Étude de cas MOTOROLA

Étude de cas MOTOROLA
La compagnie
La compagnie œuvre dans les domaines des télécommunications et des semi conducteurs. Elle a des
usines à travers le monde : aux États Unis, Irlande, Philippines, Israël, Taiwan, Malaisie, Japon.
Comme beaucoup d'entreprises, la compagnie Motorola utilise des équipes pour résoudre des
problèmes de qualité et autres. En 1997, la compagnie Motorola compte 142 000 employés dont
65000 participent à 5000 projets équipes, en croissance annuelle importante par rapport aux 1500
projets d'équipe de 1988.
Le besoin
En 1988, la compagnie gagne le prestigieux prix Malcom Baldrige National Quality Award. La
compagnie lance le programme TCS (Total Customer Satisfaction) à la suite de l'obtention du prix.
Un des objectifs du programme était de maintenir le climat qui avait conduit à cette distinction de
prestige. Les récipiendaires reçoivent leur prix du Président des USA lors d'une cérémonie à la
maison blanche. Une des caractéristiques du programme TCS est une compétition annuelle entre des
équipes retenues après un processus de sélection parmi les différentes divisions de la compagnie. Les
équipes sélectionnées sont invitées à faire une présentation à la haute direction dans un lieu de
villégiature réputé. Il s'agit de communiquer ouvertement les impacts bénéfiques des projets
d'amélioration et de promouvoir une saine émulation entre les employés.
Les bénéfices
Depuis le début du programme en 1989, la compagnie Motorola évalue à 2.4 milliards $US /an les
économies générées par le programme. Le directeur de la qualité de la compagnie témoigne ainsi de
l'impact du programme : "Je ne connais pas d'autres initiatives qui a donné plus d'impulsion au
processus d'habilitation ("empowerment") et au travail d'équipe; cela fait la différence entre une
compagnie performante et une compagnie ordinaire. Les chiffres sont impressionnants mais ce n'est
pas nécessairement le bénéfice le plus important qu'en retire la compagnie".
Les objectifs
Le programme TCS poursuit les objectifs particuliers suivants:
§ maintenir et renouveler le processus participatif à tous les niveaux de la compagnie
§ reconnaître et récompenser les performances exceptionnelles du travail d'équipe
§ réaffirmer le processus d'amélioration continelle
§ démonter la synergie unique qui résulte du travail d'équipe
§ communiquer les réalisations importantes à toute la compagnie
Le fonctionnement
Les équipes sont composées d'environ 10 personnes et elles font une présentation de 12 minutes qui
est jugée selon 7 catégories décrites dans le tableau. Le résultat est noté sur une échelle : 0 à 10.
Initiative :
6 sigma
Tableau : évaluation des équipes
Temps cycle
Économique
Catégorie
Critères
1.Projet a évidence critères de sélection
b objectifs liés à initiatives clés
c clients et exigences identifiés
2.Équipe a participation et engagement au projet
b évidence de participation à l'amélioration
c renforcement participation
%
Management ___
30
résultat Poids
____
10
30
____
40
____
20
____
Résultat pondéré
_______
10
40
____
40
___________________________
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Bernard CLÉMENT, PhD
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Tableau : évaluation des équipes (suite)
Catégorie
3.Analyse
Critères
%
a complète, appropriée et maîtrisée
50
b évidence Benchmarking
30
__________c utilisation novatrice des outils
20
4.Solution
a examen sérieux de plusieurs solutions
30
b cohérence des solutions avec l'analyse
20
c plan d'implantation bien défini
20
d solution innovatrice
30
5.Résultat a vérification amélioration vs difficulté
40
b effets secondaires caractérisés
20
c évidence de satisfaction clientèle
40
6.Implantation a permanence améliorations
40
b solution adoptée par / pour autre groupes 40
c évidence d'une croissance d'équipe en
20
résolution de problème
7.Présentation a clarté et concision
b utilisation du processus d'amélioration
60
Résultat
____
Poids Résultat pondéré
20
____
______________________________
____
20
____
____
____
____
20
___
____
____
____
___
15
____
____
___
____
5
40
____
____
résultat pondéré global _________
déduction : -1 pour chaque minute >12 _________
résultat final __________
Projet : doit être lié aux initiatives clés et doit faire appel aux attentes client; durée 3 à 12 mois.
