n° 6 - Top Management

Sous la Présidence de Monsieur Baudouin Michiels,
organisé par TOP MANAGEMENT en collaboration avec
ICHEC-Entreprises, (XGM) Marketing Group, Korn/Ferry International, ALTI, Delta Lloyd Life
et le Club International Château Sainte-Anne
ont accueilli le 8 février 2006
Johnny Thijs (CEO La Poste – De Post)
Alain Vas (Professeur à l’UCL, Co-Directeur du CRECIS, Membre du Comité scientifique
permanent de l’AIMS)
sur le thème :
« Créer l’adhésion au changement, une compétence essentielle pour les dirigeants »
A la question « Comment créer l’adhésion au changement ? »,
Johnny Thijs nous donne un début de réponse par la citation de 2
phrases, la première de Napoléon, la deuxième du grand
psychologue Gustave Le Bon :
« Un chef est un marchand d’espérance »
« Les grands meneurs d’hommes furent toujours des créateurs de
désirs »
Johnny Thijs s’est entouré d’un excellent Comité de direction avec qui il a travaillé très dur
pendant 4 ans pour atteindre les résultats d’aujourd’hui. Ce travail, il le décrit en 4 points :
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Etablissement d’un diagnostic précis de la société qui s’est affiné au fil du temps
Développement d’un projet d’avenir
Passage à l’action par le lancement de programmes de modernisation visant à un
meilleur fonctionnement et à l’augmentation de la productivité
Adhésion de ce programme d’actions auprès des collaborateurs (tâche la plus difficile et
la plus périlleuse car « le changement fait peur »).
Virtuellement en faillite fin 2003, soit à la fin de sa deuxième année de direction, Johnny Thijs
nous décrit La Poste confrontée par l’effet de « ciseaux » : les coûts augmentaient plus vite que
les revenus. En effet, La Poste avait non seulement perdu soudainement 6 % de son C.A en
2002, mais souffrait de la concurrence de l’internet, de l’ouverture progressive de la concurrence,
d’un C.A. provenant pour la moitié de 2 500 entreprises, d’une qualité insuffisante, d’une absence
de volonté de changement et d’un manque total de flexibilité.
Ce constat présenté aux organisations syndicales, aux collaborateurs et aux responsables
politiques, a permis l’adhésion au changement et le passage à l’action, au risque de voir la
société condamnée.
En 2004, ce passage à l’action s’est réalisé par, notamment :
• La réorganisation de la distribution (Georoute 1) avec une réduction importante des coûts
de distribution
• La commande de nouveaux centres de tri permettant la modernisation des outils de travail
• La réorganisation des activités de cleaning, etc.
En 2005, outre la continuité et le développement des actions entreprises en 2004, l’objectif
principal était la communication avec le terrain, pour que ce changement devienne une
véritable « aventure vécue ensemble ». Johnny Thijs s’est impliqué lui-même, comme ses
collègues du Comité de direction dans la vaste campagne de plus de 500 réunions sur le terrain
afin de discuter, d’écouter et de répondre aux questions et inquiétudes, et surtout de
communiquer à ses collaborateurs de tous rangs et niveaux, leur vision, leur programme, leur
conviction, leur espoir. Une tâche qu’il qualifie de quasi impossible, fatiguante mais tellement
fantastique.
Il nous parle alors de « résultats », de résultats d’exploitation, de la qualité PRIOR, de la
diminution de l’absentéisme, du C.A. Retail en hausse, de l’augmentation de la sécurité (attaques
bureaux – 33 %, attaques facteurs – 85 %), etc.
En conclusion, outre le temps nécessaire pour arriver à ces résultats, davantage de
collaborateurs ont l’espoir que les objectifs fixés peuvent être réalisés et beaucoup d’entre eux ont
le désir de participer au succès. Il reste néanmoins un long chemin à parcourir.
De son côté, Alain Vas, commence son intervention par une définition
« académique » du changement.
