Du diagnostic financier d`une entreprise en difficulté à la stratégie de

Transcription

Du diagnostic financier d’une entreprise en difficulté à la stratégie de relance de ses activités : cas de l’OCBN
INTRODUCTION GENERALE
Le développement économique d’une nation est étroitement lié au volume
et à la nature des échanges nationaux et internationaux. Ainsi, un pays non
compétitif ne pourra émerger dans une économie mondiale où les paramètres de
décision sont au profit de ceux dont le poids est important dans le commerce
international. S’il est vrai qu’un pays ne peut vivre en autarcie, le brassage des
flux ne peut se réaliser qu’à travers les différents modes de transport, terrestres,
aériens et maritimes. Pendant plusieurs années les nations africaines n’ont connu
que les différents moyens de transports routiers.
L’arrivée des colons a permis la construction de nombreuses infrastructures
ferroviaires dans le but de faire face aux difficultés de transport auxquelles ils
étaient confrontés en Afrique. Celui du Dahomey-Niger fut l’un d’entre eux.
En effet, à la veille des indépendances politiques de 1960, le colonisateur a
confié ce réseau aux Etats du Dahomey et du Niger. En 1959, un organe de
gestion commune dénommé Organisation Commune Dahomey-Niger (OCDN)
fut créé. Cette structure prestataire de service a ainsi la charge de la gestion, de
l’entretien, de l’exploitation et de l’extension de toutes infrastructures
ferroviaires. Devenu Organisation Commune Bénin-Niger (OCBN) en 1975,
cette entreprise publique représente un important outil de développement
économique et social aussi bien pour le Bénin que pour le Niger par
l’acheminement des marchandises et le service public de transport de voyageurs.
Avec le libéralisme économique et principalement celui du secteur des
transports, l’OCBN se trouve confrontée à un partage du marché. S’adapter à un
environnement de plus en plus concurrentiel, suppose une certaine capacité
financière. Face aux diverses difficultés rencontrées, l’OCBN n’a pas pu
s’approprier les multiples outils de gestion adéquats pour assurer sa pérennité et
s’est trouvé en cessation d’activité. Aujourd’hui, elle s’est engagée résolument à
donner un souffle nouveau à ses activités.
Réalisé et soutenu par Tatiana ADOHOUANNON et Sylvie GUIDIGBOHOUN 1 Du diagnostic financier d’une entreprise en difficulté à la stratégie de relance de ses activités : cas de l’OCBN
En vue d’aider l’OCBN dans la relance effective de ses activités tout en
explorant les causes de son déclin, nous avons jugé opportun d’apporter notre
modeste contribution à travers le thème : « Du diagnostic financier d’une
entreprise en difficulté à la stratégie de relance de ses activités : cas de
l’OCBN ».
Pour le développement de ce travail, notre démarche s’articulera autour de
deux parties. La première partie expose le cadre théorique et institutionnel de
l’étude. La deuxième partie est entièrement consacrée à l’analyse des données et
à la stratégie de relance des activités.
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET INSTITUTIONNEL DE
L’ETUDE
Ce chapitre est composé de deux sections dont la première aborde le cadre
théorique et la deuxième est consacrée au cadre institutionnel de l’étude.
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
Au cours de cette section nous aborderons la problématique, l’intérêt de
l’étude, les objectifs et hypothèses de recherche, le tableau de bord de l’étude et
la revue de littérature et la méthodologie de recherche.
Paragraphe 1 : Problématique, des objectifs et hypothèses de recherche au
tableau de bord de l’étude
I- Problématique
Le développement de toute nation passe inévitablement par la prospérité,
la croissance et la pérennité de ses entreprises. Car ce sont ces dernières qui lui
créent la richesse dont elle a besoin. En effet, la création de la richesse dépend
de la manière dont les ressources sont utilisées c’est-à-dire avec efficacité,
efficience et pertinence pour atteindre les objectifs fixés. L’objectif constituant à
n’en point douté, la boussole de toute entreprise.
Mais malheureusement, les entreprises béninoises en générale et celles
publiques en particulier sont confrontées à d’énormes difficultés notamment
celles liées à la maîtrise des ressources disponibles pour créer davantage de
richesses. Il en résulte une contre performance économique et financière des
dites entreprises. Au nombre de ces entreprises figure l’OCBN (Organisation
Commune Bénin-Niger), qui est spécialisée dans le transport ferroviaire,
occupant ainsi une position de monopole absolu dans les Etats parties. Il s’agit
du Bénin et du Niger qui ont décidé de faire de l’OCBN un véritable outil
efficace pour la réalisation de leurs objectifs communs en matière de politique
de transports.
L’OCBN effectue le transport des voyageurs et des biens sur la ligne
Cotonou-Parakou par rails, puis l’acheminement de ces derniers à destination du
Nord-Bénin et dans les pays dépourvus d’équipements portuaires par les
véhicules gros porteurs. Cette structure impressionnait les Etats par son chiffre
d’affaires et le dynamisme de son personnel. Elle assumait pleinement et
efficacement sa mission jusqu’à la fin des années 80. Ce qui s’est justifié par
l’affichage de bons résultats au cours de ces années.
Au vue des informations issues de notre état des lieux de base, nous nous
sommes rendus compte que les problèmes qui mettent à mal le développement
ou qui constituent une menace de faillite de l’OCBN sont liés à :
- l’inefficacité de l’organisation interne ;
- la gestion non optimale du système managérial et logistique de l’OCBN ;
- l’inadéquation des moyens d’exploitation de l’OCBN ;
- la non performance du système de gestion financière de l’OCBN.
Tous
ces
problèmes
identifiés
constituent
de
véritables
goulots
d’étranglement qui compromettent dangereusement le développement de
l’OCBN. Cependant, nous pensons que le problème lié à la non performance du
système de gestion financière est plus urgent et doit être irrémédiablement
résolu afin de permettre aux dirigeants de l’OCBN de prendre conscience de leur
gestion et de pouvoir définir de nouvelles stratégies pour la relance des activités.
Dans la démarche de notre étude nous nous intéresserons à deux
préoccupations :
‐ Qu’est qui est à la base de la non rentabilité de l’OCBN ?
‐ Qu’est ce qui justifie l’accentuation du risque de cessation de paiement ?
II- Intérêt de l’étude
Pour contribuer à l’essor économique du Bénin dans le domaine du
transport, il faudrait que l’OCBN dispose d’une bonne gestion financière. Vu la
non
rentabilité que connait l’OCBN ces dernières années, il est important
qu’elle mette en œuvre des stratégies pour améliorer sa rentabilité. Ainsi, cette
étude permettra à l’entreprise d’orienter ses actions dans ce sens. La
performance du système de gestion financière de l’OCBN permettra d’éliminer
le risque de cessation de paiement.
Voilà autant d’intérêt que cette étude pourra mettre en lumière afin de
contribuer à la relance effective des activités de l’OCBN en permettant aux
dirigeants de s’imprégner des causes réelles du déclin des activités, de
s’informer sur les réalités de la structure afin de prendre des mesures adéquates
pour son nouveau départ et éviter ainsi de sombrer dans sa phase de déclin.
III- Objectifs et hypothèses de recherche
III-1- Objectifs
Les objectifs poursuivis dans le cadre de cette étude s’expriment en termes
d’objectif général et d’objectifs spécifiques.
III-1-1- Objectif général
La présente étude vise à analyser la performance du système de gestion
financière de l’OCBN.
III-1-2- Objectifs spécifiques
‐ Objectifs spécifique n°1
Rechercher les conditions d’amélioration de la rentabilité de l’entreprise.
‐ Objectif spécifique n°2
Identifier
les conditions d’élimination des risques de cessation de
paiement.
III-2- Hypothèses de recherche
- Hypothèse n°1
La non rentabilité de l’OCBN est due à la baisse considérable de ses
activités.
‐ Hypothèse n°2
Le déséquilibre financier et la non liquidité de l’OCBN justifient
l’accentuation du risque de cessation de paiement.
IV- Tableau de bord de l’étude
NIVEAU
D’ANALYSE
Niveau général
1
Niveaux
spécifiques
2
PROBLEMES
OBJECTIFS
Objectif Général
Contribuer à
l’amélioration de la
performance du
système de gestion
financière de
l’OCBN
Problème
Objectif
spécifique n°1
Spécifique n°1
La non rentabilité Suggérer les
de l’OCBN
conditions
d’amélioration de
la rentabilité de
l’OCBN
CAUSES
SUPPOSEES
HYPOTHESES
Cause
spécifique n°1
La baisse
considérable
des activités
Hypothèse
spécifique n°1
La non rentabilité
de l’OCBN est
due à la baisse
considérable de
ses activités
Cause
spécifique n°2
Le
déséquilibre
financier et la
non liquidité
Hypothèse
spécifique n° 2
Le déséquilibre
financier et la non
liquidité justifient
l’accentuation du
risque de
cessation de
paiement
Problème Général
Non performance
du système de
gestion financière
de l’OCBN
Problème
spécifique n°2
L’accentuation du
risque de cessation
de paiement
Objectif
spécifique n°2
Envisager les
conditions
d’élimination du
risque de cessation
de paiement
Paragraphe 2 : revue de littérature et méthodologie de recherche
I- Revue de littérature
Dans le cadre de toute recherche, la revue de littérature permet de prendre
connaissance des points de vue préalablement acquis sur les problèmes à
résoudre. Elle s’articulera autour des points suivants :
I-1- Le concept de diagnostic financier et de l’analyse financière
Selon DEPALLENS et JOBARD (1997), la notion de diagnostic financier
est empruntée à la médecine. Ainsi, pour réaliser un diagnostic financier, on
repère en premier lieu les signes, les symptômes qui révèlent des difficultés
financières présentes ou futures. On cherche ensuite à identifier les causes de ces
difficultés et enfin on recommande des actions en correction.
LAVAUD (1974), a présenté les méthodes d’analyse financière et du
diagnostic financier mais ne fait pas la différence entre l’analyse financière et le
diagnostic financier.
