Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas

Transcription

EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION : CAS DE LA LONASE
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG-BF CCA
Banque Finance –Comptabilité
Contrôle et Audit
Master Professionnel
en Comptabilité et Gestion
Financière
(MPCGF)
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Promotion 8
(2013-2015)
Mémoire de fin d’études
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THEME
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EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA
FONCTION CONTROLE DE GESTION : cas de
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la LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE
(LONASE)
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Présenté par :
Yemboado Yvon OUALI
Dirigé par :
Mme. Mame Rouba FAYE KANE
Enseignante au CESAG
Avril 2015
Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE
Dédicaces
Je dédie ce travail à :
-
la mémoire de mon très cher père Kouna OUALI ;
-
ma mère Tibéni TANKOANO pour son amour maternel et ses conseils qui sont pour moi
une source inépuisable de motivation ;
mes frères et sœurs pour leurs soutiens ;
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mon très cher oncle Palamanga OUALI, pour tant de sacrifices et de soutien à mon égard.
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OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion
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Remerciements
Gloire soit rendue au Seigneur qui a pourvu les moyens et la sagesse nécessaires pour la
rédaction de ce mémoire.
Nous tenons à remercier :
-
madame Mame Rouba KANE FAYE, enseignante au CESAG, pour sa disponibilité et
son accompagnement dans la rédaction de ce mémoire ;
-
monsieur Moussa YAZI, directeur de la formation et chef de département BF-CCA au
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CESAG, pour son encadrement ;
tout le corps professoral du CESAG, pour le sens du devoir, le sérieux dans
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l’encadrement durant notre formation ;
-
monsieur Amadou Samba KANE, Directeur Général de la LONASE pour nous avoir
monsieur Etienne MEDOU, Chef du Service Contrôle de gestion de la LONASE, pour
ses conseils et ses encouragements ;
monsieur Moussa THIAM, Chef de Département Etudes et Analyses du Contrôle de
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accueilli ;
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Gestion à la LONASE, pour sa disponibilité et son accompagnement ;
monsieur Mamadou GUEYE, Conseiller aux Affaires Economiques et Financières à la
monsieur Pape SARR, Contrôleur de Gestion de la LONASE, pour les conseils et les
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encouragements durant notre stage ;
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LONASE, pour son soutien lors du stage ;
tous mes camarades de classe, pour leur soutien pendant la rédaction de ce mémoire.
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Liste des sigles et des abréviations
ABC: Activity Based Costing
ALR : Avant La Réunion
BC: Bon de commande
BF CCA: Banque Finance Comptabilité Contrôle Audit
CAB: Commission d’Arbitrage Budgétaire
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CESAG: Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CG: Contrôle de Gestion
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DAF: Direction d’Administration Financière
DAI : Département d’Audit Interne
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DAIQ: Département d’Audit Interne et Qualité
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DFC : Direction Financière et Comptable
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DG : Direction Générale
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ISO: International Standardisation organisation
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PDCA: Plan-Do-Check-Act
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PCA : Président du Conseil d’Administration
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MEF : Modèle d’Evaluation Fonctionnel
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EFQM: European Foundation for Quality Management
PLR : Pendant La Réunion
RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
SG : Secrétariat Général
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Liste des tableaux
Tableau 1:indicateurs de performance .......................................................................................... 28
Tableau 2: taux de performance global ......................................................................................... 31
Tableau 3: Répartition du personnel de la LONASE.................................................................... 46
Tableau 4: Evaluation de l’organisation du contrôle de gestion de la LONASE ......................... 62
Tableau 5: récapitulatif des rubriques ........................................................................................... 65
Tableau 6 : Evaluation de l’activité (outils) .................................................................................. 66
Tableau 7: Evaluation du capital humain...................................................................................... 68
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Tableau 8 : Evaluation de la satisfaction des clients.................................................................... 71
Tableau 9 : taux de performance global ........................................................................................ 72
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Tableau 10 : récapitulatif de l’axe activité .................................................................................... 72
Tableau 11 : récapitulatif du capital humain................................................................................. 73
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Tableau 12 : le taux de performance globale ................................................................................ 74
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Liste des figures
Figure 1: les fonctions du contrôle de gestion .............................................................................. 13
Figure 2: illustration du tableau de bord opérationnel .................................................................. 21
Figure 3: le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) ............................................................... 28
Figure 4: Baromètre de performance ............................................................................................ 31
Figure 5: modèle des quatre axes du MEF.................................................................................... 32
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Figure 6 : modèle d’analyse .......................................................................................................... 38
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Figure 7 : Flow charts de l’élaboration du budget ........................................................................ 54
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Figure 8: taux de performance global ........................................................................................... 74
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Liste des annexes
Annexe 1:Guide d’entretien .......................................................................................................... 83
Annexe 2:organigramme de la LONASE ..................................................................................... 84
Annexe 3:Organigramme de la cellule de contrôle de gestion ..................................................... 85
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Table des matières
DEDICACES ................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... II
LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS........................................................................ III
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................. IV
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................. V
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................... VI
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TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... VII
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INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE .............. 7
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CHAPITRE 1: ETUDE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE DE GESTION......................................... 9
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1.1. Notion du contrôle de gestion ........................................................................................... 9
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1.2. Notion de la performance de la fonction Contrôle de Gestion....................................... 15
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CHAPITRE 2: EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION DE CONTROLE DE GESTION .. 24
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2.1. Les objectifs de l’évaluation d’une fonction de support ................................................. 24
2.2. Importance de l’évaluation de la fonction contrôle de gestion ...................................... 25
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2.3. Démarche d’évaluation de la performance du contrôle de gestion ............................... 25
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CHAPITRE 3: LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............................................................................ 36
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3.1. Le modèle d’analyse ....................................................................................................... 36
3.2. Echantillon et techniques de collecte de données .......................................................... 39
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ............................................................................. 42
CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA LONASE ........................................................................... 44
4.1. Historique, missions et nature juridique ........................................................................ 44
4.2. Les activités de la LONASE ............................................................................................ 45
4.3. Les ressources de la LONASE ........................................................................................ 45
4.4. La structure organisationnelle de la LONASE ............................................................... 46
4.5. Organisation du service contrôle de gestion .................................................................. 50
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CHAPITRE 5: DESCRIPTION DES PRATIQUES DU SERVICE DE CONTROLE DE GESTION DE LA
LONASE ................................................................................................................................... 52
5.1. Les missions du service contrôle de gestion à la LONASE ............................................ 52
5.2. Les pratiques du contrôle de gestion de la LONASE ..................................................... 53
CHAPITRE 6: EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA
LONASE ................................................................................................................................... 60
6.1. Evaluation de la performance du service contrôle de gestion de la LONASE ............... 60
6.2. Synthèse des évaluations du contrôle de gestion : détermination du taux global .......... 71
6.3. Analyse des résultats ...................................................................................................... 72
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6.4. Le taux global de la performance du contrôle de gestion de la LONASE...................... 74
6.5. Analyse des points forts et faibles du système de contrôle de gestion ............................ 75
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6.6. Recommandations ........................................................................................................... 77
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 80
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ANNEXES .................................................................................................................................... 82
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BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 86
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Introduction générale
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L’entreprise de nos jours, agit dans un environnement de plus en plus complexe et dynamique.
C’est une unité institutionnelle dans laquelle plusieurs systèmes en perpétuelle interdépendance
(opération, information, pilotage) interagissent. Cette interdépendance des systèmes influe sur le
niveau de satisfaction des processus, qui exige de plus en plus de contrôles nécessitant des outils
de pilotage toujours plus nombreux et adaptés.
Dans les entreprises prestataires de services, la fonction de contrôle de gestion fit son apparition
au milieu des années 1970 alors que les entreprises industrielles l’utilisaient déjà depuis une
quinzaine d’années d’après (ROUAH & al. 2000 :17).
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De plus, son introduction a été caractérisée par une concurrence très rude et dans un
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environnement instable, dont la poursuite des activités revêt une importance capitale pour ces
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entreprises.
En effet, le secteur des services est un domaine où la performance est très délicate du fait du goût
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du consommateur ; ce qui rend d’autant plus complexes la mise au point d’outils performants
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d’aide à la décision et le suivi de la gestion.
En outre, l’essor des entreprises naissantes dans le domaine de l’internalisation des grands
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groupes a entrainé une pression sur les acteurs du secteur.
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C’est donc dans cet environnement en pleine effervescence qu’on assiste à la montée en
puissance de la fonction de contrôle de gestion dans les activités financières en général et dans
entreprises industrielles.
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les entreprises prestataires de services en particulier pour atteindre aujourd’hui les standards des
Dans la plupart des pays en voie de développement et notamment les pays d’Afrique Subsaharienne, le phénomène décrit plus haut n’est apparu qu’il y a quelques années. Ceci a permis
aux entreprises étatiques de bénéficier d’une autonomie de gestion en général et en particulier
ceux des jeux de hasard. Un vent de libéralisation a donc soufflé laissant place à une exigence
d’adoption aux normes modernes de l’entreprise. Ceci ayant pour conséquence la multiplication
des produits de jeux par diverses entreprises.
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Dans la zone UEMOA on assiste à l’implantation des entreprises de jeux et également au
développement des produits de jeux proposés par les entreprises de télécommunication pour
gagner et conserver des parts de marché avec pour conséquences directe, la volatilité d’une
clientèle de plus en plus exigeante, l’augmentation du risque et la réduction des marges.
C’est dans cet environnement fortement concurrentiel qu’intervient la « LONASE ». Dès lors les
exigences de contrôle ne cessent d’accroitre vu les nouvelles attentes des clients, l’essor de
l’innovation technologique et les réglementations en vigueur. Un dispositif de contrôle
performant apparait alors comme un facteur clé de succès.
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Le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. A ce titre il requiert la mise en place d’un
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certain nombre d’outils et d’un dispositif afin de permettre aux managers de vérifier et d’avoir
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une visibilité pour mieux piloter. Dès lors, la performance d’une telle fonction devient
fondamentale pour tout le système organisationnel de l’entreprise afin de suivre et d’évaluer la
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progression des objectifs. Au regard de son importance, le contrôle de gestion se doit d’être
performant en vue de remplir sa mission.
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Cependant, force est de constater que la fonction rencontre des difficultés à atteindre ces
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problèmes tels que :
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objectifs d’aide à la prise décision. Ces difficultés sont posées par un certain nombre de
le retard dans la remontée des informations de gestion ;
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la difficulté à mettre en place des outils évolués et adaptés ;
-
la lenteur dans la mise en œuvre des actions correctives nécessaires à la réalisation des
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objectifs ;
-
un manque de performance de la fonction ne permet pas de fournir des informations qui
respectent les délais.
Alors qu’en terme de bonnes pratiques, l’on retient que :
-
le contrôle de gestion se doit être un moyen d’aide à la décision ;
-
les outils d’analyse du contrôle de gestion se doivent être pertinents et adaptés ;
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-
le contrôle de gestion doit être bien positionné dans l’entreprise.
Face à cette analyse du problème, nous pouvons proposer des solutions suivantes :
-
la formation continue des agents du service de contrôle de gestion par des séminaires sur
le contrôle de gestion et le leadership permettra de faire des mises à niveau du métier et
d’acquérir des connaissances managériales ;
-
la conception d’un système de contrôle de gestion adapté à la LONASE ;
-
l’harmonisation et l’organisation de la fonction de sorte à bien jouer son rôle ;
-
l’évaluation de la fonction contrôle de gestion de la LONASE.
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Parmi ces solutions énumérées, la dernière nous semble la meilleure en vue de permettre au
contrôle de gestion de la LONASE d’être efficace dans ses processus.
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Au regard de cette solution retenue, la principale question à laquelle nous allons apporter une
LONASE ?
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réponse dans notre travail est : quel est le niveau d’efficacité du contrôle de gestion de la
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Spécifiquement, il s’agit de répondre aux questions théoriques suivantes :
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quelle est la position du contrôle de gestion dans l’entreprise ?
-
quelles sont les missions du contrôleur de gestion ?
-
quels sont les outils de pilotage du contrôle de gestion ?
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A ces questions théoriques, nous ajoutons les questions pratiques ci-dessous :
quel est le degré de satisfaction de l’organisation de la fonction contrôle de gestion de la
LONASE?
-
quel est niveau de pertinence des activités du contrôle de gestion de la LONASE ?
-
quel est le niveau de compétence des agents du contrôle de gestion de la LONASE?
-
quelle est la satisfaction des clients de la fonction contrôle de gestion de la LONASE ?
Telles sont les questions que nous tenterons de répondre dans notre étude intitulé : L’évaluation
de la performance de la fonction contrôle de gestion à la Loterie Nationale Sénégalaise
(LONASE) ».
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Ceci, dans le but de contribuer à l’amélioration de la performance du service de contrôle de
gestion de la LONASE, d’en recenser les points forts et de participer à l’amélioration des points
faibles et éventuellement apporter des recommandations.
L’objectif général de notre étude est de déterminer le niveau de qualité de service de la fonction
contrôle de gestion de la LONASE.
L’atteinte de cet objectif général est assurée à travers les objectifs spécifiques suivants :
décrire l’organisation de la fonction contrôle de gestion de la LONASE;
-
évaluer la pertinence des activités de la fonction contrôle de gestion de la LONASE ;
-
connaitre la qualification des agents de la fonction contrôle de gestion de la LONASE ;
-
déterminer le niveau de satisfaction des clients de la fonction contrôle de gestion de la
LONASE.
-
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faire des recommandations pour une amélioration des activités.
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Nous nous limiterons à l’analyse des principaux outils du système de contrôle de gestion que
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sont : le budget, la comptabilité de gestion, les reporting et le les tableaux de bord.
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Ce travail présente un double intérêt :
pour la LONASE : il permettra aux autorités en charge du contrôle de gestion à travers
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l’évaluation du système contrôle de gestion par un externe, de mieux cerner les points
forts du contrôle de gestion afin de piloter leurs activités ;
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pour l’auteur : ce travail est une occasion pour approfondir et pour appliquer les
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-
connaissances théoriques acquises en contrôle de gestion ; il aide à mieux comprendre et
maitriser les outils de contrôle de gestion ; il nous permet de disposer d’un instrument
supplémentaire dans le cadre de notre vie professionnelle.
Notre étude débutera par un cadre théorique et méthodologie de l’étude qui comprend trois
chapitres que sont :
-
le cadre théorique de l’étude qui délimite et circonscrit les pensées et les outils du contrôle
de gestion ;
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-
l’évaluation de la performance du contrôle de gestion qui va cerner les différentes
méthodes d’évaluation et en faire une synthèse;
-
la méthodologie de la recherche qui décrit les outils de collecte de données et les
différentes variables d’analyse.
Nous clôturons notre étude par une seconde partie intitulée « cadre pratique de l’étude». Dans
cette partie, seront développés le chapitre quatre qui présentera la LONASE et le chapitre cinq
qui nous permettra de décrire les pratiques du service. Enfin le chapitre six sera consacré à
l’évaluation de la performance du service.
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Première Partie : Cadre théorique et
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méthodologie de l’étude
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Toute entreprise quelle que soit sa taille, son secteur d’activité poursuit un certain nombre
d’objectifs qu’elle s’est fixés. Ceux-ci, lui permettent de créer de la valeur ou du profit pour
assurer sa pérennité.
Ainsi, pour accroître leur valeur ajoutée, les entreprises sont amenées à mettre en place des
contrôles rigoureux permettant d’assurer une bonne gestion des ressources.
Dans ce contexte, le contrôle de gestion s’avère comme l’outil de gestion par excellence pour une
meilleure allocation de ressources en vue d’atteindre les résultats escomptés. Il permet d’avoir une
meilleure connaissance de ses charges, résultantes des opérations à travers des indicateurs
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pertinents.
Dans cette première partie, nous présenterons le cadre théorique et méthodologie de l’étude à
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travers trois chapitres.
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Le premier chapitre nous permettra de mieux cerner le cadre conceptuel de l’étude. Il s’articulera
sur la notion du contrôle de gestion et la notion de performance du contrôle de gestion. Le
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deuxième chapitre va se porter sur l’évaluation de la performance de la fonction contrôle de
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gestion et le troisième chapitre sera consacré à la méthodologie de l’étude.