Équipe : s'occupe de toutes les phases de la sélection à l'implantation de la solution; la participation des
clients et des fournisseurs est sollicitée.
Analyse :les méthodes doivent supporter le processus de résolution et conduire aux causes; les solutions
alternatives doivent être identifiées.
Solution : elle doit être justifiée et comparée avec les alternatives; les solutions innovatrices sont prisées.
Résultat : ils doivent être comparés aux objectifs originaux; le degré de réalisation des objectifs est
évalué par les juges.
Implantation : l'équipe doit démontrer que l'amélioration est une solution permanente.
Présentation : l'utilisation de méthodes graphiques et de moyens audio visuels est fortement encouragée;
les juges doivent pouvoir suivre facilement le raisonnement de l'équipe.
Quelques résultats présentés à la compétition de 1996
Les résultats de ces équipes sont particulièrement impressionnants. Une équipe de la division
Atomotive Energy and Controls de Sequin au Texas a réalisée une économie de 1.8 milions $ en
réduisant de 85% la polyimide dans les circuits électroniques. L'étude fut réalisée en 6 mois.
Une équipe de la division General Systems à Hong Kong a augmentée la capacité de production de
téléphones cellulaires de 50% en 8 semaines. De plus, l'équipe a corrigé un défaut de design qui
occasionnait la fin inopinée de la communication téléphonique.
Une équipe de Schaumberg en Illinois a réalisé une augmentation de 86% dans l'établissement de
nouveaux comptes clients, une réduction de 99% du temps de cycle et une augmentation de 90% de la
satisfaction clientèle.
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Bernard CLÉMENT, PhD
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Une équipe du secteur de la messagerie et des media à Boynton Beach en Florida a développé un
système d'emballage fiable et standardisé. Le résultat de leurs efforts a permit une réduction de
29% du coût unitaire et qui se traduit par une économie annuelle de 6.1 millions $.
La vraie récompense
Au delà de la compétition, la rencontre des équipes TCS est une célébration. C'est une façon de
Motorola de remercier ses employés. Par exemple, la compétition de 1996 se tenait au Phoenician à
Scottsdale en Arizona, un hôtel 5 étoiles. La compagnie considère toutes les équipes comme des
gagnantes. La rencontre permet aux employés d'échanger entre eux et avec la haute direction.
L'excitation est évidente et l'enthousiasme des employés est communicatif.
Une invitation ouverte
Comment les employés deviennent des participants au TCS ? Le programme est ouvert à toutes les
équipes intra et inter sectorielles. La rencontre annuelle permet aussi à des équipes de présenter
leurs réalisations sans faire partie de la compétition. Tous les employés de Motorola font formés aux
méthodes de base de la qualité et au travail d'équipe. Motorola offre des formations sur la diversité
culturelle afin de préparer l'intégration des employés provenant de divers pays. La compagnie a créer
la division Motorola University qui produit du matériel pédagogique pour ses besoins et offre des
programmes de formation à d'autres entreprises.
Le partage
Motorola encourage d'autres compagnies à apprendre des ses succès. En 1996, elle a ouvert pour la
première fois son programme TCS à ses fournisseurs. De plus des représentants provenant des
milieux gouvernementaux et de l'éducation sont invités. Il est impressionnant de constater l'habileté
de la compagnie à motiver ses employés. C'est en partie, le résultat d'une culture organisationnelle
basée sur la confiance réciproque des employés envers le management. La compagnie fait des efforts
continuels pour monter à tous ses employés, du directeur de service à l'opérateur sur le chaîne de
production, qu'il est valorisé. Le message doit être constamment communiqué et le programme TCS
est une composante de cette stratégie qui renforce ce sentiment.
QUESTIONS
Réf. Quality Progress, vol. 30, June 1997, p.24-28
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