LA BANQUE LAURENTIENNE DU CANADA

LA BANQUE LAURENTIENNE DU
CANADA
Présentation faite à Scotia Capitaux
Sommet financier 2001
Henri-Paul Rousseau
Président et chef de la direction
Le 11 septembre 2001
Disponible à www.banquelaurentienne.ca
I. Principales priorités
II. Objectifs stratégiques
III. Résultats financiers
I. Principales priorités de la BLC
I. Créer de la valeur pour les actionnaires
■
Continuer d ’améliorer le RAO et BPA
I. Principales priorités de la BLC
II. Accélérer la croissance de nos créneaux
■
Créer des activités bancaires plus efficaces, centrées sur le
client
■
Accélérer la croissance rentable de B2B Trust et Services aux
intermédiaires
■
Atteindre une masse critique dans les activités de gestion du
patrimoine avec des partenaires
I. Principales priorités de la BLC
III. Améliorer l’efficacité...
■
Regrouper les activités bancaires (Services aux particuliers, aux
entreprises et Visa), restructurer l’organisation pour qu’elle soit
davantage centrée sur le client, avec des champions en vente et
service-clients
■
Créer une ligne d’affaires centrée sur la gestion du patrimoine
visant à produire des synergies et à atteindre une masse critique
■
Préparer la transition vers une structure de société de
portefeuille
… au moyen de la provision pour frais de restructuration de
17,5 millions de dollars
La Banque Laurentienne - à ce jour
BLC
Secteurs
corporatifs
Services financiers
aux particuliers
TI
B2B Trust et
Services financiers
aux intermédiaires
VISA
Services financiers
aux entreprises
La Banque Laurentienne en 2002
BLC
TI et services
administratifs
Secteurs
corporatifs
B2B Trust et
Services
aux intermédiaires
Activités
bancaires
Services
aux entreprises
Services
aux particuliers
VISA
Gestion du
patrimoine
II. Objectifs stratégiques de la BLC
Objectifs stratégiques de la BLC
Objectifs
Plans
1. Mettre en œuvre des
technologies de pointe
Simplifier les opérations et réduire
la structure de coûts au minimum
2. Créer des activités bancaires
davantage centrées sur le
client
Améliorer l’efficacité, les structures et se
concentrer sur une approche clairement
centrée sur le client
3. Établir le statut de chef de
file de B2B Trust
Miser sur un solide réseau composé de
10 000 IFI et partenaires de distribution
4. Positionner les activités de
gestion du patrimoine
Maximiser l’efficacité et la
synergie avec les partenaires
5. Préparer la transition vers une
de société de portefeuille
Mettre en œuvre des outils de
planification efficace de gestion du
risque, du capital et de régie
d’entreprise en vue de la migration
vers une société de portefeuille
1. Technologies de l’information
Développements récents
■
D’importants investissements ont été effectués entre 1998
et 2001 : plus de 135 millions de dollars
■
Impartition et partenariats
• CGI - développement
• IBM - opérations
• FISERV - entrepôt de données
• FDR - carte de crédit
• Webdoxs - présentation de factures
• Cashedge - regroupement de comptes
■
Prix et sondages
• L’Octas 2001 et le prix du Concours de l’informatique et de la
productivité pour l’avenir pour la mise en œuvre par la BLC de la
plateforme technologique de B2B Trust
• Sondage Gomez : La BLC s’est classée 2e sur 14 institutions
financières canadiennes pour les services bancaires sur Internet
alors qu’elle s’était classée 3e au sondage prédédent.
prédédent.