Cependant EGLEM, PHILIPPS et RAUCET (1997), conclurent que le
diagnostic financier est le but de l’analyse financière qui elle-même, est orientée
par les motivations qui ont présidé à la demande du diagnostic. Ils continuent :
« On admettra facilement que le diagnostic financier a pour objectifs principaux
de mesurer la rentabilité économique, celles des capitaux investis, d’apprécier
les conditions dans lesquelles est réalisé l’équilibre financier et d’en déduire le
degré d’autonomie financière de l’entreprise.
Pour BARNETO et GREGORIO (2007), le diagnostic financier a pour
objectifs d’apprécier la profitabilité, la rentabilité, la solvabilité et les grands
équilibres financiers d’une unité économique.
CHARREAUX (1996), explicite les objectifs du diagnostic financier en
ces termes « le diagnostic financier poursuit ainsi deux objectifs principaux :
- s’assurer que l’entreprise crée de la valeur
- comprendre le processus de la formation de la valeur de façon à
identifier les causes d’inefficacité ».
Une entreprise a besoin donc, de faire ou de se faire faire son diagnostic
financier non seulement lorsqu’elle se trouve en situation critique ou très
compromise, mais aussi lorsque sa situation est ou paraît bonne à titre de
simples informations.
Comme le diagnostic financier ne peut se passer de l’analyse financière,
évoquons le point de vue de certains auteurs sur la notion de l’analyse
financière.
L’analyse financière est un ensemble de concepts, de méthodes et
d’instruments qui permettent de formuler une appréciation relative à la situation
financière d’une entreprise, aux risques qui l’affectent, au niveau et à la qualité
de ses performances ( COHEN, 1997).
L’analyse financière (approche comptable) ou l’analyse des états financiers
s’attache à établir un diagnostic financier de l’entreprise sur la base des données
historiques, principalement le bilan et le compte de résultats, afin d’en évaluer la
performance future.
LACHILLE (2001), définit l’analyse financière comme une démarche qui
s’appuie sur l’examen critique de l’information comptable et financière fournie
par l’entreprise à destination des tiers.
L’analyse financière suppose donc que l’on doit disposer de sources
d’information à savoir les informations comptables ou d’autres informations de
gestion. Elle utilise des instruments d’analyse.
I-2- La notion de performance
Pour ALASARD et SEPARI (1998) «le terme performance se définit
comme l’association de l’efficacité et de l’efficience ». Ainsi, pour piloter la
performance, les entreprises doivent orienter leur organisation en fonction du
marché en déclinant les contraintes logiques en objectifs opérationnels. La
logique taylorienne centrée sur les responsabilités individuelles n’est plus
valable. Il faut piloter les processus et les compétences dans une démarche
continue de progrès.
Selon Lebas (1995), la performance n’est pas ponctuelle, elle ne se
comprend que de façon dynamique, dans le long terme. Une performance n’est
qu’instantanée. Elle ne devient significative que si l’entreprise se donne la
capacité à renouveler pour le futur et de façon récurrente ce résultat favorable.
Le terme performance devrait être réservé à la description de l’évolution des
résultats sur une période jugée assez longue par le preneur de décision.
Dans son livre "Elément de gestion financière" MAPAPA (2007), définit la
performance comme « le degré de réalisation des objectifs que les propriétaires
assignent à l’entreprise. Elle se détermine par l’évaluation de la rentabilité de
l’entreprise. » D’une manière générale, on sait que l’objectif principal poursuivit
par l’entreprise est la rentabilité financière. Pour réaliser cet objectif principal
prioritaire, l’entreprise doit mettre en œuvre différents facteurs de production
qui exige qu’on connaisse leur niveau. Ces facteurs pousseront l’analyste à
examiner la performance de l’entreprise sur plusieurs points de vue. Ainsi on
distinguera :
‐ la performance commerciale ;
‐ la performance économique ;
‐ la performance financière ;
‐ la performance sociale.
Donc appréhender et analyser les performances de l’entreprise passent
nécessairement par un diagnostic financier qui selon BARREAU et
DELAHAYE (2000) revient à :
• Analyser l’activité et les résultats de l’entreprise ; on procède dans ce cas à :
‐ une analyse quantitative de l’activité ;
‐ une analyse qualitative de l’activité qui complète l’étude quantitative.
• Analyser la structure financière de l’entreprise. Elle porte sur :
‐ le bilan fonctionnel ou le bilan financier ;
‐ l’analyse des ressources durables ;
‐ l’analyse de l’équilibre financier ;
‐ l’analyse de l’endettement ;
‐ l’étude de la structure financière optimale, du coût du capital et de la
valeur de l’entreprise ;
‐ le tableau de financement ;
‐ les flux de trésorerie ainsi que l’analyse de la liquidité.
I-3- Entreprise en difficulté
La notion d’entreprise en difficulté est assez large ; il est donc important
d’en préciser le sens. Les entreprises en difficulté se caractérisent par une
structure financière tellement déséquilibrée qu’une cessation de paiement, donc
une défaillance, est très probable.
Selon PEROCHON, BONHOMME (1999), dans leur livre « Entreprise en
difficulté, instrument de crédit et de paiement », comme un organisme vivant,
l’entreprise naît, vit et peut être le siège de désordres divers, dont les plus graves
sont susceptibles de provoquer sa disparition par arrêt du crédit et de flux
financiers.
Pour GUYON (1993) dans son livre « Entreprise en difficulté,
redressement judiciaire, faillite » les entreprises en difficulté ont un droit qui
compte quatre objectifs :
- Prévenir les difficultés ;
- Redresser les entreprises en situation compromise ;
- Liquider les entreprises dont la défaillance financière est irrémédiable ;
- Frapper de sanctions les dirigeants coupables.
L’entreprise en difficulté n’est pas seulement une entreprise qui a des
problèmes financiers, mais c’est aussi une entreprise qui, rencontrant ou
prévoyant des difficultés, prend des mesures immédiates afin de ne pas connaitre
d’ennuis financiers. Ces entreprises se caractérisent par une faible rentabilité,
une baisse du volume d’activité, une dégradation du climat social voire des
grèves.
GRESSE (1994) dans son ouvrage intitulé « Entreprise en Difficulté »
conclut qu'on distingue trois niveaux de défaillances dans une entreprise en
difficulté à savoir : la défaillance économique, la défaillance financière et la
défaillance juridique.
- La défaillance économique signifie que l’entreprise n’est plus rentable et
génère plus de charges que de produits. Le résultat de l’activité n’enrichit plus
l’entreprise et celle-ci ne contribue plus positivement à l’économie de son pays.
- La défaillance financière quant à elle, s’explique par le fait que
l’entreprise ne peut structurellement plus faire face à ses décaissements, et son
passif à court terme est nettement supérieur à son actif réalisable. Elle ne trouve
plus de solution pour gérer sa dette ; ce qui se traduit par des incidents de
paiements et aboutit rapidement à l’impossibilité de payer les créanciers.
- Enfin la défaillance juridique s’explique à travers deux notions selon la
gravité de la situation à laquelle l’entreprise se trouve confrontée. On distingue
la cessation de paiement et la situation financière difficile.
La cessation de paiement est l’interruption définitive effective des
décaissements
de
l’entreprise
dont
la
situation
est
irrémédiablement
compromise. Alors que la situation financière difficile exclut l’interruption de
paiement. Elle concerne les entreprises ayant une situation financière tendue,
principalement due à des difficultés de trésorerie et au non respect des grands
équilibres du bilan.
II- Méthodologie de recherche
L’objet de l’étude est de tester les hypothèses qui sont présentées. Pour
donc bien cerner les résultats de l’étude, une démarche a été adaptée. Cette
démarche méthodologique est présentée dans cette partie.
II-1- La technique de collecte des données
Elles regroupent les recherches documentaires et les entretiens
Recherches documentaires
Elle consiste à recueillir des livres, des mémoires précédents, des revues et
d’autres ouvrages ayant abordé de près ou de loin les problèmes, les aspects du
diagnostic financier d’entreprise en général. Cette recherche a été menée dans
quelques bibliothèques universitaires. Ces documents sont pour la plupart
mentionnés dans la bibliographie. Cet outil nous a permis aussi d’exploiter les
états financiers de l’OCBN.
Nous avons complété cette recherche par des articles et publications que
nous avons obtenus via internet.
Les entretiens
Les entretiens ont eu lieu avec certains responsables impliqués dans la
gestion de l’entreprise notamment le chef division comptabilité centrale, le chef
division comptabilité et contrôle des recettes, ainsi que d’autres agents de
l’OCBN. Ces entretiens nous ont permis d’avoir une idée sur le fonctionnement
de ces divisions et en général sur l’OCBN.
II-2- Les outils d’analyses des données et Seuil de vérification des
hypothèses
II-2-1- Les outils d’analyses des données.
Les outils d’analyses des données utilisés dans ce travail, sont les ratios et
le bilan financier pour apprécier la santé financière et économique de l’OCBN,
les tableaux pour réaliser une meilleure synthèse des données à analyser et les
graphiques qui permettront d’apprécier l’évolution des différents indicateurs.
II-2-1-1- Les ratios
Définis comme le rapport entre deux grandeurs des données du bilan ou du
compte de résultat, ils mesurent de manière directe et synthétique les
performances des décisions d’investissement, de financement et les principaux
traits de la structure financière. Ils sont donc des outils de mesure et de contrôle
de l’évolution dans le temps et dans l’espace d’un phénomène étudié en analyse
financière. Dans le cadre de ce mémoire, les ratios de liquidité seront calculés.
II-2-1-2- Le bilan financier
Le bilan comptable, par définition se soucie de la permanence des
ressources et de la durée du cycle d’exploitation. C’est dans cette optique que les
ressources et les emplois sont présentés selon leur nature. Par ailleurs
l’application de certains postes sont dépourvus de toute réalité économique.
C’est pour toutes ces raisons, qu’il est important d’effectuer un travail préalable
de restructuration des comptes avant de les soumettre à un quelconque
diagnostic financier
II-2-2- Seuil de vérification des hypothèses
L’hypothèse n°1 « La non rentabilité de l’OCBN est due à la baisse
considérable de ses activités » sera vérifiée si la plupart des indicateurs calculés
à cet effet présentent un caractère défavorable.
L’hypothèse n°2 « Le déséquilibre financier et la non liquidité de l’OCBN
justifient
l’accentuation
du
risque
de
cessation
de
paiement »
sera
vérifiée lorsque la plupart des indicateurs de mesure de la structure financière
(FRN, BFR, TN) et les ratios de liquidité calculés à cet effet présenteront un
caractère dégradé.