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Chapitre 1: Etude de la performance du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion intervient dans toute entreprise qu’elle soit industrielle ou commerciale. Il
cherche à concevoir et à mettre en place des instruments d’information destinés à permettre aux
responsables d’agir en toute cohérence avec les objectifs fixés.
L’objectif de ce chapitre est de bien présenter la fonction contrôle de gestion à travers son origine,
ses définitions, son rôle, sa mission etc. Ce chapitre devra aussi nous permettre de mieux
comprendre la notion de performance du contrôle de gestion.
1.1. Notion du contrôle de gestion
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Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroître
l’efficacité économique de ces structures ayant atteint les tailles aussi importantes que les
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administrations d’Etat. La formalisation de la fonction a d’abord consisté à décrire des pratiques
qui avaient fait leurs preuves. Ce n’est donc tardivement, dans les années 60, que des définitions
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ont pu être données. Historiquement le contrôle de gestion est donc apparu dans les grandes
-
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entreprises industrielles (Général MOTORS) en réponse à une double exigence :
maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus près des
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opérations, c’est-à-dire auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ;
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-
assurer la cohérence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes à
grandes entreprises.
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la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui s’est opéré dans les
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En forçant le trait, on pourrait dire que le contrôle de gestion est issu du croisement de la
comptabilité dite de gestion et du mouvement de décentralisation porté par la Direction par les
Objectifs (DPO).
1.1.1. Définitions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion, comme l’ensemble des sciences de gestion, se rattache au domaine des
sciences humaines. Cette discipline ne traite pas un objet qui s’offrirait objectivement à
l’observateur, mais une construction intellectuelle cherchant à décrire des pratiques tout en
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essayant de prescrire des règles de comportements qui seraient meilleures que d’autres. Nous
retiendrons quelques définitions.
Pour ANTHONY & al, (1976 : 8) « le contrôle de gestion est un processus par lequel des
dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et
efficiente pour atteindre les objectifs fixés ».
Nous retiendrons que le contrôle de gestion est le moyen par lequel la direction s’assure que sa
stratégie mise en place suit bien son cours et que les ressources allouées sont utilisées de façon
optimale. Dans un environnement économique caractérisé par une évolution croissante et rapide
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de la prolifération des entreprises, on assiste aussi à une évolution du contrôle de gestion.
1.1.2. Missions et objectifs du contrôle de gestion
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Le contrôle de gestion comme son nom l’indique s’inscrit dans le cadre général de contrôle
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finalisé. Il a pour but de garantir la mise en place de la stratégie choisie et les ressources engagées
sur le terrain. Il doit veiller à la véracité et au bon recueil des informations. C’est un organe basé
LI
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sur l’échange d’information.
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1.1.2.1. Mission du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion intervient dans une structure bien organisée, définie qui s’assigne des
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missions et se fixe des objectifs à tous les niveaux (stratégique, fonctionnel et opérationnel). Ceci
pour dire qu’un service de contrôle de gestion mis en place dans toute entreprise se doit et a des
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missions et des objectifs clairement définis.
Tableau 13: Les missions du contrôle de gestion
Nouvelles missions
Augmentation
de
Missions en recul
l’autorité
vers
un Processus budgétaire
contrôleur puissant
-
analyse de l’information
-
conseil interne
-
participation à la prise de décision
-
budget court terme
Activités lies à la comptabilité
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stratégique
-
système comptable
-
planification stratégique
-
politique comptable
-
évaluation des performances
-
comptabilité analytique
-
comptabilité des projets de gestion
Dimension technique et centralisatrice
-
conception et mise en place d’un
des
tâches
récurrentes
techniciennes
nouveau système d’information
-
Diminution
amélioration des processus
-
reporting
-
consolidation
ES
C
Source : LAMBERT & al. (2008 :4)
De ce fait, le contrôleur de gestion doit réunir plusieurs attributs afin de pouvoir mener à bien ses
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missions.
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1.1.2.2. Les attributs du contrôleur de gestion
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Le contrôleur de gestion assume des responsabilités hiérarchiques et peut superviser différents
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services. Le nombre de ces responsabilités annexes croît généralement en raison de l’importance
doit répondre aux profiles suivants :
Le « contrôleur
de
gestion
impliqué
»:
son
champ
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de l’entreprise. Selon GIRAUD (2008 : 337) pour atteindre ses objectifs le contrôleur de gestion
d’action
est
local.
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dépend hiérarchiquement du manager d’une entité de gestion et il est théoriquement à son
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service. Il participe au processus de décision local et il intervient peu dans les activités de
E
reporting financier et de contrôle interne. La connaissance des problématiques locales lui
permet d’être extrêmement pertinent dans ses recommandations au risque de parfois brider
la créativité et l’initiative des managers locaux ;
-
le « contrôleur de gestion indépendant » : à l’inverse du précédent, il s’occupe
essentiellement des tâches de reporting financier et de contrôle interne. Sa dépendance
hiérarchique à la direction du contrôle de gestion centrale lui assure une certaine
indépendance par rapport au manager. Ceci présente l’avantage d’obtenir des reporting
financiers exacts et précis et permet une intégrité du contrôle interne. En revanche, il est
souvent mal perçu par les opérationnels et sa faible implication dans la prise de décision ne
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favorise pas un contrôle de gestion proactif, dans la mesure où il n’a pas toujours
connaissance des informations cruciales de l’entité ;
-
le « contrôleur de gestion puissant » : il assure simultanément les missions de reporting
financier/contrôle interne et d’implication dans le processus de décision. Rattaché à la
direction centrale, il a plus facilement accès aux informations confidentielles, ce qui
augmente d’autant la pertinence de ses conseils à tous les échelons de la hiérarchie tout en
préservant son indépendance. Mais ce profil, largement plébiscité par l’auteur, exige du
contrôleur des qualités personnelles importantes pour exercer conjointement ces missions
conflictuelles.
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1.1.2.3. Objectifs du contrôle de gestion
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Pour BOUIN & al. (2009 : 12), le but du contrôle de gestion est l’atteinte des objectifs fixés. Il
cherche à concevoir et à mettre en place des instruments d’information destinés à permettre aux
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responsables de réaliser la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations.
Le contrôle de gestion poursuit entre autres les objectifs suivants :
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contribuer à la définition de la stratégie ;
-
suivre la mise en œuvre de la stratégie ;
-
préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs à court
LI
-
mesurer les performances ;
-
piloter l’activité et prendre des actions correctrices.
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terme et les objectifs stratégiques ;
Le contrôle de gestion moderne ne se contente plus d’assurer la maîtrise de l’allocation et de
l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, il s’inscrit maintenant dans un processus
d’amélioration continue.
En s’inspirant de la roue de Deming PDCA (Plan – Do – Check – Act), les quatre dimensions du
contrôle de gestion deviennent comme l’illustre la figure ci-dessous : prévoir – mesurer – réagir –
progresser.
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Figure 1: les fonctions du contrôle de gestion
PROGRESSER
PRÉVOIR
RÉAGIR
MESURER
AG
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Source : BOUIN & al. (2004 :12)
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1.1.3. Evolution du contrôle de gestion
L'intensification de la concurrence
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1.1.3.1. Nouvelle approche du contrôle de gestion
s'expliquant par la globalisation de l’économie et le
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développement des Technologie d'Information et de Communication ; la nouvelle approche du
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marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité analytique sont
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autant d’éléments constitutifs de l’évolution du contrôle de gestion.
l’information.
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Cette évolution a été progressive car le contrôle de gestion est passé d’un âge industriel à celui de
Il est passé d’un contrôle de gestion à caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la
comptabilité analytique et le reporting (dépendant du département financier ou comptable) a une
nouvelle approche cybernétique du contrôle de gestion qui tente de dépasser les limites du
précédent ou « approche traditionnelle ». Elle est à caractère à la fois quantitatif et qualitatif,
basée sur une gestion stratégique, opérationnelle et par activité (BOISVERT, 2007 : 258).
Il est important de préciser que le contrôle de gestion renouvelé ne remplace pas le contrôle de
gestion traditionnel mais qu’il apporte un plus à ce qui existait déjà.
Page 13
1.1.4. Positionnement du contrôle de gestion
Dans de nombreuses expériences dans les entreprises, cette question du positionnement « idéal »
revient régulièrement. Alors la place du contrôle de gestion varie d’une entreprise à l’autre, en
fonction des pratiques et du rôle qui lui est assigné.
1.1.4.1. Rattachement à la Direction Générale (DG)
Selon BOUIN & al. (2009 : 49), « le contrôle de gestion, au carrefour des informations internes et
externes utiles pour le pilotage de l’entreprise, a un rôle majeur stratégique et opérationnel à jouer
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quant à la maîtrise des informations tant internes qu’externes ». Cette position renforce le pouvoir
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du contrôleur de gestion. Ce dernier se justifie également par l’étendue du terrain : stratégie,
contractualisation, exploitation. Il connait le but (qu’il a aidé à définir) et les plans d’actions qui
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permettront de l’atteindre. Il suit en permanence la marche réelle de l’entreprise et avise les
responsables des écarts avec la route prévue afin que ceux-ci puissent prendre à temps des
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mesures préventives, curatives ou correctives nécessaires.
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1.1.4.2. Rattachement à la Direction Administrative et Financière
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Dans de nombreuses entreprises, le contrôle de gestion se trouve le plus souvent rattaché à la
TH
direction financière. A ce niveau, les sources d’information seront prioritairement de natures
économiques et financières au détriment de données physiques opérationnelles (volumes, qualité,
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délai). L’étiquette « direction financière » étant collée au contrôleur de gestion rendra plus
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juge et partie (AUTISSIER, 2007 : 61).
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difficile ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il sera à la fois
1.1.4.3. Autre positionnement du Contrôle de gestion
Certaines organisations ont placé la fonction du contrôle de gestion au même niveau que les
principaux responsables de l’entreprise. Dans les structures par divisions ou centres de profit, le
service est souvent décentralisé, directement rattaché hiérarchiquement au responsable de la
division (ROUACH & al, 2002 : 69).
Page 14
En fait ces nouvelles compétences, tant sur le plan technique que comportemental, s’apparentent à
celle d’un consultant. De par son rattachement à l’entreprise et de son positionnement, le
contrôleur de gestion est aujourd’hui un véritable consultant interne.
1.2. Notion de la performance de la fonction Contrôle de Gestion
Considéré depuis comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est
devenu la pierre angulaire dans l’entreprise. C’est une fonction qui a pour but de motiver les
responsables, les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de
l’organisation. Cependant l’intérêt de la fonction contrôle de gestion ne peut être apprécié qu’au
C
travers de sa performance.
ES
D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une
AG
compétition. Au niveau de l’entreprise, la performance exprime le degré d’accomplissement des
objectifs poursuivis. La notion de performance renvoie essentiellement quatre attributs :
-B
l’efficacité, l’efficience, pertinence et économie.
IB
1.2.1. Critères de la performance
LI
l’efficacité et à l’efficience de ses différents services.
EQ
1.2.1.1. L’efficacité
TH
O
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente ce qui implique également à
U
Pour KHEMAKHEM (1976 : 56) l’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et
E
l’objectif à atteindre. Ce concept suppose donc d’une part qu’un objectif ait été préalablement
défini, et d’autre part que le résultat obtenu ait été mesuré. L’objectif devra en effet correspondre
à un choix, présentant les caractéristiques suivantes :
-
il traduit une recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de
l’organisation ;
-
il s’inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ;
-
il s’accompagne d’une part de la définition du résultat attendu à cette échéance, et d’autre
part l’étude de la situation de départ, de façon à pouvoir identifier le parcours
intermédiaire à réaliser ;
Page 15
-
il est mesurable, et doit donner lieu à l’élaboration d’indicateurs ou d’indices.
1.2.1.2. L’efficience
Le concept de la performance intègre la notion d’efficience, c’est-à-dire l’idée que les moyens
utilisés pour mener une action à son terme ont été exploité avec un souci d’économie.
Une action est considérée efficiente si elle permet d’obtenir les résultats attendus au moindre coût.
La performance est un résultat par l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en
œuvre (KHEMAKHEM, 1976 : 57).
C
En résumé, la performance renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des résultats
ES
conformément à des objectifs fixés préalablement en minimisant le coût des ressources et des
AG
processus mis en œuvre.
1.2.1.3. La pertinence
-B
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre
IB
que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un
LI
objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une manière
EQ
1.2.1.4. L’économie
TH
O
efficiente l’objectif fixé.
Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert les ressources humaines et
U
E
matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite
d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible (VOYER, 2002 : 110).
On peut ajouter que la performance oblige une vision globale de tous les paramètres internes et
externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physique et financiers de la gestion.
1.2.2. Analyse de la performance d’un système de contrôle de gestion
L’analyse de la performance d’un système de contrôle de gestion peut être envisagée de deux
manières différentes (KHEMAKHEM, 1976 : 23):
Page 16
-
par vérification et quantification de l’atteinte des objectifs : à ce niveau, le contrôleur de
gestion déduit des indicateurs nécessaires, fait des suivis périodiques des processus mis en
place et mesure de façon quantitative et/ou qualitative le système pour vérifier l’atteinte
des objectifs préalablement définis. Chaque processus étant identifié par des objectifs
spécifiques, alors le choix des indicateurs doit être pertinent pour qu’ils s’appliquent à tous
les processus ;
-
par calcul des ressources dépensées par le système : il s’agit de calculer et d’analyser la
structure des coûts de tous les processus du système qui consomment des ressources dont
il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d’optimiser
ES
C
l’utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts.
1.2.3. Typologie de la performance
AG
Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est nécessaire d’effectuer des mesures à tous les
-B
niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.
IB
1.2.3.1. La performance économique
TH
-
O
être envisagée de trois manières différentes :
LI
Pour KHEMAKHEM (1976 : 23) l’analyse de la performance économique d’un processus peut
par vérification et quantification de l’atteinte des objectifs : il s’agit d’identifier des
EQ
objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs
-
E
des objectifs ;
U
nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte
par calcul des ressources dépensées par le processus : il s’agit de calculer et d’analyser la
structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer
les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d’optimiser l’utilisation de ces
ressources afin de réduire les coûts ;
-
par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : il faut calculer la
valeur du résultat (si possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la
marge opérationnelle dégagée par le processus.
Page 17
1.2.3.2. La performance organisationnelle
Selon BOUIQUIN (1997 :56), c’est «la capacité d’une organisation à déterminer et à mettre en
œuvre les bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu’elle poursuit ». Il s’agit de mesurer la
performance du service au niveau de la qualité de la circulation de l’information, des relations
entre les services, et de sa flexibilité.
1.2.3.3. La performance stratégique et concurrentielle
Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l’appréciation boursière de
la valeur de l’entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme,
C
garante de leur pérennité. La performance est alors celle du maintien d’une distance avec les
ES
concurrents au travers d’une logique de développement à long terme entretenue par une forte
AG
motivation de tous les membres de l’organisation. Elle est donc associée à la capacité à remettre
en cause des avantages acquis pour éviter l’échec de sa mise en œuvre.
-B
Pour Michael Poter, la recherche de la performance ne dépend plus de la seule action de la firme,
IB
mais aussi de ses capacités à s’accommoder, voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel
LI
dans un secteur. La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance
TH
O
peut être obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont des règles.
Pour VOYER (2002 :112), la performance peut-être à la fois l’exploitation d’un potentiel existant
EQ
(qui permet de conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes
d’avantages concurrentiels par anticipation des règles du jeu qui prévaudront dans l’avenir. La
U
E
performance concurrentielle dépend largement de l’analyse stratégique. La qualité de la stratégie
est mise en avant axée essentiellement sur la compréhension de l’environnement et l’identification
des tendances de la performance globale à la compétitivité.
1.2.3.4. La performance sociale
C’est le bilan qui récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la
performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. Le bilan social est très
important car il permet de déterminer le taux de grève, l’absentéisme et le climat social qui y
règne. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le
nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles etc. (SELMER & al, 2014 :63).
Page 18
La performance sociétale peut être utilisée pour apprécier la performance d’un service, car elle
indique l’engagement du service dans les domaines environnementaux, humanitaires et culturels.
1.2.4. Les outils du contrôle de gestion au service de la performance
Les outils nécessaires au contrôle de gestion sont des outils d’information, de pilotage et des outils
de contrôle opérationnel.
