Toujours temporaire – la boutique de la nouvelle Tate Modern Laura

Toujours temporaire – la boutique de la nouvelle Tate Modern
Laura Wright – Tate Entreprise
Nous allons maintenant parler des espaces de boutiques de Tate
Switchhouse.
Je vais commencer par un peu de contexte. Tate est composée de 4
institutions : Tate Britain, Tate Modern et sa nouvelle extension – qui ont
connu un succès immédiat, Tate St Ives et enfin Tate Liverpool. Toutes sont
construites dans des bâtiments industriels. La réutilisation de bâtiments était
dans notre ADN. Switch house est vraiment une nouveauté.
Notre mission est imposée par l’état et nous convient parfaitement :
promouvoir l’art britannique et moderne, montrer son rôle dans la société,
dans un aspect international, divers, attirer différents publics.
L’an dernier, nous avons eu plus de 6 millions de visites, mais le Tate
Modern a été en partie fermé. Nous devrions revenir à plus de 7 millions.
Cela fait beaucoup de clients potentiels des boutiques.
Nous avons environ 10 millions de fans sur Facebook et plus de 2,5 millions
de followers sur Twitter – mais aussi énormément de membres de la Tate.
Vous voyez ici l’argent que nous recevons du gouvernement, un peu moins
chaque année – -30% en 6 ans, c’est une baisse importante. Nous n’avons
pas toujours été entrepreneuriaux. Mais nous nous voyons comme tels
aujourd’hui.
Tate Enterprises est une entreprise entièrement détenue par la Tate, avec à
la fois le catering, les éditions, les produits dérivés…
Nous avons 8 boutiques dans 4 musées, 4 boutiques d‘exposition, 60
ouvrages annuels, des produits créés exclusivement pour nous et de plus en
plus de ventes.
Plus de 200 employés et environs 3 millions de £ de bénéfice pour 18-20
millions de chiffres d’affaire.
Je vais parler de conversion, de publication, d’objets et de la façon dont nous
avons développé nos objets.
L’esthétique de Switch House est industrielle, nous avons dû réfléchir à
comment y insérer des boutiques. Nous ne voulons pas créer le même
magasin dans chaque boutique.
Livres, reproductions, objets pour enfants, objets liés aux expositions et
matériel de peinture : ce sont les objets qui font le succès de nos boutiques.
Dans la boutique de la Tate Modern, les spécialistes manquaient jusqu’ici de
place pour chercher des livres, très denses et riches.
De l’autre côté de la boutique, il y a du gin et du café de la Tate. Nous
voulions mettre en avant les bijoux que nous vendons. Le nouveau comptoir
a accéléré les ventes.
Mais en plus des livres, nous savions qu’il fallait laisser de la place aux
reproductions. Il y a 20 ans, nous vendions énormément de posters. Il y a 10
ans, ces ventes ont commencé à baisser au profit d’Ikea, de la vente par les
artistes. Les images sont devenues accessibles autrement. Pourtant, nous
avons décidé de lancer une gamme de petites reproductions, des éditions à
prix accessibles. Puis Richter nous a offert une photographie que nous
pouvions vendre au profit du musée. Nous l’avons vendue par mail. Nous
avons vendu tous les exemplaires par mail, à 10-15.000£. Cela nous a donné
envie de vendre des œuvres de façon plus proactive. Nous avons demandé à
des artistes s’ils voulaient créer des œuvres pour nous. Mais nous ne
sommes pas une galerie, nous avons dû mieux comprendre leur travail et
leurs publics. Nous sommes aussi plus démocratique : toute personne qui
entre et a de l’argent peut acheter – c’est une forme de démocratie.
Nous nous sommes posé la question de comment vendre les éditions
limitées. Les personnes qui achètent ont besoin de temps, d’espace, de se
sentir exceptionnels. Cette boutique s’attache à mettre en avant une
sélection d’objets individuels, dans un environnement plus chaleureux. Ça
n’est pas une boutique de musée typique. Les éditions vont de 230 à 2000 £,
c’est plus une question de sélection que de prix.
