Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

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Mission Locale du Chinonais
2 place Tenkodogo 37500 Chinon
Tel. 02 47 93 30 40 - Fax 02 47 93 39 18 - [email protected]
Opération de Restructuration de l’Artisanat et du Commerce
ORAC
Gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences
Partie nº 1 : L’étude
2005 - 2007
Bourgueil
Azay-le-Rideau
Avoine
Chinon
L’Ile-Bouchard
Sainte-Maure
de Touraine
Agir pour l’Emploi
Richelieu
Les actions de la Mission Locale du Chinonais sont soutenues par :
Ce document est imprimé sur papier Cyclus® utilisant 100 % de fibres recyclées - Photos et co-rédaction : Hervé Rigault
Imprimé par Graphic Rivière (Imprim’Vert) ZI Les Buttes 37420 AVOINE
Le 29 septembre 2003, à l’occasion
de ses 20 ans d’activité, la Mission
Locale organise à Seuilly une journée de travail. Il s’agit alors de réactualiser les objectifs de la Mission
Locale pour les années à venir.
Pour se placer dans une perspective des opportunités
d’insertion pour le public « jeune », la Mission Locale
lance un débat avec son Assemblée Générale autour
du « vieillissement de la population active dans le
Chinonais », à partir d’une étude commandée à l’Observatoire Economique de Touraine, complétée par
une enquête de main-d’oeuvre réalisée par la Chambre de Métiers.
Il apparaît à cette occasion que le remplacement des
salariés dans les entreprises présentait un enjeu fort de
notre territoire et que la population des jeunes, futurs
salariés, est évidemment sollicitée pour assurer la relève des employés en partance.
La réalisation d’un projet collectif « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » dans le cadre
de l’ORAC que nous décrivons ici offre une prolongation concrète, naturelle aux questions posées lors de
cette journée.
Pour continuer le travail réalisé avec nos partenaires
et les entreprises locales mobilisées dans le cadre de
l’ORAC et pour répondre à certaines de leurs questions, nous réalisons un nouveau projet « d’accompagnement dans l’emploi » avec la Maison de l’Emploi
du Chinonais.
Les 20 ans de la Mission Locale à l’Abbaye de Seuilly
Il vise notamment à faciliter le maintien en emploi de
jeunes salariés afin de mieux réaliser leurs potentialités
et répondre plus précisément aux besoins de compétences des employeurs. C’est en réalisant mieux ces
objectifs que l’on répondra à un des mots d’ordre des
Missions Locales « Faire ensemble une place pour tous
les jeunes » tout en participant à notre niveau au défi
démographique des années à venir.
Éléments
méthodologiques
Éléments méthodologiques
Les trois principes retenus :
1. L’action concerne la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences des salariés. La question
du remplacement éventuel du chef
d’entreprise n’est pas spécifiquement
traitée dans cette étude même si elle
transparaît régulièrement.
2. Le mode d’intervention retenu est
territorial, regroupant les entreprises
sur des petites zones géographiques
(communautés de communes ou
cantons), alternant rencontres individuelles et réunions collectives.
3. Les entreprises ont été choisies
pour représenter un large éventail
d’activités artisanales et commerciales par secteur géographique. En
concentrant l’analyse sur les entreprises de petites dimensions (75 % ≤
10 salariés) les moins susceptibles de
6
réaliser en propre les analyses prévisionnelles de gestion des emplois.
A contrario, les entreprises industrielles, agricoles et le secteur non
commercial ne sont pas concernés
par cette étude. À tous les niveaux de
l’étude (pilotage, réalisation, restitution...), la Mission Locale a sollicité
les partenaires concernés. Sur chaque
zone géographique, la Communauté
de Communes, la Chambre de Commerce et d’Industrie et la Chambre
de Métiers et de l’Artisanat ont été
associées ainsi que l’association relais de la Mission Locale. Certaines
enquêtes ont même été réalisées en
binôme, ce qui s’est avéré particulièrement riche.
Après une première phase d’entretiens auprès de 24 entreprises partenaires, il s’agissait de lancer des
actions sur les différents cantons :
Sainte-Maure de Touraine, L’Ile
Bouchard, Azay-le-Rideau, Bourgueil, Chinon et Richelieu.
145 entreprises ont été contactées,
121 questionnaires ont pu être exploités.
Au démarrage du projet, l’hypothèse
de départ proposait d’avoir une première rencontre avec le dirigeant
afin de mieux cerner son entreprise
et les éventuels besoins d’accompagnement. Plusieurs options étaient
envisageables à l’issue de l’entretien :
• Diagnostic dans l’entreprise et
pistes d’amélioration,
• Orientation vers les partenaires
en fonction des problématiques
rencontrées,
• Participation à une réunion
inter-entreprises,
• Participation à un groupe de travail thématique.
Éléments méthodologiques
S’agissant de TPE, il est apparu rapidement qu’un diagnostic plus approfondi impliquant les salariés et le
dirigeant n’était pas adapté. Une des
raisons invoquées concernait le manque de disponibilité du dirigeant. Il
semblait également difficile d’investiguer des structures de petite taille
peu habituées à communiquer sur
leurs modalités de fonctionnement.
La rencontre avec les salariés était
également un frein pour les chefs
d’entreprise.
2500
entreprises sollicitées
Le comité de pilotage a réorienté la
démarche sur l’entretien approfondi
avec le dirigeant, la grille d’entretien a été enrichie afin d’explorer
plusieurs axes :
•
Présentation générale de l’entreprise,
•
Effectifs et âges,
•
Aspects Ressources Humaines,
•
Projets de l’entreprise / Vision à
5 ans.
202
entreprises rencontrées
145
entreprises enquêtées
7
ORAC
Résultats
des enquêtes
Résultats des enquêtes
Typologie des entreprises
•
37,19 % dans le commerce et les services
•
23,14 % dans le BTP
•
14,05 % dans la vente et la production alimentaire
•
9,09 % dans l’hôtellerie/restauration
•
7,44 % dans l’industrie
•
4,96 % dans l’entretien et la réparation de matériel
•
3,31 % dans le transport
•
0,83 % dans l’horticulture
Entretien
Rep. mat.
Transport
Horticulture
Industrie
Hôtellerie
Restauration
Commerce
Services
Vente
Prod. alim.
B.T.P.
Les entreprises ciblées étaient commerciales et artisanales. Priorité a été
donnée aux bénéficiaires de l’ORAC, tous secteurs confondus hors secteur
agricole. Certains secteurs ont été plus ou moins sollicités en fonction du
territoire et de la période où avait lieu l’enquête sur le territoire concerné. Par
exemple, en saison touristique, il était difficile d’avoir des rencontres dans
l’hôtellerie et la restauration.
11
Effectifs des entreprises et structures d’âges
12
7%
8 entreprises
+ de 50 salariés
1%
1 entreprise
Les entreprises devaient avoir au minimum de 1 à 2 salariés pour que la
question de la gestion des ressources
humaines soit étudiée. La majorité
des entreprises ont moins de 10 salariés. L’entreprise de plus de 50 salariés a été enquêtée à la demande de la
Communauté de Communes.
En démographie, le vieillissement se
produit lorsque le ratio Basculement*
augmente et dépasse 50 %, et, lorsque le ratio Renouvellement** baisse
et devient inférieur à 100 %. Le taux
de basculement est de 42 % et le taux
de renouvellement de 188 %.
Concernant la répartition globale des
âges : les jeunes (moins de 30 ans) représentent 30,15 % des effectifs, les
âges médians (31 à 50 ans) 53,87 %,
Ces constats sont à moduler dans la
mesure où les situations des entreprises sont très variables.