1.2.4.1. La méthode du coût complet
Selon SELMER & al. (2014 :58), « calculer un coût complet, consiste à rattacher tous les coûts
ES
C
aux objets de coût ».
Cette méthode permet aux dirigeants de connaitre les zones de performance et de non
AG
performance dans leurs activités et apprécier les marges réalisées par famille de produits ou de
clients. Pour répondre à ce besoin, le contrôleur de gestion doit savoir comment répartir les
-B
charges sur les affaires, les produits, les clients, les prestations aux usagers, etc.
IB
1.2.4.2. La méthode du coût partiel
LI
O
La méthode du coût partiel met en évidence les marges de contributions, qui sont les indicateurs
TH
privilégiés d’une politique de vente, et le moyen de suivre la relation « volume-coût profitstructure ». Cette méthode de coûts dissocie entre ceux qui sont directs à une famille d’objets de
EQ
coûts et ceux qui sont communs à l’ensemble des objets de coûts.
E
U
1.2.4.3. La méthode ABC
« The Activity Basic Costing (ABC) », is used to calculate the complete costs, including overheads
(indirect expensive) using consumptions rather than distribution as trend lines. Costs objet
consume activities, which consume resources, which have a cost. (SELMER & al, 2014: 66).
La méthode ABC permet d’affiner le coût complet en tenant compte de la complexité des
processus. Les centres d’analyses sont décomposés en activités et les unités d’œuvre sont
remplacées par des inducteurs de coûts plus diversifiés.
Page 19
1.2.4.4. Le reporting
C’est un outil a postériori des responsabilités déléguées, plutôt qu’un support d’action. Il met en
évidence les points clés et les objectifs délégués aux différentes entités d’un groupe. Le reporting
de gestion s’intègre dans le processus de consolidation des données. La qualité des informations et
des analyses produites dépend, de la bonne maitrise et de la fiabilité des processus des remontées
des informations et des mécanismes de consolidation. Il doit répondre aux besoins des
actionnaires et des partenaires, ainsi qu’aux besoins des dirigeants et des décideurs.
1.2.4.5. Le budget
C
Dans le cadre de la planification de ses activités, l’entreprise élabore des budgets. Selon GIRAUD
ES
& al. (2009 :137), le budget est une procédure de prévision à l’horizon d’un an, reposant sur des
AG
discussions et des choix de plans d’action prévisionnels, traduits notamment sous forme de
projections financières. Il permet aux responsables de vérifier en permanence
que les
exprimés dans les budgets.
IB
-B
informations chiffrées issues des comptes sont conformes ou non aux données préalablement
LI
1.2.4.6. Le contrôle budgétaire
O
Le contrôle budgétaire permet de repérer, grâce à des systèmes d’information appropriés,
TH
d’éventuels écarts entre les performances réelles de l’entreprise et les prévisions effectuées dans le
EQ
cadre de l’élaboration des budgets annuels. Ces écarts feront l’objet d’une analyse. Pour cela, le
contrôleur de gestion doit s’organiser pour vérifier que les résultats ne se dégradent pas (savoir
U
identifier ceux nécessitant la mise en place d’actions correctives ou préventives). Pour
E
l’entreprise, cette analyse permet de valoriser l’impact financier de chacun des écarts constatés et
prendre des décisions sur les éléments les plus importants.
1.2.4.7. Le tableau de bord stratégique
Le tableau de bord stratégique est un outil d’évaluation de la stratégie des marges de
progressions, des endroits d’excellence ou l’entreprise cherche à créer de la valeur. Il aide à
piloter les choix stratégiques et à suivre les actions engagées, facilite le pilotage global de
l’entreprise et de ses activités, dans le respect des grands équilibres. Il fournit une vision
Page 20
commune et attire l’attention de l’équipe de direction sur les éléments pertinents, notamment les
facteurs clés de succès de l’entreprise.
1.2.4.8. Le tableau de bord opérationnel
Le tableau de bord opérationnel traduit la contribution d’une équipe opérationnelle ou
fonctionnelle à la mise en œuvre de la stratégie en termes de plans d’action concrets. Il permet aux
opérationnels de fixer ses cibles et de mesurer le rythme auquel elles seront atteintes. Le
responsable de l’équipe est le plus à même à fixer les cibles à atteindre, en concertation avec son
manager, compte tenu de sa connaissance de son environnement de travail. Enfin le tableau de
ES
C
bord permet de répondre aux questions suivantes :
les objectifs seront-ils atteints ?
-
le plan d’action se déroule-t-il tel que prévu ?
AG
-
Figure 2: illustration du tableau de bord opérationnel
IB
-B
Délai
LI
Coût
EQ
TH
O
Qualité
E
U
la notion de performance opérationnelle est le
meilleur équilibre entre l'éfficacité et
l'efficicence du service rendu
Source : SELMER & al. (2014 : 78)
1.2.5. Les activités du contrôleur de gestion
Dans le cadre de sa mission, les contrôleurs de gestion effectuent diverses activités pour atteindre
les objectifs.
Page 21
1.2.5.1. Les activités liées à la gestion budgétaire
Les activités découlant de cet outil selon AUTISSIER (2007 : 69) :
-
mettre en place un dispositif budgétaire ;
-
établir un budget des ventes, des approvisionnements, du personnel, d’investissement,
etc. ;
calculer les écarts de rendement et les écarts de prix et de volume ;
-
faire une étude BBZ (budget base zéro) ;
-
formaliser les contrats de gestion en termes de résultats ;
-
négocier les contrats de gestion auprès des managers.
ES
C
-
1.2.5.2. Les activités liées à l’outil tableaux de bord
AG
L’élaboration d’un tableau de bord, vise à organiser les informations sur des variables choisies
pour aider à décider, à coordonner à contrôler les actions d’un service ou d’une équipe en vue
-B
d’atteindre les objectifs de performance d’après (ALAZARD & al, 2010 : 552) :
IB
Selon DORIATH (2008 : 143), le tableau de bord :
LI
permet le contrôle de la gestion en mettant en évidence les performances réelles et
TH
potentielles et les dysfonctionnements ;
O
-
est un support de communication entre responsables ;
-
favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre
peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques
E
-
U
des actions correctives ;
EQ
-
nouveaux.
La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :
-
de l’entreprise, son activité, sa taille ;
-
de l’environnement: marché, concurrence, conjoncture ;
-
du responsable auquel il s’adresse: son champ de responsabilité et d’intervention.
Page 22
1.2.5.3. Les activités liées à l’informatique de gestion
Les activités informatiques font partie intégrante des activités du contrôle de gestion. Ces activités
sont selon (AUTISSIER, 2007 : 75) :
-
mettre les productions du contrôle de gestion sous intranet ;
-
créer un datawarehouse de gestion ;
-
informatiser un dispositif budgétaire ;
-
faire du contrôle de gestion avec un ERP (Entreprise Ressource Planning : progiciel de
gestion intégrée) ;
analyser les ressources informationnelles d’un SI (Système d’Information) ;
-
être maitrise d’ouvrage de gestion pour des projets de SI ;
-
savoir utiliser des outils de datamining et des EIS (Executive Information System : logiciel
AG
ES
C
-
d’aide à la décision).
-B
1.2.5.4. Les activités liées aux outils d’évaluation d’entreprise
IB
Les activités générées par cet outil sont essentiellement le calcul des différents ratios financiers
LI
tels que l’EBITA (création de valeur), l’EVA (capacité de production de résultats économiques),
O
Good Will (valeur du fonds de commerce). Toujours dans l’optique d’avoir de résultats adaptés à
TH
la réalité il faut effectuer des analyses de chaine de valeur d’une entreprise, de risque, de qualité et
les intégrer aux différentes variables d’évaluation. L’évaluation des différentes fonctions de
EQ
supports de l’entreprise et de la culture de gestion des managers en termes financiers et
E
(AUTISSIER, 2007 : 72).
U
économiques est nécessaire. La cotation de la dimension sociale de l’entreprise est importante.
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
Ce chapitre nous a permis de comprendre les concepts du contrôle de gestion, les outils et les
activités liées au service de contrôle de gestion dans une entreprise.
L’objectif ultime étant d’évaluer la performance du contrôle de gestion, le second chapitre va
aborder le modèle choisi pour effectuer cette évaluation.
Page 23
Chapitre 2: Evaluation de la performance de la fonction de
contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est considéré comme un processus d’aide à la décision stratégique. Il
permet de favoriser la mise en œuvre de la stratégie, le développement et la coordination des
actions qui convergent vers l’objectif visé. Il est ainsi à la fois un processus d’aide au pilotage et
un processus d’exécution de la stratégie définie. Sa performance apparaît ainsi comme une
variable déterminante de la réalisation des objectifs de l’entreprise, et par ricochet, de la
performance globale de cette dernière.
C
Dans ce chapitre nous étudierons l’importance de l’évaluation et les différents modèles
ES
d’évaluation d’une fonction de support de manière générale et de la fonction contrôle de gestion
AG
de manière spécifique.
2.1. Les objectifs de l’évaluation d’une fonction de support
-B
Toute évaluation de performance d’une fonction support est bénéfique pour l’entreprise quelque
IB
soit, sa taille son secteur. C’est grâce à elle que l’entreprise peut se donner un cap de performance
LI
commun, sur la base duquel pourra ensuite s’exercer la dynamique de contrôle. Cette mesure
O
servira de vecteur par lequel l’entreprise va tenter d’assurer la cohérence entre les actions locales
TH
et les objectifs de la performance globale attendus des managers. A cet effet, elle va chercher à
EQ
orienter le comportement des managers par une information claire sur la nature de la performance
recherchée et par la mise en place de dispositifs d’incitation autour de cette performance.
E
Informer les managers
U
•
Selon GIRAUD & al. (2003 : 70), « l’évaluation de la fonction assure avant tout une fonction sur
le plan cognitif, dans la mesure où elle va structurer le schéma de représentation à partir duquel
les managers agissent ». Elle oriente les comportements en leur donnant une direction, un cap.
Elle informe les managers en charge des entités sur les choix stratégiques opérés au niveau global
du groupe dans lequel ils s’insèrent.
•
Inciter les managers
Page 24
L’évaluation de la performance va jouer un rôle important dans une perspective d’incitation, c’està-dire de mise sous tension du manager en direction de la performance définie. Il ne s’agit plus de
définir le cap mais de dynamiser les comportements dans cette direction.
Plusieurs modèles d’évaluation de la performance ont été proposés par des auteurs différents, nous
allons ainsi retenir quelques-uns qui sont selon nous les plus pertinents pour notre étude
2.2. Importance de l’évaluation de la fonction contrôle de gestion
Pour BOURGUIGNON (2000 : 115) l’évaluation de la performance du contrôle de gestion est
importante au vu des objectifs suscités. En effet, elle est importante parce qu’elle permet aux
C
dirigeants de savoir si:
ES
le contrôle de gestion leur coûte trop cher et si il existe des postes d’économie ;
-
ils doivent conserver le service de contrôle de gestion ou le supprimer ;
-
ils vont internaliser ou externaliser tout ou partie du service de contrôle de gestion ;
-
ils peuvent demander des obligations de production à une fonction support ;
-
le positionnement et le management de cette fonction support sont pertinents ;
-
le service de contrôle de gestion est efficace et efficient ;
-
les clients du service de contrôle de gestion sont satisfaits ou non.
AG
-
LI
IB
-B
TH
O
2.3. Démarche d’évaluation de la performance du contrôle de gestion
EQ
L’évaluation de la performance du contrôle de gestion à l’image des autres fonctions supports de
U
l’entreprise est un contrôle individuel ou collectif en vue de contribuer à l’efficacité de
E
l’organisation. Pour ce faire plusieurs démarches peuvent être considérées.
2.3.1. Evaluation selon le modèle fonctionnel (MEF)
Le modèle MEF permet de répondre à toutes les questions qu’un dirigeant peut être amené à se
poser concernant la nécessité d’une des fonctions support dans son entreprise. Ces questions
s’articulent autour de quatre grands thèmes que sont : les activités à mettre en place, les
compétences, les ressources et les clients. Ces quatre thèmes structurent l’évaluation de la
performance d’une fonction de support du modèle MEF d’après AUTISSIER & al. (2010 : 19) :
Page 25
-
mesurer les activités d’une fonction support : la fonction support réalise-t-elle tout ce
qu’elle devrait faire ? cette question concerne la formalisation de ce qui est réellement fait
et de l’écart qu’il y a entre l’activité réelle et l’activité théorique. Cela oblige à formaliser
les produits et les prestations et à les comparer à un référentiel exhaustif pour déterminer
des écarts d’activités ;
-
mesurer les compétences d’une fonction support : les professionnels de la fonction support
sont-ils compétents ? cette question s’intéresse à la compétence des individus qui occupent
les postes de la fonction support. Quel est le niveau de compétence des salariés et quelles
sont les actions à mener en fonction d’un niveau d’ambition affiché ?
mesurer les ressources allouées à une fonction support : l’organisation de la fonction
ES
C
-
transverse est-elle performante ? Cette question concerne l’évaluation des ressources
AG
mobilisées pour faire fonctionner la fonction support. La notion de ressources comprend
l’organisation, le style de management mais aussi les coûts engagés en dépenses
-
-B
d’investissement et de fonctionnement ;
mesurer la satisfaction des clients d’une fonction support : les clients de la fonction
IB
support sont-ils satisfaits des prestations ? Cette question concerne les clients de la
LI
fonction transverse et leur niveau de satisfaction. Il s’agit donc d’évaluer leur avis.
O
TH
2.3.1.1. Les quatre pôles du modèle MEF
Pour AUTISSIER & al. (2010 : 20-22) les quatre thèmes du modèle d’évaluation fonctionnelle
EQ
(MEF) traduisent en quatre pôles qui peuvent définir les composantes d’une fonction support.
E
•
U
Ces pôles sont les suivants :
Le pôle activités
Le pôle activités définit le « quoi » et ce que réalise la fonction transverse. Il est plus judicieux
avant de s’interroger sur la performance d’une entité que l’on sache ce qu’elle est censée réaliser.
Il permet de définir les prestations et produits pouvant être réalisés et est ainsi scindé en trois
parties AUTISSIER & al. (2010: 22) :
-
les produits et prestations récurrents ;
-
les produits et prestations conjoncturels ;
-
les produits et prestations innovants.
Page 26
Dans le cadre de leur activité, les fonctions doivent être réalisées, de manière récurrente, des
prestations en opposition aux tâches dites « conjoncturelles ».
Le pôle activité liste tout ce que doit faire théoriquement la fonction afin de confronter ce
référentiel aux activités réelles et de traiter des écarts d’activités.
•
Le pôle compétence
Le pôle compétence définit le « qui ». Il évalue qualitativement les qualités à travers les
compétences qui doivent être connues et maîtrisées par les personnes qui occupent les postes de la
fonction. Nous distinguons trois types de compétences :
C
les compétences métier : elles couvrent la connaissance du métier et de la stratégie de
ES
-
l’entreprise ;
les compétences techniques : elles englobent tous les savoir-faire liés aux productions de la
fonction support ;
-B
-
AG
-
les compétences comportementales : leur objectif est de tester les aptitudes relationnelles
activité.
O
Le pôle organisation
LI
•
IB
des individus et de souligner celles qui sont les plus importantes dans le cadre de leur
TH
Le pôle organisation définit le « comment ». Il traite les moyens et les ressources mobilisés et/ou
mis à disposition pour réaliser les activités. Ces moyens ont été regroupés en trois composantes :
EQ
-
le positionnement de la fonction dans l’organigramme : il s’agit de s’intéresser aux
conséquences que peut avoir le positionnement de la fonction support sur les productions
E
-
U
de cette même fonction ;
le management : il définit le style de management employé et s’assure qu’il est en
adéquation avec les attentes des salariés de la fonction ;
-
les ressources : elles décrivent les charges de fonctionnement et d’investissement liées à
l’exercice de la fonction.
•
Le pôle client
Le pôle clients définit le « pour qui » et le « pourquoi ». Il représente les objectifs assignés aux
prestations de la fonction support vis-à-vis de clients clairement identifiés.
Page 27
Le pôle client décrit le niveau de satisfaction des différents clients de la fonction. Les clients
peuvent être internes et externes. En interne, on distingue généralement la direction générale et les
responsables des directions.