À la Tate, l’aspect commercial rend la mission culturelle possible. Nous
vendons surtout parce que les visiteurs sont touchés sur place. En ligne,
c’est très différents mais on peut vendre à des publics plus variés. Nous
avons refondu notre boutique et réfléchi à notre proposition de valeur.
Notre boutique a un message principal, les éditions limitées en objets et les
reproductions sont présentes dès l’accueil.
Richter a accepté de faire partie de notre offre de reproduction personnalisée
après avoir vérifié la qualité des impressions. Quelques temps plus tard, il a
déclaré en interview qu’il n’aimait pas l’idée que seulement peut de
collectionneurs pouvaient voir ses œuvres et qu’il aimait que Tate les avait
rendues accessibles au plus grand nombre à petit prix. J’en ai été très fière :
c’est notre mission.
Tout, doit tourner autour des œuvres, même si c’est un succès commercial.
Les publications sont une question très différente pour chaque institution.
Pour nous, c’est une source de revenu. Lorsque les gens parlent de revenu
et d’argent, ils oublient souvent que les acheteurs ont aimé l’objet
suffisamment pour l’acheter. Nous vendons beaucoup de livres pour enfants.
Je suis très curieuse de votre expérience avec les catalogues d’exposition.
J’imagine que notre business model est assez différent de nombreux
musées : seules les expositions temporaires sont payantes, cela donne un
taux de conversion plus élevé.
Le sujet du digital et des catalogues en ligne a été écarté au profit des
catalogues Papier. Nous avons actuellement un catalogue Rauschenberg qui
est très épais et uniquement acheté par 2% des visiteurs, mais les artistes
l’adorent. Mais je ne pense pas que cela participe à notre mission de
diffusion de l’art.
Nous nous concentrons maintenant sur la croissance en ligne, la conversion,
le développement de nos reproduction, les publications – et la nonpublication, et enfin le développement de nouvelles activités sans perdre de
vue notre mission et nos compétences principales.
Vous produisez des meubles, de l’alcool, du café, est-ce que vous les vendez
en dehors de vos boutiques ?
C’est le cas pour le café.
Comment dirigez-vous les visiteurs vers les boutiques ?
Elles ne sont pas des destinations au même titre que les restaurants. Nous
avons des boutiques à toutes les sorties et chaque boutique a un assortiment
de base qui évite la chute de la conversion.
Comment reconnaître ce qui est ou n’est pas Tate dans les boutiques ?
C’est très complexe. Je crois que ce qui fait la marque est subjectif. Ce n’est
pas un mot « sale », mais nous voulons être sûrs que notre sélection
correspond à notre marque. Nous choisissons nos objets avec les personnes
qui nous sont proches et sont d’une certaine façon gardiennes de la marque.
En ligne, nous réfléchissons à ce qui nous fera gagner le plus d’argent, ce qui
nous fera perdre de l’argent, nous ne vendons pas de livres d’autres éditeurs
– nous ne sommes pas Amazon. Les photos sont importantes. Nous avons
un outil qui permet de visualiser les reproductions sur différents fonds, ce qui
serait impossible en boutique.
Est-ce que repenser l’espace des livres a vraiment fait monter les ventes ?
Nous avons des livres sur étagères, sur des tables, les gens peuvent se
poser pour les découvrir, et nous avons tous types de livres.
Nous présentons maintenant tous nos livres face aux acheteurs – cela a fait
augmenter nos ventes, ce qui a montré que les non-spécialistes sont
maintenant moins intimidés et achètent plus facilement.
Comment communiquez-vous autour des produits vendus dans votre
stratégie globale ?
Tout le monde dans l’organisation a voulu son propre espace sur les réseaux
sociaux. Nous en sommes revenus, nous avons une équipe éditoriale qui
coordonne tous les messages, sur les réseaux sociaux et dans la newsletter.
Après le déjeuner, nous parlerons de projets innovants hors les murs, de
crowdfunding… bon appétit !