Mobiliser aujourd`hui les dirigeants humanitaires

Mobiliser aujourd'hui les
dirigeants humanitaires
mondiaux de demain
Michael Dickmann
Emma Parry
Ben Emmens
Christine Williamson
Septembre 2010
People In Aid
Cranfield University, School of Management
ELHRA – Enhancing Learning & Research for Humanitarian Assistance
Ce document est extrait du rapport de recherche ‘Engaging Tomorrow’s Global
Humanitarian Leaders Today’ élaboré par Cranfield University et People In Aid (financé
par ELRHA – Enhancing Learning and Research for Humanitarian Assistance) en
septembre 2010.
Ce rapport, dont l’objectif est d’aider les agences à comprendre la nature et la portée des
compétences de leadership internationales qui seront requises au cours de la prochaine
décennie, approfondit la connaissance du leadership humanitaire et permettra d’assurer
que tous ceux qui sont impliqués dans l’assistance humanitaire, en particulier les
dirigeants, peuvent relever leurs enjeux futurs avec succès.
Le rapport complet peut être téléchargé gratuitement en anglais à l’adresse suivante
http://www.peopleinaid.org/publications/engagingleaders.aspx.
Remerciements
People In Aid tient à remercier ELRHA (www.elrha.org), ActionAid, Christian Aid ainsi
que Save the Children UK pour leur soutien au cours de ces travaux de recherche.
Résumé exécutif
Les organisations non-gouvernement internationales (ONG internationales) actuelles
conviennent largement qu’elles doivent améliorer la rapidité, la qualité ainsi que
l’efficacité de leurs réponses humanitaires, mais cet objectif doit être réalisé sur la toile
de fond des changements climatiques, de l’insécurité mondiale, des ressources limitées,
ainsi que d’une surveillance de plus en plus attentive de la part d'un large éventail de
parties prenantes. Par ailleurs, les ONG internationales (et le secteur humanitaire plus
généralement) ont historiquement eu du mal à saisir quels étaient les besoins et les
aspirations de leurs responsables et cadres dirigeants, et le secteur de l’enseignement
supérieur a peiné à développer et à former adéquatement des cadres dirigeants et des
responsables de haut niveau pour le secteur humanitaire . Dans ce rapport, nous
défendons l’idée que la clé pour parvenir à atteindre cet objectif et à relever les enjeux
identifiés par Enhancing Learning and Research for Humanitarian Assistance (ELRHA)
est de comprendre le leadership et la gestion des ressources humaines internationales,
et d’en rehausser la qualité. En bref, la nécessité de mobiliser les dirigeants
humanitaires de demain n'a jamais été aussi grande.
Le partenariat de People In Aid avec la School of Management de l’Université de
Cranfield, une institution respectée sur le plan international, et notoirement connue pour
l’excellence de ces travaux de recherche dans ce domaine, permettra de répondre à
plusieurs questions centrales de ressources humaines auxquelles est confronté le
secteur humanitaire.
Notre espoir est que ce rapport améliorera nos connaissances et notre compréhension
du leadership humanitaire et aidera toutes les personnes impliquées dans l’assistance
humanitaire, en particulier les cadres dirigeants à relever les défis de la prochaine
décennie.
Ce que nous avons fait
A partir des questions susmentionnées, nous avons développé des questions de
recherche, pour nous aider à mieux comprendre à l’aide des données recueillies, et à
partager des informations, des recommandations ainsi que ces idées concrètes pour
faciliter l’interopérabilité et le travail en partenariat . Au nombre des questions, il faut
relever :
• Quelles sont les motivations clé des dirigeants humanitaires?
• Quelles sont les compétences centrales requises par les dirigeants
humanitaires?
• A quelle satisfaction professionnelle peuvent s’attendre les dirigeants
humanitaires mondiaux?
• Comment la gestion des ressources humaines internationales pourrait-elle être
améliorée?