Figure 3: le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF)
Prestations récurrentes
C
AG
Technique
Fonctionnelle
-B
Managers
Compétences
Performance
Clients
Directions
Métiers
Activités
ES
Externes
Prestations conjoncturelles
Prestations innovantes
Comportementales
Organisation
LI
IB
O
Fonctionnement
Ressources
EQ
TH
Positionnement
Source : AUTISSIER & al. (2010 : 24)
E
U
2.3.1.2. Les indicateurs de l’évaluation selon le modèle MEF
Il s’agit d’indicateurs provenant du modèle MEF. Ils évaluent l’atteinte d’un objectif ou d’un
élément qui y concourt.
Tableau 2:indicateurs de performance
Taux
Taux d’activités
Taux de maîtrise
Taux de support structurel
Taux de satisfaction
Pôles
ACTIVITES
COMPETENCES
ORGANISATION
CLIENTS
Page 28
Ces indicateurs sont des taux qui sont calculés sur la base de la pondération des affirmations du
questionnaire sur la pondération totale du questionnaire.
Ces indicateurs sont les suivants d’après (AUTISSIER & al. 2010 : 25-27) :
2.3.1.2.1. Le taux d’activité
Il est obtenu par la somme de la pondération des affirmations du questionnaire sur le total de la
pondération du questionnaire. Il mesure le pourcentage d’activités réalisées par la fonction par
rapport à un référentiel théorique d’activités de cette même fonction. Il s’agit de mesurer ce qui
se fait comparativement à ce qui devrait se faire.
C
2.3.1.2.2. Le taux de maîtrise
ES
Il est déterminé par le rapport de la somme des réponses du questionnaire sur l’ensemble des
AG
points du questionnaire. Il détermine à partir du référentiel d’activités, la capacité des salariés de
la fonction à disposer des savoirs pour réaliser les activités.
-B
2.3.1.2.3. Le taux de support structurel
IB
LI
Il est calculé sur la base d’une réponse correspondant à une pondération donnée sur le total de la
O
pondération. Il évalue à la fois le niveau de ressources octroyées à la fonction au regard des
d’exercice.
2.3.1.2.4. Le taux de satisfaction
EQ
TH
standards et l’appréciation par les collaborateurs du système d’information de leurs conditions
U
E
Il est obtenu par le rapport du niveau de satisfaction sur le total de la pondération. C’est le
résultat d’une enquête sur la satisfaction des différents types de clients à propos des produits et
des prestations de la fonction.
2.3.1.2.5. Le taux de performance global
Il représente la moyenne des différents taux précités ci-haut. Le taux de performance global
détermine le pourcentage qualitatif de la fonction analysée sur la base de quatre situations types
de gestion. Ces situations sont des niveaux d’appréciations attribuées à la fonction support à
chacun des pôles qui servent d’évaluation de la dite fonction (AUTISSIER & al. 2010 : 28).
Ainsi on a :
Page 29
•
la situation « excellente » est caractérisée par un taux de performance supérieur à 75%.
Les variables sont satisfaisantes et la fonction réalise au mieux ce qui lui est demandé
avec une bonne maîtrise des ressources. Le taux d’activités est généralement bon et
révèle une bonne connaissance du périmètre d’intervention et des techniques du métier ;
•
la situation « satisfaisante » est, avec un taux de performance allant de 50% à 75%, la
moyenne est acceptable. La fonction est moyenne partout, elle fait ce qui lui est
demandé. Pour autant, elle ne fait pas preuve d’innovation et de recherche
d’amélioration par elle-même ;
•
la situation « A améliorer » illustre un taux de performance compris entre 25% et 50%.
ES
C
Certains points de l’analyse font apparaître de graves problèmes, ce qui nécessité des
actions de correction le plus rapidement possible. Cela peut aussi bien concerner tout ou
•
AG
partie des quatre thèmes étudiés ;
la situation « A risque » est déterminée par un taux de performance inférieur à 25%.
-B
Cette situation est qualifiée « A risque » car des erreurs préjudiciables à l’entreprise
peuvent être commises. C’est une situation d’urgence nécessitant au plus vite des actions
IB
de reconfiguration et de restructuration.
LI
EQ
TH
O
E
U
Page 30
Tableau 3: taux de performance global
Taux
Taux d’activités
Taux de maîtrise
Taux de satisfaction
Taux de performance global
Pourcentages
75%
60%
35%
15%
46%
Figure 4: Baromètre de performance
Excellente
ES
C
100
AG
75
50
Satisfaisante
-B
A améliorer
LI
A risques
E
U
Source : AUTISSIER & al. (2010 :27)
EQ
TH
O
0
IB
25
Page 31
Figure 5: modèle des quatre axes du MEF
Axe activités
Comparaison
d’un référentiel
d’activités avec
Les
activités Taux
réalisées
d’activités
Taux de performance
Axe clients
100
Enquête de
satisfaction
par client et
par
Taux
de
production satisfaction
Excellente
ES
C
75
Axe compétences
Satisfaisante
50
A améliorer
AG
Comparaison
entre
les
compétences
réelles
et Taux
souhaitées
maîtrise
Axe organisation
LI
IB
-B
Comparaison de
l’organisation avec Taux
de
les
ratios
de support
dimensionnement structurel
2.3.2. Le modèle d’évaluation par les processus
EQ
TH
O
Source : AUTISSIER & al. (2010 :28)
U
Cette méthode trouve son intérêt du fait que le contrôle de gestion peut être appréhendé comme
E
un ensemble de processus. Pour évaluer un processus, MOLEY & al. (2007) proposent un
modèle structuré en deux parties. Dans une première partie, est observé globalement le processus
existant dans son apport au management et au fonctionnement de l’organisation. La deuxième
partie analyse le processus en détail.
2.3.2.1. Observation globale du processus existant
Il appartient au manager dans le cadre d’évaluation du processus de se focaliser sur un certain
nombre de points clés du fonctionnement et de l’organisation du processus existant. Ces points
seront examinés selon les dimensions suivantes :
Page 32
de
-
objectif : l’écart entre l’objectif du processus tel qu’il est actuellement perçu et vécu par
les différents acteurs, et l’objectif tel qu’il découle de la stratégie de l’entreprise ;
-
importance : l’importance actuelle et future du processus est appréciée afin de porter un
effort à sa modification ;
-
contrôle : on examine le degré de contrôle sur le processus existant et sur la mesure de sa
performance ;
-
connaissances : cette dimension fait référence au savoir-faire des acteurs de même que
sur la pérennité et l’importance des connaissances disponibles ;
-
succès : le cap est mis sur l’avenir avec l’explication des critères de succès pour orienter
ES
C
une éventuelle reconfiguration du processus (MOLEY & al. 2007 :75).
2.3.2.2. Analyse détaillée du processus
AG
Cette partie permet un diagnostic complet pour l’amélioration du processus. Elle met en évidence
les insuffisances et les problèmes. Les critères d’analyse sont :
-B
-
la fragmentation : car la division du travail et les tâches de coordination associées
IB
peuvent compromettre l’efficacité du processus ;
LI
-
l’inefficience : permet d’apprécier le poids et le coût des activités qui sont périphériques à
TH
-
O
la réalisation de la mission ;
les ressources informationnelles : la synthèse des ressources informationnelles peut
actuellement structurées et mises à disposition ;
U
la visibilité : un diagnostic des besoins d’ouverture du système vers les acteurs est
effectué (MOLEY & al. 2007 : 75).
E
-
EQ
refléter des limites à la pertinence et à la complétude des informations telles qu’elles sont
2.3.3. Le modèle d’évaluation du contrôle de gestion selon ROUACH &
NAULLEAU
Selon ROUACH & al. (2002 : 77), l’évaluation du contrôle de gestion permettra une meilleure
maîtrise de ses prestations. Ils proposent ainsi une évaluation de la performance des prestations
du contrôle de gestion selon quatre critères que sont : la qualité du service, la cohérence du
système, la fiabilité des informations, la rapidité et le respect des délais.
Page 33
2.3.3.1. La qualité du système
Dans cet axe, c’est le fond et la forme de la qualité du système qui sont appréciés. Le fond
concerne la pertinence des informations par rapport aux besoins de leurs clients et la forme
concerne la présentation, la lisibilité, la rapidité de compréhension par les destinataires des
documents et des informations diffusées.
2.3.3.2. La cohérence du système
Cet axe s’attèle à faire l’analyse de l’organisation générale de la fonction et des tâches effectuées
par le système.
C
ES
2.3.3.3. La fiabilité des informations
AG
Elle est mesurée par le taux d’informations erronées produites par le système de contrôle de
gestion. Les observations de l’audit interne sont utilisées pour procéder à cette mesure.
-B
2.3.3.4. La rapidité et le respect des délais
IB
Pour procéder à cette évaluation, il faut faire une comparaison des délais de production et de
LI
livraison des informations aux délais prévus par les procédures de l’entreprise (ROUACH & al.
TH
O
2002 :77-78).
2.3.4. Le modèle d’excellence de l’European Fondation for Quality Management
EQ
(EFQM)
U
Le modèle d’excellence de l’EFQM est un outil de diagnostic qui apporte un cadre d’analyse,
E
dans une perspective de progrès continu, aux organisations. Il concerne la performance globale et
est composé de neuf critères généralement acceptés en Europe :
1) direction : comment la direction générale développe les valeurs de l’organisation, motive
les salariés et participe au système de management ;
2) politique et stratégie : s’assurer que les stratégies intègrent les besoins des parties
prenantes, et qu’elles sont mises en œuvre, déployées et sont communiquées ;
3) salariés : analyse des relations entre les salariés et l’organisation ;
Page 34
4) partenariats et ressources : relatifs aux systèmes de management des partenariats, des
finances, des équipements, de la technologie et de la connaissance ;
5) processus : comment le processus est géré et développé ;
6) résultats pour les clients : l’image qu’ont les clients de l’organisation ;
7) résultats pour les salariés : l’image qu’ont les salariés de l’organisation, relative à la
motivation et à l’implication ;
8) résultats sociétaux : l’impact de l’activité de l’organisation sur la société, la satisfaction
des besoins et attentes de la société ;
9) facteurs clés de performances : mesure l’aptitude de l’organisation à créer de la valeur et
ES
C
à répondre aux attentes des investisseurs (OGER & al. 2002 : 87-88).
2.3.5. Synthèse des différents modèles
AG
Les différentes méthodes présentées ci-dessus font ressortir des points de convergences.
-B
S’inspirant de ces points de convergences, nous pourrons présenter un modèle d’évaluation de la
performance du contrôle de gestion comprenant quatre axes :
IB
axe activité : qui nous permettra d’analyser les activités du contrôle de gestion ;
-
axe organisation : axé sur la politique stratégique et la qualité du système (Rouach &
LI
-
-
TH
O
Naulleau, Moley & al. les modèles EFQM) ;
axe capital humain : mettra en exergue les compétences (modèles de MEF, Moley & al.)
axe client : consacré aux relations avec les partenaires et la société (modèle EFQM).
E
U
-
EQ
les relations avec les salariés (modèle EFQM ) ;
Page 35
Chapitre 3: La méthodologie de l’étude
Le premier chapitre qui a traité le cadre conceptuel du contrôle de gestion et de la performance,
nous a permis de mieux cerner la fonction du contrôle de gestion à travers ses missions et
objectifs, son positionnement et ses outils d’analyse.
Ceci nous a aussi permis de mieux
comprendre la notion de la performance de la fonction contrôle de gestion.
L’évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion dans le deuxième chapitre,
nous a amené à nous intéresser aux différents modèles d’évaluation de la performance et en
particulier celui du modèle d’évaluation fonctionnelle.
ES
C
Ce troisième chapitre quant à lui va nous permettre de présenter le modèle d’analyse à adopter
AG
pour l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion. Il sera également
question, dans ce chapitre, de présenter l’échantillon de l’étude ainsi que, les outils de collecte
IB
3.1. Le modèle d’analyse
-B
des données.
LI
Le modèle d’analyse est un ensemble d’étapes régulières et repérables utilisées pour aider la
TH
O
prise de décision. Elles sont développées par la détermination des relations entre toutes les
variables utilisées pour atteindre les objectifs fixés (NAMEE, 1998 :8).
EQ
Pour atteindre les objectifs fixés pour cette étude, nous nous sommes appuyés sur le modèle
d’évaluation fonctionnelle (MEF) de David AUTISSIER pour élaborer notre modèle d’analyse.
E
U
Ce modèle a été retenu car, il intègre tous les facteurs qui s’articulent autour de la performance
d’un système de contrôle de gestion d’une société. Celle-ci ne peut se réaliser que si l’entreprise
dispose d’une bonne organisation, des outils adaptés et des moyens nécessaires afin de mener à
bien toutes les activités.
De même le contrôle de gestion étant une activité transversale, la conception de ces outils
doivent permettre une communication et une prise en compte des attentes de ses principaux
clients notamment les opérationnels.
Notre modèle d’analyse repose sur deux variables d’actions :
Page 36
-
une variable dépendante ;
-
une variable indépendante.
3.1.1. Variable dépendante
Notre variable dépendante peut être analysée selon quatre axes :
l’axe activité ;
-
l’axe organisation ;
-
l’axe capital humain ;
-
l’axe client.
ES
C
-
En effet, nous comptons évaluer la performance du système de contrôle de gestion selon ces
AG
quatre axes issus de la synthèse des modèles présentés au chapitre précédent. Ces principaux
axes de notre variable dépendante, la performance du contrôle de gestion, nous permet de déceler
-B
les forces et les faibles du système de contrôle de gestion.
LI
IB
3.1.2. Les variables indépendantes
O
Elles sont constituées d’éléments qui influencent effectivement la performance du système de
l’entreprise peut agir sur ces dernières.
U
la structure organisationnelle, l’alignement de la stratégie et les objectifs personnels des
agents, les processus, le fonctionnement de la fonction ;
-
E
-
EQ
Ces variables sont :
TH
contrôle de gestion. L’un des éléments caractéristiques des variables indépendantes est que
schéma analytique, l’activité de calcul de coût, l’activité de budget, l’activité de tableaux
de bord, l’activité reporting, l’activité évaluation de l’entreprise, etc. ;
-
la compétence du personnel, la motivation ;
-
la satisfaction des clients du contrôle de gestion, l’ouverture du système vers les clients.
Page 37
Figure 6 : modèle d’analyse
Phases
Outils
Etapes
-
Prise de connaissance
du service de
contrôle
PHASE DE
PREPARATIO
N
AG
ES
C
Axe
activité
-
-Structure
organisationnelle
- processus ;
-fonctionnement
Axe
organis
ation
-
-calcul de coût
- activité budget ;
-activité
reporting ;
-activité tableau de
-
LI
-compétence
du personnel ;
-motivation
personnel ;
-Questionnaire
-taux de
compétence
EQ
-
Questionnai
re
Taux de
satisfaction
E
U
satisfaction
client
TH
O
Axe
client
Questionnai
re
Comparain
Test
de
conformite
IB
Axe
capital
humai
Entretien
Questionnai
re
Taux
structurel
-
-B
PHASE DE
REALISAT
ION:
Evaluation
Stage
Observation
Analyse
documentaire
PHASE DE
FINALISATION
Analyse et
Récommandation
Résultats
obtenus
Source : nous-même
Page 38
3.2. Echantillon et techniques de collecte de données
Pour évaluer la performance du système de contrôle de gestion, nous allons utiliser un
échantillon qui nous permettra d’établir un référentiel de bonne pratique. La technique de
collecte de données qui nous permettra d’analyser les critères de cet échantillon est le
questionnaire. Il nous permettra de recueillir les différentes informations auprès des agents et de
procéder à leur analyse. Une fois l’analyse terminée, les données seront regroupées et pondérées
pour donner une appréciation d’ensemble du service.
Une fois ce référentiel constitué, il sera comparé aux pratiques actuelles du système de contrôle
C
de gestion à la LONASE. Pour identifier les pratiques du contrôle de gestion de la société, nous
AG
ES
utiliserons l’observation, l’entretien, l’analyse documentaire et des questionnaires.
3.2.1. L’échantillon
-B
Les agents de la LONASE seront la population à étudier. Nous allons particulièrement nous
intéresser aux acteurs du contrôle de gestion. Ceci concernera sept(7) agents à savoir :
IB
le chef du département du contrôle de gestion ;
-
le chef de la section budget et planification ;
-
le chef de la section étude et analyse ;
-
deux (2) assistants du service ;
-
deux (2) agents de la DFC.