1. Technologies de l’information
Objectifs stratégiques
• Impartition en vue d’obtenir la
Plans
• Réalisé
meilleure technologie
• Réaliser des économies
d’échelle
• Miser sur notre plateforme
technologique de grossiste
• Utiliser une architecture
technologique commune
• Concevoir les produits en
fonction des stratégies des
lignes d’affaires
2. Activités bancaires - Services aux particuliers
Développements récents
■
Lancement de la plateforme Internet de la Banque en 2000
■
Fin de l’intégration des 43 succursales de la Banque Scotia
au Québec
■
Établissement de la position de chef de file dans le
financement aux points de vente partout au Canada. 6 200
points de vente grâce aux ententes avec des partenaires
tels Bombardier Capital, Arctic Cat, Doral, Campion et
autres
■
Réalisation du programme SAVA I, notamment les
principales initiatives visant l’entreposage de données, la
rémunération et autres
2. Activités bancaires - Services aux particuliers
Objectifs stratégiques
• Se concentrer sur la création de
nouvelles clientèles et sur
l ’amélioration du service et ainsi
devenir le principal banquier
Plans
• Miser sur le financement aux points de
vente et sur la plateforme technologique
utilisée pour les cartes de crédit
• Poursuivre le projet d’amélioration du
• Améliorer l’efficacité du réseau de
succursales
• Améliorer la rétention et le service à
la clientèle
• Augmenter la croissance des
service (SAVA II) pour soutenir et accélérer
la croissance
• Aligner les commissions de courtage sur
les frais administratifs et l’actif sous
gestion par rapport aux commissions sur
vente
revenus autres que d ’intérêt
• Se concentrer sur la croissance des
services d ’assurance-crédit, des fonds
communs de placement et d’autres
activités générant des frais autres que
d ’intérêt
• Déterminer les activités visées par la
provision pour frais de restructuration
2. Activités bancaires - Services aux particuliers
Augmentation de 5 % du ratio d’efficacité découlant de l’acquisition
des succursales de la Banque Scotia et du programme SAVA I
SERVICES AUX PARTICULIERS
Bénéfice net (M $)
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Ratio d'efficacité (%)
7,7
4,6
8,6
100
5,3
3,9
90
83,7
83,9
85,1
80,1
80
T3/00
T4/00
T1/01
T2/01
T3/01
78,6
70
60
T3/00
T4/00
T1/01
T2/01
T3/01
2. Activités bancaires - Services aux entreprises
Développements récents
■
Partenariat avec Penfund Management Limited pour
les financements de type mezzanine et avec
Associates Capital Limited pour le crédit-bail
■
Partenariat avec la BDC pour un fonds d’emprunt de
100 M $
■
Programme de titrisation de prêts immobiliers (titres
adossés à des prêts hypothécaires) 200 millions de
dollars en janvier 2001
■
Offre conjointe de financement par la BLC et Textron
■
Site Web utilisé par plus de 70% des clients des
Services aux entreprises
2. Activités bancaires - Services aux entreprises
Objectifs stratégiques
• Maintenir l’excellent
rendement et poursuivre
l’expansion rentable
Plans
• Améliorer la gestion du risque et
l’établissement des prix
• Produire une synergie avec les
• Continuer à améliorer le RAO
au moyen de la titrisation et
d’autres stratégies
activités des services aux
particuliers
• Rechercher des partenaires
• Développer une stratégie de
commerce électronique
possédant le capital, la
technologie et l’actif
complémentaire pour accélérer la
croissance des Services aux
entreprises
• Augmenter les activités générant
des revenus autres que d ’intérêt
2. Activités bancaires - Services aux entreprises
Une ligne d’affaires efficace et rentable
Bénéfice net (M $)
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7,3
7,5
7,6
7,3
7,0
Ratio d'efficacité (%)
60
50
40
31,1
32,4
33,9
36,1
T1/01
T2/01
35,1
30
T3/00
T4/00
T1/01
T2/01
T3/01
20
10
