrŽ
les activitŽs administratives des succursales vers des centres administratifs
spŽcialisŽs. En plus dÕamŽliorer la qualitŽ du service ˆ la client•le en rendant plus
disponibles les conseillers, la centralisation a permis une gestion plus efficiente
des activitŽs administratives par les centres spŽcialisŽs.
Dans le rŽseau, on a dŽveloppŽ, il y a quelques annŽes, un programme qui
sÕappelait focus-ventes. LÕobjectif Žtait de sortir les t‰ches
administratives des succursales et de les centraliser et de les automatiser
afin que les conseillers se concentrent davantage sur les ventes. Cela a ŽtŽ
suivi dÕun autre programmeÊ: SAVA (service amŽliorŽ Ð ventes
amŽliorŽes). [É] La plupart des banques ont fait ce virage, mais on a ŽtŽ
parmi les premiers au Canada. Cela nous a permis dÕŽconomiser
ŽnormŽment, donc de pouvoir se rapprocher de la compŽtition en ce qui a
trait aux Žconomies dÕŽchelle.
Comme nous lÕavons mentionnŽ dans la section portant sur la technologie,
la Banque a recours ˆ lÕimpartition pour diminuer ses cožts et se concentrer sur les
92
activitŽs clŽs. La technologie nÕest pas le seul domaine o• la Banque a cŽdŽ en
impartition une partie de ses activitŽs. Ce fut Žgalement le cas pour les inventaires
de papeterie, lÕimmobilier et autres.
Dans le passŽ, on a ŽtŽ lÕune des banques qui, je crois, a fait le plus appel
ˆ des partenariats dÕimpartition. [É] Par exemple, ˆ un moment donnŽ,
la Banque gŽrait son propre entrep™t dÕinventaire de crayons, de gomme ˆ
effacer, etc. Comme on nÕŽtait pas des spŽcialistes dans ce domaine, on a
donnŽ la gestion ˆ un fournisseur de bureau. On a fait la m•me chose
avec la gestion de nos immeubles.
La Banque a rŽcemment crŽe un poste de vice-prŽsident intŽgration des
risques et gestion du risque opŽrationnel. La gestion du risque opŽrationnel est une
nouvelle composante qui sÕajoute ˆ la gestion des risques de marchŽ et de crŽdit.
Le risque opŽrationnel regroupe tous les risques liŽs ˆ la fraude, aux erreurs
humaines, aux syst•mes; tous les risques qui ne sont pas associŽs aux risques de
marchŽ ou de crŽdit. Selon un dirigeant de la BanqueÊ: ÇÊ[É] dans lÕindustrie
bancaire canadienne, 20 % ˆ 30 % des risques proviennent du risque opŽrationnel,
cÕest donc non nŽgligeableÊÈ. La gestion du risque opŽrationnel sÕaccompagne
dÕune augmentation des contr™les dans chacune des lignes dÕaffaires et des
fonctions corporatives visant ˆ diminuer les cožts et ˆ amŽliorer lÕefficacitŽ
globale de la Banque.
LÕintŽgration des trois sortes de risque, contrairement ˆ dÕautres banques,
nÕa pas encore ŽtŽ complŽtŽe ˆ la Banque Laurentienne. LÕimplantation prochaine
dÕun mod•le de calcul des risques en fonction dÕune unitŽ de mesure commune, le
capital, permettra lÕintŽgration compl•te. En plus dÕamŽliorer la compŽtitivitŽ
globale de la Banque, cela rendra possible le calcul du capital rŽglementaire en
fonction des risques rŽels. Le Basel Committee on Banking Supervision Žtudie
prŽsentement la possibilitŽ pour les banques dÕutiliser un mod•le interne basŽ sur
les risques pour calculer le capital rŽglementaire requis. La Banque pourrait •tre
avantagŽe par la nouvelle rŽglementation, son niveau de capital actuel Žtant, selon
elle, plus ŽlevŽ que le niveau qui sera requis une fois la nouvelle mŽthode de
calcul permise.
93
DÕici trois ans, on pourrait avoir un tr•s gros avantage concurrentiel.
Toutes proportions gardŽes, les banques maintiennent en gŽnŽral un
niveau de capital rŽglementaire plus ŽlevŽ que ce qui serait normalement
exigŽ en fonction du risque rŽel. Donc, lorsque que le comitŽ de B‰le
autorisera lÕutilisation dÕun mod•le interne pour le calcul du capital
rŽglementaire, les banques se retrouveront avec un capital infŽrieur ˆ ce
quÕelles ont actuellement. Dans notre cas, on pense bŽnŽficier dÕune
diminution de capital beaucoup plus importante que les autres banques.
On pourra ainsi libŽrer le capital pour lÕallouer ˆ dÕautres activitŽs plus
profitables pour la Banque.
2.4.4
Les ressources humaines
Dans lÕensemble, la Banque ne semble pas pŽnalisŽe par sa taille ou par ses
ressources en ce qui concerne la gestion des ressources humaines. Ç Nous pouvons
nous permettre dÕaller chercher tout ce dont nous avons besoin sur le marchŽÊÈ.
Selon un dirigeant, les politiques de ressources humaines de la BLC (recrutement,
rŽmunŽration, formation, rŽtention, etc.) sont tout ˆ fait comparables ˆ celles de la
concurrence dans lÕindustrie. De m•me, le fait que la BLC soit la seule banque
syndiquŽe au Canada, en raison de son rŽseau de services financiers aux
particuliers, ne semble pas lÕaffecter outre mesure. Pour les gestionnaires en place,
le syndicat ne reprŽsente pas un vŽritable obstacle, mais une rŽalitŽ ˆ laquelle ils se
sont habituŽs.
Dans le day-to-day, •a [le syndicat] occasionne parfois des dŽlais. Mais
cela dit, on est habituŽ, on nÕest pas syndiquŽ depuis hier, on est syndiquŽ
depuis tr•s longtemps. LÕentreprise a ŽvoluŽ avec le syndicat. Ce nÕest
pas un probl•me quotidien.
La Banque Laurentienne mise beaucoup sur son programme de
rŽmunŽration incitative pour offrir ˆ ses employŽs une rŽmunŽration compŽtitive
sur le marchŽ.
On fait une vigie de marchŽ de fa•on constante sur la rŽmunŽration. On
sait quÕau niveau des salaires, on nÕest pas toujours les plus hauts, mais
on se place tout de m•me bien. Mais on est plus fort au niveau de la
bonification. Nos programmes de bonification sont gŽnŽralement plus
ŽlevŽs que le marchŽ.
94
Le calcul du boni est fonction de trois facteursÊ: la performance de la
Banque dans son ensemble, la performance du secteur dÕactivitŽ de lÕindividu et la
performance de lÕindividu. Le programme de rŽmunŽration incitative vise ˆ
supporter la stratŽgie de lÕorganisation, ˆ encourager les comportements
individuels en ligne avec la stratŽgie de lÕorganisation, ˆ responsabiliser les
employŽs face aux rŽsultats de lÕorganisation et ˆ rŽcompenser la contribution des
individus au succ•s de lÕorganisation. Par exemple, la Banque a rŽcemment
annoncŽ que les conseillers des SFAP seraient rŽmunŽrŽs sur la base de la
rŽtention des clients. Cette nouvelle politique sÕins•re dans le dŽsir de la Banque
de se centrer davantage sur le client en 2002. Les conseillers en succursale
devraient donc porter une attention accrue aux clients existants, dŽvelopper la
relation avec eux et faire de la BLC leur principale institution bancaire.
LÕŽtablissement de politiques alignŽes sur la stratŽgie de lÕorganisation
constitue dŽfinitivement une prioritŽ pour le secteur des ressources humaines. Pour
cela, la Banque a dŽcentralisŽ la gestion des ressources humaines dans les lignes
dÕaffaires. Des Žquipes de gestionnaires en ressources humaines ont ŽtŽ mises en
place dans chacune des lignes dÕaffaires. Ces derniers sont responsables de
lÕimplantation des grandes orientations corporatives de la Banque en mati•re de
ressources humaines et de leur harmonisation avec les objectifs propres ˆ chacune
des lignes dÕaffaires.
Les actions entreprises au niveau des ressources humaines sont arrimŽes
avec le plan dÕaffaires des unitŽs. De cette fa•on, le temps de rŽaction est
beaucoup plus rapide, les ressources sont plus pr•s de lÕinformation sur le
terrain et les politiques sont plus adaptŽes.
Cette mesure est dÕautant plus appropriŽe quÕelle contribue ˆ renforcer le
r™le jouŽ par la gestion des ressources humaines dans les activitŽs des lignes
dÕaffaires. En mettant une Žquipe sur place, la Banque sÕassure non seulement
dÕun soutien ˆ la ligne dÕaffaires, mais Žgalement dÕun contr™le sur les pratiques
qui sont rŽellement implantŽes sur le terrain. La rŽalitŽ des lignes dÕaffaires diff•re
95
parfois des grandes orientations corporatives en mati•re de ressources humaines,
surtout dans une organisation o• la culture entrepreneuriale domine.
Les gens ne rŽalisent pas toujours lÕimportance des ressources humaines
parce que ce sont des entrepreneurs. Ce sont des gens qui ont commencŽ
petit avec des secteurs o• il nÕy avait encore personne. Ils ont montŽ leur
secteur eux-m•mes, et ce, non pas en faisant de lÕŽvaluation de personnel,
mais en travaillant fort et en mettant beaucoup dÕheures. On a grossi, il
faut changer nos fa•ons de faire et ce nÕest pas toujours Žvident pour tout
le monde.