LI
-
EQ
TH
O
E
U
3.2.2. La collecte des données
Comme précisé précédemment, pour mettre en œuvre l’évaluation de la performance du contrôle
de gestion, différents outils seront utilisés à savoir : le questionnaire, l’observation, l’entretien et
l’analyse documentaire.
3.2.2.1. le questionnaire
Un questionnaire a été adressé à certaines des directions opérationnelles, de la direction
financière et comptable et aux contrôleurs de gestion pour effectuer l’évaluation de la
performance du système de contrôle de gestion à travers les axes précités.
Page 39
3.2.2.2. L’observation
Notre présence au sein de la LONASE a permis de participer à certaines activités de la cellule
contrôle de gestion. On a ainsi vu comment se concevait le reporting mensuel, les rapports
d’activités, la procédure d’élaboration du budget et son suivi et comment les objectifs sont
assignés aux différentes directions, départements et cellules.
On a également observé le climat social qui régnait, la relation qu’a le contrôle de gestion avec la
direction générale, les directions techniques et supports et également avec les partenaires
externes.
C
3.2.2.3. L’entretien
ES
Des entretiens nous ont été accordés afin de mieux comprendre le système de contrôle de gestion
AG
de la société. Ils nous ont permis de rapprocher les réponses issues du guide d’entretien à ceux
des questionnaires distribués.
-B
3.2.2.4. L’analyse documentaire
IB
LI
Nous avons consulté durant notre stage le plan stratégique, le manuel de procédures
TH
des missions.
O
administratives, financières et comptables, les rapports du commissaire aux comptes, les rapports
EQ
En somme, le modèle d’analyse est un outil fondamental de notre démarche méthodologique
pour la cohérence de notre travail. Il est bâti autour de deux axes principaux : le système de
U
contrôle de gestion et l’évaluation de sa performance. Les outils de collectes de données que
E
nous avons retenues pour ce modèle sont : les questionnaires, l’entretien, l’analyse documentaire,
etc.
Toutes ces techniques devraient, nous permettre d’évaluer la performance du système de contrôle
de gestion de la LONASE.
Page 40
Conclusion de la première partie
Au terme de cette partie, nous avons pu comprendre à partir du chapitre 1 les contours de notre
étude qui porte sur l’évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion.
En effet le système de contrôle de gestion peut être appréhendé comme un ensemble de procédés,
d’outils qui permettent la maîtrise de la gestion de l’entreprise dont la performance dépend de
l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
C
Par ailleurs, plusieurs auteurs nous ont proposé des notions sur l’évaluation de la performance du
ES
contrôle de gestion. Ceci qui nous a amené à aborder dans le chapitre 2, l’évaluation de la
AG
performance notamment son importance, les outils et méthodes d’évaluation.
Le chapitre 3 quant à lui nous a permis d’élaborer le modèle d’analyse et de parler des outils de
IB
-B
collecte des données.
Ainsi, cette deuxième partie sera d’abord consacrée à la présentation de la LONASE. Ensuite
LI
O
nous décrirons son système de contrôle de gestion et finirons par l’évaluation de sa performance,
EQ
TH
manœuvre qui nous aidera à analyser les résultats obtenus et à faire des recommandations.
E
U
Page 41
AG
ES
C
IB
-B
Deuxième partie : Cadre pratique
LI
EQ
TH
O
E
U
Page 42
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE
Le contrôle connait du succès dans toutes les entreprises compte tenu de son importance et de sa
pertinence. La LONASE à l’instar des grandes entreprises a mis en place un dispositif de
contrôle de gestion en vue d’assurer la bonne continuité de ses activités.
Ainsi dans cette seconde partie, trois chapitres nous permettront de mettre en œuvre une
évaluation de la performance du contrôle de gestion.
Le premier chapitre présente la LONASE à travers son historique, ses missions, ses activités, son
ES
C
fonctionnement, son organisation.
Le deuxième chapitre complète le premier par une description des pratiques du contrôle de
AG
gestion, de la mise en œuvre de l’évaluation de sa performance et une analyse de cette
évaluation.
-B
Le troisième chapitre est consacré au rapport de l’évaluation en faisant ressortir les forces et les
IB
faiblesses ainsi que des recommandations.
LI
EQ
TH
O
E
U
Page 43
Chapitre 4: Présentation de la LONASE
Avec un capital d’un milliard quatre-vingt-dix millions de francs CFA (1.090.000.000), la
Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) est une société nationale qui a été créée par la loi 8743 du 28 décembre 1987. Celle-ci lui concède le monopole de l’exploitation de toutes les formes
de loteries, jeux de hasard, de pronostics et assimiles. Sa position de solidarité et d’assistance aux
populations fait d’elle une entreprise au service du social. Son siège social est au 32, Boulevard
de la République de Dakar.
Dans la présentation de cette entité, nous aborderons successivement son historique, les missions
C
ES
qui lui sont assignées, sa nature juridique, ses activités ainsi que la structure organisationnelle
qui lui permet de s’acquitter de ses missions.
AG
4.1. Historique, missions et nature juridique
LI
IB
4.1.1. Historique
-B
Depuis sa création dans les années 60, la LONASE a connu plusieurs mutations.
O
La Loterie Nationale Sénégalaise a été créée le 30 décembre 1966 sous la forme d’une société
TH
privée. Huit ans plus tard, elle se mue en société d’économie mixte dans laquelle l’Etat détient
80% du capital. La puissance publique ne tarde pas, en 1987, à assurer pleinement le monopole
EQ
qu’elle était en droit d’exercer dans le domaine du jeu. La LONASE devient ainsi une société
nationale créée par la loi 87- 43 du 28 décembre 1987 qui lui concède le monopole de
U
E
l’exploitation de toutes les formes de loteries, jeux de hasard, de pronostics et assimilés
4.1.2. Les missions
La loi 87-43 du 28 décembre 1987 définit la mission de la LONASE en ces termes : la Loterie
Nationale Sénégalaise (LONASE) a pour objectif l’exploitation de toutes les formes de loteries,
jeux de hasard, pronostics et assimilés.
Soucieux d’organiser, de réguler et de moraliser l’environnement ludique Sénégalais, l’Etat a
concédé un monopole pour exploitation de l’ensemble des activités liées à l’objet de la
LONASE.
Page 44
A cette mission formelle s’est greffé au fil du temps le concept de développement social de la
nation. La LONASE avec ses bénéfices contribue de manière significative au développement
dans le domaine social et en font une entreprise au service du social à cause de sa politique de la
solidarité et d’assistance à la population. La population exige de sa part la recherche constante
d’une meilleure satisfaction de la clientèle, une rigueur sans cesse accrue des procédures de
traitements et la garantie des opérations de jeux.
4.1.3. Statut juridique de la LONASE
Société privée à l’origine, la LONASE a connu plusieurs statuts dans son évolution :
C
société anonyme de 1966 à 1973 ;
-
société d’économie mixte de 1974 à 1977 ;
-
société de fait de 1977 à 1987 ;
-
société nationale de droit conformément à la loi N 87-43 du 28 décembre 1987.
AG
ES
-
-B
Cette évolution au plan institutionnel qui traduit l’intérêt des pouvoirs publics, consacre ainsi la
IB
place privilégiée de la LONASE dans l’économie nationale. En effet, elle est considérée comme
LI
un puissant adjuvant aux ressources traditionnelles constituées essentiellement d’impôts et de
O
taxes. Elle est gérée par un conseil d’administration composé de sept membres nommés par un
EQ
4.2. Les activités de la LONASE
TH
décret présidentiel et d’un Directeur Général.
U
La LONASE est spécialisée dans l’organisation des jeux de pronostics notamment les paris
E
sportifs, le Pari Mutuel Urbain (PMU) et les jeux instantanés (le Bii ak Bii, le Bingo et Africa
Million). Elle a donc pour activité principale : l’émission, l’exploitation et la commercialisation
des jeux hasards et de pronostics sur l’ensemble du territoire national Sénégalais.
4.3. Les ressources de la LONASE
Dans l’optique de mener à bien les missions qui lui sont assignées, il est mis à la disposition de la
LONASE un certain nombre de ressources. Il s’agit notamment des ressources humaines, des
ressources matérielles et des ressources financières.
Page 45
4.3.1. Les ressources matérielles
La LONASE dispose d’un patrimoine mobilier et immobilier qui est mis à la disposition de
l’ensemble de ses directions et agences. Ce patrimoine comprend entre autres, des biens meubles
et immeubles, des véhicules de service, du matériel informatique.
4.3.2. Les ressources financières
Dans le cadre de son fonctionnement, la LONASE dispose d’un capital mais aussi, bénéficie des
subventions que l’Etat lui accorde. Outre ces ressources de financement, elle obtient aussi des
ES
C
emprunts à court et longs termes que lui accordent les banques.
4.3.3. Les ressources humaines
AG
La LONASE s’est dotée d’un potentiel humain assez important qui œuvre au fonctionnement
harmonieux de l’entreprise. L’effectif du personnel s’élève à près 512 agents au 31 Août 2014.
-B
La répartition du personnel est la suivante :
IB
Tableau 4: Répartition du personnel de la LONASE
Femmes
Hommes
95
Femmes
41
Hommes
Femmes
E
Non cadres
205
U
Catégorie d'emploi
307
EQ
Cadres
Répartition
TH
Hommes
O
Genre
Attributs
LI
Critères
212
164
Source : Direction des Ressources Humaines de la LONASE (2014)
4.4. La structure organisationnelle de la LONASE
Le système d’organisation de la LONASE est composé d’un conseil d’administration, d’une
direction générale et de sept autres directions. Elle est aussi représentée dans l’intérieur du pays
par des structures sous la dénomination d’Agence.
Page 46
Ainsi organisée, chacune de ses composantes, y compris le personnel rattaché, occupe une place
importante dans le développement de celle-ci d’où l’intérêt octroyé à leur étude approfondie.
4.4.1. Le conseil d’administration (CA)
Le conseil d’administration est un comité de gestion indépendante de la société et est chargé de
veiller à la bonne marche de celle-ci. Il statue sur toutes les grandes décisions de
l’administration, sur les programmes pluriannuels d’actions et d’investissements. Il statue
également sur le budget et compte prévisionnel, les acquisitions aliénations de patrimoines, les
prises de participations financières, les comptes de fin d’exercice (bilan, rapport, analyse).
C
ES
Le conseil définit le règlement intérieur, les projets de règlements et d’accords collectifs
d’établissements par le biais du Directeur Général. C’est au conseil de fixer les objectifs de la
AG
société ; il représente la société auprès de l’état. Il est informé des directives présidentielles
issues des rapports des corps de contrôles sur la gestion de l’entreprise.
-B
4.4.2. La Direction Générale
IB
4.4.2.1. Le Directeur Général
EQ
TH
O
contrôleurs et les conseillers.
LI
La direction générale est dirigée par le directeur général assiste par le secrétaire général, les
Le Directeur Général assure la gestion de la société, il veille à l’exécution des décisions prises
E
U
par le conseil d’administration et les autorités de tutelle.
Dans sa mission, le Directeur Général a accès à tous les documents comptables et veille à
l’exécution du budget tant en recettes qu’en dépenses. Il prépare et soumet le projet de budget au
conseil d’administration, et leur présente annuellement les états financiers commentés et leur
soumet un rapport qui trace :
-
l’évolution des effectifs et la masse salariale ;
-
les contentieux en cours ;
-
le plan de formation et de carrière des agents, le programme de recouvrement ;
Page 47
-
la liste et le montant de primes et avantages de toute nature accordés en cours d’année au
personnel y compris lui- même.
4.4.2.2. Le secrétaire général
Le secrétaire général assiste le DG dans ses fonctions. En cas d’absence de celui-ci, c’est lui qui
assure la suppléance. Il a pour attribution de mener toutes les missions confiées par le Directeur.
Le SG supervise et contrôle, sous l’autorité du DG, l’ensemble des directions, services de la
société.
4.4.2.3. Le contrôleur de gestion
C
ES
Il est chargé de l’élaboration, de l’exécution et du suivi du budget de la société. Le contrôleur de
gestion soumet son travail au Directeur Général. Il n’est pas le seul assistant car il y a également
AG
les conseillers.
-B
4.4.2.4. Les conseillers
IB
Les conseillers ont pour rôle d’assister le Directeur Général dans sa mission. Chaque conseiller
reçoit du Directeur Général des ordres de mission.
LI
O
A la suite de la Direction Générale, viennent les autres directions et les agences.
EQ
TH
4.4.3. Les autres directions
Les autres directions sont au nombre de huit (08) et occupent chacune une fonction importante
E
U
au sein de la LONASE.
4.4.3.1. La Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement
(DAGE)
La DAGE est chargée de la logistique et des approvisionnements de la LONASE. Elle assure sa
mission par le biais de deux départements que sont :
-
Le département des achats et des approvisionnements qui s’occupe entre autres de la
centralisation des besoins d’achats, la gestion des appels d’offres et la réception des biens
acquis ;
-
Le département de l’administration générale qui gère le parc automobile et veille a la
bonne exécution des contrats d’entretien, d’assurance et de bail.
Page 48
4.4.3.2. La direction des ressources humaines (DRH)
Elle est chargée de la gestion du personnel permanent et contractuel et participe à la
définition des orientations relative à la gestion stratégique des ressources humaines. Elle est
consultée par le Directeur General sur l’évolution des structures et sur le choix des agents
éligibles aux postes à pourvoir. Elle est également chargée de la définition et de la mise en
œuvre de la politique sanitaire sociale.
4.4.3.3. La direction du Marketing et de la Communication (DMC)
La direction du Marketing et de communication est chargée essentiellement de mener toutes
C
les études nécessaires au lancement et à la promotion des produits, la recherche et le
ES
développement de produits, l’élaboration de plans d’actions et de communication.
AG
4.4.3.4. La direction des systèmes d’information et de l’exploitation
-B
La direction des systèmes d’information et de l’exploitation (DSIE) a pour mission d’assurer
l’exploitation des jeux à travers un système automatisé, d’accompagner la LONASE dans sa
LI
IB
stratégie de modernisation.
O
4.4.3.5. La direction Commerciale
TH
La direction commerciale a pour mission la gestion de la vente et de la distribution des différents
produits de la LONASE. Elle se charge également de la procédure d’agrément destinée à
EQ
l’exploitation des jeux SMS (Short Message Service) et concours téléphoniques.
E
U
4.4.3.6. Le centre Médico-social (CMS)
Le Centre Médico-Social a pour mission la gestion du volet sanitaire de la LONASE. Dans ce
cadre il a pour objectif de permettre aux agents d’atteindre le plus haut degré de bien-être
physique et mental d’une part et d’autre part d’améliorer la qualité de vie de travail.
4.4.3.7. La Direction Financière et Comptable (DFC)
La Direction Financière et Comptable est responsable de l’enregistrement exact et exhaustif de
toutes les transactions comptables et financières de la LONASE. Elle a pour mission de produire
des états financiers suivant la périodicité retenue, de participer à la confection et à la mise en
œuvre de la politique financière et enfin d’organiser la gestion de trésorerie.
Page 49
4.4.3.8. La Direction de l’Audit Interne et de la qualité (DAIQ)
La Direction de l’Audit Interne et de la Qualité a en charge d’assister le management et de
l’aider à exercer efficacement ses missions en lui apportant des analyses, des appréciations, des
recommandations de nature à lui permettre une meilleure maitrise de ses activités. Elle a pour
principale mission de contribuer à l’amélioration du système de contrôle interne de la LONASE.
La DAIQ est subdivisée en trois départements à savoir :
le département qualité ;
-
le département inspection des jeux ;
-
le département audit interne.
ES
C
-
4.5. Organisation du service contrôle de gestion
AG
Dans cette section nous aborderons les attributions du service de contrôle de gestion ainsi que sa
structure organisationnelle qui lui permet de mener à bien ses activités.
