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Table des mati_res
Table des mati_res
PrVface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XII
Introduction
De la nScessitS d’apprShender la complexitS dans les organisations . . . . . . . . . . . . .
Le dVveloppement d’une thVorie de la complexitV de l’action dans les organisations : un projet en cours de construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le projet de l’ouvrage : entre dynamique collective et grille de lecture . . . . .
L’articulation de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
3
4
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
Partie I
De la prise en compte de la complexitS de l’action dans les organisations . . . . . . .
11
Chapitre 1
Aborder la complexitS des organisations par les situations de gestion . . . . . . . . . . .
13
Entre intentionnalitV et problVmatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
1.
1
La place des situations de gestion en management : une absence
comprShensible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. Le concept de situation de gestion en management . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. L’action managxriale : le parent pauvre de la recherche
en management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. La recherche en gestion : un cadre convergent mais limitxs . . . . . . . . . . .
16
16
Les situations de gestion pour comprendre la complexitS
des pratiques managSriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. L’intentionnalitx comme ferment des situations de gestion . . . . . . . . . . .
2.2. Quand manager, c’est problxmatiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Dxfinition et avenues de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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19
20
22
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
2.
14
15
|V
VI
| Table des mati_res
Chapitre 2
Le contrYle de gestion face T la complexitS : adaptativitS et intSgration . . . . . . . . .
31
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
1.
ContrYle de gestion et rationalitS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
2.
ContrYle de gestion et comportement sociopolitique des acteurs . . . . . . . . .
35
3.
Du contrYle diagnostique au contrYle interactif : l’aspect cognitif . . . . . . . .
36
4.
IntSgration des facteurs de contingence par le contrYle de gestion . . . . . . .
38
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
Chapitre 3
Paradoxe et complexitS de l’action dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
1.
ComplexitS et sciences de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 La dialectique, le dilemme et le paradoxe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Le paradoxe et l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
49
51
2.
L’action dans les organisations ambidextres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 La sxquence de l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 La simultanxitx de l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
52
53
3.
Situations paradoxales et actions de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Les situations organisationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Les situations stratxgiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Les situations entrepreneuriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
55
57
58
4.
Discussion et conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
Chapitre 4
Le risque comme grille de lecture de la complexitS des organisations : approche
conceptuelle et expSrimentation dans un hYpital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
ð la recherche d’un modXle d’apprShension du risque pour le manager . . . . . . . . .
La notion de risque : une approche transversale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Une approche processuelle pour apprxhender le risque par ses consxquences .
Des rep—res pour aborder la notion de risque dans le domaine hospitalier . . . .
68
68
69
71
Table des mati_res
De la « gestion du risque » T la gestion du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La recherche d’une vision partagxe sur les processus et les risques . . . . . . . . . . . .
La reconfiguration pour ma’triser et la reconfiguration pour changer . . . . . . . .
La recherche de pxrennitx et le pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
73
74
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Conclusion et perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
78
Chapitre 5
La construction de reprSsentations face T la dynamique des organisations :
rSflexion pour les sciences de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
1.
La pensSe, action et construction de reprSsentations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 La construction de reprxsentations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 L’importance de l’action pour la dynamique organisationnelle . . . . . . . .
82
83
85
2
La dynamique et la complexitS dans la construction
de reprSsentations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 La tendance au dxsordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Caractxristiques gxnxrales d’un syst—me dynamique face aux individus
Varixtx et variabilitx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rxseau et contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Individu face | l’incertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
86
87
87
88
89
3.
Action et reprSsentations en gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Le r‹le du chercheur face | la dynamique des organisations . . . . . . . . . . .
3.2 Interaction chercheur- praticien face | la dynamique
organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
90
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
92
Chapitre 6
Le paradigme de la complexitS pour aborder le lien entre innovation et exportation en PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
97
97
1.
La relation entre innovation et export : un dSbat controversS . . . . . . . . . . . . .
1.1. Un paradigme causaliste sans rxel consensus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1. L’auto-sxlection : une thxorie valable en PME ? . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2. Le learning-by-exporting: une thxorie alternative? . . . . . . . . . . .
1.2. Vers une vision en termes de complxmentaritxs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
97
98
98
100
101
| VII
VIII
| Table des mati_res
2.
Innovation et export en PME : Application du paradigme de la
complexitS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Fondements thxoriques : la systxmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. Une opposition systxmique/rationalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.2. Un concept clx : la complexitx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Penser la relation innovation/export de fayon complexe en PME . . . . .
