Culture

Vivre le changement
Zeus
Apollon
Athéna
Dionysos
Hermès
dans les différentes
Cultures d'Entreprises
Maxime Morand
1
PLAN
1.
Des mots pour dire son entreprise.
2.
Les Dieux de l'Olympe et les cultures de
management.
Comment y vivre le changement ?
3.
"Hermès", un style de management ?
4.
Questions pour aimer accompagner le
changement.
2
Culture d’entreprise:
approche et définitions
m Culture:
capacité de cultiver, d’habiter le champ de la
réalité environnante.
3
m Culture d’entreprise :
«on entend par culture d’entreprise, l’ensemble des
moyens, des valeurs et des modes de pensée qui
marquent le comportement des collaborateurs à tous
les niveaux et qui donnent ainsi l’image de
l’entreprise».
«éléments qualitatifs qui échappent à une
quantification exacte et ne sont que descriptibles».
«éléments révélateurs d’actions et de dispositions
humaines».
«éléments que la logique scientifique ne permet
guère d’expliquer».
L’Information, pp. 85, 8, 11 4
m Mythologie :
«La mythologie permet de comprendre le visible par
l’invisible et vice-versa.»
«La mythologie grecque crée un monde humanisé
où les hommes sont libérés de la peur paralysante
d’un inconnu omnipotent.»
E. HAMILTON, «La mythologie», p. 8
5
Identifier des cultures dominantes
ZEUS
Les dieux
de
l’OLYMPE
: une culture de
réseaux
APOLLON : une culture de
rôles
ATHENA
: une culture de
projets
DIONYSOS : une culture
d’individus
C
O
R
O
L
L
A
I
R
E
6
Identifier la culture de réseaux
Les hommes
ZEU
S
Patron patriarche;
inféodés
Le langage
Oral, confiance,
peu d'instruments
Le style
Parrainage informel
Les
conséquences
Rapidité, émotivité,
moyen terme
Petite structure/
entreprise
ou
foyer de pouvoir
dans une
grande structure
7
La culture ZEUS procède fondamentalement d’un
individu fort qui sait tisser autour de lui un réseau
de relations bâti sur le principe d’un club, d’une
famille ou d’un clan. La confiance donne l’accès au
pouvoir.
8
La culture ZEUS , souvent dynastique, communique
oralement. La vitesse de décision y est impressionnante
grâce aux liens informels.
La distribution des privilèges est monnaie courante.
Les arguments sont plus d’ordre de l’affinité qu’issus de
la logique.
9
L’intuition et la colère en sont les modes de
management. L’entreprise est générée par l’histoire
même de l’individu ou des individus ZEUS.
10
Ø Quel est le comportement du chef et des autres
lignes hiérarchiques ?
Ø Quel système de récompense ?
Ø Quelle formation y reçoit-on ?
Ø Quelle est la place de la femme ?
Ø Comment estime-t-on la concurrence ?
Ø Quel est l'appétit de changement ?
w Comment celui-ci se passe-t-il ?
w Quelles sont les résistances au changement ?
11
Identifier la culture de rôles
Les hommes
Les
instruments
AP
OL
LO
N
Le statut social,
la position
Planification, budget,
organigramme, D.P.,
objectifs, langue de bois
Le style
Formel, hiérarchique,
codé
Les
conséquences
Certitude, lenteur,
distance, long terme
Grande
structure
«militaroindustriellobancaire» ou
consolidation
d’un
développement
12
APOLLON est le dieu de la forme et de la perfection.
Le temple, avec ses hiérarchies, est son lieu.
Les rôles distribués sont plus importants que les
personnes qui les occupent.
13
Les organigrammes, les descriptions de postes, les
budgets, les plans, les contrôles constituent les
objets du culte de la culture APOLLON.
14
Pour tenir un haut rang au sein de la culture APOLLON,
il ne faut pas tellement posséder une autorité naturelle,
mais recevoir l’autorité comme un investissement de
l’organisation. Les processus et les procédures, les
règlements sont aussi importants que les résultats
obtenus.