-B
4.5.1. Les types de missions du contrôle de gestion
IB
LI
Les missions du contrôle de gestion sont stipulées dans l’article 36 de la loi n°90-70 du 26 Juin
TH
O
1990 portant organisation et au contrôle dans les entreprises du secteur parapublic. Dans chaque
entreprise est instituée une cellule de contrôle de gestion chargé pour le compte du directeur
-
EQ
général :
de confectionner et de tenir à jour un tableau faisant apparaître, à partir d’indicateurs,
E
-
U
l’évolution de l’activité de l’entreprise ;
de faire le point régulièrement sur l’exécution du budget et sur la situation de la
trésorerie ;
-
de présenter trimestriellement un rapport sur la gestion de l’entreprise ;
-
de suivre en permanence l’évolution des effectifs et de la masse salariale.
4.5.2. Organisation du contrôle de gestion
L’organisation hiérarchique du C G se présente sous trois niveaux. Ainsi nous distinguons le
chef de département C G, les chefs de départements budget et planification et étude et analyse et
enfin les assistants contrôleurs de gestion (annexe 3).
Page 50
4.5.3. Les moyens du contrôle de gestion
Dans le but d’assurer efficacement les missions qui lui sont assignées, le contrôle de gestion s’est
doté d’un certain nombre de moyens :
-
un logiciel budget-engagement (PHEB) synchronisé avec le logiciel SAARI de la
comptabilité ;
-
un manuel de procédure budget : qui décrit la procédure de l’élaboration et de l’exécution
du budget.
ES
C
Conclusion
AG
Au terme de ce chapitre, nous avons à présent une idée de la configuration dans laquelle s’est
déroulé notre stage. En effet, il nous a permis de faire un point sur l’historique, de présenter ses
-B
différentes missions, son organisation, les ressources dont elle dispose pour son bon
IB
fonctionnement afin d’atteindre ses objectifs.
EQ
TH
O
stage.
LI
Nous allons à présent prendre connaissance des différentes tâches effectuées au cours de notre
E
U
Page 51
Chapitre 5: Description des pratiques du service de contrôle de
gestion de la LONASE
Le service contrôle de gestion de la LONASE s’inscrit dans le cadre de son plan stratégique en
vue de répondre aux normes exigées par sa certification ISO 9001 et d’atteindre les objectifs
escomptés.
Pour ce faire le service contrôle de gestion accompli un certain nombre de tâches afin d’assurer à
bien ses missions et atteindre les objectifs prédéfinis.
C
Dans le cadre de ce chapitre nous nous intéresserons à la description des pratiques du système de
ES
contrôle de gestion de la LONASE. Cependant nous ne nous intéresserons qu’aux processus
AG
budgétaire, de la comptabilité analytique et de l’élaboration des tableaux de bord.
5.1. Les missions du service contrôle de gestion à la LONASE
-B
Le service contrôle de gestion de la LONASE se charge de mener à bien les missions qui lui sont
IB
assignées. Ainsi dans la réalisation de ses activités, le contrôle de gestion poursuit les missions
LI
suivantes :
O
analyser les résultats et les indicateurs de rentabilité, en expliquant les évolutions ;
-
définir et mettre en œuvre un système de reporting ;
-
piloter la procédure budgétaire en liaison avec la Direction Générale ;
-
suivre l’exécution du budget ;
-
analyser les statistiques des ventes et des dépenses ;
-
proposer des orientations et des actions visant à l’amélioration de la rentabilité ;
-
prendre en charge tous les besoins émanant de la hiérarchie s’inscrivant dans son
EQ
TH
-
E
U
périmètre d’activité ;
-
confectionner et tenir à jour un tableau faisant apparaître, à partir d'indicateurs,
l'évolution de l'activité de l'entreprise ;
-
faire le point régulièrement sur l'exécution du budget et sur la situation de la trésorerie;
-
présenter trimestriellement un rapport sur la gestion de l'entreprise ;
-
suivre en permanence l'évolution des effectifs et de la masse salariale.
Page 52
5.2. Les pratiques du contrôle de gestion de la LONASE
Dans le but d’attendre les objectifs qui lui sont assignés le contrôle de gestion de la LONASE
réalise un ensemble d’activités permettant de veiller sur sa mission. L’ensemble de ces activités
est composé d’outils et d’indicateurs, compréhensibles, efficaces et efficients pour les
destinataires.
Ce sont :
-
la gestion budgétaire ;
-
la comptabilité analytique ;
-
le reporting ;
C
Ces derniers correspondent aux outils de base du contrôle de gestion.
ES
5.2.1. La gestion budgétaire
AG
Lors de nos entretiens avec le responsable du contrôle de gestion, nous avons pris connaissance
Ainsi il ressort que :
IB
•
-B
de l’élaboration du budget, de son lancement jusqu’à son adoption.
le lancement se fait par la Direction générale et est exécuté par le contrôle de gestion. En
LI
effet la note d’orientation est signée et envoyée mi-septembre par le contrôleur de gestion
O
•
TH
à tous les centres de responsabilités budgétaires ;
l’avant-projet de budget : dès la réception de la note d’information budgétaire, les
EQ
responsables budgétaires établissent le plan d’action des centres budgétaires sur la base
des objectifs généraux fixés par la direction générale déclinés pour chaque centre en
U
E
objectifs spécifiques. Par la suite, les responsables des centres budgétaires établissent
leurs budgets sur la base de leurs plans d’action. Ainsi, les responsables des centres de
coûts et des centres de profit établissent les budgets des charges d’exploitation (charges
de structures et charges d’activité) et d’investissement. Tous les centres ont un objectif de
maitrise des coûts ;
•
adoption du budget : elle se passe à la réunion du conseil d’administration convoquée par
le PCA dans la deuxième quinzaine du mois de décembre. A cette réunion du conseil, les
administrateurs adoptent le budget soit en l’état ou sous réserve que des modifications
soient apportées à des rubriques. Cette mention peut figurer sur le PV sanctionnant la
réunion.
Page 53
Figure 7 : Flow charts de l’élaboration du budget
Processus : Budgétaire
Etapes : élaboration du budget
Directeur Général Responsable du
CG
A
Note
d’information
Fonction : DG, CG, DFC, CC, CP
CR : CC et CP
Centres de
DFC
responsabilité
Commission
d’Arbitrage
Note
d’information
Note
d’information
ES
C
Elaboration
plans, budget
des dépenses et
recettes CP
Plans + Projets
de budget des
CP
AG
Plans + Projets
de budget des
CP
LI
non
Plans + Projets
de budget des
Non
CP rejetés
IB
-B
Sommation
des budgets
oui
Ajustement
des budgets
E
U
Plans + Projets
de budget
ajustés
EQ
TH
O
oui
Charges et
recettes
prévisionnelles
B
Page 54
Directeur Général
Responsable CG
Responsable CRB
DFC
B
Charges et
recettes
prévisionnell
es
Charges et
recettes
prévisionnel
les
Budget de
trésorerie et
Etats
financiers
prévisionnels
Elaboration
des documents
financiers
Budget de
prévisionnels
trésorerie et
Etats
financiers
prévisionnels
LI
IB
-B
Projets de
budgets
Projets de
budget
AG
Convocation
CAB
ES
C
Elaboration
projet budget
Projets de
budget
Commission
d’Arbitrage
EQ
TH
O
E
U
Projets
budgets
Arbitrage
budgétaire
Projet
Budget
adopté
C
Source : manuel de processus budgétaire LONASE, (2013)
Page 55
5.2.2. L’exécution du budget
L’exécution est une partie très sensible du processus budgétaire. En effet c’est elle qui va faire
naître des obligations entre la LONASE et les tiers. Dans une optique de modernisation de sa
gestion, la LONASE a automatisé son exécution budgétaire par l’acquisition du logiciel-budget
engagement (PHEB et PHEBWEB) auquel est intégré le budget après son adoption. Cette
application permet d’automatiser le processus d’exécution du budget. Les hauts responsables
valident les Bons de Commande (BC) et BA Bons d’Achats, selon qu’il a été prévu dans le
budget. Ces différentes étapes se déroulent du département manifestant un manque ou un besoin
jusqu’au département contrôle de gestion qui se prononce sur réalisation du besoin par rapport au
C
ES
budget établit. C’est après cette validation que le système fait l’imputation budgétaire. Par contre
d’autres charges sans bon de commande (salaire, produits, frais généraux), sont validées après
AG
qu’elles aient été réglé.
-B
5.2.3. Le suivi budgétaire
LI
de la direction du contrôle de gestion :
IB
Le suivi dont il est question ici est périodique. Il est effectué par le chef du département budget
O
il dresse un état mensuel d’exécution budgétaire et dégage et analyse les écarts ;
-
il établit le rapport trimestriel d’exécution budgétaire et transmet au DG ;
-
le DG transmet le rapport trimestriel d’exécution budgétaire aux administrateurs ;
-
le PCA convoque les administrateurs en réunion du conseil d’administration pour
EQ
TH
-
E
U
l’examen du rapport d’exécution budgétaire.
5.2.4. Statistiques et analyses budgétaires
Le contrôle de gestion élabore des statistiques relatives à l’exécution du budget de la LONASE.
A la fin de chaque période (mensuellement), il procède aux travaux d’arrêté mensuel budgétaire
en collaboration avec la D.F.C. il vérifie l’état mensuel de suivi des dépenses et des ventes par
poste budgétaire et procède au rapprochement de manière détaillée entre les états comptables et
les états budgétaires mensuels et éventuellement redresse des anomalies.
Page 56
5.2.5. Le reporting
Le contrôleur de gestion en charge du reporting mensuel, procède à son report au lendemain de
la séance du rapport mensuel. Le reporting prend en compte les régularisations opérées au cours
de la séance et également les corrections qui ont été apportées.
5.2.6. La comptabilité analytique
La comptabilité analytique est le système de gestion qui permet au contrôle de gestion de tenir
des calculs de coûts. Le système analytique mis en place par la LONASE est la méthode des
C
coûts complets. Elle permet de fournir une analyse des résultats, des coûts et des instruments de
ES
prévision. Les activités sont regroupées autour de trois centres principaux :
l’administration, qui regroupe toutes les fonctions supports de l’entreprise ;
-
l’entretien qui s’occupe de la maintenance de la gestion des stocks ;
-
la distribution, qui regroupe tous les processus mis en œuvre pour la vente des produits.
AG
-
-B
TH
O
5.2.7. Les tableaux de bord
LI
revient de l’activité périodiquement.
IB
Ces coûts permettent de déterminer le coût alloué à chaque centre et également avoir un coût de
EQ
Le tableau de bord est édicté par le responsable du service. Il comprend des indicateurs du
niveau de l’activité. Ces indicateurs sont illustrés par des graphiques et la période concernée. Les
en place et expliquent les éventuels écarts.
E
U
chefs des sections budget, planification et étude et analyse veille au respect des procédures mises
5.2.8. Le calcul des coûts
La rentabilité d’une entreprise représente son aptitude à dégager de son exploitation des gains
suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation pour poursuivre durablement
son activité.
Il existe plusieurs façons d’apprécier la rentabilité bancaire, selon l’objectif poursuivi. Ainsi,
plusieurs instruments d’analyse sont utilisés à la LONASE.
Page 57
5.2.8.1. Les soldes intermédiaires de gestion
L’équilibre de la rentabilité ne peut pas toujours être apprécié par le seul examen du résultat net,
qui est un solde intégrant parfois des produits ou charges non récurrents qui peuvent masquer la
structure de la rentabilité des entreprises.
L’analyse de celle-ci passe par la mise en évidence de soldes intermédiaires de gestion qui
permettent d’identifier les éléments ayant concouru à l’obtention du résultat final.
Tableau 14 : soldes intermédiaires de gestion du service de contrôle de gestion de la LONASE
brut PN
– frais généraux
– Dotations
amortissements
LI
IB
-B
Le
résultat
d’exploitation (RBE)
FORMULES
produits
– charges
AG
ES
C
SIG
Le produit net (PN)
RBE
– dotations nettes aux
provisions d’exploitation
Le résultat net (RN)
RE
+ autres produits
– charges exceptionnelles
– dotations aux fonds pour
risques généraux
– impôt sur les sociétés
Source : rapport d’activité CDG LONASE, 2014
Permet de prendre en compte
la notion de risque, le coût net
du risque.
Permet de voir l’impact du
risque sur le résultat final de
l’entreprise.
EQ
TH
d’exploitation
O
Le résultat
(RE)
IMPORTANCE
Mesurer
la
contribution
spécifique de l’entreprise à
l’augmentation de la richesse
nationale.
permet d’apprécier la capacité
de l’entreprise à générer une
aux marge après imputation du
coût des ressources et des
charges de fonctionnement.
E
U
5.2.8.2. Les ratios d’exploitation
Plusieurs ratios sont calculés pour mesurer les performances de la LONASE. Nous avons :
-
Le coefficient d’exploitation
Il est égal aux frais généraux sur le Produit Net (PN). Ce ratio mesure la consommation de
ressources et permet d’appréhender le risque de point mort. Il montre de façon synthétique la part
Page 58
des gains réalisés qui est absorbée par les coûts fixes. Il est préférable qu’il soit nettement
inférieur à 70%. Cette norme est très variable selon les zones économiques (Europe, Afrique) et
les systèmes comptables (anglophone, francophone,…)
-
Fonds propres moyens
Il est calculé par le rapport entre le résultat avant impôt sans prise en compte des éléments à
caractère exceptionnel et les fonds propres moyens.
-
Le coefficient de rentabilité ou Return On Equity (ROE)
C
Il est calculé par le rapport entre le résultat net (RN) et les fonds propres moyens. Il s’agit du
ES
principal ratio de rentabilité. Il traduit la rémunération des apports des actionnaires. Nous avons
deux voies de progression du ROE : par l’augmentation du RN (hausse du PN, maitrise des frais
AG
généraux, etc.).
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
Page 59
Chapitre 6: Evaluation de la performance du service contrôle de
gestion de la LONASE
Le contrôle de gestion étant construit autour d’objectifs d’aide de décision et de pilotage, une
performance de celui-ci pourrait donc induire celle de l’entreprise toute entière. Il est donc utile
de l’évaluer afin de pouvoir mener à temps des actions correctives ou de renforcer les acquis.
Pour évaluer la fonction contrôle de gestion de la LONASE, nous nous sommes servis du modèle
MEF. Comme le préconise le modèle nous avons évalué à travers les quatre pôles (axes). Ainsi
C
des questionnaires, des entretiens et des observations ont été réalisé pour nous permettre de
ES
porter une appréciation sur sa performance.
AG
6.1. Evaluation de la performance du service contrôle de gestion de la LONASE
La mise en œuvre de l’évaluation du service de contrôle de gestion a été faite sur la base du
-B
modèle MEF à travers les quatre axes : axe organisation, axe activité, axe capital humain
LI
IB
(compétence), axe clients (satisfaction).
6.1.1. Evaluation de l’organisation du service de contrôle de gestion de la
TH
O
LONASE
Pour évaluer les différents attributs de l’organisation du service de contrôle de gestion de la
EQ
LONASE, nous nous sommes appuyés sur un questionnaire, qui distingue dans le cadre de
E
-
U
l’étude :
le positionnement : ce questionnaire vise à permettre aux contrôleurs d’apprécier le
positionnement de la fonction sur leur niveau hiérarchique dans l’entreprise ;
-
les ressources : notre questionnaire a porté sur l’appréciation de l’allocation de ressources
dans le cadre de son activité ;
-
la coordination des activités : à ce niveau l’objectif étant de connaitre l’adéquation du
travail dans le service.
Cette enquête est menée auprès de (7) agents du contrôle de gestion en vue de faire le point des
réponses des différents enquêtés. Il s’agit alors de déterminer le taux de support structurel, en
affectant le nombre de points correspondant à chaque réponse. Pour chaque critère
Page 60
(positionnement, fonctionnement, ressources), le nombre de points maximal par question est de 4
et le nombre minimal, 1. Ce qui induit qu’avec un effectif de 7 enquêtés, le nombre de points
maximal est de 28 par question et le nombre minimal 7.
AG
ES
C
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
Page 61
Tableau 5: Evaluation de l’organisation du contrôle de gestion de la LONASE
Positionnement
Tout à fait 1
Plutôt oui 2
Plutôt non 3
Pas du tout 4
Nombre de points
2
0
2
3
15
Le positionnement du contrôle de gestion vous parait-il
meilleur pour réaliser ses activités en toute
indépendance ?
2
0
1
4
14
Le positionnement du contrôle de gestion vous permetil de bien dialoguer avec les autres services de
l’entreprise ?