III- Difficultés rencontrées
Comme toute entreprise humaine, notre recherche n’a pas été sans
difficultés. La difficulté majeure à laquelle, nous nous sommes confrontés est
que l’OCBN est en pleine élaboration des états financiers 2007 et 2008 donc, les
chefs divisions et le personnel n’ont pas pu nous accorder le temps nécessaire et
nous n’avons pas pu avoir accès à tous les services du département de notre
étude. Toute fois, notons que ces difficultés n’affectent pas les données
recueillies.
SECTION 2 : CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE
Ce chapitre se fera en deux sections. La première section portera sur
l’historique, les activités, l’environnement et les moyens de l’Organisation
Commune Bénin Niger. La seconde portera sur sa structure organisationnelle. Paragraphe 1 : Historique,
activités, environnement concurrentiel et
moyen de l’OCBN
I- Historique de l’OCBN
L’avènement des chemins de fer remonte au XIXème siècle avec le général
DODDS qui introduisit le 14 février 1893 le dossier relatif à l’implantation des
chemins de fer au Dahomey, qu’il adressa au secrétaire d’Etat des colonies.
C’est finalement le 16 décembre 1899, sous le commandement de GUYON, que
fut adopté le projet de tracer la ligne reliant COTONOU à ATCHERIGBE via
PAHOU, TOFFO, DAN, avec un branchement de PAHOU à OUIDAH. Le
projet a vu le jour le 26 juin 1900 sous le commandement de Georges BOPELLI
et est achevé avec la Compagnie Française des Chemins de Fer (CFCF).
La construction des premières voies ferrées (Central Dahoméen) a
commencé en 1900 à partir de Cotonou vers Savè, atteinte en 1912 et
Sègbohouè (tronçon terminé en 1910).
La ligne Orientale (Est Dahoméen) fut construite entre Porto-Novo et Pobè
de 1905 à 1913, mais elle ne fut raccordée à Cotonou qu’en 1930. Le central
Dahoméen exploité jusqu’en 1931 par la CFCF du Dahomey fut prolongé
jusqu’à Parakou en 1936.
Le réseau unifié en 1931 devint en 1947 la Région Bénin-Niger de la Régie
Fédérale des chemins de fer de l’AOF. L’exploitation du Wharf de Cotonou lui
fut également confiée jusqu’en 1965, date de la construction du port maritime.
Il fallut attendre le 05 juillet 1959 pour que les Républiques du Dahomey
et du Niger signent un protocole d’accord portant création de l’Organisation
Commune Dahomey-Niger des chemins de fer, devenue Organisation Commune
Bénin-Niger en 1975. C’est ainsi que l’OCBN exploite depuis 1959, l’ensemble
des voies ferrées du Benin et assure la coordination des transports routiers
affrétés entre Cotonou et Niamey (et le Niger méridional) jusqu’à la
libéralisation du secteur.
Le réseau ferré de l’OCBN entièrement situé en territoire béninois a une
longueur totale de 579 km. Il est constitué de trois lignes rayonnant autour de
Cotonou.
• La ligne centrale vers le Nord qui relie Cotonou à Parakou (438km), et
constitue le maillon essentiel de la chaine de transport Bénin Niger.
• La ligne côtière vers l’Est qui relie Cotonou à Porto-Novo, la capitale et à
Pobè (107km).
• La ligne côtière vers l’Ouest de Pahou (sur la ligne Cotonou-Parakou) à
Sègbohouè (32km).
Le prolongement Parakou-Niamey est un projet en instance de réalisation.
Avec le don de 50 km de rail du gouvernement Slovaque au gouvernement
Béninois au profit de l’OCBN en septembre 1996, nous espérons que l’OCBN
entamera avec le concours des institutions financières la réalisation du
prolongement pour atténuer les désagréments du transport routier de Parakou à
Niamey.
II- Activités de l’OCBN
Administrateur et gestionnaire des chemins de fer, l’OCBN effectue une
activité principale qui est le transport ferroviaire et d’autres activités auxiliaires,
qui à leur tour lui fournissent quelques ressources supplémentaires.
II -1- Activité principale
Comme activité principale, l’OCBN effectue le transport de marchandises
et celui des voyageurs. Le transport des marchandises se fait de Cotonou à
Parakou par rail. L’acheminement à destination s’effectue par les véhicules gros
porteurs. Il y a plus d’une décennie que les lignes côtières, compte tenu de leur
non rentabilité ont été supprimées et seule la ligne Cotonou-Parakou est
fonctionnelle de nos jours. Mais actuellement, cette ligne aussi semble non
rentable pour le transport
des voyageurs ce qui fait qu’elle n’est plus
opérationnelle.
II -2- Activités auxiliaires
La politique de large occupation domaniale d’une superficie de 900
hectares adoptée par l’OCBN, lui a permis d’implanter d’importantes
infrastructures. Ces installations techniques ont fait l’objet de location sous
forme de bail, de même l’OCBN procédait également à la location de matériels
lourds. Malheureusement, ce matériel fait aujourd’hui l’objet d’une saisie.
III - Environnement et concurrence
III-1- Marché
Le marché de l’OCBN est constitué par l’ensemble des individus et
organisations qui achètent ou qui pourraient acheter le service de transport offert
par l’OCBN. Ainsi le marché le plus important qu’anime l’OCBN est celui
formé par les pays du Niger, du Burkina-Faso, du Tchad et du Mali. Le
septentrion du Bénin, par sa position géographique se trouve dans la zone
desservie par l’OCBN car elle dispose d’un quota que les principaux partenaires
lui accordent par rapport à leurs besoins annuels tel est le cas des produits
chimiques, des engrais, les hydrocarbures, les produits miniers et les produits
cotonniers.
En ce qui concerne le marché Niger, l’OCBN est sollicitée pour le transport
des produits miniers destinés à l’exportation (par exemple l’uranium).
III -2- La concurrence
Depuis le bitumage du tronçon de voie Savè-Parakou et les enlèvements
directs au port, les transporteurs routiers concurrencent fortement l’OCBN. Cela
est dû au long délai de livraison de l’OCBN et la disponibilité insuffisante du
matériel roulant. Il arrive parfois que les transporteurs routiers proposent à la
clientèle des tarifs inférieurs à ceux pratiqués par l’OCBN.
IV- Les moyens de l’organisation
Dans le cadre de son activité, l’OCBN s’est dotée d’un capital social de
deux milliards (2.000.000.000) de francs CFA en 1959. Ce capital s’est vu
renforcé et s’élève aujourd’hui à vingt trois milliards neuf cent dix-huit millions
deux cent soixante quatre mille cinquante six (23.918.264.056) francs CFA,
suite à l’incorporation de plus value de réévaluation d’actif effectué en 1993.
Afin d’accomplir à bon escient ses activités, d’importants moyens sont utilisés
dont nous pouvons citer :
‐ les voies ferrées ;
‐ les matériels roulants ;
‐ les infrastructures sociales ;
‐ les moyens humains.
Paragraphe2 : Structure organisationnelle de l’OCBN
Etant une société bi-étatique, l’OCBN est placée sous la tutelle conjointe
des ministres chargés des transports du Bénin et du Niger. Son nouvel
organigramme du 12 avril 2007, est fait d’organes de décision et de direction
(voir organigramme en annexe).
I- Organe de Décision
L’Organe de décision est formé par un conseil d’Administration et le
Comité de Direction.
I-1- Conseil d’Administration
Le Conseil d’Administration est l’organe suprême de décision qui définit la
politique de l’organisation. Composé de 16 membres, il se réunit deux (02) fois
par an de façon alternative entre les deux pays pour les sessions ordinaires. Le
ministre
nigérien
des
transports
assure
la
présidence
du
Conseil
d’Administration. Notons que les sessions extraordinaires peuvent être tenues
sur convocation de ce dernier.
I-2- Comité de Direction
Composé
de
huit
(08)
membres
choisis
au
sein
du
Conseil
d’Administration, le comité de direction est dirigé par le ministre béninois en
charge du transport. Le comité de direction exerce, par délégation du Conseil
d’Administration, les pouvoirs que ce dernier détient par l’application de
l’article 9 sous réserve pour lui d’agir dans le cadre des programmes approuvés
et dans la limite des crédits ouverts par le conseil. Le compte rendu est présenté
par le président du comité au terme de l’exercice de sa gestion.
II- Organe de Direction
Depuis le 10 Août 2007, date d’adoption d’une nouvelle structure
organisationnelle, et ce conformément aux dispositions des actes constitutifs,
l’OCBN est gérée par une direction générale assistée de deux directions
opérationnelles dont l’une est chargée des affaires administratives et financières
et l’autre chargée des transports et du matériel. Les départements et divisions
sont répartis sous chacune des deux directions opérationnelles.
II-1- La Direction Générale
La Direction Générale de l’OCBN est dirigée par un béninois. Ce dernier
est assisté par un directeur général adjoint nigérien par convention. Le directeur
général assisté de son adjoint est chargé de l’exécution des décisions prises par
le Conseil d’Administration ou le comité de direction, à qui il rend compte de sa
gestion. L’adjoint se charge d’assumer l’intérim pendant les missions, les congés
et autres causes d’absence du directeur général. Le management de la structure,
la définition des stratégies et le contrôle de l’équipe de direction reviennent à la
Direction Générale.
II-2- Les Directions Techniques
II-2-1- La Direction Administrative et Financière
La Direction Administrative et Financière (DAF) a pour mission principale
la gestion du personnel, mais aussi la gestion comptable et financière. Elle
comprend cinq (05) départements :
II-2-1-1-Le département finances et comptabilité
Elle comprend trois divisions. Il y a la division comptabilité et contrôle des
recettes, la division comptabilité centrale et enfin la division trésorerie.