En effet, selon le secteur d’activité
et le territoire, le vieillissement de la
Pyramide des âges
4
1
66 / 70 ans
21 à 50 salariés
53
61 / 65 ans
22 entreprises
51 / 55 ans
18 %
126
56 / 60 ans
11 à 20 salariés
159
46 / 50 ans
41 entreprises
41 / 45 ans
34 %
143
36 / 40 ans
6 à 10 salariés
130
138
31 / 35 ans
49 entreprises
100
117
26 / 30 ans
40 %
180
21 / 25 ans
1 à 5 salariés
les salariés vieillissants (51 ans et +)
15,99 %.
Si l’on considère qu’à partir de
45 ans se pose la question de la seconde partie de carrière, le poids
des plus de 45 ans est de 29,8 % sur
l’ensemble des salariés. Les plus de
55 ans ne sont que 5 % alors que les
hypothèses de départ laissaient présager un vieillissement plus massif.
15 / 20 ans
Les 121 entreprises totalisent 1151
salariés.
population active est plus ou moins
problématique.
La répartition des âges varie d’une
entreprise à une autre. Certaines ont
un équilibre entre jeunes, médians et
seniors, d’autres vont devoir anticiper des départs en retraite ainsi que
les problèmes liés au vieillissement :
pénibilité, transmission des compétences. Lorsque les structures sont
composées essentiellement d’âges
médians, il n’y aura pas de recrutement qui permettrait de rajeunir les
effectifs.
Effectifs des entreprises et structures d’âges
De plus, les salariés présents sont
susceptibles de partir au même moment à la retraite.
Situation des dirigeants
par rapport à l’âge
Concernant les dirigeants, 31 responsables ont plus de 55 ans et la
question de la transmission de l’entreprise est d’actualité ou à envisager dans les 5 prochaines années. Le
projet de cession/reprise d’entreprise
sera traité dans la partie : projets
d’entreprise.
Les entretiens ont révélé que beaucoup de chefs d’entreprises ne
s’étaient pas interrogés sur l’âge de
leurs salariés et les futurs départs
en retraite. 73 départs en retraite de
salariés sont à envisager pour 41 entreprises (soit un tiers des entreprises
du panel), seules 14 entreprises anticipent et préparent les futurs remplacements de leurs salariés de différentes manières : tutorat, réorganisation
du travail grâce à la polyvalence, recrutement d’apprentis.
pement de l’activité. Certains dirigeants envisagent la transmission de
leur entreprise et ne souhaitent pas
se projeter dans un recrutement ou
une mise à plat de leur organisation.
Plusieurs facteurs expliquent l’absence d’anticipation des 27 autres
structures. Beaucoup de dirigeants
ignorent quand leurs employés vont
partir (méconnaissance de la réforme
des retraites, absence d’informations
sur les parcours professionnels des
salariés...).
De plus, la gestion du quotidien dans
les petites entreprises ne permet pas
de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les outils de gestion de
Ressources Humaines sont souvent
absents et le chef d’entreprise est
centré sur le maintien et le dévelop-
Restitution collective à Azay-le-Rideau
(*) Ratio Basculement :
nombre de salariés âgés de plus de 40 ans
sur l'effectif total.
(**) Ratio Renouvellement :
nombre de salariés âgés de moins de 30 ans
sur celui des plus de 49 ans.
13
Informations sur la gestion des ressources humaines
Recrutement
Le recrutement est un véritable
projet dans la mesure où pour une
TPE, la décision de recruter est
souvent difficile à prendre pour un
certain nombre de motifs : engagement financier, temps et procédures
de recrutement, souhait de conserver l’ambiance familiale, crainte de
consacrer beaucoup de temps aux
aspects administratifs et à la gestion
du personnel, avenir incertain des
marchés. L’année précédant les entretiens, 166 emplois ont été créés
par 66 entreprises (près de la moitié
du panel). 46 entreprises projetaient
l’embauche de 88 salariés.
Une partie des dirigeants interviewés
souhaite conserver ses effectifs actuels
pour les raisons évoquées ci-dessus.
Pour trouver des candidats, plusieurs
modalités sont envisagées par les
recruteurs : l’apprentissage notam-
14
ment dans les métiers de l’artisanat, le recours aux structures d’aide
à l’emploi, l’appui de l’organisation
professionnelle, le bouche à oreille,
le réseau personnel. L’effet d’opportunité est également important
pour les entreprises, même celles qui
n’ont pas prévu de recruter le font
lorsqu’elles ont un candidat correspondant à leurs attentes.
La durée des rencontres ne permettait pas d’approfondir tous les aspects liés aux ressources humaines.
Les investigations portaient essentiellement sur le recrutement et la
formation (besoins et pratiques).
Concernant les critères de sélection,
l’approche est pragmatique. À part
pour des emplois spécifiques où le
diplôme est indispensable, l’expérience est privilégiée. La motivation
et l’autonomie sont attendues en
priorité par ces petites structures où
il est nécessaire d’avoir un salarié en
mesure de se débrouiller seul rapidement.
Les compétences transversales sont
aussi recherchées : la capacité à travailler en équipe, la faculté de résoudre des problèmes, les aspects communication.
Quelques entreprises ont été au-delà
du simple recrutement en mettant
en place la transmission des savoirs
entre le nouvel embauché et les salariés, des primes et des avantages divers ont été également instaurés afin
d’attirer et fidéliser le personnel.
Près de la moitié des entreprises (59)
estime rencontrer des difficultés de
recrutement liées pour une part à
l’image du métier (horaires, pénibilité, rémunération), les temps très
partiels proposés, l’absence de qualifications sur le territoire (notamment sur des métiers spécifiques :
mécaniciens, chauffeurs de grue, anglais pour la restauration), la concurrence des PME/PMI. L’attractivité
du territoire est également un frein
notamment le manque de logements
et de transports.
Quelques entreprises agissent pour
inverser la tendance. Elles participent à des salons, des forums pour
faire connaître leurs métiers et leur
entreprise. Elles se rapprochent également de structures relais, d’associations intermédiaires et des écoles
(CFA).
Formation
Les formations privilégiées sont celles qui concernent le maintien des
compétences des salariés : entretien
des acquis, voire développement/approfondissement.
Les formations à caractère obligatoire
vont concerner la sécurité, l’hygiène,
la traçabilité selon le secteur d’acti-
vité. Les nouvelles techniques et les
nouveaux produits font aussi l’objet
de formation. Il y a des formations
internes animées soit par un organisme extérieur, soit par des fournisseurs. Une autre option consiste
à envoyer un salarié en formation
externe afin qu’il la démultiplie à ses
collègues, des dirigeants deviennent
également des formateurs internes
dans leur entreprise. Les formations
externes sont moins fréquentes dans
la mesure où les TPE sont vite déséquilibrés en terme d’organisation du
travail lors de l’absence d’un salarié.
Lorsque les entreprises disent ne pas
faire de formation, on constate que
la plupart trouvent des systèmes de
coopération en interne, les pratiques
sont informelles et renvoient à de
l’apprentissage sur le tas qui a le mérite d’exister et de faciliter l’acquisition de savoir-faire.
Plusieurs raisons sont évoquées par
les rares entreprises qui n’ont pas du
tout recours à la formation : le manque de temps, l’offre de formation
non adaptée, la réticence des salariés
à « retourner à l’école », la méconnaissance des dispositifs et des aides.
La réforme de la formation professionnelle est peu connue et nécessiterait une information ciblée pour
les TPE. En règle générale, la formation n’est pas perçue comme un
levier pour l’entreprise. Le maintien et l’évolution des compétences
des salariés pourraient pourtant être
des atouts pour obtenir de nouveaux marchés et se différencier des
concurrents. C’est aussi une forme
de reconnaissance pour le personnel (sens du travail, développement
d’autres activités, employabilité).