2.4.5
La structure organisationnelle
Le structure organisationnelle de la Banque Laurentienne prŽsente deux
caractŽristiques principalesÊ: la dŽcentralisation du pouvoir dans les secteurs
dÕactivitŽ et la proximitŽ hiŽrarchique.
La dŽcentralisation
Chaque secteur dÕactivitŽ de la Banque, lignes dÕaffaires et secteurs
corporatifs, est sous la responsabilitŽ dÕun vice-prŽsident exŽcutif qui rel•ve
directement du prŽsident et chef de la direction. La figure 6 prŽsente
lÕorganigramme de la haute direction en 2002.
Le comitŽ de direction est lÕendroit o• les grandes orientations stratŽgiques
de la Banque sont dŽcidŽes et les objectifs dÕaffaires sont fixŽs. Chaque secteur
dÕactivitŽ est responsable de la mise en Ïuvre de sa stratŽgie et de lÕatteinte de ses
objectifs.
Notre processus est tr•s peu formel. Le comitŽ de direction nÕest pas un
lieu o• nous devons absolument prŽsenter chaque business case et en
dŽbattre pendant deux heures. On est tr•s dŽcentralisŽ. On a beaucoup de
latitude dans la fa•on de mener nos activitŽs.
Avec la restructuration de la Banque en sociŽtŽ de portefeuille, la
dŽcentralisation du pouvoir dans les lignes dÕaffaires devrait sÕaccentuer. CÕest
dŽjˆ le cas de B2B Trust, la premi•re filiale publique du groupe. B2B Trust a ŽtŽ
96
constituŽe comme une entitŽ indŽpendanteÊ: elle poss•de son propre comitŽ de
direction, son propre conseil dÕadministration et des actionnaires diffŽrents du
reste de la Banque.
De plus en plus, la sociŽtŽ parente commence ˆ •tre exclue parce quÕon
doit gŽrer en fonction des autres actionnaires aussi. Alors, on est de plus
en plus autonome face ˆ la Banque dans notre processus de prise de
dŽcision.
La proximitŽ
Les donnŽes recueillies nous am•nent ˆ penser que la Banque compte
moins de paliers hiŽrarchiques que les grandes institutions financi•res et surtout,
que la distance hiŽrarchique entre les individus y est moins marquŽe. Comme le
montrent les citations suivantes, les membres de la haute direction ne sont pas tr•s
loin des opŽrations.
Nous avons une structure tr•s opŽrationnelle. La pyramide est donc tr•s
ŽcrasŽe. Dans notre secteur, il y a un vice-prŽsident exŽcutif, des viceprŽsidents rŽgionaux, des gestionnaires de succursale et tout de suite
apr•s, il y a des directeurs de comptes qui traitent avec les clients.
On [la direction] est tr•s pr•s de nos conseillers, donc tr•s pr•s de nos
clients. CÕest certainement un avantage concurrentiel pour la Banque. En
tant que vice-prŽsident, je ne suis jamais bien loin de mon conseiller
lorsquÕil a besoin de moi ou de quelque chose de spŽcial pour enclencher
une vente.
La proximitŽ hiŽrarchique signifie Žgalement que les interrelations entre
les individus ne sont pas limitŽes ˆ lÕordre hiŽrarchique, tel que dŽfini par
lÕorganigramme de la Banque. Dans les faits, il nÕest pas rare quÕun directeur ou
un analyste communique directement avec un membre de la haute direction de son
secteur dÕactivitŽ. DÕailleurs, les cadres intermŽdiaires sont souvent appelŽs ˆ
participer ˆ la prise de dŽcisions importantes concernant leur ligne dÕaffaires, et
parfois m•me la Banque dans son ensemble.
97
CÕest une banque o• lÕaction se situe beaucoup au niveau du middle
management et de la haute direction [É] Pour quelquÕun comme moi,
cÕest lÕoccasion de participer aux grandes orientations de ma ligne
dÕaffaires, mais aussi de siŽger au comitŽ de planification stratŽgique de
la Banque.
Une consŽquence de la structure ˆ la fois dŽcentralisŽe, aplanie et
informelle de la Banque est la rapiditŽ de son processus de prise de dŽcision.
Comme nous lÕavons mentionnŽ, les employŽs de la Banque sont capables de
dŽcider et dÕagir rapidement. Cette capacitŽ semble renforcŽe par la structure de la
Banque, en particulier par sa petite taille.
Si tu parles avec des gens qui ont travaillŽ chez Desjardins ou dans une
grande banque, ils te diront quÕici les dŽcisions se prennent tr•s
facilement et tr•s rapidement. [É] Il nÕy pas ŽnormŽment dÕŽchelons. On
a acc•s au prŽsident et au comitŽ de direction assez facilement.
Figure 7 ComitŽ de direction de la BLC
Henri-Paul Rousseau
PrŽsident et chef de la direction
Michel Pelletier
Vice-prŽsident exŽcutif
Services aux IntermŽdiaires
Co-chef de lÕexploitation,
B2B Trust
Bernard PichŽ
Co-chef de lÕexploitation et
Chef de la direction financi•re,
B2B Trust
Suzanne Masson
Vice-prŽsidente exŽcutive
Ressources humaines
Affaires corporatives et
SecrŽtaire
Robert Cardinal
Premier vice-prŽsident exŽcutif
et Chef de la direction
financi•re
V.P. Pham
Chef de la direction de
lÕinformation
Richard Guay
particuliers et aux entreprises
Jacques Daoust
Gestion du patrimoine et
Courtage
Robert Teasdale
Premier vice-prŽsident
particuliers Ontario et Ouest du
Canada
Charles Murphy
PrŽsident et Chef de la
direction
Valeurs mobili•res Banque
Laurentienne Inc.
Jean-Fran•ois Doyon
Vice-prŽsident
VŽrification et SŽcuritŽ
AndrŽ Dubuc
TrŽsorerie et MarchŽs
financiers et Chef de la gestion
des risques
2.5
99
La BLCÊ:Êen conclusion
La Banque Laurentienne, bien que loin derri•re ses rivales en termes dÕactifs
ou de parts de marchŽ, a rŽussi ˆ se tailler une place bien ˆ elle dans lÕindustrie
bancaire canadienne. LÕŽtude de son histoire rŽcente montre son cheminement
vers une organisation beaucoup plus ciblŽe. La pŽriode dÕacquisitions lui a permis
de devenir une banque dÕenvergure nationale avec diverses lignes dÕaffaires.
Certaines de ces acquisitions ont jouŽ un r™le dŽterminant dans le positionnement
actuel de la Banque. B2B Trust, qui reprŽsente en quelque sorte lÕaboutissement
de la stratŽgie de la Banque, nÕexisterait pas sans lÕacquisition de la Fiducie Sun
Life du Canada en 2000 et celle de North American Trust en 1995. La vente du
bloc dÕactions de la SociŽtŽ financi•re Desjardins-Laurentienne, en 1997, aura
permis au prŽsident et chef de la direction de la BLC, Henri-Paul Rousseau,
dÕexprimer pleinement son leadership et sa vision de lÕentrepriseÊ: exploiter une
position unique dans chacun de ses marchŽs traditionnels et occuper une place de
choix dans les nouvelles niches de marchŽ. En 2001, lÕannonce de restructurer la
Banque en sociŽtŽ de portefeuille constituait un pas de plus vers la rŽalisation de la
nouvelle vision. LÕorganisation pourra ainsi se prŽvaloir de la flexibilitŽ nŽcessaire
ˆ la poursuite de sa croissance, surtout en ce qui a trait ˆ lÕajout de nouveaux
partenaires dÕaffaires.
LÕŽtude de la Banque Laurentienne nous indique Žgalement que le succ•s
repose en grande partie sur la qualitŽ des employŽs. Ce sont les employŽs, qui,
chacun dans leur domaine, ont su trouver des fa•ons originales de concurrencer
avec les grandes banques dans les segments de marchŽ ciblŽs. Ils ont rŽussi, par
leur entrepreneurship, leur gožt du dŽfi et leur efficacitŽ, ˆ contourner les
contraintes de ressources par des solutions ingŽnieuses. Finalement, le cas de la
BLC montre quÕil est possible pour une entreprise ayant une taille et des
ressources limitŽes de concurrencer, m•me dÕavoir du succ•s, dans une industrie
dominŽe par quelques gros joueurs.
5e partieÊ: Analyse de donnŽes
Dans cette partie, nous analysons les informations prŽsentŽes dans la partie
prŽcŽdente. Nous cherchons ˆ savoir dans quelle mesure les propositions du
mod•le thŽorique expliquent le succ•s de la BLC. Correspondent-elles rŽellement
aux stratŽgies et aux dimensions de la compŽtitivitŽ ˆ lÕorigine de son succ•s?
Sinon, comment peuvent-elles •tre complŽtŽes ou raffinŽes pour mieux reflŽter la
rŽalitŽ de la Banque et possiblement de plusieurs autres END? Afin de rŽpondre ˆ
ces questions, nous abordons lÕanalyse de donnŽes par une discussion de chacune
des propositions de recherche. Puis, nous revenons sur les principaux rŽsultats de
lÕŽtude afin de bien dŽgager les facteurs clŽs du succ•s des END mis en Žvidence
par le cas de la BLC.
1
La discussion des propositions de recherche
Proposition 1Ê: Les END peuvent •tre aussi profitables que les entreprises ayant
une forte part de marchŽ.