‐ La division comptabilité et contrôle des recettes
Cette division est composée de trois bureaux que sont :
o Le bureau contrôle des recettes
Ce bureau a pour mission d’établir les statistiques voyageurs et bagages ; de
gérer l’émission des billets voyageurs et bagages ; de gérer les vignettes GV et
PV et de produire les états pouvant servir au remboursement des droits de
timbres au trésor.
o Le bureau comptabilité clients et recouvrements
Ce bureau est chargé de traiter les journaux des expéditions, les factures de
locations ou de cession et la gestion de l’échéancier clients.
o Le bureau comptabilité des gares
Elle a pour mission de recevoir les documents comptables de toutes les
gares et agences quotidiennement et mensuellement selon leur provenance, de
transmettre les journaux des expéditions Petites Vitesses (PV) accompagnés des
factures justificatives au bureau comptabilité clients et recouvrement et enfin de
traiter les journaux de Petite Vitesses (PV) et de Grande Vitesses (GV).
Non moins importante que la division comptabilité et contrôle des recettes,
la division trésorerie est incontournable dans la gestion de l’OCBN.
‐ La division trésorerie
Essentiellement composée du bureau des opérations bancaires et du bureau
caisse centrale, elle procède aux différents décaissements et enregistre les
encaissements.
o Le bureau des opérations bancaires
Ce bureau effectue les recouvrements par chèques auprès des clients et les
virements de fonds internes à l’OCBN. Il procède aussi au règlement des
factures fournisseurs par chèques, des salaires par virements et des prélèvements
de fonds pour approvisionner la caisse centrale. Enfin, il comptabilise les
opérations de banque et de trésorerie des centres comptables de Parakou et du
Niger puis procède à l’état des rapprochements bancaires.
o Le bureau caisse centrale
Il se charge du règlement en espèces des avances, des dépenses de
fonctionnement de l’organisation (ordres de mission, primes, avance sur salaire,
etc.). Il encaisse tous les règlements et autres approvisionnements de fonds des
autres points et banque vers le siège (virements internes). En fin de journée, la
caisse centrale effectue un inventaire de sa caisse.
‐ La division comptabilité centrale
Cette division est composée de trois (03) bureaux que sont : le bureau
comptabilité générale, le bureau comptabilité fournisseurs et le bureau
comptabilité analytique.
o Le bureau comptabilité générale
Ce bureau est chargé de la liquidation des ordres de mission, de l’émission
des ordres de recettes, de la liquidation des bordereaux de paiements et procède
à la vérification et à la comptabilisation des bons de caisse justifiés. De plus, elle
assure aussi le traitement et la liquidation de tout autre avantage lié au
personnel.
o Le bureau comptabilité fournisseurs
Il a pour charge de liquider les factures des fournisseurs locaux et étrangers
ainsi que les facteurs des transporteurs routiers.
o Le bureau comptabilité analytique
Ce bureau contrôle les imputations comptables et vérifie les clefs de
répartition sous l’angle des sections analytiques. Il contrôle les données
quantitatives nécessaires au module de comptabilité, les états fournis par la
comptabilité analytique. Il établit des additionnels comparatifs.
II-2-1-2- Le département des ressources humaines
Ce département est composé de trois divisions, la division du personnel, la
division formation professionnelle et la division affaires juridiques.
II-2-1-3-Le département des approvisionnements
Composé de deux divisions à savoir : la division achats et transit et la
division gestion des stocks, ce département a pour mission essentielle l’achat des
pièces de rechange, du matériel et du stockage de ces derniers.
II-2-1-4-Le département santé et assistances sociales
Ce département est composé de deux divisions à savoir : la division
assistance sociale et le bloc sanitaire. Ce département a pour mission essentielle
de donner les premiers soins au personnel avant de l’envoyer vers les centres
sanitaires plus équipés. L’organisation dispose d’une maternité qui permet aux
femmes des agents et au personnel féminin de faire des consultations et des
accouchements.
II-2-1-5- Le département informatique et communication
Le département informatique et communication assure la mission qui lui est
assignée par l’intermédiaire de deux divisions dont l’une est dénommée division
informatique et l’autre, division communication.
II-2-2- La Direction des Transports et du Matériel
Cette direction est composée de quatre départements que sont :
II-2-2-1- Le département des transports
Ce département est composé de la division commerciale, la division
trafic, la division mouvement et enfin les agences. Le département des transports
a deux objectifs fondamentaux à atteindre.
Le premier objectif concerne le volet commercial qui regroupe toutes les
opérations de contact avec la clientèle en vue d’obtenir du fret et trouver avec
les clients, les solutions aux problèmes liés à l’acheminement par rail et par
route de leurs marchandises.
Le second vise la mise à disposition des locomotives pour assurer
l’acheminement des marchandises et le transport des voyageurs.
Le département des transports met en œuvre la politique commerciale de
l’OCBN en matière d’acheminement des marchandises et de transport
voyageurs, ainsi que la politique d’exploitation des voies ferrées et des routes
grâce à la dynamique de ses services et agences (Port, Parakou, Niamey,
Maradi).
II-2-2-2- Le département matériel et traction
Le département matériel et traction est composé de deux divisions qui sont :
la division énergie thermique et électrique et la division mécanique générale et
wagonnage.
Sa mission principale est l’entretien et la répartition de tout le matériel
roulant et moteur qu’il met à la disposition du département des transports. Il est
chargé de la fabrication métallique, en bois et des travaux de fonderie. Il
s’occupe également de la maintenance, l’entretien et la gestion des voies ferrées
par l’intermédiaire des districts. Il gère les bâtiments et ouvrages d’arts, les
terrains non bâtis et assure l’installation, la gestion des télécommunications et
signalisations.
II-2-2-3- Le département de l’équipement
Le département de l’équipement assure la mission qui lui est assigné par
l’intermédiaire de deux divisions que sont la division voie et génie civil et la
division télécommunication.
II-2-2-4- Le département audit et contrôle
Directement lié à la Direction Générale, le département audit et contrôle est
composé de deux divisions que sont la division audit interne et la division
contrôle de gestion.
Ce département a pour mission essentielle, de veiller au respect des règles
et procédures en vigueur à l’OCBN. Il évalue également, périodiquement
l’efficacité du contrôle interne et effectue des inspections et contrôles
exceptionnels ou inopinés à la demande de la Direction Générale ou des autres
directions. Il dispose du bureau audit comptable et financier, du bureau audit
commercial et l’exploitation, du bureau audit technique, du bureau contrôle
budgétaire, du bureau suivi analytique de l’exploitation et du bureau étude
économique pour mener à bien ses tâches de contrôle. Mais les difficultés de la
comptabilité font que sa mission d’audit interne ne fonctionne pas comme cela
se doit. En dehors de cela, le manque de transport fait que l’inspection est
inefficace.
CHAPITRE 2 : ANALYSE DES DONNEES ET VERIFICATION
DES HYPOTHESES
Dans le présent chapitre notre étude porte sur l’analyse du compte de
résultat, l’analyse du bilan d’une part et la vérification des hypothèses, l’analyse
critique d’autre part.
SECTION 1 : ANALYSE DU COMPTE DE RESULTAT ET ANALYSE
DU BILAN.
Paragraphe 1 : Analyse du compte de résultat
I- Présentation du compte de résultat
Les comptes de résultats sont présentés en mettant en exergue les SIG de
façon à dégager les indicateurs de gestion à différents niveaux d’analyse.
Tableau N°1 : Compte de résultats restructurés de l’OCBN en F CFA
ELEMENTS
2003
2004
2005
2006
2007
Travaux, services vendus
Produits accessoires
CHIFFRE D’AFFAIRES
Autre Produits
Autres Achats
Variation de Stocks
Transport
Services Extérieurs
Impôts et Taxes
Autres Charges
3.143.105.386
587.045.468
3.730.150.854
6.348.794
(889.175.111)
(31.224.014)
(44.051.313)
(1.361.622.211)
(125.107.992)
(72.919.630)
1.424.249.079
436.707.252
1.860.956.331
344.463.580
(511.373.579)
(445.203.915)
(6.095.527)
(457.899.297)
(181.089.050)
(84.848.334)
879.998.188
525.388.169
1.405.386.357
7.860.302
(414.570.820)
(8.654.012)
(38.493.415)
(313.411.559)
(69.111.130)
(55.419.662)
1.202.429.907
431.149.502
1.633.579.409
12.043.329
(462.911.550)
(34.871.634)
(20.868.138)
(597.746.786)
(54.626.745)
(108.673.205)
584.211.952
1.326.022.688
1.910.234.640
1.801.568
(283.684.845)
(31.229.522)
(11.150.656)
(286.369.771)
(70.243.902)
(26.311.530)
VALEUR AJOUTEE
Charges de Personnels
DEFICIT
BRUT
D’EXPLOITATION
Reprises de Provisions
Transferts de Charges
Dotations
aux
Amortissements et aux
provisions
RESULTAT
D’EXPLOITATION (1)
Revenus Financiers
Gains de Change
Transfert de Charge
Frais Financiers
Pertes de Change
1.212.399.377
(2.006.387.834)
(793.988.457)
518.910.209
(1.920.810.927)
(1.401.900.718)
513.586.061
(1.677.563.266)
(1.163.977.205)
365.924.680
(1543.803.934)
(1.177.879.254)
1.203.045.982
(1.455.917.143)
(252.871.161)
175.000.000
79.094.228
0
2.392.970
0
1.793.923
0
1.061.617
0
1.792.446
(1.692.930.845)
(1.543.709.375)
(1.531.051.733)
(1.532.205.113)
(1.532.312.821)
(2.232.825.074)
(2.943.217.123)
(2.693.235.674)
(2.709.022.750)
(1.783.391.536)
749.307
785
0
(190.924.789)
15
35.833.458
5
21
(100.170.680)
1
3.785.812
7
349.159
(88.238.217)
0
53.911
0
0
(276.965.614)
0
0
0
0
(223.849.550)
0
(190.174.712)
(64.337.197)
(84.103.239)
(276.911.703)
(2.007.241.086)
(2.422.999.786)
(3.007.554.320)
(2.777.338.913)
(2.985.934.453)
()
2.259.814.132
29.193.373
253.236.386
8.368.060
0
251.362.406
0
80.424.920
251.362.406
0
0
251.362.406
0
0
0
(141.161.384)
0
(142.236.044)
(282.939.640)
0
0
0
0
0
(5.342.521.606)
2.401.082.507
(21.917.279)
0
(165.445.218)
(3.172.999.538)
0
331.787.326
(2.445.551.587)
0
251.362406
(2.734.572.047)
0
(5.342.521.606)
(7.349.762.692)
0
EBT
(21.917.279)
(3.172.999.538)
(2.445.551.587)
(2.734.572.047)
(7.349.762.692)
RESULTAT NET (5) =
(3) + (4)
(21.917.279)
(3.172.999.538)
(2.445.551.587)
(2.734.572.047)
(7.349.762.692)
RESULTAT
FINANCIER (2)
RESULTAT A.O (3) =
(1) + (2)
Produits
des
Cessions
d’Immobilisation
Produits H.A.O
Reprises H.A.O
Valeurs Comptables des
Cessions d’Immobilisations
Charges H.A.O
RESULTAT H.A.O (4)
EBIT
Charges Financières
Source : Etats financiers de l’OCBN
II- Evolution du Chiffre d’Affaires, de la Valeur Ajoutée et de l’Excédent
Brut d’Exploitation
II-1- Evolution du Chiffre d’Affaires
Tableau N°2 : Evolution du CA de 2003 à 2007 en FCFA
Années
CA
2003
2004
2005
3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357
- 50 ,11
- 24,48
2006
2007
1.633.579.409 1.910.234.640
16,23
16,94
Source : Etats Financiers de l’OCBN
Graphique N°1 : Représentation de l’évolution du CA
Commentaire :
On observe que le CA a connu une grande variation à la baisse 50,11% de
2003 à 2004. En 2005, la situation s’est empirée avec un taux de diminution de
24.48%. Ensuite, une légère croissance de 16.23% en 2006 et de 16, 94%
en
2007 a été enregistrée.
