L`équipe est-elle la star?

Business Fit Info
3 |2016
L’équipe est-elle
la star?
QUESTION
01
Tout compte fait, qu’est-ce
qu’une équipe?
Deux personnes constituent une paire; à partir de
trois personnes, on parle d’un groupe. Cependant,
indépendamment de sa taille, une équipe n’est pas
simplement la somme des membres qui la composent. D’autres facteurs entrent en ligne de compte
pour qu’on puisse parler d’équipe. Idéalement, une
équipe partage un intérêt et des
Il dépend toutefois
objectifs communs qui font office
surtout de l’identité
de lien et sont ainsi un motif pour
mettre à profit «la richesse du
propre d’un collectif,
groupe». Il dépend toutefois surs’il se voit comme
tout de l’identité propre d’un colune équipe.
lectif, s’il se voit comme une équipe
et si le groupe réussit à sacrifier les intérêts individuels, de manière générale ou seulement ponctuelle, au profit de la cause commune.
Pouvoir s’identifier en tant que groupe avec ce
que l’on fait, mais aussi avec les personnes avec lesquelles on le fait, est incontestablement le signe que
les personnes individuelles ont laissé place à
l’équipe. L’harmonie au sein d’une équipe augmente
les chances d’obtenir de bons résultats et d’atteindre
ensemble les objectifs visés. Les équipes veulent
évidemment pouvoir aussi «gagner». Pourtant, les
moments difficiles sont souvent révélateurs pour savoir si un collectif supporte, si tel est peut-être le cas,
de devoir perdre ensemble pour en fin de compte en
sortir plus fort.
QUESTION
02
Qu’est-ce qui
favorise un bon travail
en équipe?
Des équipes qui fonctionnent bien sont essentielles
pour un employeur, car chaque individu passe une
grande partie de son temps de travail au sein d’une
équipe. À l’instar d’une famille, bien souvent, on ne
choisit pas dans son quotidien professionnel avec qui
on collabore. Avec le temps, naturellement, une
équipe peut se former. La question se pose alors aux
employeurs de savoir ce qu’ils peuvent faire afin d’encourager le travail en équipe de manière ciblée. Étant
donné que les aspects culturels ont très souvent davantage d’influence que les aspects normatifs (par
exemple les directives et les règles), il est important
que l’esprit d’équipe ne soit pas seulement prôné,
mais vécu concrètement par les dirigeants. D’ailleurs,
il peut s’avérer utile d’encadrer avec des outils de
communication les défis que représente la diversité
(cf. question 6) et d’aider les dirigeants à justement
permettre, au sein de leurs équipes, les différences et
les écarts par rapport à la norme. Il faut en outre accorder de la valeur aux formes de communication
compatibles avec une équipe: à l’ère des courriels,
des SMS et des discussions instantanées, le risque de
certes beaucoup communiquer, mais guère de manière directe, est grand.
Le sentiment d’être une partie intégrante d’une
équipe est principalement déterminé par le comportement de direction des supérieurs. En effet, il est
prouvé qu’un style de direction participatif accroît la
satisfaction au travail, ce qui permet aux collaborateurs de mieux gérer le stress. En d’autres termes, déléguer une responsabilité aux équipes pour des questions définies renforce leur importance. Même de
petits projets se prêtent bien à la formation d’un
groupe ad hoc pour lui permettre de sortir du lot. Les
supérieurs efficaces se distinguent d’ailleurs par le fait
que, non seulement, ils parviennent à bien vivre la
perte de contrôle mais que, aussi, ils sont même en
mesure d’élaborer de nouvelles plateformes qui créent
des opportunités pour les individus comme pour les
équipes. Une bonne gestion des talents est possible
lorsque la structure permet de montrer son talent.
QUESTION
03
Les équipes obtiennent-elles de
meilleurs résultats?
Cela dépend, dira-t-on, et ce notamment de la composition d’une équipe. On sait que des personnes en
groupes collaborent surtout de façon optimale
lorsque leurs divergences ne sont pas trop marquées,
par exemple en ce qui concerne le niveau de formation, l’âge et aussi l’expérience. En revanche, lorsque
les personnes arrivent à transformer les différences
en potentiels, par exemple en développant davantage de savoir technique à propos d’un sujet ou en
générant davantage de créativité, alors les équipes
sont généralement à même d’avoir une production meilleure que les individus seuls.
De plus, en cas de difficultés, les équipes
peuvent contribuer au fait de vivre la collaboration comme un soutien lorsque les
conditions sont défavorables (pression des
délais, déconvenues, etc.), ce qui se répercute positivement sur la motivation et la per-
sévérance. Enfin, le degré d’ouverture et de transparence au niveau de la communication entre les uns et
les autres est déterminant, car il est synonyme, au
final, du degré de confiance pouvant être généré.
Il convient néanmoins de noter que de nombreuses performances de haut niveau ne sont pas
réalisées dans ou par des équipes, car les disparités
en matière de capacité de rendement ne doivent pas
être trop grandes de sorte que la structure du groupe
fondée sur un équilibre ne soit pas menacée. L’exploit singulier du modèle individuel du «génie» est et
demeure réservé. Par exemple, l’ampoule n’a pas été
inventée par une équipe, mais par Heinrich Goebel
en 1854 (et non par Edison, comme on le prétend
souvent). Les missions spatiales Apollo, qui ont
abouti en 1969 à l’alunissage, étaient, en revanche,
une performance exceptionnelle d’un collectif
remarquable.