Nous avons dŽfini une END performante comme une entreprise rŽpondant
ˆ la dŽfinition dÕune END et dont le rendement sur lÕavoir des actionnaires est
comparable ou supŽrieur ˆ la moyenne de lÕindustrie. La BLC rŽpond ˆ la
dŽfinition dÕune END. Elle poss•de une faible part de marchŽ, une taille modeste
et des ressources limitŽes par rapport ˆ ses concurrents. Le tableau 13 prŽsente
101
quelques donnŽes rŽcentes mettant en Žvidence la situation de non-dominance de
la Banque. Il montre lÕŽcart considŽrable qui la sŽpare du leader de lÕindustrie
bancaire au Canada, la Banque Royale, de m•me que de sa plus proche rivale, la
Banque Nationale.
Tableau 13 ComparaisonÊÊ2001 : BLC, BNC et RBC
Banques
Rang dans
lÕindustrie
Part de
marchŽ
Actif total
(en milliards de $)
Revenus nets
(en millions de $)
Banque Laurentienne
du Canada
7
1,07 %
16,78
90,7
Banque Nationale du
Canada
5
4,79 %
75,25
627
RBC Groupe
Financier
1
19,3 %
303,22
2 411
MalgrŽ les Žvidences du tableau 13, la Banque Laurentienne a obtenu en
2000 un rendement sur lÕavoir des actionnaires comparable ˆ la moyenne de
lÕindustrie, soit 14,8 % par rapport ˆ 16,3 % pour lÕindustrie. Le cas de la BLC
montre, comme lÕindique la proposition 1, que les END ne sont pas
nŽcessairement condamnŽes ˆ une profitabilitŽ marginale (Hambrick et al., 1982).
La Banque est la preuve que des budgets R&D limitŽs, des Žconomies dÕŽchelle
nŽgligeables, un rŽseau de distribution restreint ne constituent pas des obstacles
incontournables ˆ la profitabilitŽ dÕune END, m•me dans une industrie o• un petit
nombre de joueurs contr™le le marchŽ.
Proposition 2Ê: Les END performantes innovent dans leur fa•on de
concurrencer; elles dŽveloppent des stratŽgies et des dimensions de la
compŽtitivitŽ diffŽrentes de celles des entreprises ayant une forte part de marchŽ.
La Banque Laurentienne, contrairement ˆ ses rivales de plus grande taille,
ne poursuit pas une stratŽgie dÕexpansion ˆ lÕŽtranger. Ses activitŽs sont
concentrŽes au QuŽbec, en Ontario et dans lÕOuest canadien. Bien quÕelle ait
102
participŽ au mouvement de diversification dans lÕindustrie, ses activitŽs non
traditionnelles restent, toutes proportions gardŽes, moins importantes que celles
des grandes banques. En 2000, les revenus autres que dÕintŽr•t ont comptŽ pour
43,1 % des revenus totaux de la Banque comparativement ˆ 55,6 % en moyenne
pour les six grandes banques.
Comme les END de Woo et Cooper (1981; 1982), la Banque Laurentienne
ne cherche pas ˆ imiter les stratŽgies des grandes banques, mais bien ˆ sÕen
distinguer. Elle nÕa dÕailleurs ni la taille, ni les ressources de ses rivales pour
devenir elle aussi une banque internationale diversifiŽe. Elle poursuit davantage
une stratŽgie de concentration (Porter, 1982). LÕexploitation de niches de marchŽ
ciblŽes, plus que le marchŽ dans son ensemble, caractŽrise sa stratŽgie. De plus, la
Banque mise sur la conclusion dÕalliances stratŽgiques et sur bien dÕautres moyens
pour concurrencer dans chacune de ses lignes dÕaffaires. Nous reviendrons plus en
dŽtail sur les stratŽgies et les dimensions de sa compŽtitivitŽ dans le reste de cette
section. DŽjˆ, nous pouvons dire que le cas de la BLC confirme lÕimportance pour
les END dÕinnover dans leur fa•on de concurrencer (Woo, 1986) et de ne pas
attaquer les entreprises leaders avec une stratŽgie dÕimitation (Porter, 1986).
Proposition 3Ê: Les END performantes ont un dirigeant dynamique, influent,
dŽterminŽ et impliquŽ dans les activitŽs courantes de lÕentreprise.
Les donnŽes recueillies lors de nos entrevues mettent en Žvidence la
contribution Žnorme de monsieur Rousseau au succ•s de la Banque. Depuis son
entrŽe en poste en 1994, le rendement sur lÕavoir des actionnaires est passŽ de
2,1Ê%, un creux dans lÕhistoire de la BLC, ˆ 13,8 % en 2001. Monsieur Rousseau
correspond au profil des dirigeants dÕEND de lÕŽtude dÕHamermesh et al. (1978);
on le reconna”t pour son dynamisme, son influence, sa dŽtermination et son
implication dans les activitŽs courantes de lÕentreprise. On le consid•re aussi
comme un visionnaire, quelquÕun qui devance le marchŽ, qui donne ˆ
lÕorganisation une direction claire. On attribue dÕailleurs ˆ lÕ•re Rousseau la
volontŽ de la Banque de se dŽmarquer des grandes banques, de faire les choses ˆ
103
sa mani•re. La qualitŽ de visionnaire de monsieurÊRousseau appuie la capacitŽ de
la Banque ˆ innover dans sa fa•on de concurrencer. Pour cela, nous pensons que
les dirigeants des END qui rŽussissent, en plus dÕavoir les qualitŽs ŽnoncŽes dans
la proposition 3, poss•dent surtout une vision claire de lÕindustrie et de la direction
ˆ suivre par lÕorganisation.
Proposition 4Ê: Les employŽs des END performantes sont engagŽs dans la
direction choisie par lÕentreprise, ont le gožt du dŽfi, sÕadaptent ˆ lÕincertitude et
au changement, sont crŽatifs et font preuve dÕentrepreneurship.
Dans lÕensemble, la thŽorie refl•te assez bien la rŽalitŽ du cas de la BLC.
Les employŽs de la Banque sont engagŽs dans la direction choisie par lÕentreprise.
Ils croient au succ•s de lÕorganisation et sont des ardents dŽfenseurs de sa
stratŽgie. Les employŽs trouvent aussi valorisant de travailler ˆ la Banque. Ils sont
stimulŽs ˆ lÕidŽe de participer au succ•s de la plus petite des grandes banques
canadiennes. Le cas de la BLC nous am•ne ˆ penser quÕil existe un lien fort entre
lÕengagement des employŽs envers une END et le dŽfi que reprŽsente pour eux sa
rŽussite.
La capacitŽ dÕadaptation ˆ lÕincertitude et au changement ˆ la BLC se
traduit par la capacitŽ des employŽs ˆ prendre des dŽcisions et ˆ agir rapidement.
Les employŽs ont beaucoup de responsabilitŽs, sont souvent impliquŽs dans
plusieurs dossiers ˆ la fois, mais ont rarement le temps de sÕy attarder en
profondeur. De plus, ils doivent •tre capables de rŽagir rapidement pour profiter
dÕune ouverture dans le marchŽ ou enclencher une action compŽtitive. La rapiditŽ
de dŽcision et dÕaction influence donc la capacitŽ des END de saisir les occasions
de se distinguer sur le marchŽ.
La dimension entrepreneuriale est ressortie tr•s forte chez les employŽs de
la Banque. LÕinitiative est tr•s valorisŽe dans lÕorganisation. Les employŽs en
place ne se contentent pas dÕexŽcuter des directives, ils sÕefforcent de trouver de
nouveaux dŽbouchŽs et de nouvelles fa•ons de faire pour amŽliorer la
104
compŽtitivitŽ de la Banque. Comme la vision du dirigeant, le comportement
entrepreneur des employŽs aide les END ˆ innover dans leur fa•on de concurrencer.
DÕailleurs, la perspective de lÕŽcole autrichienne (Jacobson, 1992) consid•re
lÕinnovation entrepreneuriale comme le moteur de la remise en cause de la
dominance. Les END, gr‰ce ˆ des individus entrepreneurs, remettent en cause
lÕunicitŽ de la stratŽgie des entreprises leaders. Elles sont la preuve que les Žconomies
dÕŽchelle (Hambrick et al., 1982; Buzzell et Gale, 1975) et les investissements massifs
(Shamsie, 1991) ne sont pas les seules fa•ons de concurrencer.
Proposition 5Ê: Les END performantes privilŽgient la profitabilitŽ plut™t que la
croissance des parts de marchŽ dans leurs choix stratŽgiques.
Au cours de la pŽriode 1988 ˆ 2000, la Banque a rŽalisŽ de nombreuses
acquisitions, et ce, dans le but avouŽ dÕaugmenter sa taille. Selon plusieurs
dirigeants, sans toutes ces acquisitions, la Banque nÕexisterait plus aujourdÕhui.
Donc, les END, m•me si elles nÕaspirent pas ˆ une position de dominance dans le
marchŽ, sont parfois forcŽes dÕaugmenter leur taille pour survivre et demeurer
concurrentielles.
Au cours des derni•res annŽes, la Banque a cependant dŽcidŽ de concentrer
sa croissance dans des segments de marchŽ ciblŽs o• elle pense bien rŽussir.