Ces variations s’expliquent par l’incapacité de l’OCBN à couvrir
entièrement toutes les demandes dues à la vétusté du matériel ferroviaire roulant.
II-2- Evolution de la valeur ajoutée
Tableau N°3 : Evolution de la VA en FCFA
Années
VA
CA
Taux
d’intégration
(en %)
2003
1.212.399.377
2004
518.910.209
2005
513.586.061
-
- 57,20
- 1,03
2006
2007
365.924.680 1.203.045.982
- 28,75
228,77
3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357 1.633.579.409 1.910.234.640
32,50
27,88
36,54
22,40
62,97
Source : Etats Financiers de l’OCBN
Graphique N°2 : Représentation de l’évolution de la VA
Commentaire :
De 2003 à 2004, la valeur ajoutée a subi une grande variation à la baisse de
57,20%. En 2005, on constate une variation à la baisse de 1,03%. Ensuite, une
autre variation à la baisse de 28,75% en 2006. Enfin en 2007, elle a subi une
croissance de 228,77%. Toutes ces variations à la baisse peuvent s’expliquer par
la concurrence que l’OCBN a subi ; ce qui réduit la part de marché.
Le taux de valeur ajoutée qui indique l’intégration de l’entreprise dans son
secteur est un peu faible, en moyenne 36% du CAHT. Donc, il reste inférieur à
la moitié de la production et évolue en dent de scie. On note une baisse de ce
taux de 2003 à 2004 puis une hausse en 2005. Ensuite, une baisse de 22,40 a été
enregistrée en 2006 avant la croissance de 62,97 en 2007. Cette progression du
taux en 2005 et en 2007 veut dire qu’au fil des années, l’entreprise réussit à
dégager une marge sur ses charges externes. La baisse constatée de 2003 à 2004
montre que les consommations en provenance des tiers de l’OCBN représentent
une part importante dans la production pour ces exercices.
II-3- Evolution de l’Excédent Brut d’Exploitation.
Tableau N°4 : Evolution de l’EBE en FCFA
Années
EBE
2003
(793.988.457)
2004
(1.401.900.718)
2005
(1.163.977.205)
-
76 ,56
- 16,97
2006
2007
(1.177.879.254) (252.871.161)
1,19
- 78,53
Source : Etats Financiers de l’OCBN.
Graphique N°3 : Représentation de l’évolution de l’EBE.
Commentaire
L’EBE est négatif sur toute la période d’étude (2003 à 2007), nous
pouvons conclure que les activités de L’OCBN n’ont pas engendré
suffisamment de richesses pour la rémunération des différents acteurs concernés
notamment le personnel.
Evolution de l’EBE par rapport à la valeur ajouté
Tableau N°5 : Rapport entre l’EBE et la VA
Années
EBE
VA
Rapport
entre EBE et
VA (en %)
2003
2004
2005
2006
2007
(793.988.457) (1.401.900.718) (1.163.977.205) (1.177.879.254) (252.871.161)
1.212.399.377
518.910.209
513.586.061
365.924.680 1.203.045.982
- 65
- 270
- 226
- 321
- 021
Source : Réalisé par nous-mêmes
Commentaire :
Ce ratio est négatif de 2003 à 2007 dès lors que les grandeurs utilisées sont
négatives. Ce qui est induite par une forte charge de personnel engagée par
rapport à la faible valeur créée. En effet, l’OCBN ne dispose pas de marge de
manœuvre pour assurer son développement.
III- Analyse des ratios de rentabilité
III-1- Rentabilité commerciale
Elle s’apprécie à travers la marge brute sur chiffre d’affaires et la marge
nette sur chiffre d’affaires
III-1-1- Marge brute sur chiffre d’Affaires
Tableau N°6 : Marge brute sur chiffre d’Affaires
Années
EBE
CA
Marge brute
sur chiffre
d’Affaires
(en %)
2003
2004
2005
(793.988.457) (1.401.900.718) (1.163.977.205)
3.730.150.854
1.860.956.331
1.405.386.357
- 21
- 75
- 82
2006
2007
(1.177.879.254) (252.871.161)
1.633.579.409 1.910.234.640
- 72
- 13
Commentaire
La marge brute sur le chiffre d’Affaires est négative sur toute la période.
Cela signifie que l’entreprise a une structure d’exploitation qui risque à plus ou
moins brève échéance de la mettre en péril, si des mesures correctives urgentes
ne sont pas prises.
III-1-2- Marge Nette sur Chiffre d’Affaires
Tableau N°7 : Marge Nette sur Chiffre d’Affaires
Années
RNE
CA
Marge Nette sur
Chiffre d’Affaires
(en %)
2003
2004
2005
2006
2007
(21.917.279)
3.730.150.854
(3.172.999.538)
1.860.956.331
(2.445.551.587)
1.405.386.357
(2.734.572.047)
1.633.579.409
(1.783.391.536)
1.910.234.640
- 0,5
- 170
- 174
- 167
- 93
Commentaire
La marge nette sur chiffre d’Affaires est négative sur toute la période. La
confirmation des marges nous montre la forte influence qu’a la politique de
financement et les opérations exceptionnelles sur le résultat net.
Au vue de tout ce qui précède, nous pouvons déduire que l’OCBN n’est pas
commercialement rentable.
III-2- Rentabilité économique
Tableau N°8 : Rentabilité économique
Années
2003
2004
2005
2006
EBIT
(21.917.279) (3.172.999.538) (2.445.551.587) (2.734.572.047)
Total actif
38.311.734.957 35.750.109.635 33.509.760.117 31.927.480.267
ROI (en %)
- 0,05
- 8,87
- 7,29
- 8,56
2007
(7.349.762.692)
31.151.446.568
- 24
Commentaire
On remarque que la rentabilité économique est négative sur toute la
période. Ce niveau de ROI dégagé dénote d’un EBIT insuffisant pour couvrir le
coût de capital. Ce déséquilibre structurel explique la situation de difficulté dans
laquelle se trouve l’OCBN.
De tout ce qui précède, l’OCBN n’est pas rentable économiquement.
III-3- Rentabilité financière
Tableau N°9 : Rentabilité financière
Année
2003
2004
Résultat net
(21.917.279) (3.172.999.538)
Capitaux
25.876.197.336 22.451.835.392
propres
ROE (en %)
- 0,08
- 14,12
2005
(2.445.551.587)
19.754.921.399
2006
(2.734.572.047)
16.768.986.946
2007
(7.349.762.692)
14.888.368.348
- 12,37
- 16,30
- 49,36
Commentaire
Le ratio de rentabilité financière est négatif sur toute la période d’étude.
Cette situation est due aux résultats déficitaires que réalise l’OCBN au terme de
ses activités. L’OCBN n’est donc pas financièrement rentable.
III-4-Effet de levier financier
Tableau N°10 : Effet de levier financier
Année
ROE (en %)
ROI (en %)
Effet de levier (en %)
2003
- 0,08
- 0,05
- 0,03
2004
- 14,12
- 8,87
- 5,25
2005
- 12,37
- 7,29
- 5,08
2006
- 16,30
- 8,56
- 7,74
2007
- 49,36
- 24
- 25,36
Commentaire
L’effet de levier financier a une valeur négative sur toute la période d’étude
et joue donc défavorablement sur toute la période d’étude. En effet une élevation
du niveau d’endettement diminue la rentabilité des capitaux propres. Cet effet de
massue constaté est dû à la faible rentabilité économique et au coût des capitaux
empruntés par rapport à l’EBE.
III-5- Rentabilité sociale
Tableau N°11 : Rentabilité sociale
Année
Charge de personnel
VA
Part des travailleurs
dans la richesse créée
(en %)
2003
2.006.387.834
1.212.399.377
165
2004
1.920.810.927
518.910.209
370
2005
1.677.563.266
513.586.061
326
2006
2007
1543.803.934
1.455.917.143
365.924.680 1.203.045.982
421
121
Commentaire
La rentabilité sociale de la structure est positive de 2003 à 2007 mais les
richesses de l’OCBN ont baissé sur cette période. Cela amène l’organisation à
recourir à des sources extérieures pour payer les employés, ce qui est inquiétant
pour le suivi de l’entreprise.