QUESTION
05
Qu’est-ce qui renforce
la responsabilité dans les
équipes?
QUESTION
04
La pression de groupe
existe-t-elle?
Comme on l’a vu, il y a de bonnes raisons qui justifient une certaine tendance à la conformité dans les
groupes. Pour l’individu, cela peut signifier qu’il vaut
mieux s’adapter afin d’éviter de se faire remarquer
(de manière négative). En effet, la personne qui a
tendance à trop s’exposer, même si son intention et
ses actions sont tout à fait positives, risque de se retrouver isolée. On peut donc dire que les performances d’adaptation sont une impérieuse nécessité
pour assurer le bon fonctionnement d’une équipe.
La cohésion est primordiale à l’existence d’un
groupe. Quiconque perturbe cet équilibre doit s’attendre à une forme de sanction (le harcèlement moral, ou «mobbing», peut par exemple en découler).
Le fait que des situations stressantes ressenties
négativement résultent de cette tension permanente
dépend beaucoup de l’importance accordée à la
gestion des différences présentes au sein du groupe
et de leurs conséquences. Dans ce contexte aussi,
l’aspect des schémas de communication intacts et
constructif est capital, c’est-à-dire à quel point le sujet est abordé de manière ouverte et à quel point
l’équipe est à même de non pas tolérer les divergences, mais plutôt de les valoriser ponctuellement,
autrement dit d’admettre aussi des éléments gratifiants. La question du dosage est prépondérante
dans le fait de savoir si un élément est ressenti
comme une contrainte. Un contrainte trop grande
est perçue comme négative, mais une équipe soumise à aucune contrainte n’est, à long terme, pas
viable et finit par se désagréger.
Dirige-t-on des individus ou une équipe ? La plupart
des supérieurs font les deux, car une équipe, comme
il a été mentionné, est une conséquence de la réunion d’individus formant une équipe. Les défis que
constitue la direction d’une équipe résident dans la
motivation d’un groupe d’individus pour permettre
de bonnes, voire d’excellentes performances en permanence. Le danger qui guette le travail en équipe
est que les responsabilités ne sont pas discernées et
que chacun essaie de se fondre dans l’anonymat du
groupe. Généralement, plus le groupe est grand,
plus cet effet s’accentue.
Le rôle des dirigeants est donc de contrebalancer
ce genre de mécanismes et de créer une atmosphère
qui ne débouche pas sur des délégations non désirées, connues sous le nom de la «théorie du singe sur
l’épaule» (monkey management). Les dirigeants sont
ainsi priés de mettre au point des stratégies et d’avoir
recours à des incitations qui renforcent le sens collectif des responsabilités et fassent en sorte que l’individu y voie un intérêt de s’engager en faveur du
groupe et de ses objectifs communs. À cet égard, on
connaît des modèles pour lesquels des performances
spéciales de personnes individuelles sont explicitement appréciées à leur juste valeur, celles-ci faisant
par exemple l’objet une fois par mois d’une distinction, telle que le «Customer Hero», si l’on vise à récompenser un comportement très orienté sur la
clientèle. Idéalement, les deux sont possibles: les
stars, qui s’élèvent au-dessus du groupe, et les
constellations, dont la superstar est l’équipe.
Facteurs de réussite pour un travail en
équipe performant
1. Sécurité psychologique:
peut-on prendre des risques dans le groupe
sans se mettre soi-même en danger ou dans
l’embarras?
2. Fiabilité:
peut-on compter sur chacun des membres de
l’équipe pour réaliser, dans les délais, un travail
de haute qualité?
3. Structure et clarté:
les objectifs et rôles de chacun sont-ils clairs?
4. Importance:
le travail revêt-il une importance personnelle
aux yeux des membres de l’équipe?
5. Bien-fondé:
le travail de l’entreprise est-il apprécié à sa
juste valeur?
Source: enquête de Google (étude 2015)
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QUESTION
06
Pourquoi la diversité est-elle
importante?
Ils colonisent pratiquement toutes les entreprises: les
«drôles d’oiseaux», les individus que l’on qualifie de
«toqués» ou de «décalés» parce qu’ils
Il est bien connu
incarnent le coéquipier socialement
que la diversité
aux antipodes du reste de l’équipe.
stimule la capacité Bien que ces personnes disposent souvent de capacités précieuses, voire
d’innovation des
supérieures à la moyenne, elles ont
entreprises.
fréquemment du mal à s’adapter au
fonctionnement des structures d’une entreprise, car
le conformisme gagne du terrain. Les raisons de cette
évolution sont nombreuses. Il est prouvé que l’individualisme est perçu comme une menace pour une
équipe et est par conséquent sanctionné. Des études
ont démontré qu’un écart par rapport à la norme,
dans le contexte professionnel, conduit souvent à
des troubles psychiques (ou les renforce) et qu’une
solution à ce problème se traduit, dans la majorité
des cas, par un licenciement.
Les «bonnes» équipes sont donc aussi en mesure d’accepter un niveau tolérable de différence
(diversité). Cette situation peut survenir lorsqu’une
équipe reconnaît que la différence a non seulement
sa place, mais que le groupe en tire également des
avantages. Il est bien connu que la diversité stimule
la capacité d’innovation des entreprises et présente
de ce fait un intérêt du point de vue économique.
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