LÕŽtude des dŽveloppements rŽcents de chacune des lignes dÕaffaires met en
Žvidence cette nouvelle rŽalitŽ de sa stratŽgie globale. Nous avons vu que la
Banque investit beaucoup dÕŽnergie dans B2B Trust et les SAI; des secteurs
possŽdant un fort potentiel de rentabilitŽ. De m•me, consciente des limites de son
rŽseau de succursales, elle mise ŽnormŽment sur le financement aux points de
ventes pour assurer la croissance hors-QuŽbec des SFAP. Cette alternative de
croissance est de loin plus rentable que la construction ou lÕacquisition de
nouvelles succursales partout au pays. La Banque montre Žgalement sa volontŽ de
concentrer sa croissance dans les SFAE o• la spŽcificitŽ du crŽneau ciblŽ
contribue ˆ la rentabilitŽ de la ligne dÕaffaires. Nous avons aussi vu que la BLC,
par lÕintermŽdiaire de sa filiale Valeurs Mobili•res Banque Laurentienne, a su se
105
tailler une place de choix dans le courtage institutionnel. Ce rŽsultat dŽcoule en
grande partie des efforts soutenus de la direction en ce sens. En rŽsumŽ, la Banque
a compris quÕelle ne pouvait pas •tre tout pour tout le monde, et ce, dans chacune
de ses lignes dÕaffaires. Elle a fait le pari quÕune position forte sur quelques
segments de marchŽ rapporte davantage quÕune position faible sur lÕensemble du
marchŽ. Comme lÕindique Porter (1986), la concentration implique nŽcessairement
un arbitrage entre la profitabilitŽ et la part de marchŽ dÕune entreprise.
Le cas de la BLC appuie la proposition 5. Il montre que le succ•s des END
dŽpend plus de lÕexploitation de segments de marchŽ rentables que de la recherche
de la croissance en soi. NŽanmoins, le cas de la BLC rŽv•le aussi que la croissance
sÕav•re parfois essentielle ˆ la survie des END, surtout celles situŽes dans des
industries o• la taille est importante. Ainsi, les END doivent dÕabord sÕassurer de
possŽder la taille nŽcessaire pour demeurer en vie, puis cibler leur croissance dans
les segments de marchŽ offrant le meilleur potentiel de rentabilitŽ
Proposition 6aÊ: Les END performantes Žvoluent dans des environnements
stables, souvent des industries ˆ maturitŽ.
Comme nous lÕavons vu, plusieurs facteurs se combinent pour transformer
lÕindustrie des services financiers au CanadaÊ: consolidation, nouveaux
concurrents, technologie, vieillissement de la population et mondialisation. Ces
facteurs alimentent la poursuite de la croissance des firmes du secteur et retardent
la transition vers la maturitŽ. Bien que certaines caractŽristiques des secteurs ˆ
maturitŽ apparaissent dans lÕindustrie bancaire canadienne (accent sur les cožts et
le service, nouveaux produits et nouvelles applications limitŽs, intensification de
la concurrence internationale, etc.), la principale caractŽristique, le ralentissement
de la croissance, nÕest pas encore observable (Porter, 1982). Depuis 1994, la
croissance annuelle moyenne des revenus cumulŽs de lÕindustrie sÕŽl•ve ˆ pr•s de
40Ê%12.
12
Industry Report, Banks & Trusts Industry, Financial Post, Oct. 12, 2001.
106
NŽanmoins, on observe une certaine stabilitŽ en ce qui a trait aux acteurs
dominants dans lÕindustrie. Ë ce jour, les six grandes banques dŽtiennent encore
plus de 90Ê%13 de lÕactif total des banques canadiennes. En ce sens, malgrŽ
lÕarrivŽe de nouveaux concurrents, la structure concentrŽe de lÕindustrie bancaire
canadienne nÕest pas compl•tement diffŽrente de celle dÕune industrie mature.
Nous croyons tout de m•me que les forces en prŽsence prŽserveront le dynamisme
de lÕindustrie. Ainsi, nous ne considŽrons pas que les conditions favorables ˆ la
compŽtitivitŽ des END dŽcrites dans lÕŽtude de Woo et Cooper (1981; 1982),
telles une compŽtition moins fŽroce ou des changements dans les produits et les
processus moins frŽquents, aient une incidence majeure sur la rŽussite de la BLC.
Sans affirmer pour autant que la stabilitŽ ne contribue pas au succ•s de certaines
END, on constate que les END peuvent bien rŽussir dans des environnements o•
la stabilitŽ nÕest pas forcŽment la caractŽristique principale. Nous verrons m•me
dans ce qui suit que des discontinuitŽs dans lÕenvironnement sont souvent ˆ
lÕorigine du succ•s du positionnement des END.
Proposition 6bÊ: Les END performantes se concentrent sur un ou quelques
segments de marchŽ o• leurs forces sont valorisŽes et o• elles peuvent
concurrencer.
Le cas de la BLC appuie les recommandations de la littŽrature en stratŽgie
en ce qui a trait ˆ lÕimportance pour les END de se trouver une niche de marchŽ
(Porter, 1982; 1986; Buzzell et Gale, 1987; Katz, 1970). Les niches de marchŽ ou
la concentration de lÕactivitŽ sont des ŽlŽments clŽs de la stratŽgie globale de la
Banque. La Banque mise sur les nouvelles niches de marchŽ, comme B2B Trust et
la Gestion du patrimoine, pour favoriser sa croissance et rehausser sa valeur sur le
marchŽ. Dans les marchŽs plus traditionnels, comme les SFAP et les SFAE, la
Banque concentre ses efforts et ses ressources sur une portion spŽcifique du
marchŽ.
13
107
Comme lÕindique Porter (1982), la rŽussite dÕune stratŽgie de concentration
dŽpend en grande partie de lÕopportunitŽ que prŽsente le segment de marchŽ
choisi. La thŽorie explique que les opportunitŽs de niche peuvent rŽsulter dÕune
forte concentration (Carroll, 1984) ou encore dÕune discontinuitŽ dans
lÕenvironnement de lÕindustrie (Swaminathan, 1998). Les industries tr•s
concentrŽes offrent la possibilitŽ ˆ des spŽcialistes de se positionner sur des
segments de marchŽ dŽlaissŽs ou nŽgligŽs par les grandes firmes. CÕest
probablement ce qui explique le succ•s des SFAE spŽcialisŽs dans le financement
de moyennes entreprises, un segment de marchŽ mal desservi par les grandes
banques selon un dirigeant de la BLC.
Le positionnement de la Banque dans les nouvelles niches de marchŽ nÕest
pas Žtranger ˆ lÕav•nement de discontinuitŽs dans lÕenvironnement de lÕindustrie
bancaire au Canada. LÕarrivŽe de nouveaux joueurs dans la distribution de services
bancaires, aidŽe par le dŽveloppement des technologies de lÕinformation, a
largement contribuŽÊˆ la dŽcision de mettre sur pied B2B Trust. De la m•me
mani•re, la crŽation dÕune filiale sŽparŽe dŽdiŽe ˆ la Gestion du patrimoine
sÕexplique surtout par lÕarrivŽe des baby-boomers ˆ la retraite.
La rŽussite dÕune stratŽgie de concentration dŽpend aussi de la capacitŽ de
la firme ˆ concurrencer dans le segment de marchŽ choisi (Porter, 1982). Le cas de
la BLC regorge dÕexemples de rŽussite. Ces exemples sont la preuve que les
forces de la Banque sont valorisŽes dans les segments de marchŽ choisis. Le
tableau 14 rŽsume les principales forces de la Banque lui permettant de
concurrencer dans chacun de ses secteurs dÕactivitŽ.
La rŽponse des concurrents constitue un autre ŽlŽment qui influence la
rŽussite dÕune stratŽgie de concentration. La prŽsence de barri•re ˆ la rŽponse
(Porter, 1986; Buzzell et Gale, 1987) ou des cožts ŽlevŽs de contre-attaque (Lee et
al., 1999) entra”nent habituellement un comportement dÕaccommodation chez les
concurrents en place. Bien que ce dernier ŽlŽment ne sÕapplique pas ˆ la Banque
108
dans son ensemble, il contribue ˆ la rŽussite de sa filiale B2B Trust. Dans le cas de
B2B Trust, la Banque ne fait pas face ˆ la m•me rivalitŽ que dans les autres
secteurs dÕactivitŽ. Les grandes banques, en particulier les cinq premi•res,
risqueraient de cannibaliser leurs propres opŽrations en faisant affaire avec des
partenaires de distribution. Ë lÕinverse, la BLC ne court aucun risque puisque
quÕelle contr™le moins de 2Ê% du marchŽ canadien. Donc, dans la nouvelle niche
de marchŽ desservie par B2B Trust, la Banque bŽnŽficie dÕune barri•re ˆ la
rŽponse liŽe dÕune part ˆ la concentration dans lÕindustrie et dÕautre part ˆ la
dŽcision des grandes banques de ne pas entrer en force dans ce segment de
marchŽ.
Tableau 14 Principales forces de la BLC
Secteurs
Forces
SFAP
§
§
§
§
§
ExpŽrience depuis plus de 150 ans
RŽseau bien Žtabli au QuŽbec
Gamme compl•te
Site Internet classŽ 2e selon Gomez.com
Leader dans le financement aux points de ventes
SFAE
§
§
§
Premier rang pour la qualitŽ du service
RŽmunŽration concurrentielle
Partenariats dÕaffaires (BDC, Gestion Penfund LimitŽ, etc.)
B2B Trust et SAI
§
§
ExpŽrience avec plus de 10 000 IFI
Leader dans les pr•ts ˆ lÕinvestissement et les REER
autogŽrŽs
Infrastructure technologique flexible
CompŽtence en intŽgration dÕentreprise
Acc•s au syst•me de paiements
Partenaires de distribution (Merrill Lynch Canada, Schwab
Canada, etc.)
§
§
§
§
Gestion du patrimoine §
et Courtage
§
§
CompŽtence reconnue sur le marchŽ obligataire
institutionnel
Association avec la Compagnie Financi•re Rothschild
Banque pour la gestion de portefeuille et de fonds communs
de placement
Reconnaissance des Fonds R sur le marchŽ
109
Proposition 6cÊ: Les END performantes Žtablissent des alliances stratŽgiques
avec des partenaires dÕaffaires complŽmentaires, souvent ˆ titre de fournisseur ou
de sous-traitant privilŽgiŽ.