IV- Appréciation de la CAFG
Tableau N°12 : Capacité d’autofinancement globale
Année Elément
EBE
+Transferts de
charge d’exploitation
+Autres produits
d’exploitations
-Autres charges
d’exploitation
+Produits financiers
-Charges financières
+Produits
exceptionnels
-Charges
exceptionnelles
-Participation des
salariés
CAFG
2003
(793.988.457)
79.094.228
2004
(1.401.900.718)
2.392.970
2005
(1.163.977.205)
1.793.264
2006
(1.177.879)
1.061.617
2007
(1.783.391.536)
1.792.446
6.348.794
344.463.580
7.860.302
12.043.329
1.801.568
(72.919.630)
(84.848.334)
(55.419.662)
(108.673.205)
(26.311.530)
750.092
(190.924.804)
35.833.484
(100.170.681)
4.134.978
(88.238.217)
53.911
(276.965.614)
0
(223.849.550)
3.991.343968
2.243.646.365
1.419.174.901
1.646.738.266
1.913.828.654
(6.414.343.754)
(5.251.200.685)
(4.196.513.814)
(4.632.672.719)
(3.921.069.740)
0
0
0
0
0
(3.394.639.563)
(4.211.784.)
(4.071.185.453)
(4.536.293.669)
(4037199688)
Commentaire
Il ressort de ce tableau que la CAFG est négative sur toute la période
d’étude et traduit ainsi une situation éminemment critique. Ceci n’est pas
étonnant d’autant plus que la CAFG dépend directement de la capacité
bénéficiaire de l’entreprise avant toute politique d’amortissement et de
financement (EBE). En effet, l’OCBN aura des difficultés à trouver un
financement externe.
Paragraphe 2 : Analyse de la structure financière
I- Analyse des masses du bilan
Les états financiers issus de la comptabilité fournissent une information
comptable qui ne se prête pas au diagnostic financier. Il s’agit ici donc de
retraiter certains éléments constitutifs du bilan. L’actif et le passif des bilans
comptables ont été restructurés pour obtenir le bilan financier. Ainsi on a le
tableau suivant :
Tableau N °13 : Tableau des bilans retraités de 2003à 2007 en FCFA
Actif
Eléments
Année Elément
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financières
2003
Valeur
1.395.833
31.534.411.703
20.364.579
%
0,0036
82,31
0,053
2004
Valeur
49.583
30.031.490.380
20.364.579
%
0,00013
84,01
0,057
2005
Valeur
28.333
28.548.669.208
20.364.579
%
0
85,20
0
2006
Valeur
7.083
27.027.272.606
20.364.579
%
0
84,65
0
2007
Valeur
0
25.507.837.247
20.364.579
%
0
81,88
0
Actifs immobilisés
Valeurs d’exploitation
Valeurs réalisables
Valeurs disponibles
Total actif
31.556.172.115
2.122.024.774
3.340.946.746
1.292.591.322
38.311.734.957
82,36
5,53
8,72
3,37
100
30.051.904.542
1.681.790.107
3.485.025.430
531.389.556
35.750.109.635
84,06
4,70
9,74
1,49
100
28.569.062.120
1.002.119.130
3.661.149.748
277.429.119
33.509.760.117
85,25
2,99
10,93
0,83
100
27.047.644.268
952.459.550
3.843.317.194
84.059.255
31.927.480.267
84,72
2,98
12,04
0,26
100
25.528.201.826
932.885.623
4.519.599.465
170.759.654
31.151.446.568
81,95
2,99
14,51
0,55
100
Passif
Eléments
Année Elément
Capitaux Propres
2003
Valeur
%
2004
Valeur
2005
%
Valeur
%
2006
Valeur
2007
Valeur
%
%
25.876.197.336
67,54
22.451.835.392
62,80
19.754.921.399
58,95
16.768.986.946
52
14.888.368.348
47,79
Passif Circulant
Trésorerie Passif
6.977.730.146
5.457.290.393
517.082
18,21
14,24
0,0013
6.820.066.209
6.477.963.985
244.049
19,08
18,12
0,00068
6.835.529.992
6.894.803.702
24.505.024
20,40
20,58
0,073
6.249.384.670
8.889.341.659
19.766.992
19,57
27,84
0,062
5.856.417.789
10.381.823.523
24.836.908
18,80
33,32
0,080
Total Passif
38.311.734.957
100
35.750.109.635
100
33.509.760.117
100
31.927.480.267
100
31.151.446.568
100
DFLMT
Compte tenu des ratios à calculer et des analyses à faire, les informations
de ses bilans financiers ont été rassemblées en quatre grands agrégats permettant
d’obtenir le bilan synthétique.
Tableau N°14 : Bilan synthétique de l’OCBN en FCFA
Actif
Années
2003
2004
2005
2006
Elément
Actifs
31.556.172.115 30.051.904.542 28.569.062.120 27.047.644.268
Immobilisés
Actifs à
6.755.562.842 5.698.205.093 4.940.697.997 4.879.835.999
court terme
Total Actif 38.311.734.957 35.750.109.635 33.509.760.117 31.927.480.267
2007
25.528.201.826
5.623.244.742
31.151.446.568
Passif
Année Elément
Capitaux
Permanents
Dettes à Court
Terme
Total Passif
2003
2004
32.853.927.482 29.271.901.601
5.457.807.475
6.478.208.034
38.311.734.957 35.750.109.635
2005
2006
2007
26.590.451.391 23.018.371.616 20.744.786.137
6.919.308.726
8.909.108.651 10.406.660.431
33.509.760.117 31.927.480.627 31.151.446.568
I-1- Analyse de la structure de l’actif
Graphique N°4 : Evolution de la structure de l’actif
Commentaire
- Les actifs immobilisés
Les actifs immobilisés ont connu durant les cinq années d’étude une
évolution décroissante. La diminution des actifs immobilisés s’explique par la
diminution de leur composante principale : immobilisations corporelles. Cette
baisse est due à l’amortissement que ces immobilisations ont subi. Ces actifs
représentent la plus grande part du total des actifs respectivement 82,36% ;
84,06% ; 85,25% ; 84,72% ; 81,95% du total des actifs en 2003, 2004, 2005,
2006 et en 2007.
- Les valeurs d’exploitation
Les valeurs d’exploitation ont évolué de façon décroissante sur toute la
période d’étude. De 5,53% du total actif en 2003 elles sont passées à 2,99% en
2007. Ce qui montre la baisse des stocks de l’OCBN chaque année
- Les valeurs réalisables
Les valeurs réalisables constituées par une large part des créances, ont
évolué de façon croissante de 2003 à 2007. En effet, elles sont passées de 8,72%
du total actif en 2003 à 14,51% en 2007.
- Les disponibilités
Elles sont décroissantes de 2003 à 2006 et ont subi une augmentation en
2007. Elles sont très faibles et représentent une petite portion du total actif.
Soient 3,37% en 2003 ; 1,49% en 2004 ; 0,83% en 2005 ; 0,26% en 2006 et
0,55% en 2007.
I-2- Analyse de la structure du passif
Graphique N°5 : Evolution de la structure du passif
Commentaire
- Les capitaux propres
Ils sont beaucoup plus importants et sont décroissantes sur la période
d’étude. Les montants remarquables des capitaux propres qui représentent pour
la plus part la moitié du total passif soient 67,54% en 2003 ; 62,8% en 2004 ;
58,95% en 2005 ; 52% en 2006 et 47.79% en 2007 sont dus aux valeurs
importantes du capital social, du report à nouveau et des subventions
d’investissement.
- Les dettes financières à long et moyen terme
Les DFLMT sont composées essentiellement des emprunts et dettes
financières diverses. De 2003 à 2004, elles ont baissé en représentant 18,21% et
19,09% du total passif. Ensuite, en 2005 elles ont subi une hausse et représentent
20,40% du total passif. Enfin, de 2006 à 2007 elles ont encore chuté en
représentant 19,57% et 18,80% du total passif.
Passif circulant
Constituées des dettes fournisseurs, des avances reçues des clients, des
dettes fiscales, sociales et autres dettes, les dettes à moins d’un an ont connu une
forte croissance en valeur et en pourcentage sur toute la période où elles sont
passées de 14,24% du passif total en 2003 à 33,32% en 2007. Cela est dû aux
arriérés de salaire qui ne cessent de croître.
-
Trésorerie passif
Elle est constituée essentiellement de banques et de découverts. Elle a
évolué en dent de scie sur la période considérée. Ce qui explique les difficultés
de trésorerie que rencontre l’organisation.
II- Indicateur de mesure de la structure financière
Elle consistera à l’analyse de l’équilibre financier et de la liquidité
II-1- Analyse de l’équilibre financier
II-1-1- Le fonds de roulement
Tableau N°15 : Evolution du FRN de l’OCBN de 2003 à 2007 en FCFA
Année
Elément
Capitaux
Permanents
Actifs
Immobilisés
FRN
2003
2004
2005
2006
2007
32.853.927.482
29.271.901.601
26.590.451.391
23.018.371.616
20.744.786.137
31.556.172.115
30.051.904.542
28.569.062.120
27.047.644.268
25.528.201.826
1.297.755.367
(780.002.941)
(1.978.610.729)
(4.029.272.652)
(4.783.415.689)
Source : réalisé par nous-mêmes
II-1-2- Le besoin en fonds de roulement
Tableau N°16 : Evolution du BFR de l’OCBN de 2003 à 2007 en FCFA
Année
Elément
Actif
Circulants
Passif
Circulants
BFR
2003
2004
2005
2006
2007
5.462.971.520
5.166.815.537
4.663.268.878
4.795.776.744
5.452.485.088
5.457.290.393
6.477.963.985
6.894.803.702
8.889.341.659
10.381.823.523
5.681.127 (1.311.148.448) (2.231.534.824) (4.093.564.915) (4.929.338.435)
II-1-3- La trésorerie nette
Tableau N°17 : Evolution de la TN de l’OCBN de 2003 à 2007 en FCFA
Année
Elément
TA
TP
TN
2003
1.292.591.322
517.082
1.292.074.240
2004
531.389.556
244.049
531.145.507
2005
277.429.119
24.505.024
252.924.095
2006
84.059.255
19.766.992
64.292.263
2007
170.759.654
24.836.908
145.922.746
Graphique N°6 : Evolution du FRN, BFR et de la TN de l’OCBN
Analyse et interprétation des trois agrégats
- Le fonds de roulement est positif en 2003, mais de 2004 à 2007, les
exercices ont dégagé un fonds de roulement négatif, ce qui peut s’expliquer par
le fait que les capitaux permanents ne suffisent pas pour financer les actifs
immobilisés. Nous avons remarqué un déséquilibre financier de l’entreprise.
En somme, l’analyse du FRN montre que la marge de sécurité financière de
l’OCBN a subi une diminution sur les cinq années de l’étude.