15
Ø Quel est le comportement du chef et des autres
lignes hiérarchiques ?
Ø Quel système de récompense ?
Ø Quelle formation y reçoit-on ?
Ø Quelle est la place de la femme ?
Ø Comment estime-t-on la concurrence ?
Ø Quel est l'appétit de changement ?
w Comment celui-ci se passe-t-il ?
w Quelles sont les résistances au changement ?
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A
Identifier la culture de projets THEN
A
Les hommes
Les compétences,
l'enthousiasme
Equipes
Le langage
Technico-moderne
créativité et
business plan
orientées
nouveaux
produits
Le style
Respect des savoirs,
décontracté, souple
marchés et/ou
tâches spéciales
ponctuelles
Les
conséquences
Rendements et
coûts élevés,
volatilité
17
ATHENA est la déesse de l’industrie protégée dans
les murs d’Athènes sur laquelle elle veille.
La culture athénienne privilégie les équipes
regroupées sur des projets haut de gamme.
18
L’expertise, la compétence des individus au sein de
l’équipe sont la base d’un pouvoir qui peut se
redistribuer au gré des phases d’un même projet. De
même, on note l’absence de hiérarchie, le respect
mutuel, la variété, les études de cas.
19
Avec ATHENA, la tâche est toujours préférée
au rôle statuaire. Ces équipes réclament beaucoup de
moyens, ainsi il fait bon y travailler pourvu que les
objectifs restent partagés entre tous.
Le risque existe, lorsque le projet est terminé, que ces
équipes se volatilisent.
20
Ø Quel est le comportement du chef et des autres
lignes hiérarchiques ?
Ø Quel système de récompense ?
Ø Quelle formation y reçoit-on ?
Ø Quelle est la place de la femme ?
Ø Comment estime-t-on la concurrence ?
Ø Quel est l'appétit de changement ?
w Comment celui-ci se passe-t-il ?
w Quelles sont les résistances au changement ?
21
DIO
NYS
Identifier la culture d’individus
OS
Les hommes
La passion, l’art.
Les artisans,
Le langage
Le style
Son oeuvre est sa
vie, il en parle.
les spécialistes
(techniques
Unique, savoureux.
pointues), les
services très
personnalisés.
Les
conséquences
Liberté, absence de
structure, intensité.
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DIONYSOS, dieu du rythme et de la fête, promeut
une culture où l’individu, avec son indépendance et
son propre plaisir, passe avant toute forme
d’organisation.
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Les Dionysiaques aiment se mettre ensemble pour créer,
éventuellement, une petite structure d’appoint qui leur
permettra de vivre mieux leur autonomie et leur initiative
personnelle.
Dans les grandes organisations, ce sont des mercenaires
intelligents qui prêtent momentanément leurs talents à
d’autres dieux.
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Les Dionysiaques sont généralement doués,
n’aiment pas être commandés ni dirigés, les
promotions et les titres les indiffèrent, ils aiment garder
leur droit de veto personnel dans toute négociation. Ils
travaillent pour une entreprise et non pas dans une
entreprise.
25
Ø Quel est le comportement du chef et des autres
lignes hiérarchiques ?
Ø Quel système de récompense ?
Ø Quelle formation y reçoit-on ?
Ø Quelle est la place de la femme ?
Ø Comment estime-t-on la concurrence ?
Ø Quel est l'appétit de changement ?
w Comment celui-ci se passe-t-il ?
w Quelles sont les résistances au changement ?
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Identifier des cultures dominantes
Corollaires
27
«QUELQUES ORACLES DE DELPHES»
28
Ne pas identifier des «types» mais
des écarts culturels
Même s’il y a des maisons pour ça, il faudrait
aussi savoir pratiquer la tolérance
culturelle et organiser des passerelles
entre les dieux, créer un langage commun,
intelligible à toutes les différences culturelles
et induire une tolérance à différentes formes
de flottement :
29
tolérer que ZEUS fluctue sur les
marges et sur la budgétisation des
investissements
30
accepter qu’APOLLON ait une
propension à exagérer les effectifs
et les mètres carrés nécessaires,
qu’ATHENA soit chronophage et
que DIONYSOS s’octroie le
privilège du droit à l’erreur.