La proposition 6c co•ncide avec la rŽalitŽ du cas de la BLC. Les alliances
avec des partenaires dÕaffaires complŽmentaires font partie intŽgrante de la
stratŽgie globale de la Banque. Comme lÕindiquent Lee et al. (1999), les alliances
permettent aux END de combler le dŽsavantage de leurs ressources limitŽes. CÕest
dÕailleurs le but avouŽ de la restructuration de la banque en sociŽtŽ de portefeuille.
La crŽation dÕune sociŽtŽ de portefeuille favorisera la conclusion dÕalliances dans
chacune des lignes dÕaffaires. DŽjˆ, les lignes dÕaffaires ont recours ˆ des alliances
diverses. Comme plusieurs END citŽes dans la revue de littŽrature, la Banque
saisit les occasions de se positionner comme manufacturierÊ: services bancaires de
marque privŽe; services aux IFI; financement aux points de ventes; courtage
institutionnel; gestion de portefeuille dÕinstitution. Elle Žvite ainsi dÕŽnormes cožts
associŽs ˆ la distribution et ˆ la mise en marchŽ de ses produits. Par exemple, il lui
cožte moins cher de distribuer ses produits par le biais dÕIFI, dÕinstitutions
financi•res non bancaires ou encore de marchands que de construire de nouvelles
succursales ˆ travers le Canada. De la m•me fa•on, les frais de publicitŽ sont
souvent moins ŽlevŽs lorsque le fournisseur nÕa pas ˆ traiter directement avec le
consommateur final (Woo et Cooper, 1981; 1982). Enfin, la Banque est bien
positionnŽe pour profiter de la reconnaissance de la marque acquise par certains
partenaires de distribution. Le cas de la BLC confirme que les alliances
stratŽgiques reprŽsentent une stratŽgie profitable pour les END, surtout lorsquÕil
existe un Žcart considŽrable entre les ressources des entreprises leaders et celles
des END.
Proposition 7aÊ: Les END performantes se dŽmarquent par la qualitŽ des produits
et le contr™le des cožts.
Nous avons vu quÕil est de plus en plus difficile pour les banques
canadiennes de se diffŽrencier sur la base des produits. LÕoffre des banques est
devenue homog•ne; la plupart des produits prŽsentent des caractŽristiques
110
similaires. Les clients sÕattendent ˆ ce que leur banque soit en mesure dÕoffrir les
m•mes produits que la concurrence. La BLC, comme dÕautres banques, mise donc
sur la qualitŽ du service pour se dŽmarquer dans le marchŽ. DÕailleurs, Roth et van
der Velde (1991) identifient la qualitŽ per•ue par le consommateur comme une
dimension premi•re de la compŽtitivitŽ des institutions financi•res. Cela est
dÕautant plus vrai pour la Banque Laurentienne quÕelle ne peut se permettre
dÕentrer dans une guerre de prix avec ses rivales bŽnŽficiant dÕŽconomies
dÕŽchelle plus significatives. La Banque a particuli•rement bien rŽussi ˆ se
dŽmarquer dans les secteurs des SFAE, de B2B Trust, et aussi des SFAP en ce qui
a trait au financement aux points de ventes. Comme les END de lÕŽtude Woo et
Cooper (1981; 1982), on remarque que la Banque se dŽmarque surtout dans les
secteurs o• elle dessert des entreprises. Dans ces secteurs, elle rŽussit ˆ donner un
service de qualitŽ supŽrieure, que ce soit en termes de relation avec le client ou de
solutions apportŽes ˆ ses besoins. ConsidŽrant ses ressources limitŽes, nous
pensons quÕen ciblant un nombre limitŽ dÕentreprises plut™t quÕun nombre ŽlevŽ
de particuliers, la Banque se trouve en meilleure position pour offrir un service de
qualitŽ supŽrieure (meilleure connaissance des besoins, personnalisation de la
solution, etc.).
Le contr™le des cožts constitue une prioritŽ pour la BLC. Il lui permet de
rŽduire lÕŽcart dÕefficacitŽ avec les grandes banques et ainsi de demeurer
concurrentielle. Contrairement ˆ certains cas dÕEND, tels Union Camp ou Nucor,
le contr™le des cožts ˆ la BLC ne constitue pas la base dÕun avantage
concurrentiel, mais une condition nŽcessaire ˆ sa survie. La Banque a mis en
Ïuvre divers moyens pour rŽduire ses cožtsÊet amŽliorer son efficacitŽ :
acquisitions, synergies entre filiales, centralisation des activitŽs administratives,
gestion des risques, etc. Le contr™le des cožts implique aussi un usage efficient
des ressources limitŽes des END (Hamermesh et al., 1978; Woo et Cooper, 1981;
1982). En ce sens, nous avons vu que la Banque prŽconise une approche
conservatrice, qualifiŽe de smart-follower, dans la gestion de sa technologie. Le
cas de la BLC montre aussi quÕelle favorise lÕimpartition des activitŽs nÕŽtant pas
111
directement liŽes ˆ son domaine dÕactivitŽ principal. Donc, le contr™le des cožts
constitue une dimension essentielle de la compŽtitivitŽ des END. Sans
nŽcessairement mener ˆ un avantage concurrentiel, il contribue ˆ amoindrir le
dŽsavantage de leur taille vis-ˆ-vis des entreprises dominantes.
Proposition 7bÊ: Les END performantes se dŽmarquent par lÕintensitŽ, la rapiditŽ
et la discrŽtion de leurs actions compŽtitives.
Comme notre recherche se limite ˆ lÕŽtude dÕun cas unique, il est difficile
de vŽrifier si rŽellement la BLC initie plus dÕaction compŽtitives, et ce, de mani•re
plus rapide et plus discr•te que ses rivales (Chen et Hambrick, 1995). NŽanmoins,
le cas de la BLC dans son ensemble dŽmontre le dynamisme avec lequel la
Banque concurrence. Non seulement ses actions compŽtitives sont nombreuses,
mais elles sont mises en Ïuvre avec rapiditŽ. DÕailleurs, un membre de la haute
direction a qualifiŽ dÕimpressionnant le bilan de ce qui sÕaccomplit ˆ la Banque en
une annŽe. Par exemple, en 2000 seulement, la Banque a rŽalisŽ des acquisitions
majeures, dont la Compagnie de Fiducie Sun Life et les 43 succursales de la
Banque Scotia, elle a mis sur pied B2B Trust, elle a conclu de nombreuses
ententes, surtout en mati•re de technologie, etc. La discrŽtion des actions
compŽtitives ne semble pas sÕappliquer au cas de la BLC. Ë ce sujet, un
responsable des affaires publiques nous a confiŽ que les institutions financi•res
sont soumises ˆ des r•gles tr•s strictes en mati•re de divulgation de lÕinformation.
Toute nouvelle information susceptible dÕentra”ner une variation du cours de
lÕaction au marchŽ doit aussit™t faire lÕobjet dÕune annonce publique par la
direction.
La littŽrature explique lÕintensitŽ des actions compŽtitives des END par
leur motivation constante ˆ trouver des occasions de se dŽmarquer de la
concurrence (Chen et Hambrick, 1995). Nous pensons que cÕest le cas de la
Banque Laurentienne qui saisit chaque occasion de battre de vitesse la
concurrence, de faire les choses ˆ sa mani•re. ƒvidemment, la situation
concurrentielle de la Banque limite parfois son champ dÕaction. Nous avons vu ˆ
112
ce propos quÕelle adopte gŽnŽralement une approche conservatrice dans la gestion
de sa technologie. NŽanmoins, malgrŽ ses ressources limitŽes, elle a su se
distinguer sur le marchŽ par son site Internet et par lÕingŽniositŽ de la solution
technologique utilisŽe pour B2B Trust. Lorsque la Banque innove dans sa fa•on
de concurrencer, elle sÕattend ˆ ce que t™t ou tard la concurrence en fasse autant ou
du moins rŽagisse. Elle sÕefforce donc constamment de renouveler sa position
concurrentielle dans chacun de ses marchŽs de fa•on ˆ prŽserver lÕunicitŽ de sa
position, dÕo• lÕimportance des solutions-clients. Les solutions-clients montrent le
souci de la Banque dÕamŽliorer sans cesse la qualitŽ de ses services.
La capacitŽ des employŽs de la BLC ˆ prendre des dŽcisions et ˆ agir
rapidement favorise grandement lÕefficacitŽ de ses actions compŽtitives. La
Banque a ainsi plus de chances de saisir, avant la concurrence, les occasions qui se
prŽsentent dans le marchŽ. Un autre ŽlŽment qui contribue ˆ la rapiditŽ dÕaction de
la Banque est lÕŽtroitesse du marchŽ ciblŽ dans chacun de ses secteurs dÕactivitŽ
(Hambrick et al., 1982). PuisquÕelle ne vise pas lÕensemble du marchŽ, ses actions
compŽtitives sont souvent plus ciblŽes et plus faciles ˆ orchestrer que celles de ses
rivales ˆ cible large. La simplicitŽ de la structure organisationnelle (Mintzberg,
1979) influence aussi la rapiditŽ dÕaction de la Banque, mais nous y reviendrons
plus loin. En rŽsumŽ, le cas de la BLC confirme que les END concurrencent par
lÕintensitŽ et la rapiditŽ de leurs actions compŽtitives. Bien que la discrŽtion des
actions compŽtitives ne sÕapplique pas au cas de la BLC, nous pensons comme
Chen et Hambrick (1995) quÕelle peut crŽer un avantage pour plusieurs autres
END.
Proposition 8aÊ: Les END performantes ont une structure flexible, peu intŽgrŽe,
souvent organisŽe en rŽseau.