- Le BFR est positif en 2003, ce qui indique que l’organisation a eu un
besoin en 2003 pour financer son exploitation. Ce besoin sera couvert par le
fonds de roulement de 2003. De 2004 à 2007, les BFR obtenus sont négatifs
donc les ressources cycliques ont financé l’actif circulant et le surplus à servir au
financement des immobilisations ou au renforcement de la trésorerie.
- La TN est restée positive sur toute la période d’observation. De 2003 à
2005, elle à considérablement chuté en passant de 1.292.074.240 en 2003 à
531.145.507 en 2004 et de 252.924.095 en 2005. Ceci peut s’expliquer par le
fait que le chiffre d’affaires de l’OCBN ne fait que dégringoler chaque année. La
TN a encore chuté en 2006 car passant de 252.924.095 en 2005 à 64.292.263 en
2006. Ce qui est dû à la baisse des activités de l’OCBN.
L’OCBN dégage un FRN négatif, un BFR négatif et une TN positive de
2004 à 2005. Elle n’arrive donc pas à financer son outil de production au moyen
des ressources stables et recourt aux ressources à court terme pour financer le
déficit.
II-2- Analyse de la liquidité
II-2-1- Ratio de liquidité général
Tableau N°18 : Evolution du ratio de liquidité général de l’OCBN
Année Elément
Actif à court terme
Dette à court terme
Ratio
2003
6.755.562.842
5.457.807.475
1,24
2004
5.698.205.093
6.478.208.034
0,88
2005
4.940.697.997
6.919.308.726
0,71
2006
4.879.835.999
8.909.108.651
0,55
2007
5.623.244.742
10.406.660.431
0,54
Graphique N°7 : Evolution du ratio de liquidité générale de l’OCBN
Commentaire
Les ratios obtenus sont positifs sur toute la période d’étude. En 2003, le
ratio est supérieur à 1, cela montre que durant cette année, l’OCBN est capable
de payer ses dettes à court terme à partir de son actif à court terme.
De 2004 à 2007, le ratio évolue de manière décroissante. Le ratio a une
valeur inférieure à 1. Cela montre que les ressources financières de la dite
entreprise ne peuvent pas lui permettre de payer la totalité de ses dettes à court
terme. Par conséquent, la liquidité générale de l’OCBN n’est pas assurée.
II-2-2- Ratio de liquidité réduite
Tableau N°19 : Evolution du ratio de liquidité réduite de l’OCBN
Année Elément
Valeurs réalisables
Valeurs disponibles
Dettes à Court Terme
Ratio
2003
2004
2005
2006
2007
3.340.946.746 3.485.025.430 3.661.149.748 3.843.317.194 4.519.599.465
1.292.591.322
531.389.556
277.429.119
84.059.255
170.759.654
5.457.807.475 6.478.208.034 6.919.308.726 8.909.108.651 10.406.660.431
0,85
0,62
0,57
0,44
0,45
Graphique N°8 : Evolution du ratio de liquidité réduite de l’OCBN
Commentaire
Ce ratio de liquidité réduite présente une légère diminution au cours des
cinq années. Il est inférieur à 1, cela montre que l’entreprise n’est pas capable de
faire face à ses dettes à court terme.
II-2-3- Ratio de liquidité immédiate
Tableau N°20 : Evolution du ratio de liquidité immédiate de l’OCBN
Année Elément
Valeurs
disponibles
Dettes à Court
Terme
Ratio
2003
1.292.591.322
2004
531.389.556
2005
277.429.119
2006
84.059.255
2007
170.759.654
5.457.807.475 6.478.208.034 6.919.308.726 8.909.108.651 10.406.660.431
0,23
0,08
0,04
0,01
0,16
Graphique N°9 : Evolution du ratio de liquidité immédiate de l’OCBN
Commentaire
Le ratio de liquidité immédiate présente une diminution de 2003 à 2006 et
une augmentation de 2006 à 2007 en passant de 0,01 en 2006 à 0,16 en 2007.
Cependant, il est inférieur à l’unité sur la période d’étude. Ce qui montre
également que les disponibilités de l’OCBN ne lui permettent pas de faire face à
ses dettes à court terme.
III- Le ratio de financement permanent
Tableau N°21 : Evolution du ratio de financement permanent
Année
Elément
Capitaux
Permanents
Actifs
Immobilisés
Ratio
2003
2004
2005
2006
2007
32.853.927.482
29.271.901.601
26.590.451.391
23.018.371.616
20.744.786.137
31.556.172.115
30.051.904.542
28.569.062.120
27.047.644.268
25.528.201.826
1,04
0,97
0,93
0,85
0,81
Graphique N°10 : Evolution du ratio de financement permanent
Commentaire
Ce ratio est supérieur à l’unité en 2003 mais, de 2004 à 2007 il est inférieur
à l’unité. Ce qui montre que la règle de l’équilibre financier minimum ne se
trouve pas respectée. Cela signifie que l’entreprise ne dégage pas de marge de
sécurité qu’elle peut utiliser pour financer son actif circulant.
SECTION 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES, SYNTHESE DES
ANALYSES ET STRATEGIES DE RELANCE DES ACTIVITES DE
L’OCBN
Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses et synthèse des analyses
I- Vérification des hypothèses
Suite aux outils précédemment énumérés au niveau du seuil de vérification
de l’étude, nos hypothèses sont soit confirmées ou infirmées.
I-1- Hypothèses n°1 :
La première hypothèse est la non rentabilité de l’OCBN est due à la baisse
considérable des activités.
Nous l’avons testée à partir de : l’évolution du chiffre d’affaires, de la
valeur ajoutée, de l’excédent brute d’exploitation, de l’effet de levier financier.
L’analyse des tableaux 2, 3, 4, 5 et 10 montre que les résultats sont
défavorables. Ainsi la cause réelle se trouvant à la base de la non rentabilité de
l’OCBN est la baisse considérable des activités de l’entreprise. Par conséquent,
l’hypothèse selon laquelle la non rentabilité de l’OCBN est due à la baisse
considérable des activités se trouve être vérifiée. L’hypothèse n°1 est donc
confirmée.
II-2- Hypothèse n°2 :
La deuxième hypothèse qu’est le déséquilibre financier et la non liquidité
de l’OCBN expliquent le risque d’accentuation de cessation de paiement.
Nous l’avons testée à partir des ratios de structure financière et les ratios de
liquidité.
L’analyse des tableaux 15, 16,17 montre que le fonds de roulement est
inférieur au besoin en fonds de roulement en valeur absolue.
De plus, l’analyse des tableaux 18, 19, 20 nous montre que les ratios de
liquidité de l’OCBN sont dégradés.
Ainsi, nous pouvons définitivement retenir que le déséquilibre financier et
la non liquidité sont à la base de l’accentuation du risque de cessation de
paiement. Par conséquent, l’hypothèse selon laquelle le déséquilibre financier et
la non liquidité expliquent l’accentuation du risque de cessation de paiement est
vérifiée. L’hypothèse n°2 est également confirmée.
II- Synthèses des analyses
Elle portera sur les forces et les faiblesses de l’OCBN.
II-1- Les forces
L’OCBN dispose de plusieurs potentialités à savoir :
‐ Forte expérience dans le transport ferroviaire ;
‐ Monopole du transport ferroviaire ;
‐ L’OCBN dispose d’un service de police chargé de sécuriser les
marchandises des clients jusqu’à leur destination.
Malgré ces différentes forces la société occultent des insuffisances
II-2- Les faiblesses
‐ Le système comptable et financier n’étant pas informatisé les erreurs et
omissions sont difficiles à détecter et à corriger. Cela a des répercutions sur
l’établissement des états financiers de synthèse de chaque année. Par exemple,
les bilans 2006, 2007 ne sont pas certifiés et le bilan de l’exercice 2008 n’est pas
disponible jusqu’à ce jour ;
‐ Les résultats financiers manifestement négatifs sur toute la période, en
partie, conséquence de l’importance des frais financiers, montrent que l’OCBN
n’a pas une politique financière efficiente ;
‐ Les actes de gestion pris à la Direction Générale, sise à Cotonou, au
Bénin, doivent être validés à Niamey, au Niger, où réside le président du Conseil
d’Administration ;
‐ L’effet de levier de la société est négatif et réduit la rentabilité des
capitaux propres au lieu de l’augmenter. Le financement de la société est donc
mal assuré ;
Ainsi, l’OCBN est une société qui a des atouts considérables qu’elle peut
exploiter pour devenir une entreprise pérenne et améliorer sa performance en
réglant le problème de son financement.
Paragraphe 2 : Stratégies de relance des activités de l’OCBN
Ce chapitre est composé de deux sections dont la première aborde les tentatives
de redressement entreprises par les dirigeants de l’OCBN et suggestions. La
deuxième est consacrée aux conditions de mise en œuvre et limites de l’étude.
I- Les tentatives de redressement entreprises par les dirigeants de
l’OCBN et suggestions
Avant d’aborder les suggestions pour la relance des activités nous allons
rappeler d’abord les actions déjà menées qui n’ont pas connu de succès à ce
jour.
I-1- Les tentatives de redressement entreprises par les dirigeants
de l’OCBN
Les premières tentatives de redressement datent de 1987 à 1990, période au
cours de laquelle l’OCBN a enregistré une baisse régulière de trafic représentant
environ 14% de son chiffre d’affaires. Elle a alors procédé à la suppression de
certaines lignes pour améliorer la rentabilité de l’entreprise. A cette époque, elle
a bénéficié du soutien de l’Agence Française de Développement pour la mise en
œuvre d’un certain nombre de mesures visant la réhabilitation de ses
infrastructures et sa restructuration financière.
Mais l’achèvement du bitumage de la route Savè-Parakou entrainant la
forte concurrence des gros porteurs a eu un impact négatif sur ces mesures. Ce
qui a conduit en 1996 à la mise en place d’une autre action à savoir :
‐ Le contrat plan entre l’OCBN et les Etats du Niger et du Bénin qui
consiste à réserver une part du trafic à l’OCBN ;
‐ L’instauration d’un poste de pesage et de péage à Diho entre Savè et
Parakou.