1
3
1
2
17
Le positionnement du contrôle de gestion est-il en
adéquation avec les missions qui lui sont assignées ?
1
0
2
4
12
3
2
16
Le positionnement du contrôle de gestion vous parait-il
explicite ?
AG
ES
C
-B
2
EQ
TH
Taux
O
LI
Total
IB
Le positionnement du contrôle de gestion permet-il
d’obtenir des informations facilement ?
74/140
(74/140)*100 = 52,85%
E
U
1
4 points
3points
3
2points
4
1point
2
Page 62
Fonctionnement
Plutôt oui
Plutôt non
La répartition des tâches et des activités relatives à la
fonction contrôle de gestion vous convient-il ?
0
3
1
3
14
Le rôle, les résultats attendus du contrôle de gestion sontils formalisés dans les fiches de poste, dans une lettre de
mission ou un descriptif de processus ?
2
1
1
3
12
Le rôle, les résultats attendus sont-ils connus et
communiqués ?
2
0
2
3
15
Le mode de coordination avec les composantes de
l’organisme est-il en adéquation avec vos attentes et vos
aspirations ?
1
0
4
2
14
IB
Pas du tout
Nombre de points
1
3
3
12
AG
ES
C
Tout à fait
-B
Total
67/140
47,85%
E
U
EQ
TH
Taux d’activité
0
O
LI
Le mode d’organisation des tâches et d’activité du contrôle
de gestion vous satisfait-il ?
Page 63
Moins de 5%
Allocation de ressources
De 5
10%
à Plus de 10% Nombre
points
4
2
1
9
Comment se situe le coût global alloué au fonctionnement du service
contrôle de gestion au coût global de l’entreprise ?
5
2
0
9
Comment se situe le coût salarial du contrôle de gestion par rapport à la
masse salariale de l’entreprise ?
3
4
0
11
4
3
0
10
4
3
0
10
AG
ES
C
Comment se situe le nombre de personnes de l’entreprise œuvrant pour le
contrôle de gestion par rapport à l’effectif total ?
Comment se situe le coût de l’informatique du contrôle de gestion par
rapport au coût total de l’entreprise ?
-B
Comment se situe le coût de la formation continue des agents du contrôle
de gestion par rapport à l’entreprise ?
(49/105)*100 = 46,66%
E
U
EQ
TH
Source : nous-même
49/105
O
LI
Taux
IB
Total
Page 64
de
Tableau 6: récapitulatif des rubriques
Récapitulatif des rubriques
Taux
Positionnement de la fonction
52,85%
Fonctionnement
47,85%
Ressources
46,66%
49,12%
Source : nous-mêmes
C
ES
Selon le baromètre de performance d’Autissier & al. (2010:28), un taux de support structurel
supérieur égal à 75% correspondra à un système de contrôle de gestion d’ « Alignement
AG
stratégique », cela signifie que l’organisation dispose d’une structure adéquate et est aligné à
la stratégie de l’organisation.
-B
Lorsqu’il est entre 25% et 50%, il équivaut à un système « Déficient ». Cette situation
IB
correspond à un système de contrôle dont l’importance est reconnue mais n’arrive pas à se
O
LI
développer.
TH
Un taux inférieur à 25% considère que la fonction est laissée à elle-même. C’est-à-dire son
6.1.2. Evaluation de l’activité du contrôle de gestion
E
U
EQ
champ d’intervention est restreint et n’a pas une grande importance.
L’enquête menée pour évaluer l’activité du contrôle de gestion concerne le personnel du
service contrôle de gestion de la LONASE. Nous nous sommes appuyés par des entretiens et
un questionnaire adressé à l’endroit des contrôleurs de gestion (7) dans leurs pratiques
quotidiennes. Ce questionnaire vise essentiellement à affecter un certains nombres de points à
la tâche réalisée. Ainsi un score de un (1) est attribué à chaque tâche réalisée. Par contre une
tâche non réalisée mais importante comporte zéro (0) point. Ces tâches sont logées dans trois
(3) rubriques, dont la moyenne représente le taux du pôle. Il s’agira de faire le point des
réponses des différents enquêtés en déterminant le nombre de points correspondant à la
rubrique ainsi que son taux global.
Page 65
Tableau 7 : Evaluation de l’activité (outils)
Nombre
de points
Les outils ou indicateurs utilisés pour réaliser réalisée
l’activité du contrôle de gestion
oui 5
non
66
1
6
Réalisez-vous des calculs de coûts ?
6
1
6
Réalisez-vous une activité d’évaluation (business plan,
évaluation des fonctions supports de l’entreprise) ?
2
5
2
Réalisez-vous des analyses statistiques de l’évolution
de l’activité de l’entreprise ?
6
1
6
Elaborez-vous des tableaux de bord ?
2
5
2
57,14%
AG
Taux
20/35
ES
Total
C
Réalisez-vous une analyse budgétaire ?
Contribution de l’activité dans la prise de décision par la DG
0
7
Arrive-t-il à la DG de changer de décision suite à
l’information fournie par votre analyse (écarts sur les
dépenses, ventes) ?
3
4
3
2
5
2
5
2
6
1
IB
7
EQ
-B
Votre analyse budgétaire est-elle prise en compte par la
direction générale dans ses décisions ?
O
LI
TH
Vos tableaux de bord permettent-ils à la DG de piloter
ou d’orienter ses décisions ?
1
E
Tous les autres centres de responsabilités de l’entreprise
ont-ils besoin des informations de votre activité pour
opérer des choix, ou décisions ?
2
U
L’analyse statistique des ventes est-elle prise en compte
par la DG ?
Total
Taux d’activité
15/35
42,85%
5
6
1point pour chaque affirmation
6 personnes ont répondu « oui »
Page 66
Efficacité de l’activité
Faites-vous
trimestres ?
les
7
0
7
Vous arrive-t-il que la DG revoie certaines décisions
suite à vos rapports ?
4
3
4
Utilisez-vous un logiciel dans votre activité ?
7
0
7
Tous les agents maîtrisent-ils son utilisation ?
3
4
3
Vous arrive-t-il que vos prévisions soient
sensiblement égales aux réalisations en fin de
trimestre, semestre, annuel ?
4
3
4
rapports
d’activités
tous
25 /35
Taux d’activité
ES
C
Total
des
AG
71,42%
Ce taux d’activité permettra de classer le système de contrôle de gestion en trois
-B
catégories selon le baromètre d’ (AUTISSIER & al, 2010 :28):
IB
-
contrôle de gestion exhaustif : si l’entreprise présente un taux d’activité compris entre
-
O
LI
80 et 100% ;
contrôle de gestion développé : si la fonction de contrôle de gestion présente un taux
contrôle de gestion restreint : si le taux d’activité est en dessous de 50%.
EQ
-
TH
50 à 75% ;
E
U
6.1.3. Evaluation du capital humain du service contrôle de gestion
A ce niveau, l’évaluation concerne le personnel du contrôle de gestion. Il s’agit de faire le
point des différents enquêtés qui sont au nombre de (7) en affectant le nombre de points
correspondant aux différentes réponses et en déterminant le taux de maitrise par catégorie de
compétences et le taux de maîtrise global. Pour chaque catégorie de compétences, le nombre
de points maximal par question est de 4 pour (je maîtrise) et le nombre de points minimal de 1
pour (je ne connais pas). Ce qui induit qu’avec un effectif de (7) le nombre de points maximal
est de 28 et le nombre minimal de point, 7.
Page 67
Tableau 8: Evaluation du capital humain
Compétences techniques
Je
Je
maîtrise connais
2
2
3
0
20
2
2
3
0
20
-B
Savez-vous analyser les résultats
obtenus
sur
le
plan
des
objectifs/cibles (atteints ou non) ?
Je
Je
ne Nombre
participe connais
de points
pas
3
2
0
21
1
1
19
2
17
AG
ES
C
Savez-vous mettre en relation les
résultats de vos analyses aux
incohérences de dysfonctionnement
éventuels, poser les problèmes,
proposer des solutions ?
2
IB
Savez-vous
mesurer,
évaluer
l’impact
des
activités
de
l’entreprise à l’aide d’indicateurs ?
2
2
Total
Taux d’activité
E
1
U
EQ
Savez-vous, bâtir, argumenter les
hypothèses de solutions intégrées à
la politique et à la stratégie et les
présenter à la direction générale ?
4
TH
1
O
LI
Savez-vous, utiliser les résultats des
mesures et d’évaluations pour
planifier et mettre en œuvre des
améliorations ?
97/140
69,28%
Page 68
Compétences comportementales
Je
maîtrise
Je
connais
Je
participe
Je
ne Nombre
connais
de points
pas
3
4
0
0
24
Savez-vous communiquer avec
les autres directions sur votre
activité ?
2
3
2
0
21
Arrivez-vous à vous adapter dans
le climat de travail ?
4
0
2
1
21
Savez-vous animer l’équipe dans
une période de sous-pression ?
1
2
3
1
17
Avez-vous des capacités de
formalisation et de synthèse lors
de vos rencontres avec les
responsables ?
2
0
2
3
15
AG
ES
C
Arrivez-vous à comprendre les
attentes de vos supérieurs ?
98/140
IB
70%
O
LI
Taux d’activité
-B
Total
2
5
5
2
5
Savez-vous élaborer un tableau de bord ?
3
4
3
Savez-vous interpréter les écarts résultants de vos analyses ?
3
4
3
Maitrisez-vous l’outil informatique (logiciel de travail) ?
5
2
5
Savez-vous élaborer un budget ?
E
5
Savez-vous calculer un coût ?
EQ
Non
U
TH
Nombre
de points
Oui
Ressources allouées au CG
Total
Taux d’activité
21/35
60%
Source : nous-même
Page 69
Nous supposons que le capital humain représente le levier stratégique (avec un taux
d’importance du capital humain >= 80%) dans le système de contrôle de gestion.
Il est dit « capital humain opérationnel » lorsque ce taux est compris entre 40 et 80%. Dans
ces deux cas, le capital humain est considéré comme un facteur de performance du système de
contrôle de gestion.
Lorsque le taux est inférieur à 40%, nous sommes dans une situation de non expérimenté.
6.1.4. Evaluation satisfaction des clients du contrôle de gestion
Pour recenser et structurer les différents attributs de satisfaction liés au contrôle de gestion,
nous nous sommes appuyés sur un questionnaire adressé à la Direction Générale et à la
C
ES
Direction Financière. Les réponses issues du questionnaire nous ont permis de faire le point
de l’enquête. Ainsi, pour chaque question, le nombre de points maximal est de 4 et le nombre
AG
minimal, 1. Ceci nous a permis de déterminer le taux de satisfaction global par type de clients.
L’enquête a été réalisée auprès de (5) agents avec un nombre de points maximal de 20 et un
La formule de calcul est la suivante :
O
LI
nombre de points
total maximum de points
E
U
EQ
TH
Taux de satisfaction clients=
IB
-B
nombre minimal de 5.
Page 70
Tableau 9 : Evaluation de la satisfaction des clients
Satisfaction vis-à-vis du service du contrôle de gestion
Tout à Plutôt
Plutôt
Pas du Nombre
pas
de
fait
tout
d’accord
d’accord
d’accord d’accord points
1
2
1
1
13
Le contrôleur de gestion réussit à me
fournir les analyses correspondantes à
mes besoins ?
1
0
3
1
11
Par ses recommandations pertinentes,
le contrôleur de gestion m’aide à
atteindre mes objectifs financiers ?
2
1
1
0
13
Le volume des informations reçues du
contrôle de gestion est adapté à mes
besoins ?
2
2
1
0
15
Les informations reçues du contrôle de
gestion sont facilement
compréhensibles ?
3
0
2
0
16
2
2
1
0
15
4
TH
0
0
17
AG
ES
C
Le contrôleur de gestion réussit à me
fournir les informations correspondant
à mes besoins ?
IB
-B
Total
1
EQ
Le délai d’obtention des informations
est adapté aux besoins ?
O
LI
Les informations fournies par le
contrôle de gestion sont fiables ?
100/160
U
(100/160)*100 = 62,5%
E
Taux
6.2. Synthèse des évaluations du contrôle de gestion : détermination du taux
global
A ce niveau, il s’agit pour nous de faire une synthèse des différentes évaluations pour
déterminer le taux global de la performance du contrôle de gestion. Il est déterminé par la
moyenne des taux des quatre axes ci-dessus.
Le contrôle de gestion aura une appréciation « Excellente » si son taux global de performance
est supérieur ou égal à 75%. Il aura une performance « Satisfaisante » si le taux global est
Page 71
compris entre 50 et 75%. De 25 à 50%, le système de contrôle de gestion aura une
performance à « Améliorer ».
L’évaluation des différents pôles ayant été réalisée, une analyse des résultats nous permettra
d’émettre une appréciation de la performance du contrôle de gestion.
6.3. Analyse des résultats
Dans cette partie nous, analyserons les résultats obtenus de l’évaluation du service de contrôle
de gestion de la LONASE. Cette analyse nous permettra de donner une appréciation générale
dudit service. Elle sera la résultante de la sommation des différents pôles évalués ci-dessus.
6.3.1. Pôle organisation
C
ES
Tableau 10 : taux de performance global
Taux
52,85%
47,85%
46,66%
49,12%
AG
Taux global du pôle organisation
Positionnement de la fonction
Fonctionnement
Ressources
IB
-B
O
LI
TH
Le taux de 49,12% obtenu, montre que le système de contrôle de gestion est en plein essor
EQ
dans l’organisation. Ce système jugé important et compris par les dirigeants, est en train de se
perfectionner en vue de se hisser au niveau managérial dans la stratégie de l’entreprise.
E
U
Cependant on constate un manque de participation de tout le personnel dans certaines
activités.
6.3.2. Le taux d’activité (ou outils)
Tableau 11 : récapitulatif de l’axe activité
Axe activité
Taux
Activité (outils utilisés)
57,14%
Efficacité des activités
42,85%
Pertinence des activités réalisées
71,42%
Taux global
57,13%
Page 72
Le calcul du taux d’activité nous a donné un taux de 57,13%. Ce taux indique que le système
de contrôle de gestion de la LONASE ne prend en compte que les activités de base c’est-àdire le budget, le tableau de bord et quelques activités de la comptabilité analytique.
Cependant plusieurs outils évolués du contrôle de gestion ne sont pas utilisés dans le cadre
des activités, toute chose qui pourrait réduire la pertinence de l’information fournie par le
service et ainsi freiner son efficacité.
6.3.3. Le taux d’évaluation du capital humain
Tableau 12 : récapitulatif du capital humain
Capital humain
Taux
C
69,28%
ES
Compétences techniques
Compétences comportementales
AG
Ressources allouées
70%
IB
66,42%
-B
Taux du capital humain
60%
O
LI
Pour obtenir le taux d’évaluation du capital humain, on a divisé la somme des points obtenus
TH
par le total des points(140) et ensuite multiplié le résultat par 100. Ce taux de 66,42% montre
que les acteurs du contrôle de gestion sont utilisés à des fins opérationnelles. Cela s’illustre
EQ
par la non-participation des acteurs dans les rencontres, la mauvaise communication de la
E
U
stratégie de l’entreprise etc.
Notons qu’une participation à des séminaires ou à des formations continues du métier pourrait
renforcer les compétences des agents et aussi favoriser l’implication massive des acteurs dans
la recherche de la performance.
6.3.4. Le taux satisfaction clients
Le résultat obtenu à l’issu du calcul est de 62,5%. Le contrôle de gestion de la LONASE est
orienté vers des analyses analytiques et budgétaires. Ceci sous-tend que des aménagements
sont en train de s’opérer pour améliorer la satisfaction de ses clients.
Page 73
6.4. Le taux global de la performance du contrôle de gestion de la LONASE
La moyenne des différents taux évoqués précédemment nous donne un taux global de
performance de 60,20%.
Tableau 13 : le taux de performance globale
Performance globale
49,12%
Taux axe activité
57,13%
Taux capital humain
66,42%
Taux satisfaction clients
62,5%
58,79 %
C
Taux de performance global
ES
AG
Ce taux est déterminé grâce à la moyenne des taux des quatre axes.
Figure 8: taux de performance global
IB
-B
O
LI
taux de performance global
TH
9%
EQ
10%
taux axe capital humain
U
58%
23%
taux axe satisfaction clients
E
taux axe activité
taux axe organisation
On peut conclure que la performance de la fonction contrôle de gestion est satisfaisante.