Dans notre mod•le, la flexibilitŽ attribuŽe aux END se refl•te dans leur
capacitŽ de sÕadapter aux variations de la demande dans leur industrie
(Fiegenbaum et Karnani, 1991). La BLC a bien su sÕadapter ˆ lÕŽvolution de la
demande dans lÕindustrie des services financiers au Canada. Elle a poursuivi une
113
stratŽgie de diversification nŽcessaire au cours de la pŽriode de 1988 ˆ 2000 qui
lui a permis de mieux rŽpondre aux besoins de sa client•le. Elle a Žgalement
prouvŽ sa capacitŽ ˆ tirer profit des nouvelles tendances de lÕindustrie en
rŽorganisant sa structure, souvent m•me en crŽant de nouvelles lignes dÕaffaires.
CÕest ainsi que la Banque a mis sur pied les Services aux intermŽdiaires en 1995,
B2B Trust en 2000 et, rŽcemment, la Gestion du patrimoine en 2001. Sa structure
dŽcentralisŽe lui a aussi permis de donner ˆ chaque ligne dÕaffaires lÕautonomie
nŽcessaire pour sÕajuster rapidement aux alŽas du marchŽ. CÕest sans doute ainsi
que la Banque a rŽussi ˆ se dŽmarquer par la qualitŽ de son service dans certains
secteurs dÕactivitŽ.
La proposition 8a sugg•re aussi que les END performantes poss•dent une
structure peu intŽgrŽe, souvent organisŽe en rŽseau. Ces deux caractŽristiques
contribuent ˆ la flexibilitŽ de lÕorganisation. Une structure peu intŽgrŽe a souvent
comme avantage des cožts fixes moins ŽlevŽs (Fiegenbaum et Karnani, 1991).
Dans les secteurs o• la Banque se positionne comme manufacturier, elle bŽnŽficie
dÕune structure qui nÕest pas compl•tement intŽgrŽe. Dans ces secteurs, la Banque
sÕassocie ˆ des tiers qui sÕoccupent de la distribution aupr•s des consommateurs.
Elle nÕa donc pas ˆ supporter les cožts liŽs ˆ un rŽseau de distribution. Une
organisation en rŽseau, en plus de rŽduire les cožts fixes, favorise aussi lÕacc•s ˆ
des ressources ou ˆ des compŽtences non disponibles au sein de lÕorganisation.
Bien que nÕŽtant pas organisŽe en rŽseau au sens international du diamant virtuel
de Demers et Hafsi (1993), la Banque a recours ˆ diverses alliances pour mener ˆ
bien ses activitŽs (ententes de distribution, dÕimpartition, de dŽveloppement
technologique, etc.) La restructuration de la Banque en sociŽtŽ de portefeuille
accentuera sans doute sa structure en rŽseau en facilitant la conclusion de
nouveaux partenariats.
114
Proposition 8bÊ: La structure hiŽrarchique des END performantes est aplanie et
laisse beaucoup de latitude aux cadres intermŽdiaires dans lÕexŽcution de la
stratŽgie.
La proposition 8b illustre bien la structure organisationnelle de la Banque
Laurentienne. Les rŽpondants ont clairement prŽcisŽ que la structure de la Banque
est peu hiŽrarchisŽe; on y retrouve moins de paliers hiŽrarchiques et la distance
hiŽrarchique entre les individus est moins marquŽe que dans dÕautres institutions
plus grandes. Nous avons vu quÕune structure aplanie entra”ne plus de
responsabilitŽs pour les employŽs de la BLC, en particulier pour les cadres
intermŽdiaires responsables de faire le lien entre la haute direction et les
opŽrations. Comme leurs responsabilitŽs sont Žlargies, les cadres intermŽdiaires
bŽnŽficient dÕune marge de manÏuvre considŽrable dans lÕexŽcution des grandes
orientations dŽcidŽes au comitŽ de direction. Cette marge de manÏuvre rŽsultant
dÕune structure aplanie favorise lÕŽmergence ou lÕexpression de comportements
entrepreneurs chez les employŽs. Comme nous lÕavons indiquŽ ˆ la proposition 4,
ces m•mes comportements supportent la capacitŽ dÕune END ˆ innover dans sa
fa•on de concurrencer. Pour cette raison, nous pensons que les END qui
rŽussissent le mieux mettent en place une structure qui laisse beaucoup de latitude
aux personnes chargŽes de mettre en Ïuvre la stratŽgie de lÕentreprise.
La structure peu hiŽrarchisŽe de la Banque ne favorise pas seulement la
crŽativitŽ des employŽs, elle accŽl•re aussi le processus de prise de dŽcision. En
plus de rŽduire le nombre de personnes impliquŽes dans le processus, une
structure peu hiŽrarchisŽe facilite les Žchanges dÕinformation entre les individus.
Ë ce sujet, nous avons vu que les communications interpersonnelles ˆ la Banque
ne se limitent pas ˆ lÕordre hiŽrarchique Žtabli. Puisque le processus de prise de
dŽcision se trouve accŽlŽrŽ, les actions compŽtitives entreprises par la Banque le
sont aussi. La capacitŽ des END ˆ mettre en Ïuvre des actions compŽtitives
efficaces dŽpend donc en partie de la structure en place, en particulier de son degrŽ
de hiŽrarchisation.
115
Proposition 8cÊ: Les END performantes offrent ˆ leurs employŽs un programme
de rŽmunŽration basŽe sur les rŽsultats.
Comme lÕindique la proposition 8c, la BLC offre ˆ ses employŽs un
programme de rŽmunŽration basŽe sur les rŽsultats. Selon un responsable de la
rŽmunŽration, le programme de la Banque se compare avantageusement ˆ ceux
offerts par la concurrence. La Banque compte beaucoup sur son programme de
rŽmunŽration incitative pour encourager les comportements individuels en ligne
avec sa stratŽgie. Nous pensons que la rŽmunŽration basŽe sur les rŽsultats sÕav•re
dÕautant plus nŽcessaire dans un milieu o• les personnes bŽnŽficient dÕune grande
latitude dans leur travail. LÕorganisation sÕassure ainsi que les initiatives
individuelles contribuent ˆ lÕatteinte des objectifs corporatifs tels que dŽfinis par la
haute direction. Compte tenu de la prŽcaritŽ de leur situation, on comprend
aisŽment lÕimportance quÕaccordent les END ˆ lÕatteinte des rŽsultats, surtout en
ce qui a trait ˆ la rentabilitŽ.
Nous pensons que la rŽmunŽration incitative permet aussi aux END,
comme ˆ la Banque, de rŽduire les cožts fixes liŽs ˆ la masse salariale. Puisque
cette forme de rŽmunŽration dŽpend des rŽsultats obtenus, elle constitue un cožt
variable pour lÕorganisation. En misant sur la rŽmunŽration incitative, les END
sont en mesure dÕoffrir une rŽmunŽration concurrentielle sans pour autant nuire ˆ
leur rentabilitŽ. Cela reprŽsente donc une autre fa•on pour les END de compenser
le dŽsavantage occasionnŽ par leurs ressources limitŽes.
2
La revue des rŽsultats
Nous avons discutŽ de chacune des propositions de recherche
individuellement. Dans lÕensemble, elles correspondent ˆ la rŽalitŽ du cas ˆ
lÕŽtude. Nous voulons maintenant revenir sur les principaux rŽsultats de lÕŽtude,
i.e. les facteurs clŽs du succ•s des END que nous avons identifiŽs, de m•me que
les liens qui unissent ces facteurs. En partant de la prŽmisse que la Banque
Laurentienne du Canada constitue un cas reprŽsentatif dÕEND performante, les
116
facteurs clŽs de son succ•s peuvent nous aider ˆ expliquer le succ•s des END en
gŽnŽral.
Nous avons constatŽ lÕimportance majeure pour les END dÕinnover dans
leur fa•on de concurrencer. Il sÕagit selon nous dÕun facteur clŽ de leur succ•s
auquel se rattachent ou participent plusieurs autres.
Les facteurs de succ•s qui suivent peuvent •tre divisŽs en deux catŽgoriesÊ:
les facteurs externes qui expriment ÇÊlÕinnovation dans la fa•on de concurrencerÊÈÊ
sur le marchŽ et les facteurs internes qui supportent ÇÊlÕinnovation dans la fa•on de
concurrencerÊÈ. Les facteurs externes sont en gŽnŽral les plus visibles; ils ont
surtout trait ˆ la position de lÕorganisation ou encore ˆ sa fa•on de se dŽmarquer
dans la position choisie. Parmi les facteurs externes dŽcelŽs dans notre Žtude, on
retrouve :
_
La concentration de lÕactivitŽ. Les END se concentrent sur des segments de marchŽ
o• leurs forces sont valorisŽes. Elles ne cherchent pas ˆ concurrencer sur lÕensemble
du marchŽ. La concentration de lÕactivitŽ implique la prŽsence dÕune opportunitŽ de
niche qui rŽsulte souvent de la nŽgligence des entreprises ˆ cible large ou encore
dÕune discontinuitŽ dans lÕenvironnement de lÕindustrie. LorsquÕil y a prŽsence de
barri•re ˆ la rŽponse des concurrents dans le segment choisi, les chances de succ•s de
lÕEND sont accrues.
_
Les alliances stratŽgiques. Les END favorisent la conclusion de partenariats
dÕaffaires complŽmentaires. Elles augmentent ainsi leur acc•s ˆ une multitude de
ressources ou dÕavantages leur permettant de demeurer concurrentielles dans leur
marchŽ. Les END sÕassocient souvent avec des distributeurs de produits finis ˆ titre
de manufacturier. Elles Žvitent ainsi des cožts liŽs ˆ la mise en marchŽ et ˆ la
distribution des produits ou des services, en plus de bŽnŽficier de la reconnaissance de
la marque de certains partenaires.