Ces différentes actions engagées ont contribué à relever le niveau des
activités de l’organisation. Elle a alors connu des périodes de bonnes
performances puisqu’en 1998, son chiffre d’affaires s’élevait à sept (7) milliard
de FCFA correspondant à un tonnage transporté de 340.084. Cette performance
qui apparaît à priori comme bonne, n’avait pas cependant permis d’atteindre les
350.000 tonnes jugées nécessaires pour assurer son équilibre d’exploitation.
En 1999, le tonnage transporté est passé de 340.000 tonnes à 250.000
tonnes puis de 2000 à 2003, il a oscillé entre 184.000 tonnes et 135000 tonnes
pour se retrouver à 71.000 tonnes en 2004 et 52.000 tonnes en 2005.
Le chiffre d’affaires a naturellement subi la même tendance. En effet,
d’environ 7 milliards FCFA en 1998, il est passé à 4,5 milliards en 1999 puis a
baissé de 2,8 à 2,4 milliards entre 2000 et 2003 avant d’atteindre 941 millions
FCFA en 2004 et 644 millions FCFA en 2005
Cette baisse d’activité a entraîné une détérioration sans cesse croissante de
la situation financière de l’OCBN qui en réalité est aujourd’hui en état de
cessation de paiement.
Conscientes du fait qu’il fallait sauvegarder cet outil important de
coopération bilatérale entre le Niger et le Bénin et dont l’utilité sur l’économie
des deux pays et des pays limitrophes n’est plus à démontrer, les autorités en
charge du secteur des transports d’une part et celles en charge de l’OCBN
d’autre part, ont essayé de trouver des solutions aux problèmes de l’OCBN, mais
celles-ci n’ont pas permis le redressement souhaité.
Ainsi, en décembre 2000, des mesures ont été prises pour réduire et
maîtriser les charges, améliorer les performances et relancer les activités de
l’entreprise. Ce plan à échoué et remonte à l’exercice 1994, année au cours de
laquelle l’OCBN a acqui des matériels inadaptés ; il s’agit de deux locomotives
BB acquises à plus de 700 millions FCFA, qui n’ont servi en moyenne que
pendant trois mois.
Face à l’échec de toutes ces tentatives, il convient de faire l’option radicale
de réhabiliter l’OCBN
Avec l’avènement du gouvernement actuel, un nouvel espoir renaît à
l’OCBN. Privée des subventions des Etats propriétaires depuis près de 25 ans, il
a fallu attendre l’exercice 2008, pour obtenir un financement de l’Etat Béninois
à concurrence de 1 milliard FCFA. Ce financement a servi à renforcer la
capacité de transport de l’OCBN.
En effet, pour renforcer sa capacité de traction et renouveler le parc
matériel, la Direction Générale s’est orientée essentiellement vers l’Inde et la
France pour l’acquisition de
- 03 machines CC rénovées en Inde réceptionnées en France ;
- 01 moteur neuf pour le locotracteur ;
- 01 moteur de traction neuf en France pour la locomotive BB 621 ;
- des pièces de rechange pour le maintien du matériel existant.
Le gouvernement du Bénin a en outre, bénéficié d’un crédit acheteur auprès
de l’Inde en 2009. Cet appui financier a permis de passer la commande de
certains matériels qui doivent être réceptionnés courant décembre 2009. Il s’agit
de :
‐ 06 locomotives CC rénovées ;
‐ 06 voitures voyageurs ;
‐ 20 wagons ;
‐
08 kilomètres de rails.
I-2- Suggestions
Dans le but de réunir les conditions nécessaires pour une performance du
système de gestion financière de l’OCBN, nous nous sommes fixés des objectifs
par rapport aux problèmes. Sur la base de la vérification des hypothèses, nous
pouvons faire des suggestions. Il nous revient donc de proposer les solutions
pour résoudre chaque problème en tenant compte des objectifs préalablement
fixés.
I-2-1- Par rapport au problème lié à la non rentabilité
La principale cause de ce problème est la baisse considérable des activités
de l’OCBN.A cet effet, nous suggérons :
‐ Comme le Bénin l’a si bien commencé que le Niger l’accompagne dans le
processus de relance des activités de l’OCBN ;
‐ Que la Direction Générale cherche désormais à acquérir de matériels
neufs et non de matériels rénovés ;
‐ Que l’Etat donne un quota à l’OCBN pour le transport des marchandises
dans le cadre du port sec à Parakou ;
‐ Une dynamisation du service commercial de l’OCBN pour reconquérir et
mettre en confiance la clientèle ;
‐ De pratiquer un bon amortissement des immobilisations à chaque exercice
pour ne plus être surpris par la vétusté des immobilisations ;
‐ Le renforcement des capacités du personnel en place ;
‐ La mise à disposition du personnel des matériels et mobiliers de bureau
nécessaires pour exécuter leur tâche ;
‐ Une sensibilisation du personnel sur les différents impacts de la gestion de
la structure en convoquant des réunions de sensibilisation et jouer sur leur
psychologie, procédant à l’évaluation permanente du personnel pour mesurer
leurs capacités et difficultés dans le travail surtout de prendre en compte leurs
points de vue ;
‐ Une sélection rigoureuse des investissements en fonction de leur
opportunité ;
‐ L’établissement des relations de type contractuel entre l’Etat et les
dirigeants de l’OCBN pour la réalisation des objectifs préalablement définis
dans un cahier de charges, avec des possibilités de poursuites judiciaires et de
sanctions administratives et pénales en cas de mauvaise gestion.
I-2-2- Par rapport au problème lié à l’accentuation du risque de cessation
de paiement
Les causes réelles de ce problème étant le déséquilibre financier et la non
liquidité de l’OCBN. Pour y remédier, nous suggérons :
‐ L’apurement sans délais des arriérés de salaires car le salaire serait une
serait une source de motivation ;
‐ Une clarification des montants réels des créances détenues et faire
racheter les créances de l’OCBN par les deux Etats ;
‐ De recourir à l’emprunt avec l’aide des Etats comme avaliseurs ;
‐ D’œuvrer au recouvrement des créances de l’OCBN auprès des gros
débiteurs pour pouvoir renforcer la liquidité ;
‐ De Faire des efforts pour que les délais crédits clients soient inférieurs à
ceux des fournisseurs.
II- Les conditions de mise en œuvre et limites de l’étude
II-1- Les conditions de mise en œuvre
Après les suggestions faites pour le règlement des problèmes soulevés, il
convient de mettre l’accent sur leur condition de mise en œuvre.
‐ A l’endroit des deux Etats
Dans le but de renforcer le capital social, il faudrait une volonté de l’Etat
nigérien comme celle de l’Etat béninois en subventionnant l’OCBN et un effort
de plus de l’Etat béninois. Il faudrait que les deux Etats ensemble prennent la
décision de racheter les créances de l’OCBN afin de l’aider à disposer d’une
bonne trésorerie pour le paiement de ses besoins d’exploitation et
d’investissement.
Il faudrait enfin que les deux Etas mettent en place des relations de type
contractuel avec les dirigeants de l’organisation pour qu’en cas de mauvaise
gestion qu’ils soient sanctionnés. Ceci permettra plus de volonté de la part des
dirigeants pour mieux gérer l’organisation.
‐ A l’endroit de l’OCBN
Il faudrait que la Direction Générale fasse tout pour éliminer les arriérés de
salaires, ce qui motivera le personnel dans son travail pour cette nouvelle
relance. Elle doit aussi prendre en considération les points de vue de ses
collaborateurs pour une meilleure gestion. Elle doit suivre chaque département
dans la poursuite des objectifs qui leur sont assignés.
Pour une relance effective des activités, il faudrait une volonté du personnel
à divers niveaux afin d’aboutir aux objectifs fixés.
II-2- Limites de l’étude
Les principales limites de notre étude sont liées au degré de fiabilité des
informations reçues. Ainsi notre étude demeure dépendante des informations
que nous avons reçues. Les états financiers 2006 et 2007 ne sont pas encore
certifiés par le commissaire au compte donc, ces données utilisées pour faire
l’analyse sont provisoires.
CONCLUSION
La mondialisation favorise les entreprises qui se veulent prospères, à
s’approprier les technologies, les techniques et outils de gestion etc. Alors une
conception saine de la gestion du trafic ne peut s’appuyer que sur une vision à
long terme de l’ensemble des problèmes qui se posent et des solutions qu’il
convient de leur apporter. En pratique une telle vision impose d’examiner avec
objectivité l’évolution prévisible des divers paramètres affectant la gestion afin
d’anticiper sur les éventualités et prendre
en conséquence les mesures
nécessaires pour que le réseau ferroviaire soit performant du point de vue
fonctionnel.
L’objectif général de notre étude est de contribuer à l’amélioration du
système de gestion financière en vue de faire des propositions de stratégies de
relance de ses activités. Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes servis
d’une part des données secondaires issues des rapports annuels tels que : le
bilan, le compte de résultats et d’autre part des données primaires recueillies à
travers les entretiens avec les personnes ressources de l’institution.
Le diagnostic effectué sur l’OCBN, nous a permis de constater que
l’exploitation des chemins de fer et la rentabilité de cette activité sur les cinq
années d’étude est déficitaire. Ceci est dû surtout au manque crucial de matériel
de transport et aussi à la vétusté du peu de matériel dont l’entreprise dispose.
Ainsi, la société regorge des potentialités qui font d’elle une grande
entreprise. L’OCBN pour renaître de ses cendres et être performante en matière
de prestations de services dans son secteur d’activités doit revoir son système de
gestion financière. Pour y arriver, il faudra que le Niger subventionne l’OCBN
en suivant l’exemple du Bénin qui doit continuer dans ce sens.
Les suggestions formulées ne constituent pas une panacée. Toutefois, nous
pensons que leur prise en compte pourrait contribuer pour peu à l’amélioration
de la gestion financière à l’OCBN.
Nous ne prétendons pas avoir étudié tous les aspects du diagnostic
financier. Notre expérience encore limitée dans ce domaine en est la principale
cause. C’est pourquoi nous souhaitons que les recherches ultérieures sur
l’OCBN tiennent compte de la notion de gestion prévisionnelle.
Réalisé et soutenu par Tatiana ADOHOUANNON et Sylvie GUIDIGBOHOUN 53

Du diagnostic financier d`une entreprise en difficulté à la stratégie de

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