15
Contrats en alternance
43 % des entreprises ont recours à
des contrats en alternance, majoritairement des contrats d’apprentissage.
Par rapport à l’apprentissage, les
points de vue sont variables selon les
expériences vécues par les dirigeants.
Les chefs d’entreprise privilégient
l’apprentissage, car il leur permet de
former à la culture et aux savoir-faire
de leur entreprise. Les déceptions
sont dues :
• À une mauvaise orientation du
candidat, qui s’inscrit à un apprentissage par défaut,
•
•
16
Au décalage entre école et entreprise (échec scolaire malgré la
réussite dans l’entreprise ou bien
ce qui est appris à l’école ne correspond pas au terrain…),
Au comportement du candidat
(absences, peu de motivation).
De plus, l’apprentissage demande
du temps et a un coût, les apprentis
ne restent pas nécessairement dans
l’entreprise, ce qui ne permet pas un
retour sur investissement du point
de vue du dirigeant. Une expérience
malheureuse conduit souvent le dirigeant à ne plus prendre d’apprentis.
Toutefois, il ressort que l’apprentissage est un mode de recrutement
privilégié au sein des entreprises artisanales et qu’il demeure une valeur
sûre malgré quelques échecs.
Lors des rencontres, une majorité
d’entreprises se déclaraient prêtes à
accueillir des stagiaires notamment
dans le cadre de la découverte des
métiers. Les TPE rencontrées ont le
souhait de se faire mieux connaître
et de permettre aux jeunes de mieux
appréhender les métiers et le monde
entrepreneurial.
Projets des entreprises
Au-delà des informations générales
sur l’entreprise, le dirigeant était sollicité sur les divers projets de l’entreprise. Il s’agissait de mieux comprendre la « stratégie » mise en œuvre par
le dirigeant et de situer l’activité de
l’entreprise : baisse, stabilité ou développement.
8 entreprises situées sur les cantons
de Sainte-Maure de Touraine et de
l’Ile Bouchard estiment être en recul,
car elles appartiennent à une zone
rurale désertifiée. L’arrivée de nouveaux concurrents est aussi des facteurs explicatifs à la baisse d’activité.
51 structures du panel souhaitent
stabiliser leur activité. D’une part,
elles viennent de mettre en oeuvre
divers projets : le rachat d’une entreprise, le développement d’une nouvelle activité, l’emménagement dans
de nouveaux locaux, l’orientation sur
un type de clientèle. D’autre part, il
y a la volonté de rester à une taille
familiale : 10 salariés semblent être
une limite, car au-delà le dirigeant
perçoit qu’il sera plus centré sur les
tâches administratives et la gestion
du personnel.
62 TPE planifient divers projets :
•
Investissement matériel (locaux,
machines, etc.),
•
Nouveaux clients,
•
Nouvelles activités,
•
Plan de formation du personnel.
Ces entreprises comptent continuer
leur développement et augmenter
leur chiffre d’affaires.
Restitution collective à Bourgueil
Lors de l’étude, il est apparu que
31 dirigeants ont plus de 55 ans et
devront envisager à plus ou moins
long terme la transmission de leur
entreprise. 23 projets de transmission
d’entreprises sont envisagés, mais
seules 8 structures ont engagé des actions en vue de la cession. Les freins
à la transmission sont les suivants :
le manque d’accompagnement des
banques, l’absence de repreneur, l’at-
tachement à une structure familiale.
On remarque que peu d’entreprises
envisagent la reprise par leurs salariés.
Celles qui ont commencé à agir ont
pris des contacts avec la Chambre de
Métiers ou la CCI. Certaines ont mis
en vente, remis aux normes le matériel et aménagé leurs locaux.
17
ORAC
Conclusions sur l’enquête
menée auprès des TPE
Conclusions sur l’enquête menée auprès des TPE
Lien enquête / réalité du territoire
Le panel retenu correspond à la réalité du territoire pour les secteurs
du commerce et de l’industrie. Les
services sont sous-représentés alors
que les entreprises du BTP sont
sur-représentées par rapport à leur
poids sur le Chinonais. Ces écarts
s’expliquent en partie par la cible : les
petites entreprises de l’artisanat.
Les données de l’Observatoire Économique de Touraine montrent que
la situation de l’emploi est variable
d’un secteur à l’autre :
•
•
Recul de l’industrie, du commerce et des services,
Légère augmentation du BTP.
Les entreprises de l’enquête renvoient
une image plus positive : des recrutements, projets de développement.
Toutefois, la part des entreprises
20
bénéficiaires de l’ORAC impacte les
résultats, car elles sont les plus dynamiques, elles sont en phase de développement, de création ou de reprise,
elles aménagent leurs locaux.
crutement d’apprentis est privilégié
pour pallier les départs.
Le nombre de recrutements réalisés
ou en cours ainsi que les projets révèlent un dynamisme économique.
Atouts / Points faibles
Cependant, force est de constater
que les dirigeants anticipent peu sur
la gestion du personnel. C’est lors
des entretiens que certains dirigeants
prenaient conscience des futurs départs en retraite. Des difficultés d’organisation subsistent dans les petites
structures, elles sont liées notamment aux remplacements de personnel et aux fluctuations de l’activité.
Un des risques pour les TPE est de
voir les grosses entreprises capter la
main-d’œuvre, car elles sont plus attractives.
Les chefs d’entreprise estiment que
leurs difficultés de recrutement viennent de leur environnement externe
(attractivité ou non du territoire,
image du métier, absence de formation et de postulants).
L’hypothèse de départ était que le
vieillissement de la population active
aurait des impacts importants pour
les entreprises. Par rapport à l’échantillon, la question du vieillissement
concerne 6% des effectifs (salariés
proches de la retraite) et 25 % des
dirigeants en phase de départ. Ce
qui pose également la question de
l’absence de personnel âgé : départs
en retraite déjà effectués ? problèmes
d’inaptitudes générant des retraits
anticipés des salariés ?
Le renouvellement des générations
semble assuré dans la mesure où les
jeunes sont présents et que le re-
Conclusions sur l’enquête menée auprès des TPE
Mais des progrès en interne sont nécessaires pour mieux accueillir et intégrer les nouveaux embauchés.
La formation pourrait être un levier,
permettre des évolutions professionnelles alors qu’elle se limite souvent
aux formations obligatoires.
L’identification des acteurs et la
connaissance des aides spécifiques
étaient également une attente des
entreprises qui n’ont pas toujours
une lisibilité sur leur territoire.
L’accueil des 121 entreprises a été
favorable. Cinq présentations des résultats ont réuni 82 entreprises, une
partie des entreprises participant à
l’étude et d’autres entreprises du territoire.
Au-delà des résultats territoriaux, des
informations ont été communiqués
sur :
•
•
•
•
Les aides aux recrutements,
Les obligations légales,
La réforme de la formation,
Les régimes de retraite.
Restitution collective à Chinon
21
2 place Tenkodogo 37500 Chinon
Tel. 02 47 93 30 40 - Fax 02 47 93 39 18 - [email protected]
Opération de Restructuration de l’Artisanat et du Commerce
ORAC
Gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences
Partie nº 2 : Les entreprises locales
2005 - 2007
Toutes les entreprises repérées par
la Mission Locale et ses partenaires ont trouvé par elle-même une
multitude de petites ou de grandes
solutions qui leur permettent de
résoudre les difficultés de recrutement, de maintien de l’entreprise,
de fidélisation des compétences... Bref, qui ont résolu
à leur manière les problèmes soulevés par l’étude.