0
T3/00
T4/00
T3/01
3. B2B Trust et Services aux intermédiaires
Développements récents de B2B Trust
■
Réalisation du premier appel public à l ’épargne dans un
marché très difficile
ALLIANCES
■
Programme de prêts à l’investissement de marque privée AIC
■
Programme de prêts à l’investissement et produits bancaires
- Groupe Financier Partenaires Cartier
■
Produits financiers et bancaires portant la marque
SchwabOne de Charles Schwab Canada
SERVICES AUX IFI
■
Choix du conseiller - une gamme de produits et de services
bancaires distribués exclusivement par les IFI
3. Établir le statut de chef de file de B2B Trust
Objectifs stratégiques
●
●
●
●
●
●
Plans
Développer un réseau de
IFI
●
●
Développer le réseau
des partenaires
financiers non-bancaires
●
●
Développer des réseaux
de distribution autres
●
●
●
●
Améliorer le service à la
clientèle avec les IFI
Lancer la gamme de
produits Choix du
conseiller
Miser sur la livraison des
ententes de partenariat et la
signature de nouvelles
ententes
Lancer de nouveaux
produits de crédit et de
gestion du patrimoine
3. B2B Trust
Les résultats de la première année sont prometteurs
B2B TRUST
Bénéfice net (M $)
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Ratio d'efficacité (%)
(1)
5,2
4,7
5,3
5,7
95
85
3,7
75
65
55
45
T3/00
T4/00
T1/01
T2/01
T3/01
56,3
59,3
48,1
35
51,4
45,7
25
T3/00
(1) Excluant les éléments spéciaux
T4/00
T1/01
T2/01
T3/01
3. B2B Trust et Services aux intermédiaires
Contribution aux résultats de la BLC
B2B TRUST ET SERVICES AUX INTERMÉDIAIRES
Bénéfice net (M $)
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
8,7
5,9
Ratio d'efficacité (%)
7,2
7,4
7,0
5,5
(1)
95
85
75
65
53,8
56,3
53,4
T4/00
T1/01
56,3
45,7
55
54,3
45
T2/00
T3/00
T4/00
T1/01
T2/01
T3/01
35
25
T2/00
(1) 7,3 M$ avant l ’élément spécial d ’impôt et la part des
actionnaires sans contrôle
T3/00
T2/01
T3/01
4. Gestion du patrimoine … pourquoi maintenant?
■
Davantage de revenu autres que d ’intérêt
■
Moindres exigences de capital et meilleur RAO
■
Meilleure valeur sur le marché
■
Bonne croissance à long terme
■
Pourquoi maintenant?
• La BLC possède maintenant les capacités technologiques
• Le moment est opportun compte tenu des conditions du
marché (les occasions et la valeur sont appropriés)
4. Gestion du patrimoine
Objectifs stratégiques
●
●
●
●
●
●
Plans
Réorganiser les activités
de façon à créer une
ligne d’affaires de
gestion du patrimoine
●
●
Générer des synergies
entre les activités de
façon à mieux servir les
clients à valeur nette
élevée
●
●
Établir une masse
critique avec les
partenaires
●
●
Commencer la divulgation
des résultats de cette ligne
d’affaires au T1 2002
Réorganiser en fonction de
la restructuration prévue
Permettre la croissance
naturelle et une expansion
selon les occasions
d ’affaires
5. Secteurs corporatifs
Préparer la transition vers une société de portefeuille
Objectifs stratégiques
●
●
●
●
●
●
Mettre en œuvre les
meilleures pratiques en
matière de gestion
intégrée du risque
Mettre en œuvre les
meilleures pratiques de
régie d’entreprise
Adapter les secteurs de
l’entreprise aux
changements législatifs
Plans
●
●
●
●
●
●
●
●
Gestion du risque
opérationnel
VAR à l’égard du risque lié
au crédit
Rentabilité ajustée en
fonction du risque (RAROC)
Préparation de la structure
en vue d’une société de
portefeuille
5. La BLC et la société de portefeuille
Une réorganisation qui permettrait la création d’un
contexte favorisant une valeur maximum
Société
Société de
de portefeuille
portefeuille
•• Secteurs
Secteurs corporatifs
corporatifs
Services
Services
aux
aux
entreprises
entreprises
Services
Services
aux
aux
particuliers
particuliers
B2B
B2B Trust
Trust
Gestion
Gestion
du
du patrimoine
patrimoine
III. Résultats financiers de la BLC
Croissance de la BLC...