Notre méthodologie était très simple et consistait à identifier trois organisations pouvant
servir d’études de cas – ActionAid, Christian Aid and Save the Children UK – et à
interroger un représentant RH en même temps que les dirigeants humanitaires actuels
et potentiels de chaque organisation. En outre, nous avons interrogé plusieurs experts
externes et effectué un sondage auprès des dirigeants humanitaires actuels et potentiels
à l’aide d’un questionnaire sur internet.
Mobiliser les dirigeants humanitaires
Le 1er chapitre cherche à explorer la signification du terme « leadership » et passe
brièvement en revue les enjeux futurs que devra relever le secteur en abordant les
questions suivantes:
• Qu’est-ce que nous entendons par « leadership »?
• Qu‘est-ce que nous entendons par « dirigeant humanitaire » ?
• A quels enjeux les dirigeants humanitaires seront-ils confrontés?
Le chapitre aborde aussi les compétences et les comportements centraux que devront
avoir les dirigeants de demain.
Qu’est‐ce qui mobilise les dirigeants humanitaires ?
Ce chapitre tente d’identifier les facteurs de mobilisation des dirigeants humanitaires et il
aborde les questions suivantes:
• Quelles sont les motivations clé des dirigeants humanitaires?
• A quelle satisfaction professionnelle peuvent s’attendre les dirigeants
humanitaires ?
• Quels facteurs encouragent les dirigeants humanitaires à continuer à travailler
pour leurs organisations?
Les résultats ont identifié trois types de facteurs de mobilisation qui incitent
généralement les dirigeants à rejoindre ou à continuer à travailler pour leurs
organisations: Leur mission, le travail ou même parfois l’organisation, et la gestion des
ressources humaines, tel que l’illustre le graphique 1 du rapport principal.
Comment est‐il possible de mobiliser plus efficacement les dirigeants
humanitaires?
Ce chapitre s’intéresse à un des facteurs qui affectent l’engagement des dirigeants
humanitaires, à savoir la gestion des ressources humaines et il aborde les questions
suivantes:
• A quelles stratégies, politiques et pratiques de gestion des ressources humaines
(gestion des Ressources Humaines) recourent les ONG internationales pour
mobiliser et fidéliser leurs dirigeants humanitaires ?
• Comment pourrait-on améliorer la gestion des Ressources Humaines ?
• Que pourrait-on faire pour améliorer l’engagement des employés, la rétention du
personnel ainsi que la performance du personnel mondial?
• Comment pourrait-on développer ou améliorer les parcours professionnels
internationaux?
Le rôle des RH est perçu comme un moyen de renforcer les capacités, ou d’une
manière plus générale de soutenir les cadres dans l’organisation. Des sujets comme la
gestion du talent, la dotation en ressources, les contraintes de financement, la gestion
des carrières et des performances sont considérés comme des domaines cruciaux qui
exigent de plus amples discussions et d’autres examens au sein des organisations
humanitaires.
Collaboration
Au cours des travaux de recherche, en particulier à l’occasion des entretiens avec les
dirigeants humanitaires, l’importance de la collaboration a été évoquée à maintes
reprises. Ce chapitre considère la qualité des relations collaboratives existantes et met
en évidence des expériences de collaboration individuelles au sein des organisations
étudiées. Dans l’ensemble, même si le besoin de coopérer est considéré comme étant
élevé, les données semblent indiquer qu’il existe des opportunités substantielles
d’améliorer la qualité des relations collaboratives existantes, et la nécessité d’affiner les
compétences adéquates dans le secteur.
Que pouvons‐nous faire ensuite?
Les travaux de recherche ont trouvé qu’un grand nombre d’idées et d’opinions
exprimées par les personnes interrogées pouvaient être structurées autour de trois
domaines étroitement liés: la mission personnelle des individus, le contexte
professionnel et organisationnel, et les approches ainsi que la qualité de la gestion des
ressources humaines dans leur organisation. Dans le premier domaine – la mission
personnelle des individus – la grande motivation pour travailler pour une agence
humanitaire est le désir de faire une différence et le dévouement à une cause.