Il y a peu de points communs dans ces exemples. On
a cependant retrouvé à chaque fois une volonté d’implantation dans un territoire où on est né et que l’on
s’est choisi.
Il ne s’agit pas pour autant de s’enfermer sur un bout
de terre, lieu de travail, mais qui n’est pas toujours le
lieu de résidence du responsable, qui ne constitue pas
forcément le débouché principal de l’entreprise, mais
qui permet de s’appuyer sur des ressources locales (et
notamment humaines, associatives...) en apportant
soi-même sa contribution à ces ressources.
On a également entendu l’expression du même sentiment selon lequel, pour faire durer ses projets, il faut
jouer la qualité avant tout et savoir prendre le temps
de bien faire les choses. Des racines plus profondes
mettent plus de temps à s’installer, mais garantissent
un avenir plus serein et une intégration plus sûre dans
le paysage.
ENTRETIENS
PC2E (anciennement MOTEAU)
Cession / Reprise
d’entreprise :
Accompagner
un repreneur
PC2E
34 rue des Palmiers
37500 CINAIS
Tél 02 47 95 91 39
Fax 02 47 95 87 45
A
Cela faisait une trentaine d’années
qu’Émile Moteau avait créé son entreprise d’installation de Chauffage
et Sanitaire à Cinais, avec l’appui
de Madame Moteau pour assurer
la gestion administrative et comptable. Plutôt que de croître en dimension, tous deux ont investi dans
l’innovation technologique avec la
participation régulière à des stages
de formation (les énergies douces ne
sont pas des énergies nouvelles pour
eux), la mise à jour constante des
investissements (le dernier utilitaire
a été acquis quelques semaines seulement avant la transmission). Bref,
Émile Moteau a continué à gérer
son entreprise jusqu’au dernier jour
de son activité comme s’il lui restait encore une vingtaine d’années
à la diriger. Ainsi, il propose aux
repreneurs une entreprise en pleine
forme, une réputation intacte et un
carnet de commandes bien garni.
Effectivement, dans le Chinonais,
« Moteau » était devenue et est restée synonyme de qualité.
Mais trente ans d’activité ça vous
rapproche bientôt de l’âge de la retraite et depuis quelques temps la
préoccupation de trouver un jeune
pour reprendre l’entreprise et maintenir l’emploi des quatre salariés
s’est faite jour au sein du couple.
Deux premiers repreneurs se sont
bien manifestés, mais l’accord ne
s’est pas réalisé, les différences de
philosophie dans la conduite de
l’entreprise étaient trop importantes. Il fallait quelqu’un « capable de
comprendre l’entreprise, de prendre
conscience de sa responsabilité à son
égard et de s’entourer des compétences utiles ».
La montée en renommée de l’entreprise s’était accompagnée, en parallèle, d’une prise en charge croissante
de responsabilités dans la profession
en particulier à la Chambre de Métiers d’Indre et Loire. Cette implication allait justement fournir la solution pour assurer la transmission de
l’entreprise. En intervenant dans un
stage de « repreneurs », Émile MoMission Locale du Chinonais
teau fait connaissance et sympathise
rapidement avec un jeune technicien du métier : Joachim Dupuis.
Il est rapidement convaincu par
l’homme et propose de l’accompagner dans sa démarche.
Celui-ci, d’abord embauché dans
l’entreprise, sollicite son cousin Jérémie Martin, qui après des études
et une expérience commerciales,
a déjà acquis, dans le département
du Nord une compétence de gestionnaire, mais aussi de formateur.
Les deux jeunes hommes ont un
regard très positif sur l’entreprise
et le contact avec les époux Moteau
se révèle chaleureux, leur décision
ne tarde pas et les démarches de
reprise débutent en mars 2007. La
notoriété de l’entreprise constitue
un véritable sésame auprès des banques qui manifestent assez vite leur
confiance, les obstacles sont rapidement franchis. Fin septembre c’est
l’acte de naissance de « PC2E » anciennement « Moteau » qui reprend
le personnel, le matériel ainsi qu’un
carnet de commandes rempli pour
un an.
Un an pendant lequel les deux cousins vont travailler à installer l’entreprise dans ses nouveaux locaux à
Avoine avec un hall de présentation
de matériel et des espaces réservés à
la formation. Une année pendant
laquelle la transition pourra s’opérer
en douceur. À partir de ce moment,
les rôles sont échangés : ce sont les
associés MM. Martin et Dupuis qui
reprennent les rênes et Émile Moteau qui les assiste, demeurant pendant cette période tuteur au sein de
la nouvelle entreprise comme la loi
de mars 2007 en offre la possibilité.
Le maintien de la dynamique à
l’œuvre depuis plus de trente ans est
donc en bonne voie.
Sans tapage, en continuant avec
constance de tracer le sillon qu’il a
ouvert il y a 30 ans, Émile Moteau
s’est assuré des meilleures conditions
pour un développement durable de
l’entreprise qu’il a créée.
B
ENTRETIENS
Vincent Delmas SARL
C’est en 1998 que Vincent Delmas,
menuisier de formation, crée son
entreprise de fabrication de portes,
fenêtres et volets d’abord pour une
clientèle de particuliers puis d’artisans. L’entreprise se développe et
devient SARL en 1999. Elle compte
alors neufs salariés.
Construire des parcours
d’intégration de salariés
Vincent DELMAS
3 rue Léguerie
37120 CHAMPIGNY SUR VEUDE
Tél 02 47 95 30 89
C
Si l’année 2002 est marquée par les
difficultés, elle est aussi porteuse de
remises en cause qui vont s’avérer
salutaires : on s’organise pour s’appuyer sur une gestion plus rigoureuse, pour tenir les délais et pour assurer la qualité de la production tant
au plan esthétique qu’en fonction
de l’évolution des normes d’isolation phonique et thermique.
Pendant cette période, les clients,
des artisans d’Indre-et-Loire et des
départements voisins, mais aussi de
région parisienne, ont maintenu
leur confiance à l’entreprise qui
sait entendre leur demande et faire
preuve de souplesse pour adapter ses
produits en conséquence.
Elle repart donc sur des bases plus
solides, dans de nouveaux locaux
très fonctionnels, investit dans du
matériel de pointe (centres d’usinage
à commande numérique) et recrute
du personnel puisqu’aujourd’hui ce
sont 16 salariés qui la font vivre.
Cette montée des effectifs a, certes, rencontré des difficultés notamment pour le recrutement des
ouvriers qualifiés sur un territoire
apparemment enclavé, mais les relations construites dans le métier par
Vincent Delmas, notamment dans
le milieu des Compagnons, ont permis finalement d’y faire face.
Pour ce qui est du recrutement des
ouvriers d’exécution, la solution est
venue des relations de confiance
établies progressivement avec l’association intermédiaire « Agir pour
l’emploi » installée tout à côté dans
la Zone Industrielle de Champigny.
« Agir pour l’emploi » missionne directement les salariés ou au travers
de contrats de l’entreprise de travail
temporaire d’insertion « Iser 37 »
selon la situation du demandeur
d’emploi.
Cette entreprise d’intérim spécialisée propose un accompagnement
vers l’emploi de publics en difficulté
au travers de missions temporaires.
La mise à l’emploi est consolidée
par un accompagnement social réalisé par les salariés d’Agir pour l’Emploi.