_
La qualitŽ des produits ou des services. PuisquÕil est difficile pour les END de se
dŽmarquer sur la base des cožts, elles misent sur la vente de produits ou de services ˆ
valeur ajoutŽe. Un positionnement comme manufacturier semble propice ˆ la
construction dÕun avantage concurrentiel basŽ sur la qualitŽ. Dans ce cas, lÕEND
concentre ses ressources limitŽes sur la satisfaction de quelques partenaires ˆ fort
potentiel. De plus, la relation dÕaffaires qui prŽvaut rend plus facile la
personnalisation de lÕoffre.
_
LÕintensitŽ et la rapiditŽ des actions compŽtitives. Les END concurrencent aussi par
le dynamisme de leurs actions compŽtitives. Leurs actions compŽtitives sont ˆ la fois
117
frŽquentes et rapides. LÕEND esp•re ainsi saisir, lorsque ses ressources le permettent,
chaque occasion de se dŽmarquer dans le marchŽ, battre de vitesse la concurrence et
prŽserver lÕunicitŽ de sa position vis-ˆ-vis de ses rivales.
Les facteurs internes sont en gŽnŽral moins visibles que les facteurs
externes; ils rel•vent surtout de la structure, des ressources ou encore des
compŽtences de lÕorganisation. Ces facteurs constituent les moteurs derri•re les
facteurs externes du succ•s des END, ils permettent leur expression sur le marchŽ.
Parmi les facteurs internes notŽs dans notre Žtude, on retrouveÊ:
_
Un dirigeant et des employŽs particuliers. Le succ•s des END repose en grande
partie sur la capacitŽ du dirigeant et des employŽs ˆ trouver des fa•ons originales de
concurrencer, ˆ identifier des alternatives rentables aux stratŽgies utilisŽes par les
entreprises dominantes. Pour cela, les END comptent sur un dirigeant visionnaire et
des employŽs entrepreneurs. De plus, la capacitŽ des employŽs ˆ prendre des
dŽcisions et ˆ agir rapidement rehausse le dynamisme des actions compŽtitives.
_
LÕexploitation de segments de marchŽ rentables plus que la croissance en soi. Ë
moins de circonstances particuli•res, chez les END la rentabilitŽ prime sur la
croissance des parts de marchŽ dans leurs choix stratŽgiques. Elles assument
pleinement le compromis quÕimplique une stratŽgie de concentration; elles rŽalisent
quÕune position forte sur quelques segments rapporte davantage quÕune position faible
sur lÕensemble du marchŽ.
_
Un contr™le serrŽ des cožts. Le contr™le des cožts constitue une dimension globale
de la compŽtitivitŽ des END. LÕexpression de tous les facteurs externes en dŽpend.
Les possibilitŽs dÕŽconomies dÕŽchelle Žtant limitŽes, les END Žlaborent des moyens
ingŽnieux de rŽduire leurs cožts afin dÕaccro”tre leur efficacitŽ. Parmi les principaux
moyens utilisŽs, on retrouveÊ: les acquisitions ciblŽes, les synergies entre les secteurs
dÕactivitŽ, la centralisation des activitŽs administratives, lÕimpartition, la gestion des
risques et une approche conservatrice en mati•re de gestion technologique.
_
Une structure flexible et peu hiŽrarchisŽe. Une structure flexible, caractŽrisŽe par
une faible intŽgration ou encore une organisation en rŽseau, amŽliore la capacitŽ des
END ˆ sÕadapter ˆ la demande. Une structure peu hiŽrarchisŽe permet, en laissant
beaucoup de latitude dans lÕexŽcution,Êde tirer profit dÕoccasions dÕaffaires et, en
accŽlŽrant le processus de prise de dŽcision, de mettre en Ïuvre des actions
compŽtitives rapidement.
_
LÕusage de la rŽmunŽration basŽe sur les rŽsultats. Les END ont avantage ˆ mettre
en place un programme de rŽmunŽration incitative concurrentiel. Cela leur permet
dÕune part de sÕassurer de lÕalignement des comportements individuels avec la
118
stratŽgie dÕentreprise et dÕautre part dÕoffrir une rŽmunŽration concurrentielle ˆ leurs
employŽs tout en rŽduisant les cožts fixes.
Les rŽsultats observŽs soulignent lÕinterdŽpendance Žvidente entre les
facteurs clŽs du succ•s des END identifiŽs. Comme nous lÕavons mentionnŽ
prŽcŽdemment, les stratŽgies et les dimensions de la compŽtitivitŽ des END
interagissent et se combinent pour engendrer le succ•s. La figure 8 illustre les
principales relations entre celles-ci. MalgrŽ le caract•re unidirectionnel des fl•ches
apparaissant ˆ la figure 8, nous nÕexcluons pas lÕinfluence des facteurs externes
sur les facteurs internes du succ•s des END. Nous avons seulement cherchŽ ˆ
souligner les relations de ÇÊcause ˆ effetÊÈ mises en Žvidence dans notre Žtude.
Nous nÕinsinuons donc pas que les facteurs internes prŽc•dent invariablement les
facteurs externes du succ•s des END. Nous pensons quÕil importe surtout de bien
comprendre quÕil existe une forte relation entre les divers ŽlŽments qui permettent
ˆ une END de rŽussir. Comme nous lÕavons fait pour le mod•le thŽorique, nous
avons pris soin dÕinclure une fl•che de rŽtroaction pour rappeler que les rŽsultats
obtenus affectent ˆ leur tour les stratŽgies et les dimensions de la compŽtitivitŽ des
END.
119
Figure 8 Facteurs clŽs du succ•s des END
INNOVATION DANS LA FA‚ON DE CONCURRENCER
Facteurs internes
ÇÊsupport de lÕinnovationÊÈ
Facteurs externes
ÇÊexpression de lÕinnovationÊÈ
_
_
Concentration de lÕactivitŽ
RentabilitŽ plus que croissance
en soi
_
_
Alliances stratŽgiques
Contr™le serrŽ des cožts
_
_
QualitŽ des produits / services
Structure flexible et peu
hiŽrarchisŽe
_
_
IntensitŽ / rapiditŽ des actions
compŽtitives
RŽmunŽration basŽe sur les
rŽsultats
_
RŽtroaction
Dirigeant / employŽs particuliers
Succ•s des END
Conclusion
Dans ce mŽmoire, nous nous sommes intŽressŽ au cas des entreprises non
dominantes (END). Nous avons cherchŽ ˆ mieux comprendre le succ•s de ces
entreprises par lÕŽtude du cas de la Banque Laurentienne du Canada (BLC). Nous
avons pour cela interrogŽ plusieurs membres de la haute direction et parcouru
divers documents sur lÕorganisation. Comme dÕautres avant nous (Hamermesh et
al., 1978; Woo et Cooper, 1981; 1982), nous en sommes arrivŽ ˆ la conclusion que
le succ•s des END est possible, mais quÕil dŽpend en grande partie de leur
capacitŽ de se distinguer des entreprises dominantes. Nous avons dÕailleurs
identifiŽ ÇÊlÕinnovation dans la fa•on de concurrencerÊÈ comme le dŽterminant
majeur de leur rŽussite. Nous avons aussi remarquŽ que les stratŽgies et les
dimensions de la compŽtitivitŽ de ces entreprises se combinent prŽcisŽment pour
mener ˆ cette innovation. Parmi celles-ci, certaines expriment lÕinnovation,
dÕautres la supportent. Nous les avons respectivement nommŽes les ÇÊfacteurs de
succ•s externesÊÈ et les ÇÊfacteurs de succ•s internesÊÈ.
Les facteurs internes
Les facteurs externes
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
Dirigeant et employŽs particuliers
RentabilitŽ plus que croissance en soi
Contr™le serrŽ des cožts
Structure flexible et peu hiŽrarchisŽe
RŽmunŽration basŽe sur les rŽsultats
Concentration de lÕactivitŽ
Alliances stratŽgiques
QualitŽ des produits ou des services
IntensitŽ et rapiditŽ des actions
compŽtitives
Conclusion
121
Ce mŽmoire apporte une contribution tant ˆ la thŽorie quÕˆ la pratique. Du
point de vue de la thŽorie, notre but initial Žtait dÕinspirer le dŽveloppement dÕune
nouvelle thŽorie sur la profitabilitŽ des END. Nous croyons avoir atteint ce but, et
ce pour plusieurs raisons. DÕabord, nous avons su rassembler au sein dÕun seul
travail divers Žcrits pertinents au cas des END, auparavant dispersŽs ˆ travers la
littŽrature en stratŽgie, marketing et PME. Cela nous a permis, entre autres, de
faire le point sur lÕŽtat des connaissances en ce qui a trait au succ•s des END.
DÕautres chercheurs intŽressŽs au cas des END seront ainsi mieux ˆ m•me
dÕapprŽcier les lacunes de la littŽrature actuelle, et surtout dÕidentifier les besoins
en ce sens.
Ensuite, ˆ la lumi•re de la thŽorie actuelle, mais aussi gr‰ce ˆ notre
intuition personnelle, nous avons dŽveloppŽ un mod•le thŽorique propre ˆ la
situation des END. Au-delˆ de nos attentes, presque toutes les propositions du
mod•le se sont avŽrŽes utiles pour expliquer le succ•s de la BLC. Ë partir de ces
rŽsultats, dÕautres pourront recourir ˆ un Žchantillon plus grand pour valider de
mani•re empirique le mod•le ou du moins certaines de ses propositions. LÕŽtude
du cas de la BLC, en plus de souligner lÕapport particulier de certains ŽlŽments au
succ•s des END, nous a permis dÕŽlever notre comprŽhension au niveau des
relations entre les stratŽgies et les dimensions de la compŽtitivitŽ des END. Nous
sommes dÕavis que ce mŽmoire servira de point de dŽpart ˆ des recherches
ultŽrieures sur les END qui Žventuellement, nous lÕespŽrons, m•neront ˆ
lÕŽmergence dÕune nouvelle thŽorie.