Sur le plan du contexte organisationnel et professionnel, les facteurs plus généraux
conduisant à de plus forts degrés d’engagement étaient la culture et le climat
organisationnel ainsi que la conception de l’emploi. Au niveau individuel, c’était
principalement la participation, l’autonomie, un travail qui ait un sens, et la
reconnaissance ainsi que la réputation de leur agence qui étaient le plus recherchés.
Dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines et du leadership dans les
organisations humanitaires, ce qui était apprécié au niveau individuel était la lourde
charge de travail que représentait la dotation en ressources pour le département RH.
Les répondants ont présenté à leur tour une multitude d’idées ou de souhaits en relation
avec la gestion de carrière, la planification de la succession, la formation et le
développement ainsi que les récompenses.
De nombreuses personnes interrogées ont également exprimé le besoin de rechercher
une plus grande collaboration ou coopération interagence avec les organisations et les
corporations dans d’autres secteurs.
Les recommandations clé ressortant des travaux de recherche sont les suivantes (elles
sont développées et expliquées plus en détail dans le chapitre 6 du rapport principal):
1. Les ONG internationales devraient cerner les compétences essentielles de
leadership, en s’intéressant particulièrement aux comportements centraux qui
seront requis au cours de la prochaine décennie.
2. En tant qu’employeur, les agences humanitaires doivent créer une image de
marque qui interpelle les individus talentueux et leurs motivations, et elles
devraient faire passer leurs messages d'une manière proactive.
3. Les organisations humanitaires devraient tenter de développer une culture
participative, et organiser régulièrement des réunions et des communications, qui
sont également importantes pour les travailleurs humanitaires.
4. Des questions comme l’autonomie sont importantes pour les travailleurs
humanitaires, et la conception de l’emploi devrait donc en tenir compte.
5. Les organisations devraient investir dans des programmes structurés de
développement du leadership, spécialement conçus pour le secteur humanitaire.
6. Les organisations doivent réexaminer leur dispositif de récompense et les
récompenses intrinsèques qu’elles offrent.
7. Les fonctions RH dans les organisations humanitaires devraient s’orienter vers le
partenariat stratégique avec les équipes de leadership.
8. En ce qui concerne les politiques et les pratiques RH, il serait possible de
réaliser la dotation en ressources à l’aide d’approches plus sophistiquées. Nous
recommandons ici, parce que ce serait bénéfique, d’améliorer la formation des
interviewers, de clarifier les structures et les critères décisionnels du processus
de sélection et d’utiliser des instruments de sélection plus sophistiqués.
9. Les ONG internationales doivent avoir des processus plus robustes et plus
structurés pour la gestion du talent.
10. Les organisations devraient examiner leurs processus de gestion des
performances, et établir des processus d’appréciation structurés, des plans de
développement personnel, des procédures disciplinaires etc. afin de gérer les
performances.
11. La gestion des carrières devrait être appréhendée de façon plus intrinsèque, en
s’intéressant plus particulièrement au contenu, aux responsabilités et aux
opportunités d'apprentissage de l’emploi. En outre, elle pourrait être liée au
travail de projet, à la mobilité internationale ou aux affectations (temporaires)
interagences et aux activités collaboratives.
12. Les organisations doivent trouver d’une façon ou d’une autre des moyens
d’introduire la flexibilité dans l’attribution des tâches, dans les heures travaillées,
dans les bases opérationnelles, dans les structures de leadership/d’équipe et
dans les schémas de « transferts » des tâches, entre autres choses.
13. Les ONG internationales devraient expliquer de manière précise et honnête les
opportunités collaboratives qu'elles poursuivent, et prendre des mesures pour
identifier clairement ainsi qu'élaborer et récompenser les comportements
collaboratifs appropriés .Les ONG internationales devraient également élargir la
diversité de leurs partenaires collaborateurs, afin d’inclure un plus large éventail
d’acteurs ou de parties prenantes, par exemple les firmes du secteur privé, les
institutions du secteur public ainsi que les organisations de la société civile
La traduction de ce document a été réalisée avec le
soutien du Service d’Aide Humanitaire
et de la Protection Civile de la Commission
Européenne – ECHO