Ce sont, pour lui, les idéogrammes chinois qui en donnent la meilleure
définition. Le mot « changement » comporte 2 idéogrammes : danger et
opportunité ; il est donc une « opportunité dangereuse ».
La
responsabilité du leader de changement est donc de montrer aux personnes
de l’organisation où sont les opportunités.
Alain Vas nous livre alors les capacités du « leader de changement ». Il doit articuler :
• Analyse (comprendre l’environnement organisationnel dans lequel il se trouve)
• Jugement (faire des choix)
• Action (choisir les types d’intervention : où, quand et surtout à quel rythme)
Ces capacités peuvent être couplées à une capacité de gérer dans l’incertitude, à une tolérance à
l’ambiguïté.
Il s’arrête alors sur un mot clé TRUST : la nécessité de générer la confiance, et nous explique le
concept dégagé de ses recherches, suite à sa rencontre avec les top managers de Belgacom
sous l’aire de John Goossens : « La confiance a priori ». La confiance prend du temps, or quand
on gère le changement, on a plus le temps. Comment alors créer la confiance ? Il faut partir avec
un capital « confiance » très élevé d’entrée de jeu.
Le leader doit enfin avoir une « conscience de soi » (Qui suis-je ?, quels sont, en tant que
leader, mes propres préjugés ?). Il ne faut pas toujours se baser sur une expérience passée, qui
est à la fois un atout et aussi un risque majeur : vouloir répéter ce qui a bien « marché » dans
d’autres contextes. Le leader doit recréer, réinventer systématiquement, dans les organisations et
dans les contextes, des changements différents.
Il conclut sur ce thème en nous livrant sa propre définition du leader de changement : « Un
créateur de sens ».
Alain Vas développe alors son idée sur les 4 facteurs importants pour créer l’adhésion :
1. La pression au changement (venant de l’environnement, du dirigeant)
2. La vision claire et partagée (communiquer longuement)
3. La capacité à changer (compétences individuelles, managériales et organisationnelles)
4. Les premiers résultats observables (identifiables pour garder la motivation auprès des
acteurs).
Son exposé se termine sur l’idée du changement comme un « processus » en défendant
l’approche d’un changement systémique. L’organisation est un système et on a tendance à
modifier « un » sous-système dans les organisations. Il est important de considérer l’impact de sa
modification sur l’ensemble de l’organisation. L’approche globale est encore très peu
développée dans les organisations.
L’idée de l’approche systémique relève deux dimensions :
• Multi-niveaux (raisonnement aux niveaux top management, middle management, terrain,
en soulignant que le middle management, souvent trop oublié, est la charnière de
l’adhésion au changement et que la résistance au changement ne vient pas
nécessairement du terrain)
• Approche temporelle (phase d’initiation avec le support intense du top management qui
doit continuer à s’impliquer tout au long du processus de changement et pas uniquement
au début).
En conclusion, il ne faut pas, pour Alain Vas, rechercher les « Best Practices », des recettes
universelles mais il nous invite à avoir le courage de se poser les meilleures questions dans un
contexte de changement.
Les orateurs, en répondant alors à quelques questions des participants, ont abordé les thèmes
suivants :
• La différence de la résistance au changement pour le personnel des secteurs public et
privé
• La résistance au changement au niveau des clients de La Poste
• L’éventuelle introduction de La Poste en Bourse
• Les différences culturelles dans le management américain, européen, asiatique au niveau
de la résistance au changement.
Un grand succès pour ce premier leadership meeting de l’année 2006 qui a réuni plus de 50
dirigeants d’entreprises autour d’un agréable déjeuner dans le magnifique cadre du Château
Sainte-Anne.
Encore un tout grand merci à Baudouin Michiels, Président de ces
rencontres et aux partenaires actifs pour l’organisation de celles-ci.
Propos recueillis par
Ariane JEUKENS
Communication et relations publiques
ICHEC-Entreprises
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