Les relations entre l’employeur et
l’association sont fondées sur le respect mutuel et sur celui des personnes, elles fonctionnent dans les deux
sens. Delmas fait part de ses projets
de recrutement à l’association ; celleci, qui connaît bien l’entreprise, son
organisation, ses besoins, lui adresse
des candidats ou des candidates
quand elle pressent que leur profil
leur permettra de bien s’intégrer au
fonctionnement de l’atelier. A un
premier entretien peut succéder une
période de stage ou d’intérim, pendant laquelle Vincent Delmas veille
personnellement et tout particulièrement à la bonne intégration sur
le poste de travail ainsi qu’au sein
du groupe. Puis, si celle-ci s’avère
concluante et si, bien sûr, le besoin
en personnel est réel, l’embauche en
CDI peut venir au bout.
Cette coopération a fait la démonstration de son efficacité puisqu’une
quinzaine de salariés ont été missionnés pour des durées variables
dans l’entreprise et qu’environ un
quart des salariés ont été recrutés de
cette façon à la satisfaction de toutes les parties impliquées. Gageons
qu’elle trouvera à se poursuivre dans
un avenir proche puisque, pour
certains des salariés, l’heure de la
retraite se profile maintenant à un
horizon assez rapproché.
D
ENTRETIENS
A.T.T.M.
Cession / Reprise
d’entreprise :
Passer le relais
à l’interne
ATTM
rue du Sauget
ZA du Sauget
37420 BEAUMONT EN VERON
Tel 02 47 58 89 71
E
L’entreprise de métallerie a été créée
en 1987 par M. Lebreuilly qui après
une longue expérience acquise sur
le chantier de construction de la
Centrale nucléaire d’Avoine souhaitait voler de ses propres ailes. Assez
rapidement, elle a obtenu des commandes sur la région qui s’étend entre Saumur et Langeais. Cette progression lui a permis de se structurer
avec un secrétariat et une équipe de
production. Aujourd’hui, neuf personnes y travaillent.
Vers 2004-2005, le fondateur
d’ATTM estime que sa carrière est
déjà bien remplie et qu’il est légitimement temps de songer à trouver
un successeur pour pouvoir passer la
main.
Fabrice Gimenez, qui a intégré la
société en 2002 sur des fonctions
de « relations clients » et de technicien de bureau d’études, semble la
personne toute désignée puisqu’il
souhaitait, de tout temps, créer sa
propre entreprise.
C’est donc une passation de pouvoir
naturelle qui se réalise en prenant
cependant le temps de s’entourer de
toutes les garanties pour la réaliser
dans de bonnes conditions.
M. Lebreuilly propose d’engager la
démarche de reprise en s’appuyant
sur les services d’un avocat d’affaires pour s’assurer d’une négociation
sereine et équilibrée. Le processus
s’engage en juin 2006, le cabinet
« travaille en toute clarté et avec
beaucoup de rigueur » selon Fabrice
Gimenez. Les compétences techniques de M. Gimenez, sa relation
clientèle privilégiée et sa bonne
connaissance de tous les postes de
production lui permettent d’assurer
la prise en charge globale de l’entreprise dans de bonnes conditions.
Cependant, conscient de devoir
progresser dans d’autres domaines,
il s’engage, en parallèle et avec profit, dit-il, dans une formation auprès
de l’UIMM en particulier dans le
domaine du droit du travail qu’il ne
connaissait pas très bien.
Le dossier financier est finalement
accepté par sa banque personnelle.
Enfin, Monsieur Lebreuilly restera
encore quelque temps encore dans
l’établissement, ce qui permettra d’assurer la transmission de ses
compétences d’ancien dirigeant, de
faciliter, en outre, l’installation de
M. Gimenez dans sa nouvelle fonction, mais aussi d’alléger quelque
peu la charge financière de la reprise.
Dans un premier temps, il pense
stabiliser le volume d’activités avant
d’aborder ensuite le problème que
posera inéluctablement le départ
en retraite de quelques-uns de ses
salariés les plus expérimentés d’ici
deux à trois ans. Mais, sur ce sujet,
on peut être rassuré, la réflexion de
Fabrice Gimenez est déjà engagée.
C’est ainsi qu’en mars 2007,
M. Gimenez devient donc officiellement le patron d’ATTM. Sa prise en
main progressive de l’entreprise se
trouve donc facilitée par le maintien
pendant 18 mois de M. Lebreuilly
au sein de l’entreprise en tant que
salarié.
Pour le repreneur les perspectives
apparaissent favorables. II sait que
l’entreprise dispose à l’interne des
compétences dont elle a besoin
pour bien répondre à la demande de
ses clients.
F
ENTRETIENS
S.A.T. Dimaco
Cela fait maintenant un peu plus
de cinq ans que Philippe Hussenet a quitté la région parisienne et
son emploi de dirigeant d’une filiale d’une grande entreprise américaine pour reprendre une PME de
Chinon spécialisée dans la fabrication de nettoyeurs industriels sous
pression.
S’investir sur le long
terme dans le Chinonais.
SAT DIMACO
Z.I. Rue Gustave Eiffel
37500 CHINON
Tél 02 47 98 25 25
Fax 02 47 98 25 26
[email protected]
www.dimaco.com
G
Une vraie rupture sous plusieurs
angles : passer de la vie de dirigeant
de filiale à celle de chef d’entreprise
bien sûr, mais aussi passer de Paris
à la province, car comme il dit « la
Province c’est différent de Paris, la
Touraine c’est différent de la province et Chinon c’est encore différent ». Le territoire a sa spécificité,
ses avantages et ses inconvénients :
qualité de la vie d’un côté, mais
une certaine lenteur dans les changements de l’autre. Il faut savoir les
prendre en considération et les apprécier.
Son attrait pour DIMACO, c’était
une entreprise qu’il jugeait saine et
forte d’un savoir-faire patiemment
construit au fil des années. Philippe
Hussenet lui apporte les compétences qu’il a acquises au long de son
expérience dans les grandes entreprises : gestion méthodique, recherche
de la formalisation des pratiques…
Pour autant, il ne s’agit pas de se
précipiter, les tournants sont pris
« en douceur » : il a aussi appris du
territoire : « j’ai mis du vin dans
mon eau » dit-il avec humour, symétriquement « ils (les salariés) ont
mis de l’eau dans leur vin ».
Depuis ce rachat, la croissance de
l’entreprise est constante : on est
passé de 17 salariés à près de trente
aujourd’hui. Cette progression repose sur deux piliers fondamentaux : stratégie commerciale et gestion avisée et positive du personnel.
La stratégie à la fois industrielle et
commerciale repose sur une exploration méthodique des possibilités
d’amélioration de la qualité des produits qui sortent de l’usine d’une
part, sur la recherche des niches de
marché spécifiques et avantageuses
par rapport à la concurrence d’autre
part.
La croissance des effectifs s’accompagne dorénavant d’une approche
de la gestion de la main d’œuvre qui
s’appuie sur la volonté de laisser de
la marge d’adaptation, de l’autonomie aux salariés dans la conduite de
leur travail. Ce discours passe réellement dans les faits : les intérimaires
ont été intégrés en CDI, les salaires
sont au dessus du SMIC, les monteurs sont responsabilisés sur l’ensemble du processus de montage.
Il vaut mieux dépenser un peu de
temps à bien faire comprendre une
consigne, à organiser l’accompagnement d’un nouvel arrivant par un
compagnon chevronné que devoir
perdre la confiance des clients ou la
motivation des collaborateurs.
Pour le recrutement des nouveaux
salariés, DIMACO utilise toute la
gamme des possibilités qui s’offrent
sur le territoire : APEC, Mission
Locale, candidatures spontanées…
Un regard vigilant est porté sur
l’équilibre de la pyramide des âges
au sein de l’entreprise. Les jeunes
et les seniors peuvent y trouver leur
place et leur intégration au sein des
équipes fait l’objet d’un soin attentif qui prend en compte les qualités
propres à leurs générations respectives.