Cependant celle-ci sera améliorée si certaines suggestions abordées dans la partie
recommandations
sont
prises
en
compte
dans
son
fonctionnement.
Page 74
6.5. Analyse des points forts et faibles du système de contrôle de gestion
Au regard de la description des pratiques existantes dans la mise en œuvre de notre évaluation
du contrôle de gestion nous avons pu identifier des pratiques qui renforcent le
perfectionnement du contrôle de gestion et d’autres qui maintiennent en statu quo le service.
6.5.1. Les forces du contrôle de gestion
L’analyse faite nous a permis de faire ressortir des forces qui sont :
l’existence d’un plan stratégique quinquennal ;
-
l’existence d’une note d’orientation budgétaire ;
-
l’existence de manuel de procédures au sein du service contrôle de gestion ;
-
l’existence de plan méthodologique de l’élaboration du budget.
AG
ES
C
-
L’analyse de ces points forts se présente comme suit :
IB
-B
 sur l’axe organisationnel
la LONASE s’est doté d’un plan stratégique jusqu’en 2019. L’adoption de celui-ci a nécessité
O
LI
la présence d’un bon nombre du personnel réuni à SALY dans le cadre d’une réflexion de son
élaboration. Ce plan, émane de la plus grande participation de tout le personnel sous forme
l’existence d’une note d’orientation budgétaire
U
EQ
-
TH
d’ateliers avec des équipes de direction.
E
Le processus budgétaire de la LONASE est lancé sous forme d’une note d’orientation de la
direction Générale. Cette note est envoyée par le contrôleur de gestion en mi-septembre à tous
les différents chefs de départements.
Ce document rappelle l’orientation stratégique, notamment de la politique financière de
l’année à venir.
-
Existence de plan méthodologique d’élaboration du budget
Après l’envoi de la note de service, les centres de responsabilités conçoivent chacun leur
budget et ensuite les adressent au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion procède à la
consolidation des avant-projets de budgets et établit les charges et produits prévisionnels.
Page 75
L’avant-projet de budget formalisé, le contrôle de gestion soumet la convocation de la
Commission d’Arbitrage Budgétaires (CAB). Celle-ci se prononce favorable sur les avantprojets de budget conformes aux objectifs définis et jugés acceptables.
L’adoption du budget se passe en réunion du conseil d’administration convoquée par le PCA
dans la deuxième quinzaine du mois de décembre. A cette réunion les administrateurs
adoptent le budget soit en l’état ou sous réserve que les modifications soient apportées à des
rubriques. Cette mention figure sur le PV sanctionnant la réunion.
 Sur l’axe activité
Le contrôle de gestion dispose d’un manuel de procédure formalisé uniforme aux actions
C
exécutées. Ceci permet d’harmoniser tous les processus et une meilleure prise de
ES
connaissance. Ainsi tous les agents du contrôle de gestion savent quoi faire et comment le
AG
faire.
-B
6.5.2. Les faiblesses du contrôle de gestion à la LONASE
 Sur l’axe activité
O
LI
quotidienne du contrôle de gestion.
IB
L’analyse approfondie nous a permis de relever quelques faiblesses liées à la pratique
TH
suivants manquent ou sont peu utilisés :
U
EQ
Nous avons constaté une insuffisance d’outils de gestion. En effet, les outils de gestion
logiciel d’élaboration de tableau de bord ;
-
les outils de mesure d’efficacité des fonctions supports (prix de cession interne) ;
-
les tableaux de bord opérationnels.
E
-
L’insuffisance de ces outils freine à la réalisation des objectifs du système de contrôle de
gestion.
 Sur l’axe capital humain
Le contrôleur de gestion doit connaitre les techniques et les nouveaux outils de contrôle. Il
est alors important de se former de façon permanente en vue de ne pas être en déphasage
avec l’avancée de la fonction et des technologies nouvelles.
Page 76
Cependant nous avons constaté lors de notre stage, que les contrôleurs de gestion de la
LONASE se contentent des acquis rudimentaires pour exercer leur métier. Ce qui pourrait
constituer un frein pour la bonne marche du service.
 Sur l’axe organisation
L’absence de la documentation en contrôle de gestion constitue la conséquence du frein à la
réalisation des objectifs de la cellule contrôle de gestion. En effet la documentation pourra
permettre aux contrôleurs de gestion de connaitre les nouvelles pratiques en vue d’atteindre
les objectifs escomptés.
6.6. Recommandations
C
ES
Après l’évaluation et l’analyse de la fonction de contrôle de gestion de la LONASE, nous
formulons les recommandations suivantes pour l’amélioration de sa performance.
AG
Recommandation pour l’axe organisation
-B
Pour accroitre les performances du service de contrôle de gestion de la LONASE, il faut que
mettre en place d’un progiciel de gestion intégré dédié à l’ensemble des activités du
TH
-
O
LI
cela nous proposons :
IB
son organisation soit adaptée au contexte de l’entité et à la nature du travail à effectuer. Pour
contrôle de gestion et l’interconnecté à tous les centres de responsabilités de
EQ
l’entreprise. Ceci servira à une meilleure collecte des informations et servira aussi de
support pour le système d’information ;
U
réformer l’organisation actuelle sous une forme d’organisation participative afin de
E
-
permettre aux agents de travailler en parfaite collaboration ou en équipe. Ceci permet
de minimiser les coûts de non- qualité de service.
Recommandation pour l’axe activité
En vue d’améliorer le taux global d’activités, nous proposons :
-
de doter le contrôle de gestion des outils de gestion évolués (logiciels d’élaboration de
tableaux de bord) dans le but d’améliorer la gestion ;
Page 77
-
la mise en place de certaines activités de contrôle de gestion moderne et la maîtrise des
anciennes activités. Les activités à mettre en place seront celles de la gestion d’actif et
de la veille et le benchmarking (renforcement) ;
-
l’élaboration d’un tableau de bord prospectif (balanced scorecard) serait nécessaire.
Recommandation pour l’axe capital humain
Les agents du contrôle de gestion doivent disposer de bonnes compétences techniques et
rigoureuses dans l’exécution de leurs tâches. Cependant, ils doivent :
-
initier des contacts avec les opérationnels, afin de prendre connaissance de leurs
besoins ;
orienter toutes leurs actions vers la satisfaction de leurs clients que sont, les managers
ES
C
-
et les opérationnels ;
multiplier leurs relations avec la direction générale par des entretiens et réunions
AG
-
réguliers, ceci permettrait de mieux les satisfaire.
-B
Recommandation pour l’axe satisfaction des clients
IB
Pour permettre une meilleure satisfaction des clients du service de contrôle de gestion de la
d’effectuer un audit de la fonction de contrôle de gestion dans le but de déceler les
TH
-
O
LI
LONASE, nous proposons au service :
faiblesses et les manquements de la fonction et de proposer des voies d’amélioration
d’assister les directions fonctionnelles et opérationnelles dans l’exécution de leur
E
mission.
U
-
EQ
pour une performance et une qualité du service ;
Conclusion du chapitre 6
Le présent chapitre nous a permis d’évaluer le service de contrôle de gestion de la LONASE
et de connaître son niveau de performance. Il ressort de tout cela un taux de performance
global de 58,79% pour le service, ce qui veut dire que le service est dans une position
d’amélioration.
Page 78
Conclusion de la deuxième partie
L’évaluation réalisée, sur la base du modèle d’évaluation fonctionnelle nous a permis
d’évaluer la performance du contrôle de gestion. Ainsi les variables étudiées dans le cadre du
modèle d’évaluation à savoir l’axe activité, l’axe organisationnel, l’axe capital humain et
l’axe satisfaction clients ont facilité l’analyse approfondie de ceux-ci. Enfin cette analyse a
permis de déceler des faiblesses et de formuler des recommandations dont la prise en compte
C
AG
ES
intégrale pourrait rehausser la performance du contrôle de gestion.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 79
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
Conclusion Générale
E
U
EQ
TH
Page 80
Devenu une nécessité dans la vie de toute entreprise, le contrôle de gestion n’a cessé de
connaitre des évolutions. Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des
outils performants renforcent la crédibilité des contrôleurs de gestion. L’on est passé d’un
contrôle de gestion axé sur les déterminants financiers à de profondes transformations de la
fonction d’où désormais un rôle de plus en plus stratégique.
Cependant le développement du système reste encore une étape à franchir pour les entreprises
et pour ses acteurs afin d’atteindre un niveau de performance satisfaisant. En effet on a
constaté dans certains cas, quelques dérives qui l’éloignent de son objectif et qui finissent par
lui donner une connotation péjorative dans un grand nombre d’entreprises.
C
Par ailleurs, l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion de la LONASE
ES
a permis d’identifier les axes clés de l’évaluation et de déterminer les taux de performance
correspondant. Cette étude a révélé des forces et des faiblesses du dispositif de contrôle de
AG
gestion mis en place par la LONASE.
-B
En sus, nous avons pu aider le contrôle de gestion de la LONASE à avoir une visibilité sur ses
l’amélioration de ses processus.
IB
faiblesses relatives à son activité mais également de proposer des recommandations pour
O
LI
En définitive, nous avons, à travers notre étude, nous avons acquis une grande expérience en
TH
matière de contrôle de gestion et pensons avoir apporté notre modeste contribution à la
EQ
LONASE dans la démarche qualité de l’entreprise. Nous espérons que ce travail servira de
socle pour l’évaluation des autres processus de l’entreprise.
E
U
Page 81
AG
ES
C
-B
IB
Annexes
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 82
Annexe 1: Guide d’entretien
Cet entretien a été réalisé avec les responsables du service contrôle de gestion afin de
renforcer nos connaissances du système. Les questions abordées sont les suivantes :
1. Comment le système budgétaire permet-il à la LONASE de prendre en compte les
besoins du personnel ?
2. Quels sont les indicateurs ou outils que vous utilisez pour l’exercice de votre
fonction ?
3. Quels sont les autres méthodes de calculs de coûts que vous utilisez ?
4. Quelles difficultés rencontrez-vous dans la répartition des tâches ?
5. Avez-vous des rencontres permanentes avec la Direction Générale ?
C
ES
6. Les contrôleurs de gestion maîtrisent-ils les outils que vous utilisez ?
7. Quels sont les départements, autre que la DFC qui ont besoin de vos informations dans
AG
leurs activités ?
8. Les rapports de vos analyses permettent-ils de prendre des décisions à mi-parcours ?
-B
9. Quelles sont les difficultés majeures que vous rencontrez dans l’exercice de votre
IB
fonction ?
O
LI
10. Que suggérez-vous pour améliorer la performance du système de contrôle de gestion ?
E
U
EQ
TH
83
PCA
Annexe 2: Organigramme de la LONASE
DG
SG
Conseiller Spécial chargé des affaires financières
ES
C
Conseiller Spécial chargé des Affaires Techniques
LEGENDE : STRUCTURES NON CONCERNEES
Dpt
Archiv
es
et
Docum
enta
CELLULE DU
CONTROLE
DE GESTION
DIRECTION
MARKETING
ET DE LA
COMMUNI
Cons chargé des
Relations avec la
Presse
DIRECTION
COMMERCIALE
7 cons chargés
De missions
DIRECTION DE
L’AUDIT
INTERNE ET DE
LA QUALITE
CENTRE
MEDICOSOCIAL
Dpt
Ges
Adm
Perso
Dpt
Aq et
Dev
Comp
Dpt
Etudes et
Analyses
Dpt
Budget
planifi
cation
Dpt
Com
pta
Dpt
Finan
ces
Dpt
Dével
op et
suivi
Dpt
Prom
o et
Pub
Dpt
Vent
es
Dpt
Rése
au
Dpt
Audit
Inter
ne
Dpt
Qualit
é
Dpt
Ins
des
Jeux
E
Dpt
Adm
Génie
Dpt
Achat
et
Appro
DIRECTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
DIRECTION
FINANCIERE
ET
COMPTABLE
U
EQ
Dpt
Syst
d’Info
rmat°
Cons chargés des
Affaires Sociales
et de la
communication
TH
DIRECTION DE
L’ADMINISTRAT
ION CENTRALE
ET DE
L’EQUIPEMENT
3 Cons chargés
de Missions
Juridiques
O
Dpt
Etudes
Aut
des
Jeux
CELLULE DES
AFFAIRES
JURIDIQUE ET
DU
CONTENTIEUX
1 Conseiller
Chargés de
Projets
LI
IB
Dpt
Exp
du
PMU
Conseiller
chargés des
Affaires
Economiques
-B
DIRECTION DES
SYSTEME
D’INFORMAT
ET DE
L’EXPLOITA
Cons chargés des
structures
Décentralisées
AG
Cons chargé des
Affaires
Administratives
Conseiller Spécial auprès du DG
STRUCTURES AYANT UNE INCIDENCE SUR LE SYSTEME
Sce des
Soins
Curatifs
D’INFROMATION
Sce Prév
Med en Méd
du Travail
Sce de
l’Admin
Générale
Sce Œuvres
Sociales
Source : LONASE DRH, ( 09-2014)
84
Annexe 3: Organigramme de la cellule de contrôle de gestion
Contrôleur de Gestion
ES
C
Secrétariat
AG
-B
Chef de Département
LI
IB
Chef de Département
Budget et Planification
Etudes et Analyses
TH
O
U
EQ
Service Budget,
Programmationet du
Suivi Budgétaire
Service des
Synthèses
Economiques
E
Section Suivi
Budgétaire
Source : LONASE CG, ( 09-2014)
Section Données
Statistiques
85
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
Bibliographie
E
U
EQ
TH
Page 86
1. AUTISSIER David ; MOUGIN Yvon & SEGOT Jacques (2010), Mesurer la performance
de la fonction qualité, Edition d’Organisation Groupe Eyrolles, Paris, 235 pages.
2. BACQUEROET Daniel & THIERRY Luthi (2011), Améliorer la performance de votre
entreprise : 70 recommandations concrètes, Editions d’Organisation, Paris, 257 pages.
3. BAROUCH Gilles (2010), Booster la performance de son entreprise, AFNOR Editions,
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4. BOUIN X. & SIMON F-X. (2009), Les nouveaux visages du contrôle de gestion, 3è édition
Dunod, Paris, 346 pages.
5. BOUQUIN Henri (2011), Les fondements du contrôle de gestion, 4è édition Jouve, Paris,
126 pages.
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comptabilité, contrôle de gestion et Audit, Economica, Paris, 941 pages.
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d’emploi, 2è édition Eyrolles, Paris, 191 pages.
-B
8. BRILMAN Jean & HERARD Jacques (2006), Les meilleures pratiques de Management,
6ème Editions d’Organisation, Paris, 631 pages.
IB
9. BURLAUD Alain & SIMON J. Claude (2006), Le contrôle de gestion, 1è édition la 3ème
Découverte, Paris, 121 pages.
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TH
10. FIESTHAMMEL Daniel & MASSOT Pierre (2005), Fondements du pilotage de la
performance : le tableau de bord adapté à la réalité des activités, Editions AFNOR, Paris,
203 pages.
11. GERVAIS Michel (2000), Contrôle de gestion, 7è édition, Economica, Paris, 718 pages.
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12. GIRAUD Françoise, SAULPIC Olivier & BONNIER Carole (2002), Contrôle de gestion
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13. GIRAUD, F & SAULPIC (2008), Contrôle de gestion et Pilotage de la performance, 3è
édition Gualino Editeur, Paris, 401 pages.
14. GUMB Bernard (200), les outils du contrôle de gestion au service de votre stratégie,
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15. IRIBARNE Patrick (2009), Les tableaux de bord de la performance, 3è édition Dunod,
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16. JAMBART Claude & CABY François (2000), La qualité dans les services : fondements,
théories, outils, Economica, Paris, 179 pages.
17. KAPLAN Robert & NORTON David (2003), Le tableau de bord prospectif, 3ème tirage
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l’entreprise et contrôle de gestion, 5è Editions Dunod, Paris, 384 pages.
20. MARTINET Alain Charles & SILEM Ahmed (2003), Lexique de gestion, 6ème Edition
Dalloz, Paris, 523 pages.
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Editions Maxima, Paris, 366 pages.
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www.formation.infhotep.com.
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AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 89

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas

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