Du point de vue de la pratique, nous pensons, comme Hafsi et al. (2000),
que lÕexamen de cas ˆ succ•s est fructueux pour le praticien. Ceci est dÕautant plus
vrai dans le contexte de ce mŽmoire que la plupart des entreprises existantes se
trouvent en situation de non-dominance dans leur marchŽ. Les rŽsultats de lÕŽtude
peuvent donc reprŽsenter des points de rep•re fort utiles pour plusieurs dirigeants
qui, comme ceux de la BLC, doivent trouver des fa•ons originales de concurrencer
avec une taille et des ressources souvent limitŽes. De plus, ce mŽmoire offre ˆ la
Conclusion
122
Banque Laurentienne et ˆ ses dirigeants un recul intŽressant sur les aspects variŽs
de sa stratŽgie. Nous sommes parvenus, du moins en partie, ˆ mettre en Žvidence
les facteurs clŽs de son succ•s. LÕattention qui sera accordŽe ˆ ces facteurs dans
lÕavenir pourrait avoir des rŽpercussions sur la rentabilitŽ de lÕorganisation. Notre
Žtude donne aussi ˆ la BLC lÕoccasion de valider ou de comparer les ŽlŽments
essentiels de sa stratŽgie ˆ la lumi•re de la littŽrature acadŽmique.
La rŽalisation de ce mŽmoire comporte aussi ses limites. La gŽnŽration
dÕune nouvelle thŽorie ˆ partir dÕŽtudes de cas implique que cÕest la spŽcificitŽ des
donnŽes qui donne naissance ˆ la gŽnŽralitŽ de la thŽorie. En choisissant dÕŽtudier
un cas unique, nous courons la chance que les rŽsultats obtenus ne dŽcrivent quÕun
phŽnom•ne particulier. Ë la limite, la thŽorie rŽsultante pourrait sÕavŽrer trop
Žtroite ou trop spŽcifique pour sÕappliquer, de mani•re gŽnŽrale, ˆ la situation des
END.
M•me si, comme nous lÕavons mentionnŽ, le cas de la BLC constitue un
Žchantillon propice ˆ lÕŽtude des END, il est plus que probable que son Žtude ne
suffise pas ˆ dresser un portrait complet du succ•s des END. Nous croyons quÕil
existe une multitude dÕautres solutions possibles permettant ˆ ces organisations de
rŽussir. CÕest sans doute pourquoi certains ŽlŽments de la littŽrature, comme
lÕimportance dÕun environnement stable (Woo et Cooper, 1981; 1982) ou encore
la discrŽtion des actions compŽtitives (Chen et Hambrick, 1995), ne sont pas
ressortis dans notre Žtude.
Enfin, compte tenu des contraintes de temps inhŽrentes ˆ la rŽalisation dÕun
mŽmoire, nous nÕavons pu, comme nous lÕaurions voulu, interroger des personnes
autres que des membres de la direction. Cela nous aurait sans doute permis de
mieux apprŽcier la portŽe rŽelle des propos de ces derniers sur le reste de
lÕorganisation. Nous aurions aussi pu en apprendre davantage sur le dŽroulement
des opŽrations au jour le jour, en particulier sur le travail des personnes
Conclusion
123
responsables de faire la promotion de lÕorganisation aupr•s des clients sur le
terrain.
NŽanmoins, par ce mŽmoire, nous espŽrons avoir ramenŽ ˆ lÕagenda de la
recherche en stratŽgie la question des END; une question qui depuis les travaux
dÕHamermesh et al. (1978) et de Woo et Cooper (1981 1982), voilˆ plus de vingt
ans, nÕa malheureusement pas retenu lÕattention de nombreux chercheurs. Bien
que plusieurs travaux aient fait rŽfŽrence ˆ ces Žtudes, rares sont ceux qui se sont
intŽressŽs spŽcifiquement aux END. Cela dit, il reste encore beaucoup de travail ˆ
faire. DÕautres Žtudes de cas dÕEND, en particulier des Žtudes qualitatives
favorables ˆ une description riche de la rŽalitŽ, contribueront sans doute ˆ
lÕŽlargissement de nos connaissances des facteurs clŽs de leur succ•s. De m•me,
nous pourrions bŽnŽficier dÕŽtudes de cas comparatives, comme celle de Chen et
Hambrick (1995), mettant en Žvidence les principales diffŽrences dans la fa•on de
concurrencer des entreprises dominantes et non dominantes. Enfin, t™t ou tard, des
Žtudes empiriques, semblables ˆ celle de Woo et Cooper (1981; 1982), seront
nŽcessaires ˆ la validation ainsi quÕˆ la gŽnŽralisation des nouvelles connaissances
acquises par le biais des Žtudes de cas.
Annexe 1Ê: Guide dÕentrevue
Ce guide dÕentrevue est con•u pour aider ˆ rassembler les informations requises pour
lÕŽtude du cas de la Banque Laurentienne dans le cadre dÕun mŽmoire de ma”trise (M.Sc.
management, HEC) portant sur la stratŽgie des entreprises non dominantes, i.e. les
entreprises qui nÕont pas une forte part de marchŽ et qui malgrŽ cela coexistent et
concurrencent avec les entreprises leaders. Il est important de mentionner que les
informations recueillies ne seront utilisŽes quÕavec lÕassentiment des personnes
interrogŽes. Celles-ci auront ŽtŽ informŽes d•s le dŽbut de lÕentretien de lÕanonymat des
informations recueillies. M•me si ces informations pourront •tre utilisŽes pour lÕŽtude du
cas de la Banque Laurentienne, les citations ne seront identifiŽes quÕavec lÕassentiment
des personnes concernŽes.
La structure du questionnaire est la suivanteÊ:
1.
Background de la
personne interrogŽe
2.
Industrie des services
financiers
3.
Banque Laurentienne
4.
Secteur dÕactivitŽ de la
personne interrogŽe
1.
125
Background de la personne interrogŽe
1.1 Pouvez-vous nous parler un peu de votre cheminement avant votre arrivŽe ˆ la
Banque Laurentienne, si pertinent, et depuis que vous y •tes?
1.2 Quels r™les et fonctions sont associŽs ˆ votre poste actuel?
2.
Industrie des services financiers
2.1 Quelles sont les tendances actuelles de lÕindustrie des services financiers?
2.2 Lesquelles ont le plus dÕinfluence sur la Banque Laurentienne?
2.3 Comment voyez-vous le futur de lÕindustrie des services financiers?
3.
Banque Laurentienne
3.1 Selon vous, quels sont les ŽvŽnements marquants de lÕhistoire de la Banque
Laurentienne au cours des 10 derni•res annŽes?
3.2 Quels sont les comportements et les aptitudes qui sont favorisŽs ˆ la Banque
Laurentienne?
3.3 Quels sont les mots qui caractŽrisent le mieux la Banque Laurentienne?
3.4 Comment dŽcririez-vous la stratŽgie de la Banque Laurentienne ˆ lÕheure actuelle?
Quelles sont ses forces? Quels sont ses objectifs?
3.5 Comment dŽcririez-vous son prŽsident Henri-Paul Rousseau?
3.6 Comment voyez-vous le futur de la Banque Laurentienne?
4.
Secteur dÕactivitŽ de la personne interrogŽe
4.1 Environnement et concurrence
4.1.1
Qui sont les concurrents de la Banque Laurentienne dans votre secteur dÕactivitŽ?
Quelle est la dynamique de la concurrence?
4.1.2
Existe-il des produits alternatifs ˆ ceux que vous offrez? Si oui, quelles menaces
reprŽsentent-ils?
4.1.3
Quel genre de clients attirez-vous et pourquoi?
4.1.4
Est-ce que vous avez des partenariats avec des entreprises ou des ententes
particuli•res avec des grands fournisseurs? Qui sont-ils et quelles sont les raisons
dÕassociation?
4.1.5
126
Quels r™les jouent les institutions comme les appareils gouvernementaux et les
associations professionnelles ou syndicales dans votre secteur?
4.2 Ressources et fonctionnement gŽnŽral
4.2.1
Selon vous, quels sont les avantages concurrentiels de la Banque Laurentienne
dans votre secteur dÕactivitŽ? ConsidŽrez-vous ces avantages comme durables?
4.2.2
Par rapport aux concurrents, comment qualifieriez-vous les actions compŽtitives
que vous entreprenez?
4.2.3
Pouvez-vous commenter les ressources dont dispose votre secteur dÕactivitŽ et sa
structure?
4.2.4
Selon vous, quels ŽlŽments pourraient •tre amŽliorŽs?
4.3 Leadership et valeurs
4.3.1
Avez-vous un ŽnoncŽ de mission et/ou une dŽclaration de valeur ˆ respecter?
4.3.2
Comment prŽparez-vous vos gestionnaires ˆ leurs responsabilitŽs prŽsentes et
futures?
4.3.3
Quel style de direction est favorisŽ? Comment qualifieriez-vous le processus de
prise de dŽcision?
4.4 StratŽgie et avenir
4.4.1
O• situez-vous votre secteur dÕactivitŽ dans la stratŽgie globale de la Banque
Laurentienne?
4.4.2
Comment voyez-vous lÕavenir de votre secteur dÕactivitŽ au sein de la Banque
Laurentienne?
Bibliographie
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