Avec le recul que lui permet cette
nouvelle expérience de cinq années, Philippe Hussenet apparaît
aujourd’hui satisfait du chemin
ainsi parcouru. Chez ce néo-Chinonais, c’est certain, on ne perçoit nulle trace de nostalgie des trépidations
de la vie parisienne ni de l’ambiance
surchauffée des grandes sociétés internationales.
H
ENTRETIENS
Elitel Réseaux
C’est en 2005 que Monsieur Doceul reprend la société de travaux
publics Bouillon, spécialisée dans
l’installation de réseaux électriques,
déjà installée à la Tour Saint Gelin
entre l’Ile Bouchard, Sainte-Maure
et Richelieu.
Recruter dans un secteur
déficitaire et dans un
territoire enclavé
Elitel Réseaux
4 route de Richelieu
37120 LA TOUR SAINT GELIN
Tél 02 47 58 30 38
Fax 02 47 58 71 60
[email protected]
I
Cette implantation convient bien à
ce chef d’entreprise qui est installé
à l’origine dans la région de Laval
(Mayenne) avec 45 salariés : « en
zone rurale on est davantage pris
en compte, mais il faut s’impliquer
en contrepartie ». La société Elitel
Réseaux a été particulièrement bien
reçue par la municipalité qui a vu
d’un bon oeil la reprise d’une petite
entreprise locale dans un secteur
géographique où le développement
économique n’est pas évident.
La localisation convient bien à Monsieur Doceul qui y voit une plateforme bien située pour répondre à
des sollicitations de la Touraine ou
même de la Vienne. Mais c’est aussi
le sentiment que dans le milieu ru-
ral tout se fait en s’impliquant réellement. On ne vient pas pour une
opération, mais pour s’implanter
et s’intégrer localement. Cela crée
donc des obligations et notamment
d’offrir de l’emploi au public local
même si les compétences requises
sont encore à consolider.
Et c’est comme cela que les choses
se passent à la Tour Saint Gelin. La
municipalité apporte une aide par
la construction d’un atelier relais,
Monsieur Doceul est présent sur
le territoire et les effectifs progressent de 5 à 12 salariés en 4 ans :
conducteurs d’engins, électriciens,
terrassier… et une secrétaire administrative.
Pour le dirigeant, qui ne nourrit pas
de préjugés sur l’origine professionnelle de ses salariés, cette opération
apparaît relativement banale. « L’activité de montage de réseaux est déterminée par les marchés publics,
cela offre des possibilités de recruMission Locale du Chinonais
tement différentes des autres entreprises de Travaux Publics » dont on
connaît les difficultés en la matière.
Monsieur Doceul prête une attention particulière à la composition
des équipes pour qu’elle s’équilibre entre personnel en évolution et
compagnons chevronnés.
De toute façon, pour lui, intégrer un
salarié que l’on forme est beaucoup
moins aléatoire que de faire défiler
des intérimaires plus qualifiés.
Les 2 premiers embauchés l’ont été
avec l’appui d’«Agir pour l’emploi»,
une association locale. Tous deux
étaient un peu en échec quant à
leur insertion professionnelle, mais
«leur base scolaire était correcte».
Elitel Réseaux leur a donné une
formation en interne et ils ont ensuite passé leur permis poids lourds.
Aujourd’hui l’un d’entre eux évolue
vers des fonctions de chef d’équipe
au sein de l’entreprise.
L’organisation du travail par petites
équipes de 2 ou 3 apparaît, en effet,
favorable à l’ascension professionnelle et donc salariale.
Pour maintenir ces équilibres, les
recrutements suivants ont été effectués par d’autres voies (ANPE,
Mission Locale, bouche à oreille…)
avec le souci de disposer de salariés
plus immédiatement opérationnels.
L’intégration de débutants (de tous
âges) est donc possible pour peu que
l’équipe regroupe en son sein toutes les compétences requises. Tout
est une question d’équilibre. Si le
nouveau salarié démontre des compétences, il pourra alors rapidement
constituer le noyau d’une nouvelle
équipe accompagnant la progression de la société.
J
ENTRETIENS
D’un jardin à l’autre
Partager les bons…
...et les moins bons
moments de l’entreprise
D’un jardin à l’autre
1, Place de l’Eglise
37140 BOURGUEIL
Tél 02 47 97 97 84
Fax 02 47 97 73 83
K
M. Bruno Richer avait déjà acquis
une bonne expérience dans le commerce pour avoir longtemps tenu,
en famille, un fonds d’épicerie-alimentation. Mais en 2003 il avait
décidé, tout en se maintenant dans
le commerce, de s’orienter vers un
autre domaine d’activités : la préparation et la vente florale. Il se forme à
cette nouvelle profession et s’installe
d’abord dans un premier local, puis,
poussé par la réussite de ce projet,
dans un deuxième espace, plus important et encore mieux situé dans
le centre commerçant de Bourgueil.
Le commerce prenant rapidement
plus d’importance, il faut recruter du
personnel. Et, surprise, cela semble
se passer tranquillement sans gros
problème. Il faut dire que Monsieur
Richer accueille volontiers les stagiaires que lui envoient périodiquement l’ANPE, le Centre de Formation d’Apprentis… Aujourd’hui il
emploie deux ouvrières en Contrat
à Durée Indéterminée (CDI) ainsi
que Julien qui prépare son Brevet
Professionnel en tant qu’apprenti
avant d’aller créer sa propre affaire
fin 2008. Tous sont originaires du
Bourgueillois et appartiennent à des
générations différentes ce qui procure un certain équilibre au petit
groupe.
Visiblement, M. Richer est très satisfait de la manière dont celui-ci
s’est constitué au gré des rencontres,
sans que, pour autant, il ait construit
une stratégie particulièrement élaborée en la matière. Tout tranquillement, il met en oeuvre des principes
qui lui apparaissent de bon sens et
qui sont effectivement très simples
mais visiblement très efficaces. La
qualité du contact prime lors du recrutement. « Toutes les techniques
peuvent s’apprendre, pas l’envie de
faire ensemble ».
Cette envie de faire ensemble est
aussi, comme les fleurs vendues au
magasin, un ingrédient qui gagne
à être cultivé. Les horaires et les
plannings sont établis en concertation au sein de l’équipe en tenant
compte des contraintes des uns et
des autres. Les salariés sont tous
responsabilisés sur l’ensemble des
tâches, depuis l’achat des plantes et
des fleurs jusqu’à leur commercialisation en passant par la préparation
des bouquets, l’organisation d’expositions …
Résultat, cinq années après le début
de cette reconversion, l’ambiance
de travail au sein d’ « Un jardin à
l’autre » apparaît à la fois sérieuse
et détendue, pourtant, les affaires
ne s’en portent pas plus mal, bien
au contraire. Et pour Bruno Richer aller au travail, « c’est que du
bonheur ». Il aime à penser que
cela peut être pareil pour ses collaborateurs pour peu que l’on laisse à
chacun la capacité d’exprimer tous
ses talents. L’enthousiasme serait-il
contagieux ?
En effet, « si on a acheté des plantes
de sa propre initiative, on a envie de
bien les travailler et on sait bien les
vendre ». Et puis il faut dire que le
patron n’est pas le dernier à mettre
la main à l’ouvrage sans jamais se
dispenser des tâches même les plus
ingrates.
Du coup, la motivation est au rendez-vous et lorsqu’il y a un peu plus
de contraintes, tout le monde les accepte dans la bonne humeur.