Revenu total (M $)
700
650
600
550
500
450
400
350
300
600,7
491,7
444,1
1999
2000
2001
(1)
Bilan (G $)
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
17,3
14,7
13,6
1999
(1) 3T annualisés à ce jour, excluant les éléments spéciaux
2000
T3/2001
dans les principales lignes d’affaires...
T3/2001 c.T3/ 2000
Services aux particuliers incluant
les succursales de la Banque Scotia au Québec
1,7 G $
B2B Trust et Services aux intermédiaires
0,3 $
Services aux entreprises
0,2 $
Autres
0,6 $
Total partiel
2,8 $
Titrisation
(0,7 $)
Croissance nette
2,1 G $
augmentation de la marge nette d’intérêt... (% de l’actif
moyen)
RNI (BIE) au T3/00
2,05
Marge de produits à taux fixes
0,11
Marge de produits à taux variables
0,10
Autres (désintermédiation,
(désintermédiation,
titrisation, dépôts institutionnels et autres)
RNI (BIE) au T3/01
-0,13
2,13
maintien d’actifs de bonne qualité...
% des prêts non productifs nets sur
le total des prêts
1
1
1
0
0
0
0
0
-1
-1
-1
0
1999
0,1
2000
0,1
T3/2001
Provision pour pertes sur prêts en
% de l’actif
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
0,14
1999
0,17
2000
0,22
T3/2001
amélioration de la productivité et de l’efficacité...
Dépenses en % de l’actif
3,5
3,0
2,67
2,46
2,49
(1)
2,5
Ratio d'efficacité (%)
80
77,6
2,0
75
71,9
1,5
1999
2000
70,3
2001
70
65
1999
(1) À ce jour, excluant les éléments spéciaux
2000
2001
(1)
création d’un environnement favorable pour la croissance
du BPA et du RAO
Bénéfice trimestriel dilué par action avant
les charges d’écart d’acquisition ($)
4,00
3,51
(2)
2,94
3,00
RAO (%)
(1)
20
2,20
12,7
15
2,00
1999
2000
13,8
10,0
2001 (2)
10
5
1999
(1) Excluant l ’économie d ’impôt de 0,50 $ par action
(2) 3T annualisés à ce jour
2000
Cum. 2001
Croissance de la BLC…
dans les principales lignes d’affaires…
augmentation de la marge nette d’intérêt…
maintien d’actifs de bonne qualité…
amélioration de la productivité et de l’efficacité…
création d’un environnement favorable pour la
croissance du BPA et du RAO.
La Banque Laurentienne - Une valeur attrayante
Laurentienne
Septembre 2001
Six grandes banques
(moyenne)
Valeur au marché
32.00 $
-----
Taux de rendement des actions
3.38 %
2.77 %
Ratio cours / bénéfice (2002)
8.9x
11.3x
Valeur au marché contre
valeur comptable
121 %
200 %
Cette présentation et tout communiqué afférent peuvent
contenir des énoncés prospectifs, incluant des énoncés
relatifs aux affaires et au rendement financier prévu de la
Banque Laurentienne. Ces énoncés prospectifs ne tiennent
pas compte d’un certain nombre de risques et d’incertitudes.
Par conséquent, la différence entre les résultats prévus et
les résultats réels peut être importante, surtout en ce qui
concerne les activités du marché mondial des capitaux, les
changements apportés aux politiques monétaires et
économiques du gouvernement, les taux d’intérêt, les
niveaux d’inflation, la conjoncture économique en général,
les développements législatifs et réglementaires, la
concurrence et les changements technologiques.