104
105
106
107
108
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
110
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
110
Partie II
De nouvelles connaissances pour la complexitS de l’action dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
117
Chapitre 7
L’action juridique de l’entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
119
Une approche de la complexitV au-delW des a priori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
119
1.
L’entrepreneur, un acteur juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. L’action juridique centrxe sur la r—gle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1. L’action juridique de nature technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2. L’action juridique de nature entrepreneuriale . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. L’action juridique centrxe sur les acteurs de la r—glementation . . . . . . . .
1.2.1. Les interactions avec les « agents de la rxglementation » . . . . . .
1.2.2. Les interactions avec les « auteurs de la rxglementation » . . . . .
120
121
121
123
124
124
125
2.
Les enjeux de l’action juridique pour l’entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. L’action juridique, comme gestion de la complexitx . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. L’accompagnement de l’action juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
127
127
129
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
132
Chapitre 8
La mSthode Agile T l’Spreuve de la complexitS des projets SI : cas d’une SSII
europSenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
137
1.
La complexitS du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
138
2.
La mSthode Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
139
3.
MSthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
141
Table des mati_res
4.
RSsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’intxgration du client et l’acceptation du changement . . . . . . . . . . . . . . .
La flexibilitx et la responsabilisation de l’xquipe projet . . . . . . . . . . . . . . . .
La communication et la collaboration entre les acteurs . . . . . . . . . . . . . . .
La rxduction de la documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
141
142
142
143
143
5.
Discussion et conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
143
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
145
Chapitre 9
Le sens commun pour construire l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
149
Entre stratVgie et complexitV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
149
1.
StratSgie et complexitS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
149
2.
Le sensemaking pour aborder la complexitS des organisations . . . . . . . . . . .
151
3.
Proposition d’une dSmarche pour faciliter la crSation de sens commun
dans les organisations complexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1. Quoi changer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Vers quoi changer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Comment changer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
156
157
160
162
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
164
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
165
Chapitre 10
L’apport de la sociologie de la traduction pour lever le paradoxe de la valeur et
rendre compte de la complexitS de l’entrepreneuriat social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
169
1.
Concepts de valeur Sconomique et de valeur sociale
en entrepreneuriat social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. La complexitx de la valeur sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Diffxrentes logiques de la valeur xconomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Dialogue entre valeur xconomique et valeur sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.
Retracer la piste des acteurs, rassembler ce qui est disjoint . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Les principes de la sociologie de la traduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. La sociologie de la traduction, la dynamique organisationnelle et la
complexitx humaine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Guides pour suivre l’action et traduire les diffxrentes visions . . . . . . . . . .
170
171
172
175
176
176
177
180
| IX
X
| Table des mati_res
3.
L’emploi de la sociologie de la traduction pour lever le paradoxe de la
valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
181
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
184
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
185
Chapitre 11
RSflexions autour de l’agir entrepreneurial :
repXres sur la l’action dans des petites organisations face T la complexitS . . . . . . . .
189
1.
RSflexion durant l’action et apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
190
2.
L’agir entrepreneurial dans une petite organisation sociale . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Improvisation et bricolage social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
194
197
3.
Agir entrepreneurial d’une micro-entreprise dans un bidonville . . . . . . . . . .
198
4.
Agir entrepreneurial et petites organisations hybrides dans des
communautSs pauvres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
201
Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
202
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
204
Chapitre 12
De l’emprise de l’inconscient dans les organisations. Voyage en complexitS interpersonnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
207
1.
L’univers des organisations et l’inconscient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. De la psychanalyse dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. De l’histoire de l’inconscient groupal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
208
208
209
2.
De la complexitS des liens dans l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Le dirigeant en tant qu’avatar du chef de la horde primitive . . . . . . . . . .
2.2. Des angoisses primaires et de l’Idxal du Moi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. « Le roman familial des nxvrosxs » dans l’organisation complexe . . . . . .
211
211
212
214
En guise de conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
217
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
218
Table des mati_res
Conclusion
De l’art d’organiser l’action complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Des connaissances sur la complexitV de l’action dans les organisations W
partir de la reconnaissance et de la production de formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quels enseignements W tirer de cette aventure ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quelles avenues de la recherche nous propose la complexitV de l’action
dans les organisations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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221
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223
RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Biographie des auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
227
| XI