L
ENTRETIENS
Lasneau Patrick Peinture
Les femmes peuvent être
l’avenir du bâtiment
Lasneau Patrick Peinture
La Fourassière
37190 AZAY LE RIDEAU
Tél 02 47 45 23 73
Fax 02 47 45 33 12
M
Cela fait dix ans que Monsieur et
Madame Lasneau se sont mis à leur
compte en peinture et revêtement
de sols. Leurs clients, essentiellement des particuliers, ils les ont
trouvés entre Azay le Rideau et le
sud de l’agglomération tourangelle
en s’appuyant sur le principe de ne
pas refuser de travaux, même s’ils
apparaissent parfois bien modestes
dans un premier temps. Souvent
cela débouche finalement sur des
commandes plus conséquentes et
remplit confortablement le carnet
de commandes de l’entreprise. La
qualité et le soin apportés aux chantiers sont donc particulièrement importants, le contact avec les clients
ne l’est pas moins, bien sûr.
Cela fait également dix ans que
Monsieur Lasneau s’investit dans
les réseaux professionnels comme la
CAPEB et que Madame milite pour
le développement de l’emploi au
sein de l’association AREFI.
Cela fait aussi dix ans qu’ils accueillent des stagiaires et engagent
des apprentis qui viennent frapper à
leur porte : vingt trois, exactement,
qui provenaient de la Maison Familiale Rurale, de l’AFPA, du Lycée
Professionnel d’Arsonval, du collège
d’Azay le Rideau …
Le plus souvent, cela se passe comme cela : d’abord un stage de découverte du métier et de l’entreprise,
puis un contrat pour assurer la formation.
Lorsque nous sommes venus à sa
rencontre sur un chantier qu’il
conduisait chez un particulier de
Chambray, ils n’étaient pas moins
de quatre stagiaires présents, dont
un jeune allemand au titre du Compagnonnage. Les trois autres s’appelaient Marie, Ophélie les deux
apprenties chez les compagnons et
Emilie une stagiaire. C’est qu’en
effet, depuis quelques années, les
apprentis de chez Lasneau sont souMission Locale du Chinonais
vent des apprenti(e)s. Monsieur et
Madame avaient, en effet, un peu de
mal à trouver des garçons motivés.
La première expérience d’intégration d’une jeune femme s’est révélée
positive. Elle a donc été renouvelée.
Elles n’ont pas de tâches spécifiques,
même si pour le port de certaines
charges, il faut s’entraider. Chez les
clients, les filles font parfois la différence, les clients préfèrent même
leur demander des conseils plus
qu’au patron. Loin d’en prendre
ombrage, M. Lasneau encourage
cette compétence supplémentaire.
Et puis cela a un effet positif pour
les deux autres ouvriers qui sont devenus plus attentifs, notamment en
adoptant un vocabulaire et un comportement plus « contrôlés ».
Des obstacles il y en a bien sûr,
l’obligation de création de sanitaire spécifique par exemple, mais le
bon fonctionnement de l’entreprise
compense largement cet effort.
De toute façon le partage des
contraintes fait partie des principes
de l’entreprise. Personne ne s’exonère des tâches pénibles même pas
le patron : « le bon et le mauvais
boulot, on le partage ».
S’entraider et partager semblent
effectivement les maîtres mots qui
guident l’action de Monsieur et
Madame Lasneau : partager le savoir, partager le bon comme le
mauvais boulot, partager les efforts
au sein de la profession … Au total,
un couple de patrons heureux et des
jeunes femmes plutôt bien dans leur
peau.
Dernière minute : Marie, l’apprentie, vient de décrocher la médaille de
bronze départementale des meilleurs
apprentis de France, voila de quoi
confirmer la qualité de son travail et
valider les choix de l’entreprise.
N
ENTRETIENS
Optima
Assurer la qualité
par la formation
Optima
Chênevis 37220 TROGUES
Tél 02 47 97 08 36
O
Avec une expérience variée dans le
métier, Monsieur Malinowski a créé
OPTIMA, une société spécialisée
dans le nettoyage, prés de l’Ile Bouchard. Il a également développé une
compétence de formateur pour l’organisme de formation professionnelle des métiers de la propreté.
Pour trouver un emploi en milieu
rural, il faut parfois l’amener avec
soi. Pour ce fils de patron de ce
même secteur, créer son entreprise
est une démarche logique. C’est
aussi l’occasion de valoriser sa double compétence de professionnel et
de formateur.
A Trogues, les conditions de travail
sont bien différentes de celles des
grandes agglomérations, avec des
difficultés spécifiques au travail en
milieu rural mais aussi une forte
plus-value en matière de reconnaissance du travail bien fait et des qualités des relations humaines.
En Chinonais, on ne s’engage pas à
la légère, on n’a pas le droit à l’erreur
mais si la qualité n’est pas au rendezvous, ça se sait vite.
« Dans le Chinonais, il existe un
souci de qualité et on accorde une
grande importance au service, aux
personnes… »
C’est d’ailleurs la même chose pour
les relations clientèle que de collaboration. Ici on s’engage dans la
durée et tout le monde y gagne : le
client, qui est assuré du service, peut
se concentrer sur son métier et les
salariés qui restent constamment au
fait des produits et techniques et du
coup, la qualité du service est maintenue…
Cette qualité est un souci de tous. Les
salariés se forment mais l’entreprise
organise le travail pour permettre
une bonne implication des salariés
dans la bonne marche de l’entreprise.
Par exemple, les journées de travail
sont organisées en continu et les
déplacements entre les chantiers
sont pris en compte, deux caractéristiques pas si courantes dans le
métier.
Ce souci de la qualité se retrouve
jusque dans le siglage, jusque dans
l’entretien des véhicules de la société. Ils participent à la présence de
l’entreprise dans le paysage local et
libère les salariés des contraintes de
déplacements individuels.
Si le recours à la formation tient
une place essentielle dans le développement de l’entreprise, l’ensemble du personnel s’y trouve engagé :
sécurité, connaissance des produits,
habilitation électrique… sont au
programme.
La technicité acquise et maintenue
par ce biais est vite réinvestie dans
l’entreprise qui gagne en productivité. La qualité se retrouve dans le
service et dans la relation avec les
salariés, pas sur la facture.
Bilan : pour Monsieur Malinowski,
la formation conditionne l’efficacité
et la qualité du service, les salariés
sont valorisés, et Optima réalise des
gains de productivité conséquents,
de quoi positionner favorablement
Optima face à la concurrence.
Les
recrutements
s’effectuent
d’ailleurs avec les organismes de
formation notamment par le biais
de contrat de professionnalisation
en lien avec l’ANPE ou la Mission
Locale pour repérer de futurs professionnels d’un métier encore trop
peu valorisé.
Le gérant n’oublie jamais son métier de formateur et « met souvent la
main à la pâte ».
L’entreprise permet de valider les
options proposées en formation, la
formation permet d’assurer la performance de l’entreprise.
C’est peut-être la recette de cette entreprise bien plantée sur deux pieds
en terre Bouchardaise.
P
ENTRETIENS
Reines de Touraine
Une petite entreprise
née d’un patrimoine
redécouvert.
Reines de Touraine
27 rue du Commerce
37190 RIVARENNES
Tél 02 47 95 47 46
Fax 02 47 95 54 49
Q
Il y a un peu plus d’une douzaine
d’années, Philippe Blot exerçait son
métier de contrôleur aérien au Havre,
en Normandie. C’est alors qu’il décide
avec son épouse de migrer vers la Touraine avec la possibilité de travailler à
Cinq Mars la Pile où il coordonne les
vols civils et militaires, ce qui se révèle
plutôt stressant.
les savoir-faire de fabrication, vieilles
recettes et saveurs d’antan d’un mode
de transformation et de conservation
des poires par séchage en four à bois
et l’usage presque oublié de la « platissoire » qui permet de conditionner des
fruits séchés et aplatis. La réparation
de l’habitat attendra : la passion naissante prend le dessus.