31
Polythéisme au lieu de
monothéisme = Polyculture
Pour éviter des ennuis, les entreprises et les
individus ont intérêt à éviter de pratiquer un
monothéisme culturel. Chaque manager
comme tout nouvel arrivant, devrait savoir
repérer le culte dominant tout en sachant
sacrifier habilement à plusieurs dieux.
32
La culture change selon
l’évolution de l’entreprise:
Les entreprises devraient savoir disposer et
équilibrer les cultures selon leur cycle de
vie: ZEUS au démarrage, ATHENA dans la
première phase de la réalisation des projets,
DIONYSOS pour savoir distance garder et
APOLLON lorsque la taille devient critique.
33
Nécessité actuelle de sortir de
l’Olympe de l’entreprise ou
introduire un autre dieu:
HERMES
34
Créer
une culture orientée clientèle
HER
MES
L’histoire d’HERMES
La culture HERMES : une culture où l’on
risque l’échange
Créer les liens nouveaux est plus
important que la construction
hiérarchique
35
L’histoire d’HERMES
La lyre d’ HERMES
Astuce (tekhné) et parole (métis)
Dieu des chemins / portes / ouvertures /
voyageurs / repères / ponts
Dieu de l’échange et du commerce
Créer une culture orientée clientèle
36
Créer
une culture orientée clientèle
Lutter contre une école tayloriste,
fonctionnarisée
Lutter contre une formation cause / effet
Devenir créatif avec / contre / son environnement
Le «Wahrnehmung» du management
Une entreprise «poétique» pour des
collaborateurs/trices «Clients»
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HERMES : le risque et l’échange
Le client, cet inconnu à écouter
Le client, ce particulier à charmer et à
convaincre
Le client, cet original qu’il faut deviner
Le client de demain matin: la valeur ajoutéee
Une chaîne interne de valeurs ajoutées
Créer une culture orientée clientèle
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Ø Quel est le comportement du chef et des autres
lignes hiérarchiques ?
Ø Quel système de récompense ?
Ø Quelle formation y reçoit-on ?
Ø Quelle est la place de la femme ?
Ø Comment estime-t-on la concurrence ?
Ø Quel est l'appétit de changement ?
w Comment celui-ci se passe-t-il ?
w Quelles sont les résistances au changement ?
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Liens nouveaux dans l’entreprise
L’organigramme en pizza ?
Des animateurs comme responsables
Des individualistes oeuvrant dans un même
corps d’élite
Management de proximité:
Communication claire
Conduite assurée
Résultats exigeants
L’individu est un client
Feed-back quotidiens
Créer une culture orientée clientèle
Contrôles hebdomadaires
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COMPÉTENCES CLÉS DU LEADERSHIP
Inspirer confiance et motivation
Pilote de la vision
Capacité, volonté et self-discipline d’écoute
Pensée stratégique
Communication interpersonnelle
Connaissance des techniques d ’information
Représentativité
Esprit d ’entrepreneur
Confiance et connaissance de soi
Intelligence et aptitude
Originalité et flair
Capacité d’analyser, diagnostiquer et
résoudre des problèmes
0
10
20
30
40
% de Leaders
50
60
70
80
41
Extrait de a.m.e. Conference « Create Leading People » Londres Nov. 1997
CE QUI A FAIT LES LEADERS D ’AUJOURD’HUI
Expérience
au travail
Intelligence
émotionnelle
le
ra
até e
é l d nt
ilit ion e nt
ob iss em e
M M lopp lopm
ve ve rs
dé t De ento
g M
M
Conscience de soi
Self-motivation
Persistance
Faculté de lire les émotions
chez les autres
Maîtrise ses émotions
Zèle
Expériences précoces
s
oce es
c
é
pr odèl oces
s
e
is m éc
Cr ôles es pr
R ph
iom
Tr
+
Opportunités
=
Être là
Talent du Leadership
42
Extrait de a.m.e. Conference « Create Leading People » Londres Nov. 1997