Pour le couple Blot, cette migration
correspond au désir de vivre en milieu
rural et de participer activement à la
vie locale. Ils trouvent donc à s’installer
dans une ferme de Rivarennes avec le
projet de l’aménager progressivement
et s’impliquent dans l’association la
plus active du village : « Les poires
tapées de Rivarennes » où ils vont
s’imprégner de la culture de cette production très répandue autrefois sur ce
territoire et redécouverte aujourd’hui.
Autour du four traditionnel et de
tablées d’éplucheurs de l’un ou de
l’autre - et notamment le four restauré
par Madame et Monsieur Blot - des
bénévoles retrouvent en tâtonnant
Quelques années plus tard, Madame
Blot éprouve l’envie de reprendre une
activité professionnelle. A la réflexion
l’idée de mettre la nouvelle passion du
couple au service de ce projet s’impose et c’est ainsi que naît « Reines de
Touraine ». Petit à petit c’est une vraie
stratégie commerciale et artisanale qui
se construit : redémarrer une production traditionnelle, mais aussi créer de
nouvelles recettes, s’équiper avec un
laboratoire scrupuleusement aux normes, deux fours, puis une boutique, se
faire connaître, diversifier ses produits
et ses débouchés et encore tester des
recettes, inventer de nouveaux conditionnements…
Les résultats sont là ! La production
et les ventes croissent régulièrement.
Bien sûr, les marges ne sont pas faramineuses, mais on progresse. Le catalogue s’affine rapidement pour répondre au goût Chinonais, Parisien mais
aussi Anglais ou Japonais. Aux poires
et pommes tapées sous différents
modes de transformation succèdent
confitures de vins et autres spécialités
indubitablement locales.
La production s’organise, s’échelonne
au long de la semaine, depuis l’épluchage du lundi jusqu’à la mise en
commercialisation le samedi. Pour en
arriver là, forcément il a fallu recruter. Avec l’aide de l’association AREFI
(Association Ridelloise pour l’Emploi,
la Formation et l’Insertion), Reines de
Touraine donne leur chance à ceux
qui veulent bien s’essayer à ces métiers
qui n’existent dans aucun répertoire.
La petite entreprise voit ses effectifs
gonfler et aujourd’hui ce sont sept salariés qui travaillent pour elle, surtout
des femmes. L’ambiance est chaleureuse, et c’est avec gourmandise que
l’on vous recommande telle ou telle
recette d’utilisation de ces produits.
Elles ne font cependant pas l’enfournage, un poste très physique pour
lequel Philippe Blot aimerait bien
trouver un homme qui en fasse son
métier.
Mais ce n’est pas que la fabrication
de Reines de Touraine qui est concernée puisqu’ils transforment aussi des
poires préparées par le Centre d’Aide
par le Travail de Chinon et le Fabricant de poires tapées de l’autre côté
de la rue. Quand il fait le bilan, c’est
une certaine satisfaction qui s’impose
aux yeux du couple, en premier chef,
celle d’avoir permis à ces femmes de
trouver emploi et salaire : « on a de
la chance, on ne doit pas oublier ceux
qui en ont moins… » Pour autant,
cela n’empêche pas de réfléchir à
l’avenir : pas question de s’endormir
sur ses lauriers. Sur ce, Philippe Blot
part réactiver le four, « j’ai besoin de
me défouler avec la tension nerveuse
accumulée à Cinq Mars… ».
R
ENTRETIENS
L’Imprévu
« L’Imprévu », c’est un peu la réponse
ironique que Joëlle Doddi et son fils
Norbert ont construite et continuent
à construire pour faire face aux aléas
de la vie… à ses imprévus. En la matière, ces deux-là ont eu plus que leur
compte.
L’énergie de l’espoir pour
dépasser les handicaps
L’Imprévu
1 rue Vaussouvin
37190 VALLÈRES
Tél 02 47 45 41 19
S
Joëlle, la maman, cinquante deux ans,
a vécu un parcours professionnel assez
riche entre un emploi administratif
qui ne la satisfaisait pas et la gestion
d’une confiserie en région Parisienne
puis d’un établissement gastronomique et une saison en Corse… jusqu’à
ce jour de 1999 où le décès de son
mari la laisse « KO ». Longtemps
après, elle finira par remonter la pente
notamment grâce à un stage à l’AFPA
de Tours Nord où elle obtient un diplôme en cuisine de restauration. Elle
semble alors outillée pour repartir sur
de bonnes bases.
Norbert, son fils, trente cinq ans, avait
bien démarré : apprentissage en cuisine
et BEP de serveur. Il enchaîne alors les
emplois dans différentes brasseries en
région Parisienne ainsi qu’en Touraine.
Jusqu’au moment où il est touché par
une grave maladie bientôt suivie d’un
accident du travail, avec un diagnostic
équivalant à une condamnation professionnelle : « vous ne pourrez plus
jamais travailler dans le métier ». Avec
beaucoup de volonté, il refuse ce verdict et après 18 mois de rééducation
éprouvante, parvient à surmonter une
bonne partie de son handicap. Pour
autant, celui-ci reconnu par la COTOREP, semble faire peur aux employeurs du secteur pourtant réputés
pour son déficit de main d’œuvre,
sa réintégration professionnelle s’en
trouve implacablement bloquée.
Alors, face à cette adversité, tous les
deux décident de réunir leurs forces et
leurs talents : ils se mettent en quête
d’une affaire où leurs compétences
pourront trouver à se déployer. Si le
salariat est difficile pourquoi ne pas
créer ses propres emplois ?
C’est à nouveau un parcours du combattant qu’ils entament pour trouver
la bonne affaire, réunir les financements… Et c’est presque quand
ils n’y croyaient plus, en 2005, que
Joëlle Doddi finit, un peu par hasard
en proposant ses services, par se voir
proposer de racheter le café-restaurant
de Vallères sur la route qui mène de
Lignières à Villandry dans la vallée du
Cher. La Chambre de Commerce et
d’Industrie de Touraine lui apporte
son aide et l’aventure peut enfin démarrer en se donnant « L’imprévu »
comme nom de baptême.
Aujourd’hui, la maman est aux fourneaux et Norbert, en tant que salarié,
assure le service à table ainsi qu’au
bar. L’ambiance est bon enfant et la
clientèle locale les ont adoptés. Pour
faire grossir un chiffre d’affaires qui
ne leur permet pas encore de les faire
vivre correctement tous les deux, ils se
démènent pour se faire connaître en
organisant des soirées concert, en participant à des fêtes locales, …
Ils s’emploient également à élargir la
palette des services offerts en créant
un dépôt de pain et aussi de gaz, sans
désespérer de pouvoir un jour servir
de relais-poste en complément de celui ouvert dans le centre bourg … Ce
ne sont ni les idées ni le courage qui
leur font défaut.
Les Doddi ne cachent pas que c’est
encore difficile, que l’on ne reconnaît
pas encore assez la place des handicapés dans les entreprises, mais ils veulent prouver que ce que l’on ne veut
pas vous donner, on peut se l’offrir
avec beaucoup de travail et de volonté.
Et, au bout de ce long chemin, 5 ans
après son accident, Norbert, sa rééducation achevée, peut maintenant
envisager de chercher seul son propre
emploi.
T

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Transcription

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